中外運-敦豪國際航空快件有限公司是由全球快遞、物流業的領導者 DHL 與中國對外貿易運輸集團總公司各注資 50%於 1986 年成立，是中國成立最早、經驗最豐富的國際航空快遞公司。
作為德國郵政全球網絡旗下的知名品牌，DHL 的服務網絡覆蓋全球 220 多個國家和地區，在全球擁有285000 名員工，為客戶提供快捷、可靠的專業化服務。憑借其在全球範圍內的領先優勢和對當地市場的深入理解，DHL 在快遞、空運、海運、洲際運輸、合同物流、快遞解決方案等方麵為客戶提供專業化的服務，提供從文件到供應鏈管理的全係列的物流解決方案。在全球220 多個國家和地區，到處都能看到 DHL 鮮豔的紅黃兩色標誌，DHL 已成為當之無愧的世界知名品牌。
1998 年起，中外運敦豪開始在北京、上海和廣州三個合資公司開始實行羅伯特·卡普蘭的作業成本法(Activity-Based Costing，ABC)。通過 ABC 的運用，中外運敦豪對成本結構和在中國不同地區的成本差異有了進一步的了解，有效地輔助了成本基準的製定和管理，並且為公司能夠製定具有競爭力和有贏利的價格政策提供了更具有價值的信息，幫助管理層更有效地製定公司總體戰略目標。
作業成本法的運用使中外運敦豪取得了成功。為了更好地完善內部程序，為客戶提供更加優質的服務，中外運敦豪采用了一個新的管理工具——羅伯特·卡普蘭的平衡計分卡 (Balanced Scorecard)。配合公司內部的組織結構，製定一個把管理目標和獎勵係統相結合的模式。
平衡計分卡和關鍵績效指標
中外運敦豪的遠景戰略是要作為“Market leader”(市場領導者)，在國際快遞行業中提供最高的服務給客人。他們借助於平衡計分卡來逐步實現這一戰略目標。
平衡是一種較好的狀態，中外運敦豪選擇了 4 對需要平衡的矛盾：內部和外部、短期和長期、結果和動機、數量和質量。僅僅用用財務指標（收入的增長是否達到標準，采用的是盈利和收款的情況等）來衡量公司的經營是遠遠不夠的。采用平衡計分卡之後，他們不但重新設計了財務指標，如使用超過 90 天的應收賬款來描述收入與預算的完成情況。利潤和預算的完成情況，還將很多的客戶指標囊括進去，如客戶保有率、新增客戶數、客戶滿意度等外部的、軟性的指標。
這些數據指標被稱作關鍵績效指標(key performance index，KPI)。運用 KPI 能夠通過指標控製流程。中外運敦豪明確了給客人提供最好的服務，重在過程，而不僅僅是一個結果。
中外運敦豪在總部成立了“平衡計分卡小組”，負責公司的策略製定、實施、考評和完善。他們還邀請了一家培訓顧問設計整個課程，然後再培訓 39 個分公司的內部培訓師，內部的培訓師再培訓內部員工，使平衡計分卡的推行和實施收到了很好的效果。
實施平衡計分卡促進了中外運敦豪的業績增長，公司業務年平均增長率為 40%，營業額躍升 60 倍之多。目前，中外運敦豪已在中國建立了最大的合資快遞服務網絡，穩居中國航空快遞業的領導地位，在中國的市場占有率達到 37%。
平衡記分卡的使用
(1) 中外運敦豪把公司的戰略目標細化為財務、效率指數和服務質量三個具體的領域，從客戶、流程及人員這三個角度設定具體的績效測評指標。
(2) 根據中國的國情對總部使用的指標進行調整，然後再根據北方區、東方區和南方區這三個區域的地理、人文和經濟發展水平的特點調整指標值。在這三個區域總部再次調整，然後向下級一共 39 個分公司擴散。
(3) 由於有了這一整套平衡記分卡的績效考評指標，中外運敦豪的管理層得以及時跟蹤並修正指標，提高了效率，增加了透明度，管理因此變得更加便捷有效。中外運敦豪的 39 個分公司可能存在地區的差異，但評估體製是一樣的。無論是在服務質量還是在服務效率上，這些量化的標準可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。
(4) 中外運敦豪把平衡記分卡和浮動薪資聯係起來，企業員工將會更多地關注公司與部門的績效，員工在平時無形的工作中能夠逐步朝向正確目標發展，明白自己的努力將會幫助企業達到怎樣的目標。
(5) 平衡計分卡架構有待完善。通常會從四個層麵，即：財務、客戶、內部業務流程、學習與成長來考察企業的業績。中外運敦豪的平衡計分卡在表麵上隻能看到三個維度，但實質上還缺少“內部流程”和“學習與成長”兩個方麵的評判。這會影響對企業戰略實施情況的準確判斷。