10.2戰略變革的一般程序
製定戰略變革程序的邏輯起點是要了解變革的要求，即考察變革的戰略目標，這就要求我們必須重新審視前麵討論過的組織目標的相關內容（參閱第4章）。科學完整的戰略變革程序應包括如下階段：首先是全麵會診階段，接下來是規劃和執行階段，然後是評估階段。評估的結果又要反饋到第二階段，並對變革計劃做出必要的調整。
（1）全麵“會診”階段。這一階段的主要任務是，判斷傳媒組織是否需要進行戰略變革。也就是說，傳媒組織在什麼條件或具有什麼症狀時，就要實行戰略變革？例如，新競爭對手《新快報》的問世促使《南方都市報》開始進行戰略變革。
“會診”常用的方法包括組織調查和組織分析兩大類。組織調查指收集關於傳媒組織外部環境和內部資源的各種資料和情況。在組織調查中，比較常見的方法有以下兩種：一是對現有資料的係統收集。就外部環境而言，運用PEST分析方法掌握政治、經濟、文化、技術等環境的變化，運用傳媒競爭“五力”模型理論了解傳媒組織的行業競爭現狀，運用一般競爭者描述、戰略群等理論了解傳媒組織的競爭者情況，運用受眾分析的相關理論了解受眾消費偏好的變化等等（參見第2章）；就內部資源而言，運用附加值、價值鏈等分析工具係統收集傳媒組織的運營情況，包括戰略目標、結構設置、業務流程設置、管理工作標準、財務資源情況、員工的績效考評及獎懲製度等等（參見第3章）。二是對傳媒組織管理人員的調查。對一般管理人員多采用問卷調查的形式，抽樣比例一般為總人數的5%-20%，進行問卷調查需要有科學的問卷設計、嚴格的調查實施和科學的結果分析。而對高層管理人員則多采取個別麵談和小型座談會的形式，在調查之前，應事先擬定好訪談提綱，以利於了解組織深層次情況。
在掌握了豐富、真實的資料後，接下來應該進行組織分析。組織分析應緊緊圍繞“現行戰略是否滯後”這一核心議題而進行，以此判斷傳媒組織是否需要進行戰略變革。判斷現行戰略是否已經滯後，我們並沒有一種被廣泛認可的理論模式可以依據，因為戰略滯後說到底是高層管理人員的判斷問題。但如果出現了下麵一些信號，則可認為傳媒組織已經顯現戰略滯後的危險：
經營業績呈現下降態勢。例如，與往年業績相比，傳媒組織的經營業績是否在持續不斷地下降？或者經營業績已經連續多年沒有增長？與競爭對手相比，兩者經營業績的差距是否越拉越大？
對外部環境的變化反應遲緩。如果傳媒組織對外部環境的變化漠不關心，尤其是不關心其所處的市場狀況，那麼它將麵臨戰略滯後的危險。
阻礙變革的力量很強大。不願變革或懼怕變革的主要力量來自傳媒組織的領導者，或者來自一些高層管理團體的反對。
高度保守的組織文化。傳媒組織的產品、機構、管理方式與人員都缺乏創新精神。
主要職能效率低下。包括運營成本過高、信息產品銷售前景不良、財務狀況惡化、員工的積極性不高、工作績效下降等等。
（2）規劃和執行階段。全麵會診確定了傳媒組織進行戰略變革的必要性，而戰略變革規劃主要解決的則是如何進行變革的問題。戰略變革規劃，是從整體意義上，重新確定傳媒組織的經營觀念、戰略目標、運營模式和經營戰略，並據此確定相應的管理體係和管理方式，從而形成全新的運作體係。
變革規劃的第一步是要建立一個改革機構，這個機構負責設立變革的整體框架、提出新的觀念以能夠動員整個組織，從而使變革得以順利推行。
變革規劃的主要內容有：
對變革構想的外在表達。把戰略變革構想能夠準確、簡明、生動地傳達出去。
為實現變革創造氛圍。宣傳鼓動和動員工作非常重要，在適宜的氛圍下，傳媒組織的變革工作會推進得更加順利。
建立支持變革的聯盟。必須在傳媒組織內發現變革的支持者並建立一個堅定的團隊，再由這些支持者向整個組織輻射，以影響所有員工來支持變革。
確定並且應對抵製變革的源頭。出於各種原因，有些人對變革采取了堅決抵製的態度，而有些人隻是不明真相附和起哄，對待不同的人應采取不同措施。
幫助定義新的管理方式及運營方式。如對人力資源的調整、對業務範圍的整合、對工作流程的調整、對組織結構的重新設計、對激勵製度的重新修訂、建立全麵科學的績效評估體係等等。