市場細分的新趨勢和大規模的未開墾的辦公市場爭奪戰開始了。由於咖啡飲用量的減少和人們逐漸喜歡上碳酸軟飲料，辦公市場對飲料公司來說變得越來越重要了。就像一位產業分析家說的那樣：“小商標是導致軟飲料衰落的部分原因。主要的分銷渠道已經飽和，要想增加很少幾個銷售百分點就得耗用大量資金，而工作場地將是可樂銷售的未開墾的巨大的市場。”
“休息伴”給整個產業帶來了一些重要的變化，並為可口可樂公司創造了潛在銷售額。1986年，每位市民軟飲料的年消費量約為45加侖，已經超過了他們的飲水量。然而，在過去的10年裏，主要的軟飲料市場可供進一步開發的細分市場已所剩無幾，新型的替代產品發展迅速，市場上充滿了新的商標和商標係列。由於軟飲料的價格不是整位數，零售商常常以各種理由用自己貨架上的其他商品代替找零。結果，軟飲料商們發現其銷售成本卻在急劇上升。他們主要產品的市場份額在日益縮減。
可口可樂公司對“休息伴”的細分市場堅持不懈。公司一般將糖漿和一氧化碳氣瓶用Urs（聯合郵寄服務）運到顧客身邊。然而，公司感覺這樣的做法不是很好。希望發展一種能直接與顧客接觸的分送係統。歐洲的瓶遞服務為“休息伴”提供了服務。然而，在美國許多瓶遞員未能滿足公司的要求。因此，咖啡分送員、瓶裝水公司和一些小型獨立的瓶遞組織就來承擔這項服務。
美國的這些服務公司先從可口可樂公司購買機器，將其安裝到顧客的工作地點，然後以與咖啡和自動售貨機類似的方法補充糖漿罐。分銷商可選擇售價從800——1000k元的機器。可口可樂公司向咖啡分銷商推銷“休息伴”，為這些分銷商提供一種全天的“完全提神係統”，同時，軟飲料的銷售額也彌補了減少的咖啡銷量。
“休息伴”3年的市場試銷，使可口可樂公司在分銷渠道的設計、市場的細分等方麵積累了大量的經驗。在試銷過程中，可口可樂公司為尋找“休息伴”的最終目標市場，不斷改進其細分策略。最初的一項調查表明，將“休息伴”置於20人或叨人以上的辦公場地可以獲得相當的利潤，因此，公司欲以20～45人的辦公室作為目標市場，然而，這就意味著可口可樂公司將喪失掉100多萬個不足20人的辦公室這一巨大市場，顯然這一目標市場不符合實際。可口可樂公司通過進一步調研、分析，發現小型辦公室的數量大有增長之勢，並證明對於那些經常有人員流動的辦公室，“休息伴”隻需5人使用就可贏利，加上分銷商還可將機器安裝在大型辦公室裏，使得雇員們可以方便地得到可口可樂的飲料。
在可口可樂公司並未完全占領辦公市場的時候，百事可樂公司向公眾推出了一種24聽裝的小型售貨機。據百事公司說，這種小機器使公司零售額增加了10%。雖然可口可樂不是針對聽裝飲料來設計“休息伴”的，但“休息伴”卻顯示出特別的優勢。可口可樂市場分析員發現，每盒平均呂美元的機售飲料要比聽裝飲料便宜得多，每個罐成本為10美分，搬動數十箱聽裝或瓶裝飲料需要較大的器械並占用更多的存放空間。調查結果表明：主婦們更喜歡購買“休息伴”機售的6.5盎司飲料，而不是百事公司的標準12盎司罐裝飲料。
可口可樂公司對“休息伴”售出飲料的質量穩定性有充分信心。因為市場已經測試過了，井給出了答案。以至於顧客認為“休息伴”可與售咖啡機相媲美。企業麵對的是錯綜複雜的市場和需求各異的消費者，因此任何一個企業，包括許多世界知名大企業，都不可能滿足所有顧客的整體要求，並為其提供有效的服務。所以，每一個企業都要在分析市場的基礎上進行細分，並選擇一部分顧客作為其服務對象。在市場細分之後的目標市場選擇上，需要認真細致地考慮企業的內外部條件。
可口可樂的“休息伴”定位在為辦公室人員提供滿意的服務。這是可口可樂在經過市場細分後做出的選擇，具有可量性、可接近性和可實施性，是最有效的。可口可樂公司通過一係列的營銷活動及不斷改進，在辦公室消費這一細分市場取得了成功。