鬆下的人事業務中，有幾項值得注意的特點：第一項就是它傑出的訓練與心理教育過程，每個新進人員都要接受這些訓練與教育。事實上，日本人的優點之一，就是他們很重視訓練。鬆下公司及其附屬機構的20萬名員工中，每一個人都有過相當豐富的受訓經驗。鬆下的所有專業人員，不管是工程師、會計人員或者銷售人員，一開始都要接受基本的商業訓練。每個人都要花上6個月，從事銷售工作，或直接在一家零售店內工作。每一個人同時也要到生產線上，從事枯燥的裝配工作。同時，我們已在前麵提到過，在進入公司的最初幾年當中，每一位新進人員都要學習“鬆下的處世方式”，不容許有太多的錯誤。
在此，我們必須要注意，鬆下這種看來純屬理論的訓練方法，與美國幾家傑出公司所使用的方法相近。麥金賽公司（McKinsey&Company）的克勞斯（PaulKlaus）評論說：“在P&G、希爾斯和IBM這些大公司中，他們的管理製度跟軍隊很相似。隻要你不照規矩來，他們就會找上你。這些公司專門招考21歲左右的年輕人，這些小夥子思想較為開放，可供塑造，公司安排他們從最底層幹起，訓練他們相信公司的製度，遵守公司的規章。這些美國大公司之所以傑出，真正的原因是它們很重視這些細節。經過一段時間之後，這些經過訓練與磨煉，而又能留在公司內的人員，成了公司製度的一部分，彼此互相了解，於是成為公司推展業務的最大主力。”
我們在前麵提到過，鬆下的訓練製度，對年輕人施以嚴格的訓練。訓練課程包括：公司的組織、財務製度，當然，還包括鬆下的哲學課程，訓練的宗旨很快就向受訓者明確表示。在實習期間，受訓練者就要接受銷售與生產紀律的考驗，彼此之間展開競爭。他們將會獲知，在鬆下公司，最重要的就是了解顧客的需求，以最低的成本，把適合市場需要的產品送到販賣地點。部長與管理人中每一次獲得晉升，每一次都要接受一次額外的訓練每一次的訓練課程，都包括了對鬆下哲學的研究，以及在零售店或生產部門吸收更新的工作經驗。
在20世紀30年代，鬆下開始著手建立他那一套獨立自主、分層負責的結構製度。他當時就已預料到，要想同時維持整個公司的完整，以及生產線的特點，是十分困難的。所以，他建立了一套很重要的製度，使公司的每一個人，都能對公司的整體前途產生正確的認識：鬆下的職務輪調製度。每一年，5%的鬆下員工（部長、領班與工人分別各占13%），要從某個部門輪調到另一個部門工作。獲得調動的員工，要永遠在他的新部門裏工作，直到他們獲得晉升而被調離為止。按照一般的比例來看，鬆下竟然能夠長期而有效地推行它的積極策略與共同價值，且長達60多年之久，實在令人敬佩。這項成就的一部分原因，在於它能把鬆下風格，深刻地灌輸於員工的心中；另一部分原因在於公司的精神教育，為公司建立起一種世俗性的“宗教製度”，使公司的所有員工相信相同的事物，向著同一方向前進。（對一個擁有二十多萬名員工的公司來說，鬆下員工竟然對公司的目標，有很高程度的共同認識，這是極為難得的成就。）還有一部分原因，是我們剛剛描述過的訓練製度，把公司的價值觀念，深刻地灌輸到每一代的管理人員心中；另外，鬆下和高橋先生，很技巧地退出公司的管理，進入半退休狀態，又在危急時，重新進入公司指揮，然後又退出，每一次的退出更為徹底，時間也更長；最後的一部分原因是，鬆下推動終身服務製度，用以維持生產上的連續性。終身聘用，在此扮演著一個重要的角色，它能為公司提供一群服務年齡長達20年或30年，而且通過嚴格訓練的部長人員他們成為了推動公司傳統的高度的可靠資源。但是，我們卻不能太輕易就把這項因素，視作是鬆下成功的文化借口，因為許多美國公司，他擁有很多終身服務的經理，以及重要的藍領階級人員。（在我們的研究報告中，美國經理人員的平均服務年齡，都在二十幾年以上。）因此，鬆下的成功，並不僅僅因為它擁有終身服務的製度。