組織創新的內涵（定義）
組織創新是管理創新工作的關鍵性內容，它不僅將創新工作置於組織化的有機運行之下，更是為創新工作可持續發展提供了基礎保障。做好組織創新工作就要消除組織創新與變革的障礙，對組織結構進行變革和創新，有效配置創新人才，構建可持續創新的學習型組織。
第一節 組織變革與創新
（一）變革與創新的關係
1.變革與創新：是一對孿生兄弟。變革就是創新，不管對什麼組織而言，其組織變革行為都是對新的發展方向和發展手段的探索，是為了創造出新的產品、新的技術、新的製度和新的組織結構。
創新的過程也是變革過程，組織無不以變革為開始，即使是新創組織也是創業者一種自我變革的過程。組織創新的過程首要的是發現其變革的障礙，明確變革路徑，獲取變革的合法性。
一、組織變革模式和路徑
（一）理性組織變革的模式
勤溫最早提出了理性組織變革的三個階段模式，即激發人們變革通常所需的三個階段：解凍、轉變、凍結。
（1）解凍就是指在組織內部廣泛宣傳變革與創新的必要性，讓每個人和每個團體都能夠真正地感受到變革與創新的必要性，接受變革與創新的挑戰。
（2）轉變就是實施變革與創新的過程。它是指通過尋找機會、提出構想、迅速行動、堅持不懈等變革與創新的環節，提出變革與創新的觀念和將其付之於行動的過程。
（3）凍結是指通過加強和支持手段，使得變革與創新活動鎖定成為組織的新範式和新規範。這個階段的核心工作是如何評估變革的成果，將變革製度化。
（二）組織變革的四條路徑
組織變革從其過程的方式也可分成漸進式和突變式。由此，組織變革可以劃分為四條基本路徑：演化、適應、改造和革命。
1.演化
它是一種轉型式變革，它是通過不同的變革階段和相互聯係的變革行動逐步進行的，其中每一次變革都是建立在上一次變革基礎上的。演化是有計劃的主動轉型過程，管理者根據未來預測，主動實施變革行為。
2.適應
它是一種非典型變革。它分階段緩慢進行，它往往不會造成根本性的轉型革命，在這個過程中組織也常常是被動適應性的，隻是到了形勢突然嚴峻起來的時候，適應模式才可能會發展成為改造模式。
3.改造
它將調整組織運作方式，比適應更加顯著和快速。它往往波及許多變革計劃，如大規模經營轉向等。
4.革命
在短時間內，組織在很多領域都開始了齊頭並進的改革，此時組織可能就進行了革命性變革。這種變革與環境的突然變化有很大的關係，如電子商務在中國的發展一樣，線上業務快速增長，使得傳統業務麵臨著沉重打擊，企業商業模式、業務領域都要進行變革。
二、組織變革的障礙
組織中對於變革與創新的抵觸力來自複雜的係統因素：組織文化、既定的發展戰略、組織結構、技術水平、領導風格、成員因素都可能使得變革與創新受到阻礙。人的因素是變革與創新抵觸力中最活躍的因素。
（一）認知與心理因素
1.缺乏了解：組織對變革不了解，不知道如何變革或者產生一些誤解。
2.評價差異：對變革的看法不一會出現爭執導致爭吵。
3.認知惰性：不希望打破已有的現狀，自然而然就不會產生變革。
（二）資源路徑依賴因素
1.核心能力剛性：變革需要時期一些品牌或機器設備。企業太過於依賴品牌、機器設備等。
2.企業家行為選擇的路徑依賴性：不願意承認自己之前是錯誤的，對之前的選擇產生依賴。
3.企業文化的組織記憶特征：會製約員工的思維方式，限製他們的行為選擇，從而會製約企業的變革。
（三）社會與政治影響因素
1.個人利益：會喪失自己原有的利益。
2.道德的困境：站在道德的製高點指指點點。
3.團隊心理壓力：因為是團隊的利益，怕因為個人的原因導致團隊利益喪失。
三、組織變革過程管理
（一）激發組織變革的意願
1.感受變革的需求
給組織成員施加壓力讓組織成員感到現在的狀況是不好的，需進行變革。
2.消除組織變革障礙
消除組織成員對變革的擔憂，不讓成員決定變革以後會對自身利益有損害。
（二）創造組織共同願景與意義給賦
在組織變革過程中，組織願景為組織變革描繪了一個可見的未來，它為變革設計、執行及評估提供了一個價值導向，增強人們對組織變革的承諾。
（三）獲取持久變革的動力
1.創新活動的人才配置
創新活動需要配備人才，需要引進和開發創新人才。使人才成為組織變革的核心生產力。
2.創新人才的特質和角色
了解人才的特點和目標
3.創客時代的動力
人人都是創客能夠帶來巨大的機遇和動力。
第二節 組織結構創新
製度結構、層級結構和文化結構是組織結構最主要的三種形式。