第七章
領導者的禁忌
領導者必須抵製“捷徑”的誘惑，因為一些“捷徑”往往會把你引入陷阱。這些“捷徑”包括：借用成功企業的先進經驗解決自己企業的問題；憑借過去的成功應付未來的挑戰；通過建立完善的製度流程一勞永逸地解決人員管理問題；通過拉幫結派穩固自己的地位並施加影響力；把自己變成工作狂而取得成功；等等。
真言18 不守舊：創新凶多吉少，保守死路一條
創新凶多吉少，保守死路一條。兩害相較取其輕，但無論如何，還是不要守舊，還是要創新。創新需要打破思維定式，既要發揮邏輯思維，又要利用直覺。任何人生來都具有強大的創造力，隻是受到後天的教育和經驗束縛。因此，領導者有必要進行自我解放。
1876年，電話剛被發明出來不久，美國一家做電報生意的公司——Western Union（西聯彙款，成立於1851年，初名紐約和密西西比流域印刷電報公司，1856年，正式更名為西聯電報公司，1871 年，引入 Western Union Money Transfer，即彙款服務，後成為其主要業務）的老總們便坐在一
起，討論研究世界上第一部電話。最終，他們得出一個結論：本質上，這種叫作電話的東西對我們沒有商業價值。（原文見Western Union的備忘錄）所以，很遺憾，他們失去了一個發大財的好機會。
1962年，有一家叫作Decca Recording的公司，首先拿到了甲殼蟲樂隊的唱片，但他們說不喜歡甲殼蟲樂隊的聲音，而且吉他音樂已經處於消亡狀態，便將甲殼蟲樂隊拒之門外。於是，他們失去一個發大財的機會。
1977年，有一家叫作Digital Equipment的數碼設備公司，當時他的創始人說了這樣一句讓今人發笑的話。他說：“沒有理由相信哪個傻冒會願意在自己家裏麵放一台電腦。”於是，他和他的公司也失去一個發大財的機會。
西方有句諺語：Curiosity killed the cat. 翻譯過來就是“好奇害死貓”。其實對於人也是一樣，“好奇害死人”。在人類漫長的進化過程中，對陌生事物的恐懼和戒備這一保守基因，更具有適應價值，因而被保存了下來。所以，保守可以說是我們的天性。這種天性在讓我們變得穩健的同時，也讓我們失去了大把機會。
對於那些為了給我們帶來好處的變革創新，我們應該為之感激那些保留強大好奇心的極少數人。有學者稱，這個世界上僅有的創造力基因，大多保存在精神分裂的人身上。
商業世界的創新，也大抵同此邏輯。創新的風險和成本遠遠大於守舊。但是，當一個產品、一個商業模式、一個戰略走到生命周期的盡頭時，創新，則成為唯一的出路。
創新往往來自直覺。例如，市場調查數據並不能告訴我們新產品的市場有多大。新產品的市場到底有多大，主要取決於營銷的力度。喬布斯有一句名言：“大多數時候，在你沒有把設計給用戶看之前，用戶根本不知道他們想要什麼。”前文也提到過，谘詢顧問高曼援引兩項研究報告，指出鋼鐵大王卡耐基、石油大王洛克菲勒，以及希爾頓等人在做商業決策的時候都十分依賴自己的直覺。
人類的大腦很像被教育格式化了的電腦硬盤。電腦下棋程序可以戰勝最好的棋手，但電腦不能做直覺判斷，這正是人腦比電腦高明的地方。直覺判斷的優勢是衝破思維定式和一切條條框框。有人曾推薦我看一本書，叫《愛因斯坦是這樣思考的》。從這本書裏麵，我發現愛因斯坦想問題非常
怪，他說如果一個東西以超過光的速度前進的話，那麼時間可能會倒著走。我不太懂，我想如果我跟一般人說這句話，他們可能都會覺得我有病。事實上，也的確有很多人覺得愛因斯坦有病。這種思維太大膽了，但世界上很多東西就需要這種觀點去說明。如果我說太陽從東邊升起，從西邊落下，有沒有人會反對？在中國，太陽就是從東邊升起，從西邊落下，沒有人會不同意。可是，事實上，在北極、南極等地，有的季節太陽卻是整天在天上掛著不下來。但很多人就不會這樣想問題。在企業裏，你要想改進一些做法往往會特別難，為什麼？因為很多人會說“我們原來都這樣做的，也沒什麼不好，你憑什麼要改？”這種思維定式讓很多企業喪失了許多機會。
人類的大腦在進化過程中形成了兩套決策係統：大腦皮層負責理性判斷，皮層下中樞負責直覺判斷，兩者若相輔相成，一個人就會有常識、有判斷力，如果兩者相互幹擾壓製，那麼這個人的商業思維就基本等於喪失了。
羅伯特·愛普斯坦（Robert Epstein）對創造力（我們也可以稱之為“開放思維”）做了大量的研究。關於創造力他有四個觀點：第一，創造力不是少數人的專利，人人都有巨大的創造力；第二，正規教育的作用之一是扼殺創造力；第三，創造力沒有特定的大腦定位，那些開發人的左腦、右腦，或者其他什麼腦的說法純屬無稽之談；第四，被扼殺的創造力完全可以通過訓練恢複和重新釋放出來。
真言19 不信邪：管理不可“迷信”，必須回歸常識
有的領導者“迷信”書。孟子有雲：“盡信書，則不如無書。”不同的書會告訴你不同的做法，所以最後還是必須靠你自己的判斷；有的領導者“迷信”專家，也是一樣的道理；更多的領導者“迷信”大企業，“迷信”大企業的製度流程，學習最佳實踐。無數事實證明，這些複製成功的方法基本上無效，因為成功不可複製。否則，這個世界上也不會隻有一個穀歌，隻有一個豐田，隻有一個西南航空，隻有一個3M。麵對別人的最佳實踐，不可簡單移植（Adopt），必須有選擇、有分析地加以選用（Adapt）。成功企業最值得我們學習的，無一例外的是它們的戰略思維。管理必須回歸常識，領導者要相信自己的判斷力，不能盲目“信邪”。
A公司信奉終身製和“大鍋飯”，按資曆而非業績付酬，屬於典型的羊性文化。B公司信奉適者生存的叢林法則，屬於典型的狼性文化。你認為哪個企業更具有競爭力？
答案是：都非常有競爭力。
那麼，有人可能就要問了：“難道製度流程文化與競爭力無關？”
在這裏，我想指出特別重要的一點：管理必須回歸常識，不能“信邪”。管理上的“信邪”表現為“迷信”製度、流程、係統，甚至遠道而來的和尚。“信邪”的領導者信這信那，就是不信自己、不信常識。例如，很多中小企業家感歎：企業做不大，是因為管理跟不上去。他們誤以為，所謂管理，就是建立、完善製度和流程，或者從已經做大的公司引進職業經理人。於是他們建立、完善製度和流程，引進職業經理人，但是效果卻適得其反。
管理水平並不體現在製度和流程的完善程度上，而體現在企業的管人方式在多大程度符合人性上。這個人性，是作為客戶的人的人性，以及作為員工的人的人性。隻有符合人性，同時符合企業特定商業模式的製度和流程，才能支持企業的成長與發展。然而，能做到這個地步的企業不多，近年成為商學院經典案例的連鎖火鍋店海底撈是一個絕好的例子。海底撈是一家非常成功的火鍋店，它的製度和流程，實際上並不比其他火鍋店多，也並不比其他火鍋店嚴。海底撈的成功秘訣很簡單：顧客需要好的服務，而隻有對員工好，員工才會對顧客好；同時，隻有確保顧客滿意能夠帶來員工滿意，員工才有動力對顧客好。這兩點，海底撈都做到了：它的員工有安全感，因為公司每個月給他們的父母寄錢；它的員工有尊嚴，因為他們住的宿舍比研究生宿舍還要舒適。在工作很累的時候，它的員工知道，這意味著分紅會更多；當員工因偷懶而怠慢顧客的時候，他會覺得影響了同事們的收入，從而感到壓力。
事實上，沒有放之四海而皆準的管理方法。上文提到的A公司和B公司，前者是著名的獵頭公司億康先達，後者則是著名的管理谘詢公司麥肯錫。同樣都是專業服務領域，但二者在管人方式上卻截然相反。我把億康先達的管人方式概括成兩個詞：終身製和“大鍋飯”。麥肯錫的管人方式，他們自己總結為“Up or Out”，即“升不上去就走人”，可以想見其殘酷的內部競爭。
億康先達從來不炒人，它的人員流動率是行業內最低的。它不按業績付薪酬，而是按照資曆付薪酬。獵頭成功靠的是人緣。獵頭顧問工作的年頭越久，越知道什麼人才適合去什麼企業、去哪個崗位。所以，為鼓勵谘詢顧問一直在公司待下去，億康先達在製度上強化終身製——年終分紅的多少與其在本公司的年頭長短成正比。因為這個獵頭公司的獵頭對象往往都是世界級的管理崗位人選，所以，不同辦事處之間的合作非常關鍵。因此，其選人標準中極其重要的一條就是合作精神強，同時還在製度上強化合作——每個人拿到的獎金都是整個公司的平均獎金。為了保證招聘的顧問能長期不跳槽，並且具有高度合作的精神，億康先達每招聘一個獵頭顧問，都要在不同地點的辦事處做25~35輪麵試，最後的麵試由公司最高領導人親自進行。
麥肯錫的商業模式則完全不同。如果說獵頭成功靠的是人緣，那麼，戰略谘詢成功靠的就是“人精”。戰略谘詢顧問必須是人精。誇張一點兒說，這些“人精”們必須在幾個月的時間裏，解決困擾客戶企業幾年的問題。所以，麥肯錫必須吸引並留住最聰明、最勤奮、最有野心、最自信，以及最有影響力的人。為此，他們不遺餘力地在最好的大學的最好的商學院招收畢業生，用超高的薪酬吸引他們。新人加入公司後，如果到了一定期限不能擔負更大的責任，那麼就必然會被淘汰。
從億康先達和麥肯錫的案例可見，由於商業模式不同，即便人性是相同的，對人最有效的管理也還是會有不同。
目前，多數運行良好的企業，製度和流程的副作用極少，而且總的來說起到的好作用大於副作用。但是，這些企業的製度和流程並不能有力支持企業戰略。例如，某個公司選人、用人、留人、育人各方麵做得都很認真，員工滿意度很高，覺得收入穩定、有安全感，而且覺得企業重視他們。這種投入雖然對企業也有好處，但是，不能對企業戰略目標的實現有所貢獻。多數成功企業的人力資源管理都是如此，製度完善、流程明確、員工滿意，但是這些製度和流程與其商業模式之間沒有必然聯係。
還有很多企業正處於嚐試建立製度和流程的階段，總的來說，這些製度和流程到底是起到的好作用更大，還是起到的副作用更大，尚且是一個問號。在一些企業中，管理者為了製度而建立製度，為了流程而建立流程，有些製度和流程甚至違反員工和客戶作為人的本性，因此造成管理的效果得不償失，完善的製度和流程成為企業發展的障礙。很明顯，這樣的管理實際上就是添亂添堵，毫無價值。
不“迷信”製度流程
成功的大企業，往往成為有進取精神的中小企業的參觀與學習對象。甚至一些規模已經很大的企業，還要組團前往更大的超級企業取經。有些成功大企業不是很喜歡被參觀學習，而另一些成功大企業則敞開大門，隨時派專人接待“朝拜者”。
其實，大企業值得小企業學的東西不多，而小企業值得大企業學的東西反倒不少。可惜，幾乎沒有一家大企業肯向小企業學習。
很多大企業實際上都非常清楚，自己的問題太多了。因為一般企業大到一定程度，就會染上“大企業病”。“大企業病”的核心症狀，國外管理學者把它叫作bureaucracy，我們一般翻譯成“官僚主義”，事實上這種譯法並不準確。按照這個術語的真實含義，我把它翻譯成“製度-流程主義”（類似於第二章中提到的等級製文化）。
製度-流程主義的優勢在於，通過標準化，可以減少人為的誤差。但是，凡事有一利必有一弊。製度-流程主義的問題主要有以下幾種表現。
第一，組織結構複雜。傳統金字塔結構和現代矩陣結構，在複雜程度上難分伯仲，因此勢必都會導致效率低下。
第二，同級鉗製。由於很多製度是由特定部門掌握的，又由於很多流程是跨越不同部門的，所以，一個部門往往成為另一個部門做事的“絆腳石”。這種“絆腳石”，有時候是必要的，有時候是有害的。
第三，製度嚴明，流程漫長。製度、流程的初衷，是為了避免主觀因素的幹擾，提升質量和效率。其核心是impersonal，即客觀化。但是事與願違，由於製度、流程過多，整個企業對環境變化的知覺和反應速度反而變得遲緩。
第四，人浮於事。人比事多，事原本很快就可以做完，但是員工不願很快做完，否則，就沒事可做，如果沒事可做，那麼這個崗位就會顯得多餘。也正因為人比事多，所以，人就成了事。與人打交道，比做事更重要。正所謂“小公司做事，大公司做人”。