正文 第56章 不懂帶人你就自己累(8)(1 / 3)

第三,確定報酬。確定團員的報酬,是維持和諧的一項重大因素。在一開始時,就應該確定團員可能得到多少的報酬,如此一來,必將大大地減少日後發生爭執的可能性。

雖然財富對團員的吸引力最大,但也不能忽視其他動機的重要性。對許多人而言,認同和成就感和金錢一樣重要。但請務必注意,如果你認同團員的憤怒、仇恨和恐懼,則這些動機可能會扭曲你的團員的心靈。你應欣然、公平而且慷慨地在團員之間分配最具影響力的激勵因素——財富。你的表現越慷慨,就越能從團員那兒得到更多的幫助。你必須掌握的另一項成功原則,就是養成多付出一點點的習慣。如果你能在一開始時便將此原則納入智囊團管理中,它必然會為你帶來莫大的益處。

第四,確定集會時間和地點。確定明確的定期集會時間和地點,以確保團員能不斷進步,且借此機會解決智囊團所麵臨的問題。智囊團初期階段的會議內容,可能涉及注重各成員的專業技術,來精確規劃執行計劃的議題。隨著智囊團的不斷成熟和成員之間和諧氣氛的增長,你會發現,這些會議會使各成員的腦海中激蕩出一連串的構想。當團員共同工作一段時間之後,便會在會議中激蕩出更多的令人興奮的事情,而各成員之間也會越來越和諧。

想象一下一組業務代表開會的情形,他們可能會對共同目標做出決議,但是,如果能以一天或一個周末的時間,聽取並采納他們對計劃的意見,以加強他們的堅毅信念,就能使他們免除情緒的壓抑和渴望達到目標的急躁。

切勿以定期會議取代成員之間的頻繁接觸。打電話、寫留言條或是在走道上的談話,都可以使成員獲得會議時所需要的資訊。如此一來,便可在會議中迅速解決突發狀況。

如果你能有效地應用智囊團,則無論你自己的教育程度或才智如何,幾乎都能克服所有的障礙。

167. 為自己選一個好主管

主管是單位某一方麵的管理專家,他們相對員工來說,是直接的管理者;相對上司來說,他們又是下屬和助手。無論多大的公司,經理是一城之主,主管與經理之間保持和諧的人際關係是很重要的。

現實生活中,管理者常常遇到這樣的情況:一開始經理到處說找到了自己滿意的主管,可是經過一段時間的工作後,就埋怨說上當受騙。是何原因?主管要成為經理得力的助手,首先,必須與經理在性格上相投。主管要能夠理解經理的感情變化,不要有過多的被人使喚或命令的怨氣;更不能認為自己在一人之下,萬人之上,在下屬麵前顯示自己不可一世,在單位內部搞宗派,不把經理放在眼裏,甚至架空經理。不可否認,主管要有一定的權利,但不能超越你的權利而去行使那些隻有上司才能行使的權利。更不能因為手中有權就可以不與經理商量,不進行彙報和協調。其次,要有輔佐經理開拓最得意的經營領域的能力。作為經理的助手,要有能夠彌補經理短處的長處,或有時候要代理經理處理某方麵的重大問題。所以在選用主管的時候,最好選擇能發揮經理長處的人。

在很多時候,主管所麵對的是員工。對員工進行提升時,不能憑個人的感情用事。比如,主管是做事風風火火的人,就願意提升那些幹脆利落的人;主管是一個十分穩當、凡事都慢四拍的人,就樂意提升性格優柔寡斷、謹慎萬分的員工;主管是一個愛出風頭、講排場、好麵子的人,就不喜歡那些腳踏實地、忠誠老實的人;主管喜歡提升性格溫和、老實聽話的員工,就對性格倔強、獨立意識較強的人不感興趣。

如此,不僅浪費了單位一批人才,還使一些性格不合主管意願而有真才實學的人置於不被人重用的尷尬境地。除此之外,以下幾種類型的主管不能選用。

(1)不選“複印本型”的人做主管。這類人沒有自己的工作原則,一切“唯馬首是瞻”。以上司的是非為是非,從平時的生活到工作的言行都以上司的模型為原本,既沒有自己的主見,又沒有自己的風格。沒有現成的模型,他就什麼都做不成。這類人簡直就是別人的複印本。這種人往往不會有創造性的表現,對新事物、新觀點接受得很慢。這種人墨守成規,實際情況發生變化時,他不知道靈活應變,隻是搬出老黃曆,以尋找根據。世界上的事物瞬息萬變,但這種人不會以不變應萬變。因此,他們難以對付新情況和新問題。而且,這種人缺乏遠見,也沒有多少潛力可挖,他的發展水平受到局限,他一生中難以超越這個局限。

複印本始終沒有原本清晰,這種人即使被選為接班人,最多做到東施效顰的地步。公司的發展在這類人的操作下,難以出現突破性的進展。盡管不少愛慕虛榮的上司,很願意自己成為下屬模仿的對象,因此,他們對這類人恩愛有加。但是真正想在事業上有所作為的領導者,是絕不會選這種人作為主管的。當今時代是一個信息爆炸、瞬息萬變的世界。經營管理的手法、方針也需要隨時改變。複印本型人就是缺乏這種創新能力。