多方調崗
無論是用人單位還是勞動者，對員工崗位的調整機製，應有一個正確的認識。作為用人單位應依法運用自主權，建立健全規章製度，依法簽好勞動合同，避免在員工崗位的調整中侵害勞動者的合法權益。作為勞動者應不斷努力提高自身素質，適應競爭激烈的環境，自覺遵紀守法，履行勞動合同，以保證在崗位調整中不斷進步。
案例1：企業能否單方調崗
問：企業與我沒有簽勞動合同，我在目前崗位挺勝任，但企業目前想調整我的崗位和工資，企業是否要與我協商？我不同意，企業有權解除勞動關係嗎？
答：企業調整員工崗位和工資要與你協商。根據《勞動法》第19條的規定，勞動合同有兩類條款，一是必備條款，二是約定條款。在必備條款中可以有約定的內容，而約定條款也不能違反法律原則。對員工職、薪升降，崗位調整的內容，既可在必備條款中約定，也可在約定條款中約定。
必備條款中有一項“工作內容”，用人單位（稱甲方）與勞動者（稱乙方）可在其中約定：“因甲方經營需要，乙方同意在不變更本合同各項條款的情況下，接受甲方安排的不在本合同約定範圍之內的工作。新崗位工資標準高於原崗位時，甲方按新崗位工資標準支付；新崗位工資標準低於原崗位時，乙方原崗位工資標準不變。在工作任務完成後，乙方返回原工作崗位繼續工作，恢複原崗位工資。”這是對員工崗位作臨時性調整的一種約定。
此外，還可約定：“甲方可以根據生產和工作需要及乙方的身體狀況、工作能力和表現升降乙方的職務，調整乙方的工作崗位，乙方願意服從甲方的安排。”這是對員工崗位調整所作的變更性約定。
上述約定是用人單位與勞動者事先協商一致達成的書麵條款。勞動合同中既已約定了工作崗位，則應當相對穩定，用人單位不應隨意變動員工的崗位，隻有當約定的條件出現時，方可調整員工崗位。對表現好的予以提升；對表現不好的予以降職；根據經營狀況和工作需要，以及員工的身體狀況調整其崗位。
協商未取得一致，企業是否有權解除勞動關係需要結合實際情況進行分析，依據《北京市勞動合同規定》第二十三條“用人單位與勞動者存在勞動關係未訂立勞動合同，勞動者要求簽訂勞動合同的，用人單位不得解除勞動關係，並應當與勞動者簽訂勞動合同”的規定執行。
案例2：如此約定調崗有效嗎
問：勞動合同中約定用人單位有權隨時調整勞動者崗位，對此發生爭議的，應如何處理？
答：用人單位和勞動者因勞動合同中約定，用人單位有權根據生產經營需要隨時調整勞動者工作內容或崗位，雙方為此發生爭議的，應由用人單位舉證證明其調職具有充分的合理性。用人單位不能舉證證明其調職具有充分合理性的，雙方仍應按原勞動合同履行。
本條規定是關於：因勞動合同中雙方約定用人單位可以根據生產經營需要隨時調整勞動者工作崗位，而引起爭議如何處理的。
許多用人單位在合同中預先做出可以隨時調整崗位的約定後，實際調整崗位時還是經常引起勞動者的不滿，引發勞動爭議。
用人單位認為既然勞動者已答應單位可以調整崗位，就應無條件服從；而勞動者則認為這種約定顯失公平，具體調整崗位多是報複勞動者，而非生產經營需要。我們認為，勞動關係成立時單位對勞動者即具有勞動請求權，勞動合同中的約定原則上應予認可。但為防止用工權的濫用，單位調整崗位時應說明調整具有充分合理性，否則用人單位的行為不能支持。
勞動合同崗位作為勞動合同的內容一經約定即具有法律效力，如果調整，原則上應當協商一致。但企業生產經營活動又隨時可能發生變化，用人單位在合同中約定，可以根據經營情況調整勞動者崗位，是行使勞動請求權的一種方式，也是符合情理的。問題是任何權利的行使都應在合理範圍內，單位擁有勞動請求權，並不意味著可以隨心所欲地支配勞動者。實際發生的案件中，有的單位以經營需要為由，將技術工程師調整到門衛，將辦公室文員調整到保潔崗位，明顯地超過一般人可以接受的範圍，引起勞動者的極大不滿。因此，為平衡單位利益和勞動者利益，我們提出單位調整崗位時應當向勞動者說明調整具有充分合理性。如果確實具有充分的合理性，用人單位的調職可以支持；如果沒有充分的合理性，則不能支持。
崗位輪換
俗話說：人挪活，樹挪死。企業中的人才也一樣，希望自己能夠一專多能，有更廣闊的發揮空間。而企業也應該想方設法挖掘員工的潛力，並給他們提供更大的舞台，同時也能為自己創造更大的價值。
輪崗的目的有以下幾個方麵：
（1）培養人才。
一個企業要想高速運轉，各個部門就一定要協作配合。而現實當中，各部門間因扯皮產生內耗幾乎是所有企業常有的事。輪崗則可以使經理人親身體驗一下其他部門的工作，從而站在更高更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰略性人才，並培養各部門的協作精神。
日本企業，是實行輪崗製度最普遍的。尤其在一些大中型公司，副課長就是管理職務，就要開始輪崗。隨著級別的升高，輪崗的範圍也越來越廣，目的就是為了給人才一個提高自身能力的機會，成為複合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果幹得不好，一年就可以回到原來的崗位上。
同時，輪崗還能發現一個人真正的才能。這無論對企業還是個人，都是非常有利的。因此，有些外企規定，經理人要有至少三次的輪崗經曆，才有資格擔任CEO。所以，對個人成長而言，輪崗可以強化你的溝通能力、人脈關係、擴展視野、培養戰略眼光，從而為升職做好準備。
（2）控製風險。
通常，一個人在某個崗位上工作較長時間（特別是5年以上），都會積累很多資源，這就難免會成為滋生腐敗的溫床。而輪崗則有助於製約這種腐敗，同時還可以規避因資源的個人壟斷而對企業利益造成的潛在危險。在日本，輪崗不僅適用於企業，社會各種組織中都進行輪崗，也是出於此目的。
（3）變相淘汰。
對於那些能力不足，但是與企業文化比較融合的人，不如給他們一次輪崗的機會。一方麵可以給他一個找到挖掘潛能的機會，同時如果他真的不適應企業發展的要求，也可以讓他就此退出。而對於那些壟斷資源且對企業有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接受輪崗或無法適應新崗位，企業就可以順理成章地將其剝離。
那麼，哪些企業適合輪崗？
（1）企業狀況穩定的企業。
如果一個企業的文化氛圍非常穩定，比如國企、外企，員工的歸宿感比較強的企業，就適合輪崗。因為，這不僅有利於培訓人才，還能使人才在內部流動中保持工作激情，而不是流失。相對而言，企業經營狀況不佳的企業，不宜推行輪崗，那隻會加劇企業的動蕩。
（2）中型規模以上的企業。
就規模而言，初創的小型企業風險承受力較弱，推行輪崗宜謹慎。而200人規模以上的企業，各個部門和事業都已經相對比較穩定，處在一個企業發展的成熟期時，輪崗不會影響正常的企業運作。這時，輪崗就是一個很好的培訓人才、選拔人才、篩選人才的方式。
（3）外部人才供給不足的企業。
如果企業由於多種原因（如偏遠）而難以引進大批高水平人才時，企業就不得不通過輪崗來內部培養人才。
在企業中，要將輪崗作為一種製度固定下來的話，需要遵守以下幾個步驟：
（4）確定輪崗目標。
一般情況下，崗位輪換的目標包括減少工作厭倦、提高工作效率與工作質量、創造團隊合作氛圍、鼓勵創新並推動解決問題的技巧、培養公司接班人等。譬如日本三洋集團就將高管輪崗的目標界定為培養複合型管理人才。
（5）現狀摸底調查。
輪崗的初衷往往是基於長遠業績考慮，但是同時也難免會以犧牲短期的利益為代價。因此，企業要輪崗，就要考量自身對於業績下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現實代價的承受力究竟如何；個人要輪崗，除了心理承受力，還要考慮自身的優劣勢、應變能力等。
因此，要嚐試輪崗的企業，必須對企業的現狀進行摸底調查。在製定輪崗規劃之前，最好的方式是設計一些問卷，調查工作人員的反潰問題包括輪崗的可能性與收益、風險，了解工作人員對輪崗的接受及認知程度等。這些數據對後續製定輪崗流程非常有幫助。
（6）輪崗任務分析。
根據對現實環境的調查，分析輪崗目標達到的可能性、預期目標是什麼、輪崗的周期等。對在職人員的能力進行評估，找出差距；在現有公司職業生涯體係中分析是否存在適合或不適合人員的發展機製、是否存在影響優秀人才離開庸才繼續滯留的機製；分析員工個人對自己的職業生涯的追求等，也是實施輪崗前進行任務分析必不可少的一個重要環節。
（7）製定輪崗計劃。
一個完整有效的輪崗計劃包括製定出怎樣安排輪崗工作、製定涉及輪崗的工作流程表、規劃流程及解決突發情況，如確定哪些員工參與輪崗、輪崗的條件是什麼、製定員工如何輪換的計劃、與被輪崗員工的溝通計劃、確定哪些人參與這個溝通等等。這些計劃應該是建立在對調查數據的定量、定性分析上。
在崗位輪換過程中，經常出現的一種情況是，公司總是一相情願地認為效果非常不錯。實際情況是：即使公司做出了一係列的周密安排，但可能還是會有個別人員喜歡新的崗位，而一些則根本就不喜歡。因此，人力資源部在製訂輪崗計劃時一定要充分考慮到這一點。
（8）輪崗前進行相關培訓。
輪崗計劃確定後，就要製訂一個周密的培訓計劃，幫助輪崗人員盡快適應新崗位的工作，減少輪崗後可能帶來的工作壓力。