我們怎麼更多地整合一些資源，包括在國內，和北航搞了北航海爾的軟件有限公司，在北京還成立了一個海爾集成電路設計公司，這些人統統都是北京的人，他不願意到外地去，他就在這兒。還有一個和中科院化學所的塑料研究中心合資的“海爾科化”，也是在北京；還有海爾哈工大的機器人技術有限公司。海爾和25所院校的120名教授建立聯合性質的開發網絡，這個網絡比較大，是信息網絡。
國外方麵在亞洲的東京、法國的裏昂、美國的洛杉磯、荷蘭的阿姆斯特丹這些城市，和國際化大企業搞一些技術聯盟，其目的是利用我們的資源廣泛地去整合國際上的資源，建立起開發網絡來。
組織結構的創新，應該是一種保障，如果沒有組織結構的創新，你那些觀念創新、技術創新都沒有保障。這是我們從創業開始到現在，走過的三個不同的組織結構形態。第一個形態，就是到現在為止中國絕大多數企業都在適應一種結構，就是直線職能式的組織結構，像一個金字塔一樣，上麵是班組長，是工段長、廠長，一直到主任，最後到總經理或者廠長。這是一個直線職能式的結構，在中國計劃經濟情況下，全部都是這種結構，現在還沒有改變過來。
我們在初期的時候，也是這種結構。我剛到工廠來的時候，花名冊上有800人，實際來的隻有600人，當時幾百人用這種辦法完全可以控製起來。而且當時的工人素質比較低，整個工廠比較混亂，我們當時製定了一個管理規章製度的13條，其中有很重要的一條，不準在車間裏麵大小便，這是當時的現實寫照。所以當時如果不用直線職能式的結構，你很難改變那種非常混亂的狀態。
在我們名牌戰略階段的7年，基本是這種結構，多元化戰略裏麵我們用的是矩陣結構，橫向的是財務、供應等等各個部門，縱向這一列全是各個項目，這是洗衣機項目，這是冰箱項目，這是空調項目，都是項目。這個矩陣結構打破了直線職能式結構，這個項目需要這個部門幹什麼，在這個結點上必須服從這個項目，這個項目在這個結點上需要這個部門幹什麼，這個部門必須服從。對部門來講必須服從於這幾個結點，給這幾個項目提供支持。
這樣最大的一個好處，就是很快地使這麼多項目進入多元化，這麼多項目很快地動員全部力量，很快地把它做起來。沒有這個矩陣式的結構，就很難真正把它做起來。這裏麵有個最大的問題，幹時間長了之後，會產生一個矛盾。它的分配在哪兒？它的分配還是在各個職能部門，有的時候在職能部門的要求和項目的要求發生矛盾的時候，員工會服從於職能部門，因為畢竟他的科長和處長說了算，所以有時候會產生這方麵的矛盾。
現在我們搞了一個叫做市場鏈的一個結構，這個結構被瑞士的國際學院（就是R＆D，在全世界排名榜每年都排出來）看中之後，把它作為他們的一個案例，在歐洲進行宣講。教授來的時候，他跟我說，他知道哈佛大學波特教授有全世界都知道的價值鏈理論，不知道我為什麼搞了一個市場鏈理論。
後來我跟他說，波特的價值鏈，其基本原則就是追求企業長期利潤的最大化，這對企業來講，是非常重要的。但是在新經濟的情況下，不一定你想要這個利潤的最大化，就能夠達到，為什麼呢？你必須要先追求用戶滿意度的最大化，如果沒有用戶，你要利潤也要不到，有了用戶滿意度的最大化，企業利潤才能最大化。
這個市場鏈完全把組織結構改為扁平化和信息化，使每一個人都對著市場。你們看這個對整合外部的力量，左邊這個就是全球供應鏈的資源，右邊這個是全球用戶的資源，這裏頭有三條線，上麵一條線，中間一條線，下麵一條線。上麵這條線我們叫做有價值的訂單流，所有的部門必須服從它；中間是一個物流，怎樣把這個物資配送到用戶手裏去；最後這個是資金流。這麼三條流程，我們把它們叫做創新的三個基本原則。