正文 第17章 定位隻是開始(1 / 2)

如果沒有商業模式的超越,我們的民營企業將麵臨一個怎樣的挑戰?

按照經濟學原理,收入的分配是由生產要素的分配來決定。資本占生產要素的比重大,拿走的收入也就多。如果經濟發展過分倚賴高強度的投資,而不是靠技術、教育等投入,將導致低收入階層的收入低、貧富差距加大等。

貧富差距的增大,又進一步地壓縮了小企業的生存空間,因為多數小企業是依靠中間階層和低端階層的消費而生存著。這些階層的貧困化,嚴重地擠壓了中小企業的利潤。

同時,隨著國內消費快速成長,無論是中國企業,還是外企,無不積極搶占“六級消費市場”——將中國大陸的市場劃分為一線城市、二線城市、三線城市……乃至六線城市。原本它們隻是攻克了一二線城市,三線城市以下是民營企業的天下,如今,這種局麵正在改變。

其一線到六線城市的分類,中國大陸並沒有官方定義,但是,根據IBM商業價值學院(IBV,IBM Institute For Business Value)在2007年的調查報告,以及最早布局中國大陸消費市場的達芙妮,已經相當明確地將中國大陸市場,分成為六線城市:

一線城市,有北京、上海、廣州、深圳,共4個,平均人口數破千萬。

二線城市,為沿海各省省會,加上重慶、天津、成都,共21個,不少城市的人口近1000萬。

三線城市,為內陸省會,如南寧,加上一些經濟較為發達的地級市,共19個。

四線城市,為一般地級市,共77個,平均人口約100萬上下。

五線城市,是經濟較發達的縣級市,共209個。

六線城市,是指經濟比較不發達的縣級市,以及縣和較為富裕的鄉鎮,共324個。

比如肯德基,站穩一級城市後,正在瘋狂“下沉”滲透國內的“新興市場”,盡管它已遍及450 個城市,開設了3000餘家店,遍及除西藏自治區以外的所有省、市、自治區,已是國內規模最大、發展最快速的連鎖快餐店。

達芙妮從2002年起,就沒停止過往四到六線城市拓點的腳步,這個中國第一女鞋品牌的開店標準是“10~15 萬人口的區域就可以養活一家店”。換言之,最底層的300多個六線城市也處處是商機,讓達芙妮有望從現在的4000家店,成長到8000家店。

再如聯想,在2010 年針對鄉鎮市場,推出“跑步下鄉”策略 —— 通過產品下鄉、通路下鄉、服務下鄉以及推廣下鄉,全方位精耕細作農村市場,誓言“把凍土變沃土”。

在這樣的一個商業大變局中,一切過去的手段都將不再適用,21世紀的競爭,一定是商業模式的競爭。

商業模式是利益相關者的交易結構,看似複雜的概念其實用一句通俗的話就能說清楚:商業模式就是一種合作賺錢的模式和係統,通過對商業模式的設計,企業主、員工、合作方和客戶都能獲得更好的回報,支付更少的成本,冒更低的風險。

在這個模式中,定位是基礎也是關鍵,定位意味著鎖定一群能夠提供利潤的客戶群,如果整個模式是一艘軍艦,那麼定位就是動力源泉,是讓這些利益相關者能夠合作在一起的根本原因。為什麼每一家鞋廠都願意為耐克做貼牌生產(OEM)?因為耐克的鞋子能夠快速得被客戶購買,而不貼牌的鞋子不能。耐克擁有客戶,鎖定了客戶群,所以它能夠組建一個商業模式,讓生產廠家成為這個模式的一個部分。為什麼每一家供貨商都願意為沃爾瑪供貨?因為在沃爾瑪展銷的商品會非常快地被賣掉。沃爾瑪擁有客戶,鎖定了客戶群,所以它能夠組建一個商業模式,讓供貨商成為這個模式的一個部分。

不用說,在這樣的商業模式中,真正賺了大錢的,一定是耐克和沃爾瑪。

既然如此,為什麼你還要將大量的精力和資源投在如何改善你的管理上呢?即使你的管理比現在的沃爾瑪好上一倍,沒有市場和客戶意味著你至多能夠成為沃爾瑪的一家門店的經理,你永遠不可能成為另一個沃爾瑪,更別提超越它了。

如果你不想在有生之年看著你親手締造的企業陷入毀滅,就必須把你的精力和資源放在如何做商業模式和定位上,因為那是唯一的出路。

定位是商業模式的開始,你鎖定了客戶,但是還不夠,如果在十年前,你隻做到定位這一步,足夠在中國大地上任意馳騁,但是,今天不再是這樣,越來越多的強大外企正在侵入中國市場,僅僅依靠定位你隻能求得生存,而無法獲得發展。