\/第十六章\/
構建大會員體係，實現不同業務與業態的融合貫通
一、問題的背景
中國房地產行業的新發展模式裏，業務邏輯會由土地與房產的投資開發建設（空間營造），逐漸轉向管理、運營（空間提供），並進一步迭代，轉向為空間內的機構與個人客戶提供各式服務（基於不動產\/空間等物理場景為終端客戶提供服務）。
房地產企業也將看到，自己所持有及管理的各種看似不相關的不動產業態、空間與資產之間，是存在內在聯係的：它們都是人們每天生活、工作、消費、娛樂、社交所需要依賴的“物理”場景。也正是這些空間使用者，能夠把這些看似不相連、不相關的空間“串”在一起：他們晚上在住宅社區居住，白天在寫字樓或園區上班，午間和晚上在購物中心消費。對於人們來說，這些空間，就是最真實、最直接、距離最近的場景。
在新發展模式裏，一方麵，房地產企業要嚐試在不同的業態裏突破基於不動產租金（及固定收費）的束縛，“破位”思考，把不動產空間看成某種“場景”及“入口”，利用所掌握的得天獨厚的場景優勢（“近水樓台先得月”），觸達空間裏的機構與個人客戶，為他們提供所需的產品與服務。另一方麵，要以客戶的生活習慣、需求、視角為導向，為理解、挖掘不同的物理空間之間可能
存在的聯係創造更多的業務協同與生意場景。
二、問題的提出
在實際操作裏，不同的不動產空間雖然存在某些協同聯係，但從運營效果的角度看，可能彼此還是割裂的。舉幾個例子。
情景1。C女士在A公司管理的品牌租賃住房裏居住，或在A公司管理的住宅小區裏居住，在A公司管理的寫字樓裏上班。C女士有固定的消費需求——到購物中心就餐、購物、看電影等。C女士生活及工作的周邊區域有好幾個購物中心，包括A公司及其他競爭企業管理的購物中心。同時，由於A公司管理的購物中心的位置稍微遠一些，隔了一條大馬路。為了方便，C女士可能會就近選擇其他購物中心。因此，雖然A公司管理的購物中心、租賃住房、住宅小區及寫字樓的客戶人群有一定的協同效應，但在現實世界裏，因為存在競爭，所以這些物理空間仍然是割裂的。為了吸引C女士克服不利的地理條件到A公司管理的購物中心消費，A公司隻能把自己的購物中心做得比周邊更好。
情景2。C女士在A公司管理的寫字樓裏上班，平時就在寫字樓旁邊的一個購物中心消費。購物中心也是A公司管理的。現在，C女士突然有一個訴求：需要租房。她有兩個選擇，一個選擇是A公司管理的品牌長租公寓，另一個是X公司管理的品牌長租公寓。A公司
和X公司的長租公寓都不錯，價格也差不多，區別在於，如果坐地鐵上班，A公司的長租公寓要比X公司的遠兩站地。那麼C女士如何選擇呢？大概率會地理優先，選擇X公司的品牌公寓。除非A公司公寓的性價比顯著優於X公司。
情景3。C女士在A公司管理的住宅小區裏居住，也經常去A公司管理的購物中心消費。這時，C女士在生活居住場景裏遇到了具體的產品與服務訴求：廚衛浴改造，希望把家裏的總體裝修質量提升一下。這時，C女士發現A公司管理的小區物業也能提供類似的服務，質量與同行相比，是可圈可點的。優點在於，這是物業公司提供的服務，物業總是跑不掉的吧，出了問題總能找到。如果說劣勢，就是小區物業提供這項服務的時間還比較短，周圍用的人少，相較於大的家裝品牌（有些還是上市公司）可能還有差距。C女士一時拿不定主意。這時，物業公司也在努力爭取：由於產品服務相對比較同質化，如果沒有特別明顯的性價比優勢，可能並不容易拿下這單生意。
情景4。C女士在A公司管理的小區裏生活，也在A公司管理的寫字樓裏上班。C女士知道，A公司與某品牌合作，推廣無人售貨櫃生意，賣一些飲料和食品。這在A公司管理的小區及寫字樓裏都可以見到。某一天，C女士來到一個高
速公路服務區，或者一個異地的電影院，打算買東西，看到了A公司的無人售貨櫃——同時，旁邊並排還有兩個其他公司的無人售貨櫃。A公司售貨櫃裏的商品是她熟悉的，但兩個其他公司的無人售貨櫃裏的商品不同，而且好像還挺便宜。這時如何選擇？要不要圖個新鮮？
情景5。D公司租用了A公司管理的寫字樓，采用了A公司所提供的一攬子辦公解決方案——從前期的裝修，到辦公硬軟件設備的提供，再到持續運營維護，甚至還有D公司提供的一些企業及員工服務（例如員工團餐）。現在，D公司又有了幾項新的需求。一是跨城的辦公解決方案，需要在全國若幹其他重點城市提供方便的差旅工位；二是要簽一個全國範圍的酒店協議計劃，享受優惠；三是在總部的同城周邊租用一些集體員工宿舍，讓初級員工使用，作為公司福利。行政部門可能需要依據每項需求逐個尋找供應商\/合作夥伴。A公司在每項業務裏都有布局，都能提出有競爭力的解決方案（雖然未必就是同行裏最優的），但各個事業部並沒有拉通、打通，未上升到總對總，也沒有提出優惠計劃，隻是分別且獨立地與D公司洽談，安排各自的投標。
這些場景遇到的問題，是共性的，都是如何吸引、綁定消費者，提升其黏性、鼓勵其重複消費的問題，都是如
何拉通、協同不同業態、空間內產品與服務的問題。解決方案就是：會員體係或忠誠計劃。
情景1的解決方案。A公司要發展C女士成為住宅小區的會員，通過住宅小區的所有產品與服務和場景換取積分——從門禁、物業費到各式到家服務及本地生活服務；同時，要發展C女士成為寫字樓用戶會員，在寫字樓區域內的活動也可以換取積分，從停車場到大堂裏的咖啡廳和其他寫字樓內的商家，再到在寫字樓裏推廣的消費活動。A公司的購物中心隸屬同一個體係，也可以積分。這些消費積分可以用來兌換各種優惠與服務，譬如住宅小區裏一小時的家政服務、一次遛狗服務，或寫字樓裏的一杯咖啡或一次免費停車。這樣，C女士就有動力去A公司的購物中心消費了——通過積分提升自己的等級與權益。這時，穿過一條大馬路又算什麼呢？
情景2的解決方案。C女士是A公司的購物中心及寫字樓的會員，已經擁有了不少積分。如果住在A公司的品牌公寓，能在同一個會員體係裏利用租金換取積分及權益，不就很方便了嗎？以後，C女士可以換A公司管理的購物中心及寫字樓的消費權益，再用購物中心及寫字樓的積分換取公寓的消費服務（例如家政及社區團購），那豈不是非常方便？這時，C女士會心甘情願多坐兩站地鐵，住到
A公司的公寓裏。
情景3的解決方案。C女士被告知，使用A公司小區物業提供的廚衛浴改造可以積累積分，提升自己的會員權益。往後，C女士裝修的售後服務肯定是有保障的，除此之外，還可以兌換A公司小區物業提供的其他到家服務，並可以在A公司管理的購物中心、異地酒店及其他所有業態裏享受消費權益。C女士毫不猶豫地會選擇A公司小區物業提供的服務。
情景4的解決方案。C女士發現，A公司的無人售貨櫃是可以利用其會員體係積分的。這就意味著，在異地的一個高速公路服務區獲得的積分——這樣一個小小的消費行為——未來也可以幫助她獲得在A公司住宅小區或辦公室裏的消費權益。因此，每一次積分都是有意義的，都可以轉化為某種權益。這時，C女士會毫不猶豫地選擇A公司的無人售貨櫃。其他無人售貨櫃一點機會也沒有。
情景5的解決方案。之前4個情景都是2C的（麵對個人消費者），隻有情景5是2B的——A公司要把D公司作為一個“企業會員”看待，在總對總的基礎上談一攬子合作。在各個業務線上，A公司都要給D公司這樣的大企業客戶優惠，以在多業態、多場景、多城市、多產品與多服務的基礎上服務D公司為目標。最後，A公司要算總賬，算一算在這個企業會員上獲得了多
少收入，這些收入都可以歸入2B的企業服務。然而，A公司的目標絕對不應該止於D公司的機構本身，而要看到D公司背後更大的客戶群——D公司的員工，要把D公司的員工都轉化為A公司的會員。這時，D公司作為一個2B的機構客戶，其實也是A公司2C業務的“渠道”。
當年獲得資本市場（主要是一級市場）超高估值的WeWork，就是把2B服務與2C服務高度融合，建立在“二房東”基礎上的空間服務以及企業服務\/2B業務，隻是一切2C“流量”的入口。更大的生意最後其實是2C。
三、會員體係的本質
綜上分析，會員體係的本質可以歸納為三個方麵。
第一，會員體係是聯係、連接各種不動產空間\/業態的“紐帶”，是各種不動產空間\/業態突破各自物理及時空束縛的關鍵所在。
第二，會員體係是提升客戶黏性與忠誠度的核心——鼓勵他們重複消費。
第三，做大會員體係的核心，是要突破特定物理場景的約束，要豐富積分兌換及使用的場景。
而我們發現，除了個別天然具備網絡效應的業態（例如酒店）之外，依賴單一業態去構建強大的會員體係是很難的，幾乎不可能。
這裏舉個例子：購物中心。我們每個人都會去購物中心消費。但是，有多少人會真的加入單個購物中心的會員體係呢？因為你知道
，這個會員體係隻和這個特定的購物中心有關，而你周邊有好幾個購物中心，並不是非得去這個購物中心消費；單個購物中心的積分場景太少，優惠活動也很有限，你想了想，加不加入會員都無所謂了，加了沒看到有什麼好處，還麻煩，無論是App還是小程序，都不下載了，是不是會員都一樣；會員體係也不強大，看了一下，發現哪怕是在這個購物中心內，有很多地方也不認會員；購物中心裏換的積分，最後還得在購物中心使用，還是得買東西，如果不買東西，這些積分就花不出去，沒有其他的兌換場景，而且還有使用期限，所以這種積分就是忽悠客戶的噱頭；和許多餐廳的會員體係與積分一樣，客戶說他總共也來不了幾次，還要辦個會員、搞個積分（也積不了多少分），多麻煩啊。
因此，會員體係的核心，是要能真正貫穿各種業態，全場景適用，並實現全場景應用。
四、酒店及其他傳統會員體係的啟示
在本書第十三章就提到了酒店品牌集團特別善用會員體係\/忠誠計劃，通過對核心客戶予以獎勵，不斷提升其忠誠度與黏性。我們可以參考酒店及其他一些線下行業，分析一下當會員體係做大做強到一定規模的時候可以實現的效果。
（一）突破物理與空間局限
強大的會員體係是可以幫助每個酒店“弱化”或“突破”其
所麵臨的物理或空間約束的。舉個例子，本來，一家酒店的位置可能不是最好的，但因為它所屬的會員體係足夠強大，就可以讓會員放棄那些從區位上來看更有優勢的酒店，從而轉到這個酒店來消費。這就突破了物理和空間約束。
（二）通過返利，增加消費意願與消費頻度，並增加新的業務場景
會員體係的核心是權益和返利，通過返利，對忠誠用戶予以獎勵，鼓勵其在體係內重複消費。很多行業都會對會員客戶進行返利，這裏可以再比較一下。
對個人消費者的讓利，例如航空公司允許會員用累計的積分兌換機票。這就是對核心客戶的讓利，相當於買多少張機票就送一張機票，對他們的總體消費打了一個折。當然，航空公司的生意邏輯還不僅限於此，因為大多數核心客戶都是商務差旅客戶，是單位\/機構付費的。對這些人來說，剔除基本的服務質量與安全因素，選擇哪家航空公司都是一樣的，反正都是單位付費。但兌換機票通常是個人訴求。允許個人利用公務差旅飛出來的積分去為個人出行兌換機票，其實是讓個人享受了好處。從經濟學（而非法律的）角度來看，這其實是商家對個人的一種“收買”。通過此舉，航空公司可以將個人鎖定在自己的體係內。而在這種會員積分兌換機票的行為早已成為行業的普遍操作之後（
“內卷”的結果），對於航空公司來說就不是選擇了，而是要提供的剛性福利。
創造新的客戶及消費場景，例如餐館給客人送代金券。到一家餐廳吃飯，飯後，餐廳會給客人送一堆代金券，表示客戶在指定日期內再來消費，可以使用這些代金券。客人覺得菜還可以，可能為了圖這個折扣，在指定日期之前又來消費了。消費完，餐館又送新的代金券。餐館等於為單次消費支付了一點額外的營銷成本，卻提升了客戶的滿意度，創造了新的消費場景，並增加了客戶黏性。在新的場景裏，客人有可能會帶上之前沒來過的朋友（新客戶），同時點單的總價可能也不菲，最終增加了餐廳的收入與利潤，因此這是一件很劃算的事情。