與公正合理的晉升機製相適應，對表現不好的員工，施樂公司也相應的采取降職的處分。施樂公司的人員升降機製使施樂的員工對工作充滿挑戰意識，他們相信施樂最終會變得十分強大而且能獲得更大的發展。獎優罰劣，使施樂公司充滿了競爭和活力。這種競爭讓員工多了成就感和使命感，使他們覺得自己的工作直接和公司的命運相連，自己的價值得到公司的重視和承認，這種自我滿足感將成為他們最好的動力源泉。
為了抗拒佳能等日本公司的競爭壓力，挽回施樂的敗勢，施樂公司推行了“以質量為先導”的戰略，這一戰略得到了員工的認可。為了督促員工認真領會質量精神，鼓勵員工參與的熱情，施樂公司采取了各種激勵措施。
施樂的法國分公司是一個中型企業，已培訓了所有的近5000名員工。企業的上層管理部門真正把握了質量管理的力度，並非常有效地使用了激勵手段。1984年，企業的總經理為開始實施質量管理戰略給每位員工家裏寄了一封信，解釋這位員工所要作的努力。這樣員工一開始就明確了目標，員工要完成自己的工作，必須盡最大的努力。這種做法有著特殊的意義。此後，每年企業家都要給每位員工的家裏寄一封信，感謝他們為企業所做的一切。寄信已經成了施樂與員工家庭的惟一聯係方式。因為每位員工都不想讓家人認為自己沒有工作能力，希望家人能分享自己的工作成就並欣賞自己在公司中的地位，所以從家庭的角度，使員工的成就感進一步增強；同時，從家庭的監督中為員工注入了動力。這一舉措，拉近了員工與企業的距離，使員工增強了對企業的歸屬感和責任感。
施樂員工眾誌成城，以團隊精神投入工作，使施樂公司開始不斷地從日本公司手中奪回市場，並從70年代的衰退中走出。施樂公司反複提醒所有的員工：對質量的追求是一場永無止境的競爭，我們在前進，我們的對手也在前進，在我們為之努力的征程上，永遠不會出現終點線。施樂公司決定在所有有施樂業務的國家中競爭當地的質量獎，對沒有設立的國家，施樂公司將努力說服當地政府設立這項獎。施樂希望，通過不斷地參與競爭評獎，鞭策高級企業家在公司外部尋找新的目標，在實現新的目標中為員工注入新的動力；同時，使施樂公司永遠保持開拓進取的信心和活力使員工個人的成就和公司的成就統一起來，在公司的成就中實現自身的價值。