第六章明智選擇是成功的一半 凡事要反複思考
如何才能做好對潛在問題的分析?就是要不斷地自尋煩惱，反複思考，精益求精。
在決策中，運用潛在問題分析的方法，其實很簡單，這一套方法會被人比擬為下棋——你可以在幾個鍾頭內就學會下棋，然後你可能要花20年的時間學習如何下得好。
我們先看看分析潛在問題時的4種基本活動，這4種活動依次是：
①找出一項計劃、作業、方案等的弱點；
②從這些弱點中，找出可能會對決策結果造成極大破壞的因素，和我們現行手段間的差距；
③找出這些潛在問題的可能原因，和能夠防止它們發生的手段：
④如果預防行動失敗或任何預防行動都無效時，如何緊急應變。
也許你所采取的行動，規模大小或複雜簡單，各有不同。所以，在決定采取哪一種行動——預防性的或緊急應變式的——時要視分析的對象、經濟觀點、實施可行性以及常識而定。每一項行動都要成本，因為它需要我們分配資源，來預防可能發生問題的未來。最劃算的方法當然是以最小的成本，獲得高度的回報。一項簡單的預防行動，如果能顯著減少我們未來麵臨某一嚴重問題的可能性，那麼它便是一項劃算的投資，而一項複雜而昂貴的方案，如果隻不過是為了防止一個不太可能發生的小問題，那便是一項很不劃算的投資。
即使你不是造紙工業這一行的專家，你不妨試著想出兩三種行動，防止決策失誤，或者減輕其嚴重性，並考慮成本與回收利益之比這個問題。在郵資漲價前一兩年，你可能會采取什麼樣的行動，使該公司避免如此驚人的損失，並且這些行動不會昂貴得不劃算。如果能采取一項輕磅紙發展計劃，是否會有用呢?是否對其他方式表麵處理進行研究，會使事情好一點呢?還有更為審慎明智的預防措施嗎?
在此我們應該做一說明。那就是，事後代替別人做潛在問題分析，總是比為自己做要簡單而明顯得多，特別是當別人的潛在問題已經成實際問題的時候。
決策者有時會選擇一項優異但帶有相當大風險的方案，這種情形並不少見。這是因為他們相信：“這些是我們能夠用潛在問題分析來對付的風險……”換句話說，這些風險是真實的，然而它們所代表的都是可以預防的潛在問題。或者說，它們就算發生，也可以透過我們的應變行動，控製其影響。蘭德的客戶中，有不少管理者要求屬下，不隻是對所有的例行選擇做決策分析，他們還要求屬下，就其最後的選擇做一份潛在問題分析的報告。這看起來像是要額外做許多文書作業，然而在實際上，通常隻是給決策分析多加一頁附記而已。這一頁所說明的，是最後選擇所可能附帶的潛在問題，並提供處置這些問題的預防及應變行動方案。
不管細節是什麼，潛在問題分析的第一步，便是要求決策者關注某種計劃、狀況或事件，這也是潛在問題分析的態度和動機。由於有這一種關注，才會使我們開始思考潛在問題，思考我們過去在相似情況中的經驗，以及思考我們能夠做些什麼，以預防或減輕這些以前曾經發生，而未來很可能再發生的問題。潛在問題分析必須以一種積極的態度開始，深信人能夠對未來有某種程序的控製能力。
一位管理者說：“我具有積極的信仰，深信我能改變事情，我總是問我自己：‘我們明天可能在什麼地方失敗?’”
許多人不敢探索未來。“不要庸人自擾”乃是一句老生常談，這句話的意思相當明確，千萬別做“庸人”!
如果你能以潛在問題分析方法審視未來，你便是在采取攻勢。這一方法的用處大小要視事情的結果而定。隻有在事後，我們才能知道我們所花在潛在問題分析上時間的價值。或許我們沒有發現什麼新鮮的事，或許會發現一項未來的問題，無論如何那些知道觀察未來的管理者便是贏家。
決策雖然經常是被動的，總要問題出現了才想到如何去解決它；但決策行動的本身卻必須采取主動，預防可能出現的任何問題，而不能對問題采取守勢。否則，問題會接二連三，作為領導你隻好一天到晚地忙著決策，忙著解決問題——這樣的領導，顯然是失敗的!