本章主要內容
1.編製貨幣資金預算，提高資金使用效率
2.保持最佳現金持有量，合理利用資金流
3.實行“資金池”管理製度，增強公司抵禦風險的能力
4.統一資金信貸管理，確保資金流的效益和安全
5.統一資金過程管理，提高資金使用效益
……
貨幣資金是企業現金流的主要表現形式，貨幣資金的管理對於企業生存和發展非常重要，一個管理良好的公司，對其貨幣資金的流入和流出控製管理必然較好，相應，一個不善於管理的企業對其貨幣資金的管理一般也不怎麼樣。
貨幣資金現金流管理主要包括現金的管理、收款業務的管理、付款業務管理、票據與印章控製。管理好貨幣資金的目的是：
（1）保護貨幣資金的安全，防止貪汙、盜竊和侵吞貨幣資金，杜絕因挪用、濫用貨幣資金而造成的貨幣資金的短缺和損失。
（2）在保證企業生產經營過程中有足夠的貨幣資金前提下，合理調度資金，加速資金的周轉，以促進生產經營的發展。
（3）利用對貨幣資金的預測數據作好資金收付計劃，積極組織貨幣資金的收支，有利於利用閑置資金進行投資。
（4）嚴格執行國家的財經政策和財經紀律，減少貨幣流通，維護經濟秩序。
這裏的貨幣資金主要包括庫存現金、銀行存款和其他貨幣資金等，其中庫存現金是指企業庫存人民幣及其各種外幣；銀行存款是指企業存入銀行和其他金融機構的各種存款；其他貨幣資金是指現金和銀行存款以外的貨幣資金，具體包括外埠存款、銀行彙票存款、銀行本票存款、信用卡存款、信用保證金存款、投資款等。
我國企業集團是特定時期和特定環境下的產物，大多在比較鬆散的生產協作基礎上建立，或由行政管理機構轉變形成。集團內部母子公司之間業務聯係不夠緊密，母公司對子公司的控製力有限。現階段資金管理主要麵臨以下問題：
（1）缺乏有效的資金集中管理模式，信息失真，難以為科學決策提供依據。
企業管理中的集權和分權是對立統一的，從國外跨國公司的實踐來看，事權可以分散，但財權必須集中。由於曆史原因，我國的企業集團普遍是先有子公司後有母公司，存在資源控製權和資源使用權不分離、所有者缺位、人為控製等問題，且各子公司的發展狀況參差不齊。大多數企業集團內部沒能形成高度集中的資金管理指揮係統，缺乏統一、規範的財務資金調控製度，沒有統一的信息平台，信息傳遞渠道不暢，財務數據、資金結算、投融資管理不集中，致使企業決策者難以及時、準確、全麵地掌握生產經營全過程的相關信息，無法實施有效的管理、監督和控製。
（2）資金使用效率低下。
企業集團資金集中管理的需要和內部多級法人資金分散占用的矛盾已成為現階段企業資金管理中最突出的問題：
①子公司多頭開戶的現象比較普遍，一些集團旗下各子公司設立的賬戶少則數百，多則逾千，資金管理失控嚴重。
②投資決策隨意性大，有些企業不顧自身的能力和發展目標，盲目投資，投資失誤多，損失嚴重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。
③資金沉澱嚴重，占用不盡合理，貨款拖欠居高不下，周轉緩慢，企業信用和盈利能力下降。
（3）管理手段落後，財務信息化運用欠缺。
①市場經濟條件下的生產經營活動日益複雜，市場遍布各地，需求多樣化，經營跨國化，由此形成的規模化大生產和高度集中的管理模式，需要大量準確的基礎數據和相關信息作支撐。要把這樣複雜的信息流、物流和資金流及時、準確地集成起來，傳統的管理手段是無法做到的。單純依靠傳統的手工方式來統計、核算、傳遞有關生產經營過程中的各種信息，不僅速度慢、效率低，而且難以跨越管理幅度、地域分布、交通通信方麵的限製，監督管理必然滯後。
②大多數企業對以財務管理軟件為核心的計算機信息管理係統的應用缺乏了解，對推行計算機財務信息化管理需要什麼條件、本企業到底應采用什麼樣的財務資金管理模式、財務管理軟件能否切實改善財務資金管理水平等問題心中無數。認真總結和大力推廣企業應用計算機信息技術的成功經驗，全麵比較、選擇和強製推行統一和適用的財務管理軟件，已成為當前強化細化企業管理的當務之急。
（4）集團內部缺乏嚴格監督。
目前的國有企業集團所有者對企業、母公司對子公司、公司管理層對各資金運動環節普遍存在監控不力甚至內部人為控製的現象，擅自挪用、轉移資金甚至侵吞國有資產等問題突出。盡管設置了一些監督職能，也製定了多種監督製度，但因監督者沒有掌握企業財務資金全麵情況的必要信息和手段，故而難以及時、有效地發揮作用。相當多的企業在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機製，資金的流向與控製脫節。
集團企業資金管理是一項複雜的係統工程，橫向而言需要多方協作，齊抓共管；縱向來說，需要層層把關，狠抓落實。
1.編製貨幣資金預算，提高資金使用效率
預算是一種控製機製和製度化的程序，是實施貨幣資金集中管理的有效保證，是企業進行監督、控製、審計和考核的基本依據。實行貨幣資金的預算製度，對於完善企事業單位貨幣資金的管理，有著舉足輕重的作用，貨幣資金預算提供了控製企事業單位日常貨幣資金流動的主要依據，也是評價各部門、各單位對貨幣資金管理成績的考核標準和重要手段。貨幣資金的預算製度，增加了資金運行的透明度，可充分利用資金，從製度和管理上防止擠占和挪用的現象產生。
對於以盈利為首要目標的企業來說，貨幣資金的全麵預算管理要求對生產經營各個環節實施預算的編製、分析和考核，把企業生產經營活動中所有的資金收支均納入嚴格的預算管理之中。企業的預算應以資產為紐帶，實行分級預算，母公司應側重搞好投資、融資預算，以資本經營預算為主，實行資金的統一籌劃，集中管理；子公司則以生產經營預算為主，加強成本費用和資金流量預算。公司預算一經確定，就應成為企業組織生產經營活動的法定依據，不得隨意更改。而企業貨幣資金預算則是企業全麵預算的核心，包括年度、月度預算。年度貨幣資金預算是預算年度內公司資金的流入、流出規模。根據規模可以確定公司的融資、投資的政策。而月度預算則比較接近實際，能較準確地反映每月資金流量情況，據此也可以具體地調整融資、投資計劃。
編製貨幣資金預算，首先要根據本單位的事業發展規劃、經營計劃因素，由專業人員、銷售人員、采購人員和直接參與資金支付業務的人員根據業務需要，從單位基層開始編製資金預算，逐級上報審查，經過單位內部各有關部門的認真研究，會計主管部門審核，最後由單位的最高管理層批準後執行。實行貨幣資金預算，可以避免貨幣資金不足和過剩的現象發生，有利於提高單位資金的使用效率，防範金融風險和提高企事業單位適應市場經濟的應變能力。
2.保持最佳現金持有量，合理利用資金流
現金預算的編製，以各項營業預算和資本預算為基礎，它反映各預算期的收入款項和支出款項，並作對比說明。其目的在於資金不足時籌措資金，資金多餘及時處理現金餘額，並且提供現金收支的控製限額，發揮現金管理的作用。
現金的管理除了做好日常收支，加速現金流轉速度外，還需控製好現金持有規模，即確定適當的現金持有量。下麵是幾種確定最佳現金持有量的方法。
（1）成本分析模式。
成本分析模式是通過分析持有現金的成本，尋找持有成本最低的現金持有量。
企業持有的現金，將會有三種成本：
①機會成本。
現金作為企業的一項資金占用，是有代價的，這種代價就是它的機會成本。假定某企業的資本成本為10%，年均持有50萬元的現金，則該企業每年現金的成本為5萬元（50×10%）。現金持有額越大，機會成本越高。企業為了經營業務，需要擁有一定的現金，付出相應的機會成本代價是必要的，但現金擁有量過多，機會成本代價大幅度上升，就不合算了。
②管理成本。
企業擁有現金，會發生管理費用，如管理人員工資、安全措施費等。這些費用是現金的管理成本。管理成本是一種固定成本，與現金持有量之間無明顯的比例關係。
③短缺成本。
現金的短缺成本，是因缺乏必要的現金，不能應付業務開支所需，而使企業蒙受損失或為此付出的代價。現金的短缺成本隨現金持有量的增加而下降，隨現金持有量的減少而上升。
（總代價），找出最佳現金持有量的點：機會成本線向右上方傾斜，短缺成本線向右下方傾斜，管理成本線為平行於橫軸的平行線，總成本線便是一條拋物線，該拋物線的最低點即為持有現金的最低總成本。超過這一點，機會成本上升的代價又會大於短缺成本下降的好處；這一點之前，短缺成本上升的代價又會大於機會成本下降的好處。這一點橫軸上的量，即是最佳現金持有量。
最佳現金持有量的具體計算，可以先分別計算出各種方案的機會成本、管理成本、短缺成本之和，再從中選出總成本之和最低的現金持有量即為最佳現金持有量。
（2）存貨模式。
從上麵的分析中我們已經知道，企業平時持有較多的現金，會降低現金的短缺成本，但也會增加現金占用的機會成本；而平時持有較少的現金，則會增加現金的短缺成本，卻能減少現金占用的機會成本。如果企業平時隻持有較少的現金，在有現金需要時（如手頭的現金用盡），通過出售有價證券換回現金（或從銀行借入現金），便能既滿足現金的需要，避免短缺成本，又能減少機會成本。因此，適當的現金與有價證券之間的轉換，是企業提高資金使用效率的有效途徑。這與企業奉行的營運資金政策有關。但是，如果每次任意地進行有價證券與現金的轉換，還是會加大企業的成本，因此如何確定有價證券與現金的每次轉換量，是一個需要研究的問題。這可以應用現金持有量的存貨模式解決。
現金持有量的存貨模式又稱鮑曼模型，是威廉·鮑曼提出的用以確定目標現金持有量的模型。
企業每次以有價證券轉換回現金是要付出代價的（如支付經紀費用），這被稱為現金的交易成本。現金的交易成本與現金轉換次數、每次的轉換量有關。假定現金每次的交易成本是固定的，在企業一定時期現金使用量確定的前提下，每次以有價證券轉換回現金的金額越大，企業平時持有的現金量便越高，轉換的次數便越少，現金的交易成本就越低；反之，每次轉換回現金的金額越低，企業平時持有的現金量便越低，轉換的次數會越多，現金的交易成本就越高。可見，現金的交易成本與現金的平時持有量成反比，這與現金短缺成本的性質是一致的。
現金的機會成本和交易成本是兩條隨現金持有量成不同方向發展的曲線，兩條曲線交叉點相應的現金持有量，即是總成本最低的現金持有量，它可以運用現金持有量存貨模式求出。以下通過舉例，說明現金持有量存貨模式的應用。
某企業的現金使用量是均衡的，每周的現金淨流出量為100000元。若該企業第0周開始時持有現金300000元，那麼這些現金夠企業支用3周，在第3周結束時現金持有量將降為零，其3周內的平均現金持有量則為150000元（300000÷2）。第4周開始時，企業需將300000元的有價證券轉換為現金以備支用；待第6周結束時，現金持有量再次降為0，這3周內的現金平均餘額仍為150000元。
每3周為一個現金使用的循環期，以C代表各循環期之初的現金持有量，以C/2代表各循環期內的現金平均持有量。
如果企業將C定得高些，比如定為600000元。每周的現金淨流出量仍為100000元，這些現金將夠支用6周，企業可以在6周後再出售有價證券補充現金，這能夠減少現金的交易成本；但6周內的現金平均餘額將增加為300000元（600000÷2），這又會增加現金的機會成本。
如果企業將C定得低些。 比如定為200000元，每周的現金淨流出量還是100000元，那麼這些現金隻夠支用2周，企業必須頻繁地每2周就出售有價證券，這必然增加現金的交易成本；不過2周循環期內的現金平均餘額可降為100000元（200000元÷2），這降低了現金的機會成本。
於是，企業需要合理地確定C，以使現金的使用總成本最低。解決這一問題先要明確三點：
①一定期間內的現金需求量，用T表示。
②每次出售有價證券以補充現金所需的交易成本，用F表示；一定時期內出售有價證券的總交易成本為：
交易成本=（T/C）×F
③持有現金的機會成本，即有價證券的利率，用K表示；一定時期內持有現金的總機會成本表示為：
機會成本=（C/2）×K
不論初始現金持有量高於還是低於322490元，總成本都會升高，所以322490元是最佳的現金持有量。
現金持有量的存貨模式是一種簡單、直觀的確定最佳現金持有量的方法；但它也有缺點，主要是假定現金的流出量穩定不變，實際上這很少有。相比而言，那些適用於現金流不確定的控製最佳現金持有量的方法，就顯得更具普遍應用性。
（3）隨機模式。
隨機模式是在現金需求難以預知的情況下進行現金持有量控製的方法。對企業來講，現金需求量往往波動大且難以預知，但企業可以根據曆史經驗和現實需要，測算出一個現金持有量的控製範圍，即製定出現金持有量的上限和下限，將現金量控製在上下限之內。當現金量達到控製上限時，用現金購入有價證券，使現金持有量下降；當現金量降到控製下限時，則拋售有價證券換回現金，使現金持有量回升。若現金量在控製的上下限之間，便不必進行現金與有價證券的轉換，保持它們各自的現有存量。
虛線H為現金存量的上限，虛線L為現金存量的下限，實線R為最優現金返回線。企業的現金存量（表現為現金每日餘額）是隨機波動的，當其達到A點時，即達到了現金控製的上限，企業應用現金購買有價證券，使現金持有量回落到現金返回線（R線）的水平；當現金存量降至B點時，即達到了現金控製的下限，企業則應轉讓有價證券換回現金，使其存量回升至現金返回線的水平。現金存量在上下限之間的波動屬控製範圍內的變化，是合理的。以上關係中的上限H、現金返回線R可按下列公式計算：
式中：b-—每次有價證券的固定轉換成本；
i-—有價證券的日利息率；
δ-預期每日現金餘額變化的標準差（可根據曆史資料測算）。
而下限L的確定，則要受到企業每日的最低現金需要、管理人員的風險承受傾向等因素的影響。
假定某公司有價證券的年利率為9%，每年固定轉換成本為50元，公司認為任何時候其銀行活期存款及現金餘額均不能低於1000元，又根據以往經驗測算出現金餘額波動的標準差為800元。最優現金返回線R、現金控製上限H的計算為：
有價證券日利率=9%÷360=0.025%
這樣，當公司的現金餘額達到14737元時，即應以9158元（14737-5579）的現金去投資於有價證券，使現金持有量回落為5579元；當公司的現金餘額降至1000元時，則應轉讓4579元（5579-1000）的有價證券，使現金持有量回升為5579元。
某公司現金持有量隨機模式建立在企業的現金未來需求總量和收支不可預測的前提下，因此計算出來的現金持有量比較保守。
3.實行“資金池”管理製度，增強公司抵禦風險的能力
目前隨著經濟的不斷發展，企業的組織結構由以前的單個企業逐漸向集團化、多產業化發展。為了實現集團公司的利益最大化，一些企業集團紛紛實行“資金池”管理製度，將所屬各子公司的資金高度集中，統一調度，實現集團內部資金資源的整合，以抗衡外部資金市場的嚴峻考驗，“資金池”這種資金管理辦法就應運而生。
（1）資金池的定義。
所謂資金池，原本是金融企業實行的一種資金儲備形式-各金融企業留有一定的後備資金，由銀行管理機構統一安排調度，應對各種經營危機和突發事件，以豐補歉。這種方式能夠調節金融企業的資金使用度，緩解大量現金流動的壓力，降低經營風險，對金融企業的作用極為重大。
當前一些企業集團為了降低所屬各成員公司投資、籌資的壓力，也紛紛效仿資金池的管理模式，在集團內部實行“資金池”。
（2）集團公司實行資金池的必備條件和方法。
在集團公司內部實行資金池，需要形成一整套完善的管理製度，才能建立起真正意義上的資金池，充分發揮資金池的作用。
①各成員公司思想上要高度配合。
企業集團要實行資金池，就必須要求各成員公司在意識上要與集團保持高度一致，要從集團整體發展的前提出發，而不是謀求各成員公司的單一發展。因此，實行資金池的成員公司必須是集團享有絕對經營權的企業，即集團具有控股權的企業，這樣才能實現行動上的高度一致。當然，集團公司隻享有參股權的企業自願加入資金池也是可以的。
集團公司應建立起一套健全完整的資金池管理製度，調動成員公司的積極性，才能完成建立資金池的第一步。
②各成員公司清理銀行賬戶，建立網銀通道。
為了實行資金池，集團各成員公司應清理開設的銀行賬戶，嚴格控製銀行開戶行的行別和賬戶數量，做到與集團公司保持一致，以便集團公司及時掌握調度資金。
集團公司應充分利用網上銀行的方便和快捷，在各開戶行開設網上銀行，在成員公司賬戶餘額超過一定數量時，及時通過網銀自動劃款。在成員公司需要資金時，也可通過網上銀行及時劃撥資金。
③建立合理的資金池操作方法。
集團成員單位與集團的利益存在著一定的差異，雙方在經營理念上也不盡相同，而為了實現資金池，就必須要求雙方存小異，求大同。因此，建立合理的資金池管理製度就尤為重要。
具體操作上，集團公司可根據各成員公司的經營情況，製定一個合理的、正常的資金餘額，當每日的資金餘額超過這個額度時，集團公司就通過完整的網銀係統自動扣收多餘資金，劃轉到集團公司賬戶上。而當成員公司需要資金時，可向集團公司報送資金使用計劃，待審批後通過網銀劃回成員公司。
為了調動各成員公司實行資金池的積極性，集團必須對成員單位上劃的資金給予高於銀行同期利率的利息，而對於集團內部的貸款，則應低於銀行貸款利率。這樣才會讓各成員公司“有利可圖”，才能真正作到集團資金的統一調度使用。
（3）實行資金池的作用。
建立和完善集團內部融資機製，是提升上市企業集團價值，增強其市場競爭力的有效途徑，對提高企業的管理水平有重大的作用和價值。
①可以規避信息不對稱造成的投資風險，提高企業集團資金配置的效率。
企業集團對子公司的經營狀況非常了解，在進行財務決策時會注重“整體利益觀”，可以克服子公司投資時容易出現的各自為政、爭奪局部利益的矛盾，減少子公司投資高風險、高收益項目的可能性，降低投資風險。
②降低企業集團的融資成本。
融資成本是企業為了獲取發展所需資金而支付的交易成本。在企業集團內部資金劃撥成本小於市場交易成本時，建立內部資金融通機製來代替外部融資，這種管理上的協調就可以比市場機製的協調帶來更高的生產力、更低的成本和更大的利潤。此外，建立、健全企業集團內部融資機製，充分利用各自公司的閑置資金，一方麵有利於減少集團外部融資的總額，節約利息費用；另一方麵也有利於統借統還，獲取規模經濟的效益。
③獲得稅收上的差別利益。
企業集團通過內部資金融通，由集團中享受企業所得稅稅收優惠政策的企業向其他成員企業調劑資金時，企業集團的利潤實際上從高稅率企業移到了低稅率企業，有利於降低企業集團的所得稅，提高其淨利潤和企業價值。
（4）實行資金池的意義。
集團公司內部實行資金池，可以實現資金資源的整合和再分配。集團通過集中統一資金，可以籌集到更多的資金，減少了對外部金融機構的資金需求，提高了自己的籌資能力，拓寬了融資渠道。在財務結構上，有利於整合全集團財務資源，集中全集團財務信用，提高資金營運效率，降低財務費用。這就使集團公司能夠站在更高的高度，拓展集團公司的發展潛能，更好地實現長遠的規劃和發展。有利於集團公司更主動地參與企業的資產重組與資源整合，通過企業並購與資本運作，做大資產規模，改善資本結構，增強融資能力。
資金池的實行，對集團各成員公司也是有利的。資金較多的成員公司可以實現貨幣的再增值，而一些具有發展前景但融資能力有限的成員公司，可以通過集團內部貸款，獲得啟動資金和發展機會。實行資金池對集團公司和成員公司來說，是一件雙贏的好事。