《齊魯晚報》：盡管利潤很低，但海爾一直執著地做家電行業，有人評價說是“癡”、“傻”，那麼，是否還有更合適的產品去創世界名牌？
張瑞敏：現在家電利潤確實很低。原來利潤很高，現在是微利的，有的廠家甚至還虧損，這是多年競爭後的結果。其實這也是好事，家電市場已經完全市場化了。
現在還有什麼產業是暴利的？汽車？美國通用現在一輛車才賺18個美金，比家電還要微利。汽車在中國現在是暴利，但維持時間不會長，這樣看，它的風險更大。家電這個行業，讓我們學會了怎樣在激烈的競爭中站住腳，怎樣發展壯大。
有哪些更合適的產品去創世界名牌？我認為中國各行業都應該去創一個世界名牌。不是說誰能不能做的問題，而是你想不想做的問題。我覺得中國各行業都應該去做，如果你現在不去做，今後做就會更難，機會不是越來越多，而是越來越少，跨國大公司不願意讓你樹立自己的品牌，它一定要把你擠掉。
談服務--用戶是企業最大的“神”
《齊魯晚報》：海爾為什麼這麼看中服務？服務、質量與有世界級名牌到底是什麼關係？
張瑞敏：這是因為，一個世界級的品牌，體現的並不是外在表現出來的產品做得怎麼樣、質量怎麼樣，其本質是用戶的認同。在服務上，最能體現出這一點。買產品，用戶最想得到的不是產品，而是能解決我的問題，滿足我的需求。他想得到的服務絕對不是說你去問問產品哪裏有問題，把它修好，而是對他的尊重。
海爾的售後服務不是簡單的維修，它是產品銷售的最後一個環節，也是產品設計的第一個環節。我們有句話，用戶的抱怨是最好的禮物。它是產品下次要改進的重要依據，服務是獲取市場資源非常重要、非常關鍵的一個渠道。
《齊魯晚報》：在外界看來，您總有種神秘的光環，有不少人在神化您，您認為“神”在哪裏？
張瑞敏：如果有神的話，就是用戶，沒有其他，一切都要圍繞用戶來做。對企業來講，用戶是天，失去了用戶，企業就沒法生存下去，誰能夠滿足用戶這個“神”的要求和想法，誰就能夠取勝。你要能了解並滿足他的要求，這個“神”就會親近你。如果你不能滿足他，“神”就會離你而去。
談壓力--現在已經沒時間了
《齊魯晚報》：您說過挖掘一個員工的潛能就要不斷激勵他。在海爾，這種激勵手段具體是什麼？
張瑞敏：對於不同的時期、不同的人，方法並不一樣。剛創業的時候，物質方麵的激勵是非常重要的。第一個春節，我們借錢給每個職工發了2.5公斤刀魚，當時大家皆大歡喜。現在則更多是精神上的激勵。我們采取的辦法是根據你的能力，你去創造你的價值，你再根據創造的價值，來獲得你的收入。
在海爾，你給客戶創造多大價值，就能得到多少報酬，完全公開化。原來的一種上下級的關係，現在成為一種市場關係了，我們叫它“徹底的成果主義”。
《齊魯晚報》：那麼又是誰在激勵您、挖掘您的潛能呢？
張瑞敏：（笑）主要是自我激勵吧。我自己給自己製定一個目標，然後盡快達到這個目標，再製定下一個新的目標，再達到，這樣周而複始。有的時候就是自討苦吃。但一個企業的主要負責人都應該這樣，如果自己沒有想法，沒有動力，那麼不管誰給你施壓都沒有用。就是自己想不想幹的問題，不可能靠外力施壓。
《齊魯晚報》：很多人認為企業最大的目標就是追求利潤最大化，但海爾卻是首先要打造中國的世界級名牌。我想知道，您扛起民族工業的大旗，是否也感到有很大壓力？
張瑞敏：壓力很大。這個壓力主要是因為我們自己設定的目標比較高，我們剛完成一個目標，就又提出另一個新的更高的目標，不斷地往前走。
海爾的定位是創造一個國際化企業。世界名牌國際大企業很多，海爾和它們的差距很大，不可能跟在它們後麵亦步亦趨。換句話說，沒時間了，在它們進來之前，你必須達到它們的水平，不然就會被它們打倒。如果你滿足於有錢賺，能吃上飯就行，那就怎樣都能過得去。但是要成為一個真正的國際化的公司，成為一個世界名牌，能在不同的國家、不同的地區都讓用戶去認同海爾產品，這個挑戰太大了。
《齊魯晚報》：您是如何排遣這種壓力的？
張瑞敏：沒有很好的辦法。如果說有什麼辦法的話，就是盡快地實現海爾確定的目標。但一個目標實現之後，又有下一個目標。
談興趣--喜歡對企業有啟示的
《齊魯晚報》：您的日常愛好是什麼？是不是也看看電影、電視劇？