企業不可“以不變應萬變”
張忠：從您對中國其他企業的認識和理解，您認為海爾與中國其他企業到底在哪些地方相同，又在哪些地方不同？
張瑞敏：我覺得用一句話來說，我們是天天都在想著“以變應變，以變製變”；而中國絕大多數企業都還是“以不變應萬變”。我說的這個“以變應變”，指的是國內在不斷地變化，人員、組織結構都在不停地發生變動，我們很多規章製度政策都要經常調整。老百姓常說“你有政策，我有對策”，我的任務就是變到你的前麵去。一般的大型國有企業都企圖以“不變應萬變”。去年10月，一個鋼廠的副總到我們這裏來，他看了我們企業後說：“你知道嗎？我那兒現在還是固定工資製。”可見他們沒有正視員工的思想變化和物質要求的變化。
20年來沒有解決“企業家市場化”問題
張忠：從海爾的各種行為來看，我感覺您是一個雄心勃勃、征服欲望很強的人。按照常理，對於這樣一個人來說，不斷獲得的成就感應當是最最重要的。但是，我也了解張瑞敏先生本人並沒有在物質上獲得豐厚的回報，我不知道張瑞敏先生每當看到生活中有一些能力平平、付出不多卻又生活優越的人時會有一種什麼想法？純粹是一種假設，有一天，您突然從目前的這個職位上下來，您會有什麼樣的感受？
張瑞敏：像物質上的這種問題，我認為這不是靠我們個人能解決的。這是體製上的問題。現在有很多人說那個“59歲現象”，有一些企業家到了59歲該退休的年紀，一看退了什麼也就沒有了，於是他采取手法--來受賄啦、貪汙啦。但我認為這主要是體製上的問題。我認為現在一定要把這個思想提出來：怎樣把企業家這個階層作為一種資源來對待？把企業家作為一種資源，不是簡單地說搞一個年薪製就行了，這個年薪製還要適應整個市場經濟結構。從根本上來講，每個人都有退休的時候，這是早晚的問題。
一個企業在比較出色的領導人離開之後是否還能夠獲得良好的發展？我在中國還沒看到過這種企業。而國外這種大企業，領導人一代一代地換下去，依然保持非常強的競爭力，曆經百年而不衰，我認為真是不簡單。從根本上說，這個企業的價值觀是一樣的，曆經百年也仍然一脈相承。中國卻往往是一個領導人換了，一切都變了，甚至這個企業就不見了。所以我們現在做了很多的工作，都是想讓這個企業不管將來怎麼換領導人都能保持下去。其實現在我認識的一些人，他們對我說你真是不應該這麼幹，你應該把所有的權力都握在一個人手上，缺了你就玩不轉了。但這沒有意思。
張忠：在位14年來，您一直在解決一個問題，那就是該如何對員工實施激勵或者說如何建立企業內部的模擬市場，但您十幾年來卻沒有解決您自己的“模擬市場”問題？
張瑞敏：那是肯定的。
再論“隻有自己打敗自己”
張忠：海爾的經驗現在被人們廣為傳播，然而，海爾目前在同行中微辭多多也是事實。這裏麵我們不去論及同行們的想法，作為你們自己又怎麼看這些問題？你們曾經說過“隻有我們自己打敗自己”，這種說法是不是太狂了？另外，是不是企業做大了，在管理控製方麵有一些力不能及的地方，造成個別的出軌行為？
張瑞敏：在市場上不光是有微辭的問題，言辭還是非常激烈的，有的攻擊得還很厲害。我們在幹部會上也特意講過，該怎麼來應付。從我們這方麵來講，我們對這個問題是非常重視的。但按照中國的傳統文化來理解，這是沒辦法的事情。你走到前麵了，人家就會瞄準你，不管是善意還是惡意，不管是為了追上人家還是絆倒人家，都是因為你走到前麵了。