加入惠普20年的劉偉是惠普中國實驗室項目總監，他也是惠普曆次變革的見證人。“隨著環境的改變，惠普的企業文化也發生了很大變化。”劉偉說，“但我一直在和同事們講，惠普之道從根本上沒有變。”雖然從來沒有離開過惠普，但是劉偉嚐試過很多非常不一樣的工作。惠普非常鼓勵這種橫向的工作調動，讓員工積累經驗，更好地適應不斷的改革和組織結構調整。
劉偉說：“在我看來，惠普之道在我身上已經根深蒂固了。惠普之道令我感觸最深的是‘以人為本’，讓你不得不把公司的事當成自己的事。”
【案例086】
解密Zara供應鏈
強大的協同供應鏈運作體係以及背後支撐的“大集中”係統，是Zara這家來自西班牙的服裝零售商快速成功的關鍵。
Zara是什麼？它既是一個服裝品牌，也是專營Zara品牌服裝的零售連鎖店。作為西班牙排名第一、全球排名第三的服裝零售商，Inditex旗下擁有八個服裝品牌。而創立於1975年的Zara，則以隻占集團1／3數量的專賣店貢獻了70%的銷售額。
因此，當Zara2006年甫一進入中國市場，立刻便引起了人們對其成功原因一探究竟的好奇。“Zara就像時尚領域的‘追風客’。它強大的供應鏈管理以及背後支撐的信息係統，是確保其在‘追風’中獲得豐厚回報的最有力保證。”清華科技園現代企業創新管理研究中心主任研究員劉海峰表示。
一、“快速”供應鏈
“對於每個行業的標杆企業來說，其供應鏈管理水平一般來說都大大超出同行業的其他競爭對手。供應鏈管理水平正是這些企業的核心競爭力。”
谘詢公司埃森哲在它的一份報告中這樣總結道。而素以“買得起的時尚”、“快速、少量、多款”為經營宗旨的Zara，其從產品設計到市場營銷的全部環節都印證了埃森哲的結論。
Zara的供應鏈突出了一個“快”字。首先在產品設計方麵，Zara很少完全依靠自己的設計和研發，更多是從其他時裝品牌的發布會上尋找靈感。
根據服裝行業的傳統，高檔品牌時裝每年都會在銷售季節提前6個月左右發布時裝信息，一般是3月份發布秋冬季時裝，9月份發布春夏季時裝。這些時裝公司會在巴黎、米蘭、佛羅倫薩、紐約等世界時尚中心發布其新款服裝，而Zara的設計師們則是最積極的“觀眾”。
這些信息被迅速反饋回總部後，馬上會有專業的時裝設計師團隊分類別、款式及風格進行改版設計，重新組合成Zara自己全新的產品主題係列。
Zara總部有一個260人的專業團隊，由設計專家、市場專家和采購專家（負責采購樣品、麵料和生產計劃等）組成，共同探討將來可能流行的服裝款式、花色、麵料等，並討論大致的成本和零售價格等問題，形成初步的一致意見。
在設計師繪出服裝草樣並完善後，這個團隊還會根據草樣進一步討論確定批量、價格等問題，決定是否投產。開放的團隊、頻繁的溝通，保證馬上付諸實施，這使得Zara的設計除了擁有低成本和流行元素外，更具備了6個月的時尚信息“提前量”。
Zara的采購環節也非常有特色。在布匹采購方麵，Zara主要購買原坯布（一種未染色的織布），根據需要進行染色後再生產。這樣不僅可以迅速應對市場上花色變換的潮流，還可以有效地降低原材料庫存成本並防止缺貨的風險。為防止對某家供應商的依賴，同時也鼓勵供應商更快的反應速度，Zara剩餘的原材料供應來自其公司附近的260家供應商，每家供應商的份額最多不超過4%。
當服裝進入生產階段時，Zara的做法則和當今世界上流行的外包模式大相徑庭，它不僅擁有自己的紡織廠和服裝加工廠，而且在歐洲一些主要地區建立了獨立的物流運輸企業。由Zara投資控股的14家工廠連結成一個超大型的自動化配銷倉庫，完全自製自銷，雖然生產成本比外包生產提高了15%～20%，但高效率的作業管理使得生產速度得到提升，並減少了存貨帶來的滯壓成本，因此除了有效地消除這部分可見的成本外，生產企業基本還可以維持10%的穩定利潤。
接下來，配送環節至關重要。為加快物流速度，Zara總部設有雙車道高速公路直通各配送中心。通常訂單收到後8個小時內貨物就可以被運走，每周給各專賣店配貨兩次。服裝除了從物流中心用卡車直接運送到歐洲的各個專賣店外，還利用附近的兩個空運基地運送到美國和亞洲，再利用第三方物流的卡車送往各專賣店。