作為管理者，必須具備多種能力。其中最基本的是溝通能力與運籌能力，不懂這些，必然是辦事盲目和冒險。另外，作為管理者還要注重細節，否則就有可能因忽視小小的細節問題而造成決策上的重大失誤。
1996年9月，耗盡巨人集團心血的巨人大廈完成地下工程，開始浮出地麵。而就在此時，巨人集團的財務危機全麵爆發了。一批又一批的買樓者圍坐在巨人大廈前，一撥又一撥的債權人擁進了巨人集團。
次年1月12日，數十位債權人和一群聞訊趕來的媒體記者來到巨人集團總部，恰逢深居簡出的史玉柱剛剛驅車從外麵進來。於是發生了一場麵對麵的“短兵相接”，其間，一位律師對債權人和記者口氣淩厲地嚷嚷道：“如果你們不想解決問題而是來鬧事，你們就鬧去。作為企業行為，任何事情向社會曝光都沒問題。如果你們要曝光，可以先曝光，然後再談，我們不怕曝光。”
由於缺乏危機處理能力，巨人集團僅僅委派了律師與債權人和記者周旋，巨人與媒體的關係迅速惡化。於是，種種原本在地下流傳的江湖流言迅速地在媒體上被一一放大曝光。
這些聳人聽聞的新聞真假參半，泥沙俱下，一時間讓史玉柱百口難辯。史玉柱在危機中曾幾度企圖恢複生產銷售秩序，可是幾度被傳媒的跟蹤報道打亂。每出現一次報道，就造成一批骨幹的離去，增加一批討債者的上門，以致惡性循環，難以自救。
在那些風腥雨惡的日子裏，史玉柱一直躲在巨人集團總部四層的總裁辦公室裏。他把自己在孤島上關了數十日，就在這些日子裏，新聞媒體對巨人事件進行了高密度的轟炸，企業形象支離破碎。可是，史玉柱卻始終沒有與媒體、社會進行過哪怕是一次認真、知心的對話。他異常平靜地對僅有的幾位對他和巨人還抱有一線希望的部下說：“我們不必主動去找任何一位記者，我們的名聲已經這樣糟了，壞到了不能再壞的地步，還能怎樣？”就這樣，史玉柱輕易地放棄了最後一次獲取同情和救援的機會。
其實，巨人集團所麵臨的危機並沒有到絕殺的地步。盡管巨人的保健品推廣大戰宣告失敗，可是在市場上並沒有完全喪失品牌信譽。而巨人大廈已完成地下工程，隻需要1000萬元資金就可動工起來，按當時的房地產建築進度，5天可以蓋起一層，一層一層往上蓋，兵，臨城下的債權人自可安心不少，許多矛盾衝突也可化解。
史玉柱很明白：缺少的僅僅是1000萬元而已。但是，他就是沒有能力籌措到這筆錢。由於缺乏必要的財務危機意識和預警機製，巨人集團的債務結構始終處於一種不合理的狀態。史玉柱一向以零負債為榮，從不向銀行借錢。在巨人營銷最輝煌的時期，每月市場回款可達3000萬元到5000萬元。憑借如此業績，他完全可以陸續申請到流動資金貸款，並逐步轉化為基建項目的分段抵押貸款，用這筆錢來蓋巨人大廈。可是，史玉柱卻始終否定這步棋，而是一味指望用保健品的利潤積累來蓋大廈，這無疑是巨人突發財務危機的致命處。
正因為巨人集團平時很少與銀行打交道，危急時刻，銀行自然對巨人袖手旁觀。其實，巨人在各地的市場營銷還在運轉，巨人集團的良性債權至少有1.2億元。如果巨人與銀行關係融洽，就憑自己的債權也能籌到1000萬。然而……有人說，正是史玉柱那種缺乏溝通的個性在關鍵時刻最終葬送了巨人集團。史玉柱一向不善交際，幾乎沒有什麼知心朋友。即便在鼎盛時期，每當要做重大決策，他都喜歡把自己關起來苦思冥想。史玉柱的一個部下評價他說，他最大的缺點是清高，最大的弱項是與人交往，最大的局限是零負債理論。
因為缺乏與媒體、與銀行、與社會公眾的積極有效的溝通，巨人終於倒下。史玉柱這個巨人的領導者，那時，在扮演聯絡人這一角色上太失敗了。