環境對組織的生存發展及內部管理起著決定與製約作用。因此，管理者必須抓好環境管理，了解與認識環境，分析與評估環境，主動適應環境，謀求組織內部管理與外部環境的動態平衡。環境對組織管理的影響主要表現在：
1．經濟環境的影響
經濟環境與管理的關係是最為直接的，對管理的影響也是最大的。經濟環境對組織管理的影響主要表現在以下幾方麵：經濟物質資源；國家的經濟製度與經濟體製；社會的經濟規模與發展水平；市場供求與競爭；國民收入與消費水平。
2．技術環境的影響
社會組織的技術環境，主要指組織所在國家或地區的技術進步狀況以及相應的技術條件、技術政策和技術發展的動向與潛力等。技術水平、技術條件、技術過程的變化，必然引發管理思想、管理方式與方法的更新。
3．政治環境
政治環境包括國際、國內及本地區的政治製度、政治形勢、政策法規等。政治形勢的狀況及變動趨勢，關係到社會的穩定，這直接關係到社會組織的運行與管理；國家的政策，關係到資源狀況、居民的收入水平、消費與市場需要、企業內部製度與政策以及人員心理等，這些對組織的管理均有重要的影響作用。
4．社會與心理環境
社會與心理環境主要指組織所在地的人口、教育、生活習俗、風氣、道德、價值觀念以及社區成員的各種心理狀況等。由於社會組織是由人組成的，而且人既是管理者又是管理對象，這就決定了社會組織及其管理離不開人與人之間的關係，離不開人們的社會心理因素。
總結
從古至今，管理的足跡無處不在，管理者的管理智慧成就了企業的輝煌，管理與科技創新一起，為人類創造著更好的生存條件與生活空間。管理活動是人類最重要的一項活動。管理是否有效，在很大程度上取決於管理人員是否真正具備了一名管理者所必須具備的管理技能。隻有在正確的管理概念指導下，才能更好地掌握管理知識並形成管理技能。
【課後訓練】
一、案例分析
甜美的音樂
馬丁吉他公司成立於1833年，位於賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認為世界上最好的樂器製造商之一，就像Steinway的大鋼琴、RollsRoyce的轎車或者Buffet的單簧管一樣，馬丁吉他每把價格超過10000美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業曆經艱難歲月，已經延續了六代。目前的首席執行官是克裏斯琴·弗雷德裏克·馬丁四世，他秉承了吉他的製作手藝。他甚至遍訪公司在全世界的經銷商，為它們舉辦培訓講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這麼持久的聲譽，那麼，公司成功的關鍵是什麼？一個重要原因是公司的管理和傑出的領導技能，它使組織成員始終關注像質量這樣的重要問題。
馬丁吉他公司自創辦起做任何事都非常重視質量。即使近年來在產品設計、分銷係統以及製造方法方麵發生了很大變化，但公司始終堅持對質量的承諾。公司在堅守優質音樂標準和滿足特定顧客需求方麵的堅定性滲透到公司從上到下的每一個角落。不僅如此，公司在質量管理中長期堅持生態保護政策。因為製作吉他需要用到天然木材，公司非常審慎和負責地使用這些傳統的天然材料，並鼓勵引入可再生的替代木材品種。基於對顧客的研究，馬丁公司向市場推出了采用表麵有缺陷的天然木材製作的高檔吉他。然而，這在其他廠家看來幾乎是無法接受的。
馬丁公司使新老傳統有機地整合在一起。雖然設備和工具逐年更新，雇員始終堅守著高標準的優質音樂原則。所製作的吉他要符合這些嚴格的標準，要求雇員極為專注和耐心。家庭成員弗蘭克·亨利·馬丁在1904年出版的公司產品目錄的前言裏向潛在的顧客解釋道：“怎麼製作具有如此絕妙聲音的吉他並不是一個秘密。它需要細心和耐心。細心是指要仔細選擇材料，巧妙安排各種部件。關注每一個使演奏者感到愜意的細節。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時間。優質的吉他是不能用劣質產品的價格造出來的。但是誰會因為買了一把價格不菲的優質吉他而後悔呢？”雖然100年過去了，但這些話仍然是公司理念的表述。雖然公司深深地植根於過去的優良傳統，現任首席執行官馬丁卻毫不遲疑地推動公司朝向新的方向。例如，在20世紀90年代末，他做出了一個大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件價格低於800美元的吉他。低端市場在整個吉他產業的銷售額中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市場的，雖然這款產品無論外觀、品位和感覺都不及公司的高檔產品，但顧客認為它比其他同類價格的絕大多數吉他產品的音色都要好。馬丁為他的決策解釋道：“如果馬丁公司隻是崇拜它的過去而不嚐試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。”
馬丁公司現任首席執行官馬丁的管理表現出色，銷售收入持續增長，在2000年時已接近6億美元。位於拿撤勒市的製造設施得到擴展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風格是友好的、事必躬親的，但又是嚴格的和直截了當的。雖然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放鬆過對盡其所能製作頂尖產品的承諾。在馬丁的管理下，這種承諾決不會動搖。
（資料來源：S.P.RobbinsandM.Coulter.Management7thed.PrenticeHall，Inc，2002，p23-24，翻譯餘敬）
思考：
1．根據卡特茲的三大技能理論，你認為哪種管理技能對馬丁四世最重要？為什麼？
2．根據明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什麼管理角色？為什麼？
（1）當馬丁訪問馬丁公司世界範圍的經銷商時；
（2）當馬丁評估新型吉他的有效性時；
（3）當馬丁使員工堅守公司的長期原則時。
3．馬丁宣布：“如果馬丁公司隻是崇拜它的過去而不嚐試任何新事務的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。”這句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領導和控製職能意味著什麼？
4．馬丁的管理風格被員工描述為友好、事必躬親，但是嚴格和直截了當。你認為這意味著他是以什麼方式計劃、組織、領導和控製的？你認為這種管理風格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點。
二、複習與思考
1．你覺得身邊的哪些現象是管理現象？你認為這些管理現象是有效的還是不理想的？
2．如何解釋管理的創新性？討論企業如何培養創新能力？
3．結合實際分析管理者的技能包括哪些方麵？
4．舉例說明環境對管理的影響表現在哪些方麵？
【管理遊戲】
抬木棍
每6—8人為一小組參賽，參賽小組必須每人伸出右手食指抬起木棍，把木棍由地麵1.5m處慢慢放下至0.5m處，過程中不允許任何一人的手指離開木棍，否則從頭開始。哪一組先完成整個過程為勝方。
遊戲以競賽的形式進行，兩個小組同時參賽，並且設計了贏的小組可以向輸的小組提一個要求——要求輸的小組表演一個節目的競爭環節。
思考：
1．你認為這個遊戲涉及管理嗎？表現在哪？
2．你認為參賽小組有沒有運用到管理的職能？運用的是哪些管理的職能？做完遊戲後總結回答。
【校園體驗】
大學生活中的管理機製
請尋找並描述一下對於大學生活影響較大的一種管理機製，並分析其作用機理。每組6—8人，在課下進行分組討論。也可進行集體討論，鼓勵大家各抒己見，不必要求最終統一結論。建議定期進行一次討論看看大家的意見有什麼進步。
模塊二 管理思想與管理理論
■知識目標
1．理解中外早期管理理論。
2．理解泰羅科學管理理論的內容。
3．理解行為科學理論。
4．了解管理理論的新發展。
■能力目標
1．掌握古典管理理論並能夠運用管理理論分析管理問題。
2．掌握現代管理思想並能夠以發展的眼光看待管理問題。
情景導入
管理者的困惑（二）：理論與實踐的結合
2004年，國龍集團的高總要求在國外修讀工商管理碩士學位的兒子高斌回來幫助自己打理企業。高斌在美國畢業之後，曾在高新技術行業內工作，從基層做到中層管理者，在國外學習了不少先進的管理經驗和理論。
高斌來到企業之後，經過兩個星期的觀察分析，向父親提出了他的想法。
一是企業缺乏科學管理。體現在多個方麵，如車間的工人操作流程沒有統一標準，嚴重影響工人的生產效率；車間當中還存在相當一部分老傳新的培訓方式，沒有科學依據。應當聘請專業的谘詢公司來企業做專業診斷，進行技術分析，將生產技術層麵的管理科學化，進行生產流程的標準化設計等。
二是企業員工業餘生活乏味。由於企業位於工業區，沒有休閑和娛樂設施，職工在宿舍裏經常打牌消磨時間。高斌提出為員工建設一係列的娛樂設施，如圖書室、放映室、籃球場等。
三是企業員工的學曆層次較低，員工之間無法通過學習交流提升技術或提升自己的能力。因此高斌認為，企業進行專業的培訓或為員工製定一係列的學曆提升方案是非常有必要的。
高總聽了兒子的想法之後，要求高斌製定完善的方案呈報公司董事會商議。
通過董事會的商議，高斌所提出的三個想法都付諸了實施：一是聘請專業的專家顧問對企業的生產技術存在的問題進行了診斷，並進行了一係列的技術改造、流程再造、標準化管理，大大提高了企業的生產效率。二是，為員工建設了一個籃球場、一個KTV娛樂室和一間規模不大的閱覽室，這幾項舉措都深受員工的好評，大大豐富了職業的業餘生活，增加了企業員工之間的交流。三是，通過與校企合作學校的溝通合作，為員工組建了學曆提升班。企業出資一部分，員工自己交納一部分學費的方式，報讀了自學考試。但這件事情收效並不理想。員工的學習興趣不濃，仍然沒有構建強烈的學習氛圍，隻關心是否能夠通過考試。有些沒有一次性通過考試的同學，甚至在半年之後就放棄了學習，也放棄了一次提升自己的機會。
思考：
1．從國龍集團的管理改革實踐中，你得到了哪些啟示？
2．你認為高斌改革方案為什麼效果不佳？
3．在企業中到底該如何運用管理的理論和經驗來解決問題？
【任務導入】
每6—8人自願組成小組完成下列任務。
根據所學知識與實際企業調查訪問所獲得的信息與資料，組建模擬公司。
1．組建“××公司”，自定公司名稱。進行總經理競聘，每個人以“我要做一個什麼樣的管理者”為題，發表競聘演講（要求有發言提綱）。對本公司的組建提出各種設想，並進行充分交流。
2．結合模擬公司的實際，論證應以何種理論作為管理的理論依據。討論模擬公司應樹立哪些先進的管理理念。
第一節 中外早期的管理思想
在人類曆史上，自從有了有組織的活動，就有了管理活動。管理活動的出現，促使一些人對來自這種活動的經驗加以總結，形成了一些樸素、零散的管理思想，管理理論就是對管理思想的提煉與概括。
一、中國早期的管理實踐和管理思想
曆史上四大文明古國的治理是管理實踐不朽的傑作，其中古代中國從很早的夏商周三代時就建立了官製，實行對國家的治理，到漢朝官製已十分發達，建立了世界上頗為完備的官製係統，中央置丞相、太尉、禦史大夫，分掌行政、軍事、監察，國家機構的權力配置構成了行政、軍事、監察三大係統鼎立的格局。此外，古代中國為後世留下了大量珍貴的曆史遺跡，比如世界七大古建築中中國的萬裏長城就是人類管理的奇跡之一。
我國古代在管理思想方麵也有一些精彩的記述。早在公元前2000多年前的奴隸社會，薑尚就著有《六韜》、《三略》，論述了治理國家和管理臣民的思想。春秋戰國時期，我國著名的軍事理論家孫武就著有享譽後世的名著——《孫子兵法》，在書中，他提出了“多算勝，少算不勝”的計劃管理的思想。此外，《孫子兵法》中所闡述的“為將之道”、“用人之道”、“用兵之道”以及在各種複雜環境中克敵製勝的各種戰略、策略，這些對今天的管理工作，尤其是企業間的競爭，具有深刻的警醒和指導作用。
綜觀中國古代曆史，我國早期管理思想主要可以從三大主流學派之中進行提煉。
1．以孔子為代表的儒家學派
儒家理論先由孔子開創並提出主體的思想構架，再經較晚的孟子和荀子進一步的補充，正式形成了一門儒學。
儒家的管理思想提出了人性善的假設，以治國平天下為管理的終極目標；以管理者的自我修養為管理的前提條件，對人內外控製；以德轉化為誠服臣民的主要手段施行管理。我們可以把儒家的管理思想分為三個方麵：首先是管什麼？儒家的回答是“治人”；其次是誰來管？儒家的回答是“勞心者治人”；最後是怎樣來管？儒家的回答是“和為貴”。這三個方麵，儒家都有獨到的見解。
2．以韓非子為代表的法家學派
法家學派的主要代表人物有商鞅與韓非子，法家與儒家相反，提出了人性本惡的假設，其管理思想的核心是以獎懲賞罰的強製手段來求得公平這一社會理想，因而力主推行法製，並以刑治為手段，通過嚴刑重罰推法護法，實現治國的目的。
3．以老子為代表的道家學派
道家學說的發展可以追溯到黃帝和周易，老子所著的《老子》和莊周所著的《莊子》成為道家的經典著作。他們是道家的創始人。道家提出人性自然的假設，“王霸雜合之道，無為而治”，認為“道法自然”，“無為而萬物化”，主張以弱小勝剛強，以反求正，以實現至德之世的理想境界。
討論與思考：
中國的三大思想學派，在中國曆史的發展中起到了哪些作用？積極的？消極的？在現代人中還有哪些方麵的體現？
二、西方早期的管理實踐和管理思想
西方文化起源於希臘、羅馬、埃及、巴比倫等文明古國，他們在公元前6世紀左右即建立了高度發達的奴隸製國家。這些古國在國家管理、生產管理、軍事、法律等方麵都曾有過許多光輝的實踐。埃及金字塔、羅馬水道、巴比倫“空中花園”等古代建築工程堪與中國的長城並列為世界奇觀。公元3世紀後，隨著基督教的興起，這些古文化逐漸被基督教文化所取代。在基督教聖經中包含的倫理觀念和管理思想，對以後西方封建社會的管理實踐起著指導性的作用。
案例與討論：威尼斯造船工廠的管理經驗
威尼斯為了保護它日益增長的海上貿易，在1436年建立了政府的造船廠以改變私人造船廠的狀況。到16世紀時，威尼斯的兵工廠成為當時最大的工廠，占有陸地和水麵麵積60英畝，雇用工人2000名左右。
兵工廠設有一位正廠長和兩位副廠長。威尼斯元老院除了有時直接過問兵工廠的事以外，還派了一名特派員作為與兵工廠的聯係者。兵工廠內部分成多個巨大的作業部門，由工長和技術人員領導。正副廠長和特派員主要從事財務管理和采購等，生產和技術問題則由各作業部門的工長和技術人員負責。在兵工廠的領導工作中，較好地體現了互相製約和平衡的原則。
兵工廠的任務不隻是造船，而且有著三重任務：製造軍艦和武器裝備；儲存裝備，以備急用；裝備和整修儲備中的船隻。為了接到通知後立即可以安裝艦船，兵工廠必須儲備必需的船具和索具。如倉庫中必須經常備有以下部件：500塊坐板、100個舵、100根桅杆、200根圓材、5000付足帶、500—1500根漿，再加上相應的索具支架、瀝青、鐵製品等。把這些部件都編上號碼，並儲存在指定的地方，這樣有助於實行裝配線作業和精確計算存貨。木料的儲存初期沒有次序，以致一個人需要一塊木料時要在大堆木料中尋找，所花的費用達木料本身價值的3倍，所以後來就把木料加以分類且有次序地安放，因而提高了效率。
兵工廠在安裝艦船時采用了類似於現代裝配線生產的製度，各種部件和備品倉庫都安排在運河的兩岸，並按艦船的安裝順序排列。當艦船在運河中被拖引著經過各個倉庫時，各種部件和武器等從各個倉庫窗口傳送出來進行裝配。兵工廠中的職員也是按部件和裝備的種類安排在各個部門的。第一個工長負責木器，第二個工長負責桅杆，第三個工長負責檢船縫，第四個工長則負責船裝等等。
為了既能提高生產效率，又降低成本，兵工廠計劃委員會發布的政策規定：所有的弓都應製造得讓所有的箭適用；所有的船尾柱應按同一設計建造，以便每一個舵無須特別改裝即可適於船尾柱；所有的索具和甲板用具應該統一，不允許每個工人按自己的設計生產，以免在製造中造成浪費並使艦隻不統一。
西班牙的一位旅行者曾參觀過兵工廠，並對其裝配線生產作了如下描述：“人們一走進大門就會看到一條運河。運河的兩邊都是從兵工廠的房子裏開出的窗口。當艦隻由一隻船拖著經過這些窗口時，從一個窗口傳出索具，一個窗口傳出武器，又一個窗傳出空炮和臼炮。這樣，以各個窗口中傳出所需的各種東西，當艦隻到達運河的另一端時，所有的水手連同木槳都已在艦上了，整個艦隻便裝備完畢。這樣，在數小時內就安裝好了10條全副武裝的艦船。”當法國的亨利三世於1574年參觀兵工廠時，在一個小時內就安裝並下水了一條全副武裝的艦船。1570年1月得知土耳其人準備進攻塞浦路斯島時，威尼斯元老院命令在3月中旬左右安裝好100隻艦船，結果在3月初就完成了。
（資料來源《威尼斯兵工廠的主要管理經驗》，2007-01-11）
思考：威尼斯造船廠的管理實踐為後期的管理思想的發展提供了哪些有意義的經驗？
隨著資本主義的發展和工廠製度的形成，舊的基督教教義與資本主義精神發生了衝突，於是產生了基督教新教。在基督教新教義的鼓勵下，經商和管理日益得到社會的重視，有越來越多的人來研究社會實踐中的經濟與管理問題。
1．亞當·斯密
亞當·斯密（1723—1790年）在1776年發表了《國民財富的性質和原因的研究》一書，係統闡述了勞動價值論及勞動分工理論。
亞當·斯密認為，勞動是國民財富的源泉，勞動創造的價值是工資和利潤的源泉，並經過分析得出了工資越低，利潤就越高；工資越高，利潤就會降低的結論。亞當·斯密對勞動分工能帶來勞動生產率的提高作了全麵分析，他認為勞動分工之所以能大大提高生產效率，可以歸納為三個原因：（1）增加了每個工人的技術熟練程度；（2）節省了從一種工作轉換為另一種工作所需要的時間；（3）發明了許多便於工作又節省勞動時間的機器。
此外，亞當·斯密認為，經濟現象是由具有利己主義的人們的活動產生的。人們在經濟行為中，追求的完全是私人利益。但是，每個人的利益又為其他人的利益所限製，由此就產生了相互的共同利益，進而產生和發展了社會利益。社會利益正是以個人利益為基礎的。這種認為人都要追求自己的經濟利益的“經濟人”觀點，正是以“看不見的手”為標誌的資本主義生產關係的反映。
案例與討論：亞當·斯密對針織行業的研究
馬克思在《資本論》中曾提到：“據亞當·斯密說，在他那個時候，10個男人分工合作每天能製針4800多枚。”亞當·斯密對製針中的勞動分工及其經濟效果作過如下描述：
“一個勞動者，如果對這種職業（針的製造由於分工而成為一種專門職業）沒有受過相當訓練，又不知怎樣使用這種職業上的機械（使這種機械有發明的可能，恐怕也是分工的結果），那麼縱使竭力工作，也許一天也製造不出一枚針，要做出加枚，當然是絕對不可能的。”
但按照現在的經營方法，不但這種作業全部已經成為專門職業，而且這種職業分成若幹部門，其中有大多數也是成為專門職業。
“一個人扣鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端，以便裝上圓頭。做圓頭需要有種不同的操作，裝回頭，塗白色，乃至包裝，都是專門的職業。這樣，針的製造分為18種操作。有些工廠，這18種操作分別由18個專門人擔任。當然，有時一人也兼任兩三種。我見過一個小工廠，隻雇用10個工人，因此在這一工廠中，有幾個工人同時擔任兩三種操作。像這樣一個小工廠的工人，雖然很窮困，必需的機械設備也很簡陋，但他們如果勤勉努力，一日也能成針12磅。有了分工，同數勞動就能完成比過去多得多的工作量。”
思考：通過這個案例，反映了亞當·斯密的什麼管理思想？
2．查爾斯·巴貝奇
英國的查爾斯·巴貝奇（1792—1871年）是一位精通數學、機器製造的經濟學家，1832年他發表了《論機器與製造業的經濟》一書。巴貝奇係統地研究專業化的問題：勞動分工可以縮短掌握操作所需的時間，節約變換所浪費的時間，而且簡單操作的重複有利於熟練化和產生技巧。他認為要提高工作效率，必須仔細研究工作方法，同時還提出了一種工資加利潤的分配製度，為現代勞動工資製度的發展和完善做出了重要貢獻。
3．羅伯特·歐文
羅伯特·歐文（1771—1858年）是英國的空想社會主義者。他曾在自己經營的一家大紡織廠中做過試驗。他提出要縮短工人的勞動時間、提高工資、改善住房。他的改革試驗證明：重視人的作用，尊重人的地位，可以使工廠獲得更大利潤。從一定程度上可以說歐文是人事管理的創始者。
從18世紀末到20世紀初這段時間裏，管理學基本上處於積累實際經驗的階段，這為後來泰羅等人創立科學管理體係打下了良好的基礎，因而開始了從經驗管理向科學管理的過渡。
第二節 西方古典的管理理論
一、泰羅的科學管理理論
1．科學管理之父——泰羅
費雷德裏克·泰羅（1856—1915）是美國古典管理學家，科學管理的創始人。
泰羅出生於美國中產階級家庭，泰羅的父親是一名成功的律師。良好的家庭環境，從小塑造出泰羅性格中某些不同尋常的優秀品質。泰羅熱愛閱讀古典名著，勤於動手、熱衷實驗，對待任何事物都非常認真執著，有“打破砂鍋問到底”的精神。
泰羅中學畢業考上了哈佛大學法學院，而泰羅的父親也希望他能夠子承父業，成為一名優秀的律師。然而事與願違。十八歲那年，泰羅因為眼疾而退學，1875年進入一家小機械廠當徒工，1878年進入費城米德瓦爾鋼鐵廠當機械工人，在該廠一直工作到1897年。在此期間，因工作努力，表現突出，很快先後被提升為車間管理員、小組長、工長、技師、製圖主任和總工程師，並通過業餘學習獲得了機械工程學士學位。
在米德瓦爾鋼鐵廠工作期間，泰羅發現許多工人“故意偷懶”、“磨洋工”，工作效率很低；雖然實行計件工資製度，但由於雇主在提高生產後就降低計件單價，造成工人不願多做工作，生產效率難以提高。在實踐中，他感到當時的企業管理當局不懂得用科學方法來進行管理，不懂得工作程序、勞動節奏和疲勞因素對勞動生產率的影響，而工人則缺少訓練，沒有正確的操作方法和適用的工具，這都大大影響了勞動生產率的提高。因此，為了改進管理，他進行了各種試驗。後又在伯利恒鋼鐵公司繼續從事管理方麵的研究。1901年以後，泰羅大部分時間用於谘詢、寫作、演講等，宣傳他的企業管理理論——科學管理，即通常所說的泰羅製。·24·
2．科學管理理論的主要內容
（1）工時研究
泰羅科學管理的核心是提高工作效率。通過在工廠工作多年的觀察，泰羅發現工人在工作中效率低下的主要原因是工人認為企業主克扣工資因此故意偷懶磨洋工，而企業主認為工人們不認真工作於是不願意支付合理報酬。而事實上，最高的工作效率是工廠主和工人共同達到繁榮的基礎。它能使較高的工作和較低的勞動成本結合起來，從而使工廠主得到最大的利潤，工人得到最高的工資，進一步提高他們對擴大再生產的興趣，促進生產的繼續發展和工廠主、工人的共同富裕。於是泰羅進行了一項非常著名的搬運生鐵塊的實驗，通過試驗和研究，泰羅把工人的每一個工作分成盡可能多的簡單的基本動作，去掉其中沒有用的動作，同時，選擇最適用的工具、機器，通過對最熟練的工人每一個操作動作的觀察，選擇出每一個基本動作最快和最好的方法，並記錄下時間，加上必要的休息時間和其他延誤時間，得到完成這些操作的標準時間。在此基礎上製定出工人“合理的日工作量”。“合理的日工作量”是工人每個工作日標準定額的基礎，標準定額是對工作進行管理的依據。
（2）職業化培訓和標準化
泰羅認為，有了科學的定額，能否完成還需要其他因素。這些條件包括兩個方麵，一是掌握了科學方法的工人，二是能夠實施科學方法的工作條件。
泰羅認為，要使工人能夠發揮出其最大能量，必須對工人進行恰當的選擇，造就“第一流”的工人隊伍。所謂第一流的工人，即該工人有能力最適合幹這種工作，且該工人必須願意做這種工作。做法是：根據人的能力和天賦把他們分配到相應的工作崗位上，還要對他們進行培訓，教會他們科學的工作方法，激發他們的勞動熱情。
要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，並使作業環境標準化，以利於提高勞動生產率。在這方麵，他也做過一個實驗：工具標準化實驗。研究了鏟運工人的鏟子規格與生產效率的關係，根據不同的物料設計了不同規格的鏟子，小鏟用於鏟運重物料，如鐵礦石等；大鏟用於鏟運輕物料，如焦炭等，這種做法大提高了生產效率。泰羅認為，必須用科學的方法對工人的操作方法、工具、勞動和休息時間的搭配，機器的安排和作業環境的布置等進行分析，消除各種不合理的因素，把各種最好的因素結合起來，形成一種最好的方法，他把這叫作管理當局的首要職責。後來實行的合理化操作運動就是在此基礎上發展而來的。
標準化和工人培訓，是科學管理中的兩個基本方麵，即人和物兩個方麵，它為工時研究和科學的定額管理提供了人和物的條件保證。標準化開了以後流水生產線的先聲，工人培訓開了以後職業教育的先聲，對後代的影響極大。
（3）差別計件工資
管理中的一個重要問題是合理的薪酬。如果高效率沒有高工資，再好的方案也是白搭。為此，泰羅設計出一種效率工資——差別計件工資製，以解決科學定額下的合理報酬問題。實行差別計件工資製來鼓勵工人完成或超額完成工作定額。所謂的差別計件工資製是指，計件工資隨完成定額的程度而上下浮動。如果工人完成或超額完成定額，則定額內的部分連同超額部分都按比正常單價高25%計酬；如果工人完不成定額，則按比正常單價低20%計酬。
差別計件工資製與工時研究、標準化、工人培訓密不可分，必須結為一體。泰羅認為，要成功地實行差別計件工資製，必須使工時研究科學化；必須使所有機器設備和工具都維修得很好，並完全標準化；必須對工人進行培訓，完不成定額任務必須首先追究計劃室和領班的責任。否則，差別計件工資製就會失敗。
（4）計劃職能與執行職能相分離
泰羅主張，改變原來的經驗工作方法，代之以科學的工作方法。經驗工作方法是指每個工人采用什麼操作方法、使用什麼工具等，根據個人的經驗決定。所以，工人工作效率的高低取決於他們的操作方法和使用的工具是否合理以及每個人的技術熟練程度和努力程度。科學工作方法是指每個工人采用什麼操作方法、使用什麼工具等，都要根據試驗和研究來決定。
泰羅主張設立專門的管理部門，職責主要是研究、計劃、調查、訓練、控製和指導操作者的工作。提出把計劃職能和執行職能分開。管理部門要按科學的規律來製訂計劃，製定計劃職能的人稱為管理者，執行計劃職能的人稱為勞動者。
（5）管理人員的專業化
推行科學管理的首要問題，也是科學管理運動中阻力最大的難題，就是管理人員的問題。沒有高素質的管理人員，科學管理就根本無法進行。
泰羅指出，管理人員必須由懂得科學，熟悉經營業務，具有較高專業素質和專業能力的人員來擔任。這一要求的實質，是實現工商企業中所有者和經營者的分離，以專家取代過去的工頭，以經理取代過去的工廠主。在經營權和所有權分離並由專家行使經營權的基礎上，再進一步，還應該在管理者內部實現專業化分工，使管理者盡可能隻管單一性事務。即強調內行管理，以提高管理的質量和效率。
泰羅強調，管理是通過教育學會的。他認為，管理是能夠學會而且是管理人員必須學會的一門專門技術，應當在管理實踐中學會它。
（6）職能工長製
泰羅主張實行“職能管理”，即將管理工作予以細分，使所有的管理者隻能承擔一種管理職能。他設計出8個職能工長，代替原來的一個工長，其中4個在計劃部門，4個在車間，每個職能工長負責某一方麵的工作。各工長在其職能範圍內，可以直接向工人發出命令。
事實證明，這樣的管理方式易造成一個工人受多個人領導的現象，易引起管理混亂，所以職能工長製沒有得到推廣，但這種職能管理思想為以後職能部門的建立和管理的專業化提供了參考。
（7）例外原則
在職能工長製的基礎上，泰羅還提出了在組織中從事管理活動的例外原則。
所謂“例外原則”，就是指高級管理人員為了減輕處理煩瑣事務的負擔，把處理各項文書、報告等一般日常事務的權力下放給下級管理人員，高級管理人員隻保留對例外事項的·26·決策權和監督權。
例外原則的提出，在組織理論上也有著重要意義。實際上，例外原則所強調的是組織中的層級管理，是完善和健全直線指揮係統的重要原則之一。
案例與討論：聯合郵包服務公司的科學管理
聯合郵包服務公司（UPS）雇用了15萬員工，平均每天將900萬個包裹發送到美國各地和180個國家。為了實現他們的宗旨，“在郵運業中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當局係統地培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機的工作為例，介紹一下他們的管理風格。
UPS的工業工程師們對每一位司機的行駛路線進行了時間研究，並對每種送貨、暫停和取貨活動都設立了標準。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時間，甚至上廁所時間，將這些數據輸入計算機中，從而給出每一位發動機每天中工作的詳細時間標準。
為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設定的程序。當他們接近發送站時，他們鬆開安全帶，按喇叭，關發動機，拉起緊急製動，把變速器推到1檔上，為送貨車的啟動離開做好準備，這一係列動作嚴絲合縫。然後，司機從駕駛室出來，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子裏，然後以每秒3米的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送完貨後，他們在回到卡車的路途中完成登錄工作。
這種刻板的時間表是不是看起來有點煩瑣？也許是，它真能帶來高效率嗎？毫無疑問！生產率專家公認，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來說吧，聯邦捷運公司平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方麵的不懈努力，看來對UPS的淨利潤產生發積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認為它是一家獲利豐厚的公司。
思考：結合科學管理理論討論聯合郵包公司的管理方法。
3．泰羅科學管理的意義
泰羅的科學管理理論對現代管理學的發展做出重大貢獻，有著重要的意義。
（1）泰羅將試驗研究的方法帶入了管理研究之中，開創了實證式科學研究管理的先河。
2．聯合郵包公司的管理方法
（2）他率先提出了要以科學管理的方式取代經驗管理，讓人們認識到經驗雖然重要但不是管理的唯一方法，為管理思想開拓了新的視野。
（3）泰羅通過科學研究提高了工作效率，簡化工作流程，挑選最適合的工人，最終的研究成果以各個環節和要素的標準化為形式表現。標準化管理已經成為現代管理的一個普遍性核心構成部分。
（4）泰羅首先提出了科學管理是一種心理革命，是人性與效率的統一。
所謂心理革命，主要是指管理人員必須實現觀念上的徹底轉換，改變舊有的、傳統的管理觀念。“科學管理的實質是在一切企業或機構中的工人們的一次完全的思想革命——也就是這些工人，在對待他們的工作責任，對待他們的同事，對待他們的雇主的一次完全的思想革命。同時，也是管理方麵的工長、廠長、雇主、董事會，在對待他們的同事、他們的工人和對所有的日常工作問題責任上的一次完全的思想革命。沒有工人與管理人員雙方在思想上的一次完全的革命，科學管理就不會存在。”
二、法約爾的一般管理理論
1．經營管理之父——法約爾
亨利·法約爾是法國科學管理專家，管理學先驅之一，1841年生於土耳其伊斯坦布爾，1925年卒於巴黎。由於他長期擔任企業的高級領導，所以，他研究的對象和泰羅的有所不同。泰羅著重於車間、工場的生產管理研究，而法約爾著重研究企業的全麵經營。法約爾認為經營和管理是兩個不同的概念，經營不等於管理。經營是引導一個組織趨向某一既定目標，它的內涵中包括了管理。其代表作《一般管理與工業管理》（1916年）標誌著一般管理理論的形成。法約爾的管理理論對以後的管理理論的發展一直起著重大的影響，因而，西方國家把法約爾稱為“現代經營管理之父”。
2．一般管理理論的主要內容
法約爾的管理功能理論認為管理功能包括計劃、組織、命令、協調和控製。管理的內容包括6項：技術、推銷、財務、安全、會計和經營。他在實踐基礎上總結出14條管理原則，即分工、權力、紀律、命令一致、指揮統一、公益高於私利、報酬、集權或分權、層級製、秩序、公正、安全、主動、集體精神。
（1）企業經營活動的類別
法約爾認為，企業經營活動可以概括為六大類：
1）技術活動——指生產、製造、加工等；
2）商業活動——指購買、銷售、交換等；
3）財務活動——指資金的籌集、運用和控製等；
4）會計活動——指盤點、製作財務報表、成本核算、統計等；
5）安全活動——指維護設備和保護職工的安全等；
6）管理活動——指計劃、組織、指揮、協調和控製。
企業無論是高層領導，還是普通工人，每個人都要或多或少的從事這六項活動，隻是隨著職務的高低和企業的大小不同而各有側重。在高層人員的工作中，管理活動所占比重較大，直接從事生產和事務性活動的管理活動較少。
（2）管理的五個基本職能
法約爾首次把管理活動劃分為計劃、組織、指揮、協調與控製五項職能，並對這五大職能進行了詳細的分析，揭示了管理的本質。他認為，計劃是探索未來和製訂行動方案；組織是建立企業的物質和社會雙重結構；指揮，就是使其人員發揮作用；協調是連接、聯合、調和所有的活動及力量；控製是注意一切是否按已製定的規章和下達的命令進行。
（3）管理的十四項基本原則
法約爾十分重視管理原則的係統化，根據長期的管理經驗，總結出了管理的十四項基本原則。
①分工。分工可以提高勞動效率。它不僅適用於技術工作，也適用於管理工作。但分工要有一定的限度，不能過粗或過細。
②權力與責任。管理者因為擁有權力可以發布命令，但權力和責任必須相符。凡行使職權的地方就應當建立責任。
③紀律。沒有紀律，企業就難以發展。而建立和維持紀律的最好方法，一是要有好領導，二是企業與職工之間的協議要盡可能明確和公正，三是實行製裁要公正。
④統一指揮。組織內的每一個成員隻接受一個上級的指揮。違背這個原則，就會使權力和紀律受到破壞。
⑤統一領導。凡是從事同種工作或具有相同目標活動的部門，應該由同一個管理者，按統一的計劃加以領導。一個組織或一個部門隻能有一個正職。
⑥個人利益服從集體利益。集體利益高於個人利益。集體目標中應包含員工個人的目標，使企業目標實現的同時滿足個人的合理需求。當個人利益與集體利益發生衝突時，優先考慮集體利益。
⑦公平報酬。報酬發放必須公平合理。對貢獻大、活動方向正確的員工要給予獎勵，但獎勵以能激起員工的工作熱情為限，否則將起副作用。
⑧集權。集權的程度應視管理人員的個性、道德品質、下級人員的可靠性以及企業的規模、條件等情況確定。
⑨等級鏈與跳板。等級鏈是由企業最高領導到最基層之間所組成的等級係列。等級鏈是一條權力線，用以貫徹執行統一的命令並保證信息傳遞的秩序。但是，為了克服由於指揮的統一性原則而產生的信息傳遞的延誤，法約爾設計了一種跳板，利用這種跳板，可以進行橫向的信息交流，但隻有在各方麵都同意，而上級又始終知情的情況下才能這樣做。
⑩秩序。秩序即人和物必須各盡所能。管理人員首先要了解每一工作崗位的性質和內容，使每個工作崗位都有稱職的職工，每個職工都有合適的崗位。同時，還要有條不紊地精心將物資、設備安排在合適的位置。
⑪平等。每一個管理者對自己的下屬必須公正。員工受到平等對待後，會以忠誠和獻身的精神完成他們的任務。
⑫保持人員穩定。人員的頻繁調動不利於工作的開展。任何組織都要保持穩定的員工隊伍，並鼓勵員工長期為組織發展服務。
⑬首創精神。發揮個人的聰明才智，提出有創造性的想法，既能給員工帶來極大的快樂，也是刺激員工努力工作的最大動力之一。企業的領導人不僅自己要有首創精神，而且還要鼓勵全體成員發揮首創精神。
⑭團結精神。職工的融洽、團結可以產生巨大的工作動力。要注意保持和維護組織中人與人之間的團結、和諧、協作的關係，形成和諧與團結的氣氛。此外，還應加強企業內部的交流。
3．法約爾的一般管理理論的意義
法約爾提出的企業經營的六種活動、管理的五個基本職能和管理的十四條原則，成為西方管理理論發展史上的一個裏程碑，為以後管理理論的發展勾勒出了基本的理論框架，從而使管理具有了一定的科學性。當然，這些原則並不完整，它們隻是考察了組織的內在因素，忽視了組織同它周圍環境的關係。因而，該理論也存在一定的局限性。
三、韋伯的行政管理理論
1．組織管理之父——韋伯
馬克斯·韋伯（1864—1920）是德國的政治經濟學家和社會學家，他被公認是現代社會學和公共行政學最重要的創始人之一。
韋伯最初在柏林大學開始教職生涯，並陸續於維也納大學、慕尼黑大學等大學任教。代表著作有《社會和經濟組織的理論》等。他提出了理想的行政組織體係理論，被人們稱為“組織理論之父”。
2．韋伯管理思想的主要內容
（1）理想的行政組織體係的特點
①組織成員之間有明確的任務分工；
②上下層次之間有職位、責權分明的結構；
③組織中人員的任用要根據職務的要求，通過正式的教育培訓，考核合格後才能任命；
④組織成員的任用必須一視同仁，嚴格掌握標準；
⑤管理與資本經營分離，管理者是職業管理人員，而不是組織的所有者；
⑥組織內人員之間的關係是工作與職位關係，不受個人感情影響。
（2）權利的類型
韋伯認為，任何組織都必須以某種形式的權力作為基礎，沒有一定形式的權力，組織將不能實現其目標。韋伯將權威分為以下三種：
①法定權力：以組織內部各級領導職位所具有的正式權力為依據。
②傳統權力：以曆史沿襲下來的先例、慣例、習俗等為基礎而形成的權威，具有沿襲下來，神聖不可侵犯的權力地位。
③超凡權利：是對某一個人特殊的、超凡的神聖性而形成的權威，如先知、救世主、政治領袖等具有的權威。
3．韋伯行政管理理論的意義
韋伯對管理理論的主要貢獻是提出了“理想的行政組織體係”理論，主要反映在他的代表作《社會組織和經濟組織》一書中。韋伯認為，理性的行政組織體係最符合理性原則，是達到目標、提高勞動生產率的最有效的形式，在精確性、穩定性、紀律性和可靠性等方麵都優於其他組織。所以，它適用於各種管理工作和各種大型組織，如教會、國家機構、軍隊和各種團體。韋伯對完善古典管理理論做出了重要的貢獻。
第三節 行為科學理論
20世紀初，世界資本主義經濟進入了一個新時期，生產規模不斷擴大，社會化大生產程度不斷提高，新技術被廣泛應用於生產部門，新興工業不斷出現。但同時，社會經濟中勞資矛盾進一步加劇，工人不滿和對抗的情緒日益嚴重。在這種情況下，古典管理理論因為著重強調管理的科學性、合理性、紀律性，而未給管理中人的因素和作用以足夠重視，已逐漸不能適合管理發展的需要。一些管理學者從進一步提高勞動生產率的角度，把人類學、社會學、心理學等運用到企業管理中，20世紀20年代開始，逐漸形成了行為科學理論。
一、梅奧與霍桑試驗
1．梅奧
梅奧是人際關係理論及行為科學的代表人物，主要從事心理學和行為科學的研究，代表作是《工業文明中人的問題》。該書總結了他親身參與和指導的霍桑試驗及其他幾個試驗的研究成果，詳細論述了人際關係理論的主要思想。梅奧是繼泰勒和法約爾之後，對近代管理思想和理論的發展做出重大貢獻的學者之一。
2．霍桑試驗
霍桑實驗是心理學史上最出名的事件之一。這一係列在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進行的心理學研究是由哈佛大學的心理學教授梅奧主持。
霍桑工廠是一個製造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設施、醫療製度和養老金製度，但工人們仍憤憤不平，生產成績很不理想。為找出原因，美國國家研究委員會組織研究小組開展實驗研究。
霍桑實驗共分四階段：
照明實驗：時間從1924年11月至1927年4月。
當時關於生產效率的理論占統治地位的是勞動醫學的觀點，認為影響工人生產效率的是疲勞和單調感等，於是當時的實驗假設便是“提高照明度有助於減少疲勞，使生產效率提高”。可是經過兩年多實驗發現，照明度的改變對生產效率並無影響。具體結果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控製組都增產；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產量才急劇降下來。研究人員麵對此結果感到茫然，失去了信心。從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學心理學工作者將實驗工作接管下來，繼續進行。
福利實驗：時間是從1927年4月至1929年6月。
實驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產效率的關係。但經過兩年多的實驗發現，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產量的持續上升，甚至工人自己對生產效率提高的原因也說不清楚。
後經進一步的分析發現，導致生產效率上升的主要原因如下：（1）參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。（2）成員間良好的相互關係。
訪談實驗：研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題做出回答，但這種規定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認為重要的事情並不是公司或調查者認為意義重大的那些事。訪談者了解到這一點，及時把訪談計劃改為事先不規定內容，每次訪談的平均時間從三十分鍾延長到1—1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續了兩年多，工人的產量大幅提高。
工人們長期以來對工廠的各項管理製度和方法存在許多不滿，無處發泄，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發泄機會。發泄過後心情舒暢，士氣提高，使產量得到提高。
群體實驗：梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間裏從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資製度。實驗者原來設想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結果發現，產量隻保持在中等水平上，每個工人的日產量平均都差不多，而且工人並不如實地報告產量。深入的調查發現，這個班組為了維護他們群體的利益，自發地形成了一些規範。他們約定，誰也不能幹的太多，突出自己；誰也不能幹的太少，影響全組的產量，並且約法三章，不準向管理當局告密，如有人違反這些規定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進一步調查發現，工人們之所以維持中等水平的產量，是擔心產量提高，管理當局會改變現行獎勵製度或裁減人員，使部分工人失業，或者會使幹得慢的夥伴受到懲罰。這一試驗表明，為了維護班組內部的團結，可以放棄物質利益的引誘。由此提出“非正式群體”的概念，認為在正式的組織中存在著自發形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規範，對人的行為起著調節和控製作用。同時，加強了內部的協作關係。
二、梅奧的人際關係學說
在霍桑試驗的基礎上，梅奧創立了人際關係學說，提出了與古典管理理論不同的新觀點、新思想。
1．人際關係學說的主要內容
（1）工人是“社會人”而不是“經濟人”
梅奧認為，人們的行為並不單純出自追求金錢的動機，還有社會方麵的、心理方麵的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而後者更為重要。因此，不能單純從技術和物質條件著眼，而必須首先從社會心理方麵考慮合理的組織與管理。
（2）企業中存在著非正式組織
企業中除了存在著古典管理理論所研究的為了實現企業目標而明確規定各成員相互關係和職責範圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在於維護其成員的共同利益，使之免受其內部個別成員的疏忽或外部人員的幹涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規範等。
梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組織中，以效率邏輯為其行為規範；而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規範。如果管理人員隻是根據效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起衝突，影響企業生產率的提高和目標的實現。因此，管理當局必須重視非正式組織的作用，注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與工人之間能夠充分協作。
（3）新的領導能力在於提高工人的滿意度
在決定勞動生產率的諸因素中，置於首位的因素是工人的滿意度，而生產條件、工資報酬隻是第二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產生效率就越高。高的滿意度來源於工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質需求，還包括精神需求。
2．人際關係學說的實踐意義
霍桑試驗對古典管理理論進行了大膽的突破，第一次把管理研究的重點從工作上和從物的因素上轉到人的因素上來，不僅在理論上對古典管理理論作了修正和補充，開辟了管理研究的新理論，還為現代行為科學的發展奠定了基礎，而且對管理實踐產生了深遠的影響。
（1）人才是企業發展的原動力
人際關係學說通過對工人心理研究，提出了“社會人”的概念，從而使企業主開始重視要關注職工的需求，給現代管理注入了企業應注重人才發展的觀念，人才是企業發展的源泉動力。
（2）有效的溝通是管理的重要工作內容
通過霍桑訪談試驗，梅奧已注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級之間的關係，從而使員工更加自願地努力工作。
（3）企業文化是尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態平衡的有效途徑
發現非正式組織的存在是梅奧人際關係理論的重要貢獻，作為企業的管理者，也應對此有所重視。員工不是作為一個孤立的個體存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為很大程度上是受到集體中其他個體的影響。怎樣消除非正式組織施加於員工身上的負麵影響也是當代管理者必須正視的一個問題。隻有個人、集體、企業三方的利益保持均衡時，才能最大限度地發揮個人的潛能。培養共同的價值觀，創造積極向上的企業文化是協調好組織內部各利益群體關係，發揮組織協同效應和增加企業凝聚力最有效的途徑。
三、行為科學理論
霍桑實驗及梅奧的人際關係學說隨著時間的推移，其影響也逐步擴大。一些大學也開始設立相應的課程，傳播和研究人際關係學說，人際關係學說及其觀點也逐漸步入企業。
自此以後，許多的管理學家、社會學家和心理學家從行為的特點、行為和環境、行為的過程以及行為的原因等多種角度開展對人的行為的研究，形成了一係列的理論，使行為科學成為現代西方管理理論的一個重要流派。
所謂行為科學，是利用許多學科的知識來研究人類行為的產生、發展、變化的規律，以預測、控製和引導人的行為，達到充分發揮、調動人的積極性的目的。
1．行為科學理論的分類
（1）個體行為理論
人是組成組織的最小單元，也是組織活動的具體執行者和組織活動的基礎。因此，研究人的基本行為規律是構建組織模式的基礎。而在人的行為中，最主要的是解釋——支配人的行為的動機是什麼，並從中尋找出如何激勵人的積極性的基本原理。由於動機與激勵的程度不同，人的工作成績也是不同的。通過對個體行為的研究，該理論取得了一係列具有代表性的理論研究成果。
個體行為理論主要研究兩個方麵，一是研究有關人的需要、動機和激勵方麵的理論，包括我們後麵會學到的馬斯洛需要層次理論、赫茨伯格雙因素理論等；二是研究有關企業中的人性理論，主要包括X——Y理論、不成熟——成熟理論。
（2）群體行為理論
霍桑實驗以後人們開始關注組織的行為，人際關係學派也逐漸興起。人們開始重視群體行為研究，使之成為行為科學的一個重要組成部分。該理論主要是研究團體發展動向的各種的因素以及這些因素的相互作用和相互依存的關係。如：團體的目標、團體的結構、團體的規模、團體的規範心髒信息溝通和團體意見衝突理論等。
（3）組織行為理論
主要包括領導理論和組織變革、組織發展理論。
2．行為科學理論的重要意義
案例與討論：處罰與慰問
某賓館經理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由於王白天上班，晚上去醫院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳裏偷了一隻雞，犯了錯誤。經理了解了情況以後，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發當月獎金。然後帶著慰問品去醫院看望王的母親，並對他母親說：“王大成在工作中表現很好，在家裏對你也很孝順，他是你的好兒子。”患病的母親含笑聽著。次日，經理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，並征求其對處分的想法。
王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，並表示自己錯了，願意接受這種處分。這時，經理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你。”說後，經理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。
經過此事之後，王大成對公司充滿感激之情，更加努力地為賓館工作。
思考：
1．賓館對王大成事件的處理合理嗎？
2．王大成雖然受到了處罰為什麼會對公司充滿感激之情？
3．這件事情反映了什麼樣的管理理論？
（1）突出了對人以及對人的因素的研究
行為科學貫徹了以人為本的思想，以人力資源為首要資源，高度重視對人力資源的開發和利用，提倡以人道主義的態度對待工人，通過改善勞動條件，提高勞動者工作生活的質量，培訓勞動者的生產技能，調動人的積極性，進而提高勞動效率。這些思想有利於推動生產發展和社會進步。
（2）通過吸收與借鑒進一步完善了管理學科體係
行為科學積極吸收了心理學、社會學、人類學等學科的科學知識，應用社會調查、觀察測驗、典型試驗、案例研究等科學方法對人的行為，特別是職工在生產中的行為進行研究，提出了一些調動人的積極性的學說和方法，並在企業中實際應用，收到了相當的效果。
（3）提出了管理理論的一係列具體要求，提升了管理水平
行為科學理論是管理思想發展的一個重要的裏程碑。行為科學理論解決的關鍵問題是號召人們掌握一種綜合的管理技能。這些技能對於處理人群問題至關重要。這些技能包括：
第一，理解人類行為的診斷技能；
第二，對工人進行谘詢、激勵、引導和信息交流的人際關係技能。
行為科學是管理學中的一個重要分支，它通過對人的心理活動的研究，掌握人們行為的規律，從中尋找對待員工的新方法和提高勞動效率的途徑。目前行為科學已在管理上得到廣泛的應用，並取得了明顯的成效。它的成功改變了管理者的思想觀念和行為方式。行為科學把以“事”為中心的管理，改變為以“人”為中心的管理，由原來對“規章製度”的研究發展到對人的行為的研究，由原來的專製型管理向民主型管理過渡。
第四節 西方現代管理理論與管理理論的新發展
一、西方現代管理理論
西方現代管理理論的形成標誌著西方管理理論進入了第三個發展階段。它是在第二次世界大戰後，隨著社會生產力的發展以及社會學、係統科學、電子計算機技術在管理領域中日益廣泛的應用而逐漸形成的。人們通常所說的西方現代管理理論不是一種管理理論，而是對各種不同管理學派理論的統稱。
1．管理過程學派
該學派認為，管理是一個過程，是在有組織的集體中讓別人和自己一起去實現既定的目標。該學派最初的代表人物是法約爾。管理人員在管理活動中執行著計劃、組織、領導、控製等若幹職能。管理是一個循環的過程，從計劃到控製，再從控製到計劃，表明了過程的連續性。
2．社會係統學派
該學派認為，人的相互關係就是一個社會係統，它是人們在意見、力量、願望以及思想等方麵的一種合作關係。管理人員的作用就是要圍繞著物質的、生物的和社會的因素去適應總的合作係統。
社會係統學派最早的代表人物是美國的巴納德。巴納德的主要貢獻是：
（1）提出了社會的各種組織都是一個協作係統的觀點。他認為，組織的產生是人們協作願望導致的結果，個人辦不到的許多事，協作卻可以辦到。
（2）分析了正式組織存在的三種要素，即成員協作的意願、組織的共同目標及組織內部的信息交流。
（3）提出了權威接受理論。過去的學者是從上到下解釋權威的，認為權威都是建立在等級係列的組織地位基礎上。而巴納德則是從下到上解釋權威，認為權威的存在必須以下級的接受為前提，至於怎樣才能接受，需要具備一定的條件。
（4）對經理的職能進行了新的概括。經理應主要作為一個信息交流係統的聯係中心，並致力於實現協作努力工作。
3．決策理論學派
決策理論學派的主要代表人物是美國的赫伯特·西蒙。決策理論的主要論點有：
（1）強調了決策的重要性。該理論認為，管理的全過程就是一個完整的決策過程，即決策貫穿於管理的全過程，管理就是決策。
（2）分析了決策過程中的組織影響。上級不是代替下級決策，而是提供給下級決策前提，包括價值前提和事實前提，使之貫徹組織意圖。價值前提是對行動進行判斷的標準，而事實前提是對能夠觀察的環境及環境作用方式的說明。
（3）提出了決策應遵循的準則。主張用“令人滿意的準則”去代替傳統的“最優化原則”。
（4）分析了決策的條件。管理者決策時，必須利用並憑借組織的作用，盡量創造條件，以解決知識的不全麵性、價值體係的不穩定性及競爭中環境的變化性問題。
（5）歸納了決策的類型和過程。把決策分成程序化決策和非程序化決策兩類。程序化決策是指反複出現和例行的決策；非程序化決策是指那種從未出現過的或者其確切的性質和結構還不很清楚或相當複雜的決策。
4．係統管理理論學派
強調管理的係統觀點，要求管理人員樹立全局觀念、協作觀念和動態適應觀念，既不能局限於特定領域的專門職能，也不能忽視各自在係統中的地位和作用。
係統管理學派的代表人物是理查德·約翰遜、卡斯特和羅森茨韋克。
5．經驗主義學派
該學派重視研究管理案例。通過案例研究，向一些大企業的經理提供在相同情況下管理的經驗和方法。經驗主義學派的主要代表人物是德魯克。基本觀點是，否認管理理論的普遍價值，主張從“實例研究”、“比較研究”中導出通用規範，由經驗研究來分析管理。他們特別重視關於某個公司組織結構、管理職能和程序等方麵的研究。
6．管理科學學派
管理科學學派也被稱為管理數理學派或管理計量學派。這一學派的主要代表人物是·36·美國的伯法等人。他們認為，“管理”就是用數學模型及其符號來表示計劃、組織、控製、決策等合乎邏輯的程序，求出最優解，以達到企業目標。因此，認為管理科學就是製定用於管理決策的數學和統計模型，並將這些模型通過電子計算機應用於管理實踐中。
7．權變理論學派
權變理論是一種較新的管理思想。權變通俗地講，就是權宜應變。該學說認為，在企業管理中，由於企業內外部環境複雜多變，因此，管理者必須根據企業環境的變化而隨機應變，沒有一成不變、普遍適用的“最佳”管理理論和方法，要求管理者根據組織的實際情況來選擇最好的管理方式。
案例與討論：管理的真諦
有這樣一個故事，說的是有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，而粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。於是乎每周下來，他們隻有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。後來他們推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴裏全是涼的。最後想出一種方法：輪流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得均勻，就算不平，也隻能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
思考：管理有多種方式，可以抓鬮，可以推舉道德高尚的人來管理……但是，管理的真諦是什麼？
二、管理理論的新發展
進入20世紀60年代以來，西方管理學界出現了許多新的管理理論，這些理論思潮代表了管理理論發展的新趨勢。
1．戰略管理思想
20世紀70年代前後，世界進入到科技、信息、經濟全麵飛速發展時期，企業所處的技術、市場、社會、政治、經濟環境都發生了翻天覆地的變化。於是，管理學界開始重視充滿危機和動蕩的外部環境的變化，謀求企業的長期生存發展，注重構建競爭優勢，形成了較為係統的戰略管理理論。
1965年，安索夫的《公司戰略》一書的問世，開創了戰略規劃的先河。1976年，安索夫的《從戰略規則到戰略管理》出版，標誌著現代戰略管理理論體係的形成，並第一次提出“戰略管理”一詞。安索夫認為，戰略是“企業高層管理者為保證企業的持續生存和發展，通過對企業外部環境與內部條件的分析，對企業全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規劃與指導”。勞倫斯與羅斯奇合著的《組織與環境》（1969），係統論述了企業組織與外部環境關係，提出公司要有應變計劃，以求在變化及不確定的環境中得以生存；卡斯特與羅森茨韋克在其合著的《組織與管理——係統權變的觀點》（1979）一書中主張，在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變，組織應在穩定性、持續性、適應性、革新性之間保持動態的平衡。邁克爾·波特是美國哈佛大學商學院的教授，兼任許多大公司的谘詢顧問。1980年，他的著作《競爭戰略》把戰略管理的理論推向了頂峰。該書的重要貢獻是提出了分析技術的綜合結構，有助於一個公司對產業進行總體分析，預測產業未來的變化，理解競爭對手以及自身地位，並根據具體業務類型將這種分析轉化為一種競爭的戰略。
2．學習型組織
1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得·聖吉教授出版了他的享譽世界之作：《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》，引起世界管理界的轟動。這本書於1992年獲得世界商學院最高榮譽獎——開拓者獎。從此，建立學習型組織、進行五項修煉成為管理理論與實踐的熱點。為什麼要建立學習型組織？因為世界變化得太快。企業環境的變化要求企業不能再像過去那樣被動地適應。因此，企業隻有主動學習才能適應迅速變化的市場環境。美國殼牌石油公司總裁卡洛說：“應變的根本之道是學習”。
所謂學習型組織，是指通過培養彌漫於整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高於個人績效總和的綜合績效。或者可以說，學習型組織是指那些能認識環境、適應環境、進而能動地作用於環境的有效組織。
彼得·聖吉提出了學習型組織的五大要素，中譯本譯為“五項修煉”，即：自我超越、心智模式、共同願景、團隊學習和係統思考。其中，係統思考是靈魂，它滲透於各項修煉之中。
案例與討論：聯想集團：創建學習型組織
聯想集團創建於1984年，誕生以來一直健康快速的發展，成為行業中的優秀企業。聯想集團的快速成長是有多方麵原因的，但不可忽視的是聯想集團極富特色的組織學習實踐使得聯想集團能夠順應環境的變化，及時調整組織結構管理方式，從而健康成長。聯想集團具有以下幾種組織學習機製：從合作中學習（與惠普、英特爾、微軟、東芝等公司保持良好的合作關係）、向他人學習（他山之石，可以攻玉）、從自己過去的經驗學習（前事不忘，後事之師）。聯想集團的學習方式包括：“鴕鳥理論”（隻有比別人有非常明顯的優勢時，才具有競爭優勢，建立共同願景——讓聯想建設成為長久的、有規模的高技術企業），企業文化認同，領導以身作則，及時調整組織結構，人員合理流動，合理的知識收集、傳播和利用等。
思考：從聯想的發展，學習型組織的創建對企業的發展什麼重要意義？
3．企業再造
企業再造是20世紀80年代末、90年代初發展起來企業管理的又一新理論。1993年，邁克爾·海默和傑姆斯·錢皮合著了《企業再造工程》一書，該書總結了過去幾十年來世界成功企業的經驗，闡述了生產流程、組織流程和企業決勝於市場競爭中的決定作用，提出了應對市場變化的新方法——企業流程再造。1995年，海默與詹姆斯·昌佩出版了《再造管理》。海默與昌佩提出應在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應未來的生存發展空間。這一全新的思想震動了管理學界，企業再造的思潮迅速在美國興起，並快速傳到日本、歐洲，乃至全世界。
企業再造，按照海默與昌佩所下的定義，是指“為了飛越地改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業的運營基準，對工作流程作根本的重新思考與徹底翻新”。這也就是為適應新的世界競爭環境，企業必須拋棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運營方式。企業再造理論的最終構架是：現代企業普遍存在著“大企業病”，應變能力極低；企業再造的首要任務是業務流程重組，它是企業重新獲得部分優勢與生存活力的有效途徑。業務流程重組的實施又需要兩大基礎，即現代信息技術與高素質的人才，以業務流程重組為起點的“企業再造”工程將創造出一個全新的工作世界。
4．自我管理
自我管理有廣義和狹義之分。狹義的自我管理是指個人通過不斷地自我認識、自我設計、自我教育、自我激勵、自我控製、自我完善，來實現個人的理想和目標。廣義的自我管理是指組織為實現最大效益的目標而進行的內部自我調解、自我控製的過程。在自我管理中，強調全體員工的參與和員工的自主管理。
（1）個人的自我管理
個人的自我管理，就是指個人在組織的共同願景或共同價值觀的指引下，在所授權的範圍內自我決定工作內容、工作方式，實施自我激勵，並不斷地用共同願景來修正自己的行為，使個人能夠更出色地完成既定目標。在自我管理的過程中，個人得到了充分的發展，自己在工作中得到了最大的享受。
（2）團隊的自我管理
團體的自我管理，是指組織中的小工作團隊的成員在沒有特定的團隊領導人的條件下自己管理團隊的工作，進行自我協調，共同決定團隊的工作方向，大家均盡自己所能為完成團隊任務而努力。在某種條件下，團隊自我管理比個人自我管理更困難，成功的團隊自我管理不僅需要每個團隊成員均有良好的素質和責任，還要有一個團隊精神來凝聚大家。
自我管理已成為現代組織廣泛采用的一種組織機製，它以重視人為基礎，通過民主參與管理，在成就人的同時推進組織的有效運行。在知識社會的今天，自我管理相對於以前的組織管理，它把組織管理帶入了一種全新的高境界，更符合人性的特征。
5．知識管理
20世紀90年代以來，美國的企業在發展中出現了一些新現象：信息技術廣泛應用於企業的生產經營過程；網絡化成為企業組織結構調整的突出原因；全球化成為影響和製約企業發展的一個重要環境變量；知識正在成為企業管理的主要資源。無論是以物、以人為核心的管理，還是以文化為核心的管理，使得管理學不斷升級。到了知識經濟的今天，管理的根本性變革不是以機器和分工為基礎，而是以人的知識和能力為基礎；不是以占有自然資源（物質資源和能源）為基礎，而是以占有人力資源為基礎。知識成為管理的核心。20世紀90年代中期以後，知識管理已在美國蓬勃發展。
知識管理，就是對一個企業集體的知識與技能的捕獲，並把這些知識與技能分布到能夠幫助企業實現最大產出的地方的過程。具體地說，就是通過對組織的知識資源的開發和有效利用以提高組織創新能力，從而提高組織創造價值的能力的管理活動。可見，以知識為核心的知識管理包括兩個不可分割、緊密聯係的方麵：一是對知識進行管理，知識是管理的主要對象；二是運用知識進行管理，知識是管理的主要手段。
現在人們越來越意識到，知識將成為創造財富及其附加價值的主體，獲取和應用知識的能力，也將成為企業核心競爭力的關鍵。知識社會的來臨使得企業再造和學習型組織成為時代的熱潮。
總結
從古至今，許多的管理學者和管理工作者為管理科學的發展做出了巨大的貢獻。泰羅——科學管理之父，法約爾——經營管理之父，韋伯——組織理論之父，梅奧——人際關係學說的創始人，等等。
第二次世界大戰之後，管理思想得到了豐富和發展，出現了許多新的管理理論和管理學說，形成眾多的學派，被稱為管理理論的叢林。這些學派主要包括：管理過程學派、經驗學派、係統管理學派、決策理論學派、管理科學學派、權變理論學派等。
進入20世紀七八十年代以來，西方管理學界又出現了許多新的管理理論，它們代表了管理理論發展的新趨勢：企業文化、學習型組織、企業再造、自我管理等。
【課後訓練】
一、案例分析
H公司的管理問題
H公司是一家電器生產企業，多年來在市場上有不俗的表現，消費者也頗為認可。2000年，公司張總經理因年齡已大，身體也不好，提出了辭職的要求。董事會聘任了年輕有為的李誌強先生為公司新總經理。鑒別時，張總告訴李先生：“公司過去之所以取得良好的成績，在市場的競爭中保持了相當大的優勢和市場份額，全依賴公司員工上下一條心，有很強的凝聚力。”對於張總的一番話李誌強頗為讚同，因為自己過去雖然也做過一些高級管理工作，但大都與業務相關，如何激勵員工保持凝聚力的確未曾很好實踐。
李誌強走馬上任後對公司各方麵作了調查研究，召開了一些各職能部門管理人員、公司一般員工的座談會，了解情況。一個月後，一個增強企業內部和諧氛圍，增強中工協作與努力的方案在李的腦海中形成了。於是，他召開總經理的辦公會議，請副總們、部門經理們一起來討論他的方案。“我們過去的成績是有目共睹的，但在成績的背後，還有一些問題尚未解決，例如員工之間、部門之間因工作產生的糾紛近來時有出現。我們原來采用的方法是由上級來裁決，裁決後盡管糾紛各方都服從了，但我知道其中一定有一方心中不痛快，如果長此以往，必定會使我們公司凝聚力減弱。為此，我們提出一個解決員工間、部門間工作糾紛的新方案。具體地，就是糾紛雙方自己坐下來協商解決，即自我管理。為此，公司專門設一大房間，房間特請心理學家和行為學家來布置的。凡發生工作糾紛的各方請自動一起到那個房間坐坐，糾紛會圓滿解決。我選帶大家參觀這個房間。”
原來這個房間被分隔成四小間，一間套一間。進入這個大房間先得進第一小間，第一小間迎麵立著一個屏風裝有一大塊玻璃鏡，繞過鏡子幾步就進入第二小間，小間門口掛一大沙袋，第三小間牆上掛滿公司各種獎狀和優秀員工的事跡與照片，第四間是幾個沙發與小桌椅，旁邊是可自取的咖啡、茶、飲料等。另外還有一扇門可供外出。
李誌強帶著他們回到會議室後，大家議論開了。
思考：請結合管理理論的發展有關知識分析H公司的這一問題。
二、複習與思考
1．泰羅的科學管理理論對現代管理的影響體現在哪些方麵？你能夠舉例說明你生活或工作中所運用到的科學管理嗎？
2．現代企業提倡的以人為本，你能結合人際關係學說來談談生活中的以人為本嗎？
3．為什麼說知識管理是企業可持續發展的重要條件？
【管理遊戲】
圓球遊戲
1．所有的人分成三組，每個小組約20人，分別配有1、2、3號球。
2．遊戲要求將球按1、2、3號的順序從發起者手裏發出，最後按此順序回到發起者手裏。在傳遞過程中，每一人都必須觸及球，所需時間最少的獲勝。
3．球掉在地上一次額外加10秒。
思考：
1．最快完成任務的一組是以什麼方式完成遊戲的？
2．還有沒有其他更好的方式用來完成任務？有最好的遊戲方式？
【校園體驗】
管理理論的應用與發展
1．以小組為單位，挑選一本管理類書集中閱讀，分享閱讀感想，由此你們有什麼收獲？
2．以小組為單位，在學校附近一家中型超市實地觀察，看看他們有沒有實施科學管理？如果沒有，具體體現在哪些方麵？你們有什麼好的建議呢？
3．上網查詢或通過其他信息渠道，搜集一個所學管理理論在實際中應用的事例或反映最新管理動態的資料。
下篇 管理職能
模塊三 計劃與決策
■知識目標
1．掌握計劃的概念、特征、原則和作用。
2．掌握計劃的編製方法。
3．掌握決策的含義、特征及類型。
4．掌握決策的原則和程序。
■能力目標
1．掌握編製計劃書的一般流程。
2．培養學生運用科學的計劃編製方法指導現實工作計劃的能力。
3．能夠運用決策知識對某一具體問題做出決策。
情景導入
管理者的困惑（三）：目標與計劃的製定
國龍集團高總在經曆了改革的嚐試之後，決定對公司的整體現狀進行一次綜合診斷，並舉行了全集團高管培訓會，聘請了資深的企業管理專家為企業進行專場講座。專家陳峰在求索管理谘詢公司工作多年，經驗豐富專業知識深厚，關鍵是企業的高層管理者希望通過這次培訓了解到自己所無法了解到的信息。
培訓會定在周二的下午。國龍集團的高總特意沒有參加。
陳峰的講課時間安排在下午2：30—6：00，直到2：45，那些經理才陸續到了教室。聽課的經理中主要有生產部經理梁天、計劃辦公室主任張成、營銷部經理葛偉、人事部經理趙嘉、研究發展部經理王彥祖、財務經理楊夢佳，還有一些經理助理等。
陳峰注意到，有些經理一走進教室，就做好了睡覺的準備。
按照高總的要求，陳峰提出來：“我想，今天聽課的除了人事部的趙經理外，其他人對聽課的興趣都不大。如果是這樣，與其光聽我一個人講，不如我們一塊討論一些管理問題。難得各位經理都在，大家在國龍集團這些年，同企業一同發展。經過大家的努力，企業有了良好的發展勢頭。不過，隨著企業規模的擴大和來自外部市場競爭的加劇，我們正在和將要麵臨許多挑戰。大家不妨從各自的角度談談自己在工作中遇到的與人有關的主要問題。”
沉默了幾分鍾後，研究發展部的王彥祖說：“陳先生，我先介紹一下技術發展部。我們這個部門的前身是隻是集團一個辦公室，當初就我和今天的經理助理小沈兩個人。這兩年，隨著企業發展的要求，我們在產品設計開發、技術引進等方麵做了大量的工作。一方麵跟學院合作進行科研開發，一方麵引進高技能型人才，不過，人力資源部門在引進人才這一塊工作做得不是太到位，我們也理解，人才引進難，留住人才難。從技術層麵講，更新快，發展快，我們的研發實在不容易。但對於我們研發部門的考核管理，如何建立科學的標準，也是極其影響我們部門員工積極性的重要因素。集團下發的年度計劃中給我們部門的目標就明顯不合理。”
陳峰剛想再問點什麼，營銷部經理葛偉舉手示意。“我們營銷部應該是在集團一直有著舉足輕重的地位，最大的部門了，在華北、東北和華東我們都建立自己的經銷網絡。上半年的統計，我們的市場份額大概有35%，比去年增長了40%。應該說，公司確立的緊抓服務的營銷戰略是對的。但是公司單純的以銷售額來評價各個地區銷售業績的政策影響了東北區的銷售。因為不管從消費者數量，還是從收入來說，東北區都明顯不如其他兩個地區。而公司製定年初目標時，對這方麵的考慮似乎不夠充分。銷售人員的士氣有些低落。另外，銷售目標還應該與市場環境緊密結合起來考慮，尤其是我們這個行業受國家政策是影響也較大，目標給的不合理，我們計劃如何製定和完成？”
財務經理楊夢佳的問題是：如何給我的財務人員分工。有時候有些人非常忙，而有些人又沒有事做。坦率地說，財務部門的效率不高。
陳峰整理了一下自己的記錄，發現計劃辦公室主任張成沒有發言，於是就問：“張主任，你的主要工作職責是什麼呢？”
“我們的主要任務是做好企業的整體計劃，包括企業的發展計劃，生產計劃等。有時還會同財務部門做預算。”
“那最後的執行結果如何，有沒有進行反饋，控製或者總結？”
張成說：“當然有，年度肯定是要總結。不過，有些計劃確實不好做。幾個部門的意見都不統一，上麵下達了計劃下麵未必完成得了。”
又過了一段時間，陳峰說：“這些問題都不是孤立的，他們之間都互有聯係。所以任何單純的就問題論問題，是很難有一個妥善的解決方法。今天，我也不想就某一個問題妄下斷語，如果有可能，我希望我們能一起解決。”
思考：
1．在培訓會上國龍集團幾位高管討論的問題說明了什麼？
2．如何看待營銷部經理提出的“目標給的不合理，我們計劃如何製定和完成”的分歧？
【任務導入】
每6—8人自願成模擬公司完成係列任務（一）
1．在前期調研的基礎上，以模擬公司為單位，運用“頭腦風暴法”等方法，組織深入研討，確定公司的發展定位.明確模擬公司的“5W2H”，即模擬公司創建的意義（WHY）、“賣”什麼（WHAT）、發展的時間規劃（WHEN）、發展的區域（WHERE）、客戶是誰（WHO）、如何發展（HOW）、資金投入預算（HOWMUCH）。
2．編製模擬公司的發展計劃書，要科學地規劃有關要素，計劃書的結構要合理、完整。
第一節 計劃的種類與計劃的編製
一、計劃的概述
1．計劃的概念
計劃是指用文字、符號和指標等形式表述的，組織在未來一定時期內關於目標和行動方案的管理文件。計劃是一種結果，它是通過一係列計劃工作之後的成果。比如，在生活中，學生需要製定學習計劃、教師需要製定教學計劃、外出旅遊需要製定旅遊計劃等等；在工作中，員工需要製定工作計劃，組織需要製定生產計劃、銷售計劃、人力資源計劃，國家需要製定財政收支計劃、就業計劃、人才培養計劃等等。
在管理學中，“計劃”這個詞本身具有雙重意義，其一是計劃，其二是計劃工作。計劃與計劃工作是兩個不同的概念，但是彼此有一定的聯係。廣義的計劃工作是指製定計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況三個緊密銜接的工作過程。狹義的工作計劃則是指製定在未來一定時期內要達到的目標以及實現目標的途徑。狹義的計劃可用“5W1H”來表示：
What——做什麼？指組織未來一段時間的經營活動內容及要求。以生產企業為例，計劃通常包括擬訂生產產品的品質、數量和生產進度、銷售額等。
Why——為什麼做？指計劃工作的原因和目的，統一組織各層次的行動，從而提高組織的運行效率。
Where——何地做？指計劃實施的環境，規定計劃實施的地點和場所，以便合理安排計劃實施空間。
Who——誰來做？指明確各部門的職責，規定每個階段的工作由哪些部門完成，哪些部門協助。
When——何時做？指規定計劃中各項工作的開始和完成時間，以便能夠對資源進行合理安排。
How——怎麼做？通過製定相應的措施對組織的資源進行合理分配使用，以便實現組織目標。
閱讀材料：機會
A在合資公司做白領，覺得自己滿腔抱負沒有得到上級的賞識，經常想：如果有一天能見到老總，有機會展示一下自己的才幹就好了！
A的同事B也有同樣的想法，他更進一步，去打聽老總上下班的時間，算好他大概會在何時進電梯，他也在這個時候去坐電梯，希望能遇到老總，有機會可以打個招呼。
他們的同事C更進一步。他詳細了解老總的奮鬥曆程，弄清老總畢業的學校、人際風格、關心的問題，精心設計了幾句簡單卻有分量的開場白，在算好的時間去乘坐電梯，跟老總打過幾次招呼後，終於有一天跟老總長談了一次，不久，就爭取到了更好的職位。
管理啟示：愚者錯失機會，智者善抓機會，成功者創造機會。機會隻給準備好的人，這準備二字，並非說說而已。
2．計劃的目的
計劃通常被稱為管理的主要職能，為什麼計劃在管理中如此重要？我們從計劃的目的來解析，計劃在管理中的重要性。至少，我們可以歸納出四個原因，一是計劃指明了方向；二是減少了環境變化的衝擊；降低了風險；三是最小化了浪費和重疊；最後設立了控製標準。
（1）為組織的穩定發展和目標實現提供保證
未來環境的不確定性和不穩定性使組織麵臨著各式各樣的風險，良好的計劃可以明確組織發展目標和方向，使組織內各部門相互協調、相互配合，各項工作有條不紊地開展，從而使得高管能夠擺脫日常事務的煩瑣，把大量的精力投入到戰略層麵的工作中，保證組織戰略目標的實現和長遠發展。
（2）為有效籌集和合理配置資源提供依據，降低了風險
為了保證組織目標以較低的成本順利實現，必須在規定的時間內提供所需規格數量的各類資源。資源提供不及時或數量不夠，可能導致組織活動的中斷。資源數量過多，可能會導致資源的積壓或浪費。計劃將組織活動在時間和空間上進行分解，可以為組織的資源籌集和配置提供依據，同時降低風險。
（3）為組織活動的分工提供了依據
為實現組織目標，組織就需要從事一定的業務活動，而業務活動的開展又需要組織內大量成員協同進行。為了保證成員之間的工作不衝突、不遺漏、不重複，就必須進行科學的分工。計劃的編製將組織目標在時間和空間上進行了科學的分解，為組織活動的分工提供了客觀依據。
（4）為組織活動的檢查和控製奠定基礎
由於不同的組織成員對任務的理解和要求可能存在偏差，組織所麵對的環境特點與事先預期的可能也有出入，所以，組織活動在實施過程中可能會出現與事先預期程序不符合的地方，甚至出現偏差。這種偏差如果不能得到及時的處理和糾正，可能會導致組織活動的失敗，甚至危及組織的生存。要及時發現這種偏差，就必須對組織活動進行適時有效的檢查和控製，而計劃的編製就為這種活動提供了客觀標準和依據。
閱讀材料：10分鍾提高業績的方法
美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教：“如何更好地執行計劃的方法？”利聲稱可以給舒瓦普一樣東西，在10分鍾內能把他公司業績提高50%。接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說：“請在這張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用了約5分鍾時間寫完。利接著說：“現在用數字標明每件事情對於你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了約5分鍾做完。利說：“好了，現在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。不看其他的，隻做第一項，直到完成為止。然後用同樣辦法對待第2項、第3項……直到下班為止。即使隻做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個方法有價值時，請將你認為的價值給我寄支票。”
一個月後，舒瓦普給利寄去一張2.5萬美元的支票，並在他的員工中普及這種方法。5年後，當年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。
3．計劃的特點
計劃是最重要的管理職能之一，是組織管理目標、戰略、決策的具體化，是組織全體成員的行動綱領。與其他職能相比，有以下幾個特點：
（1）目的性——計劃工作為實現組織目標服務
計劃工作是為了實現確定的目標對未來組織活動時間和空間兩個維度的進一步地展開和細化。所謂在時間維度上的展開和細化，是指計劃工作把目標及實現目標的行動方式分解為不同時間段的具體任務及行動安排；所謂空間維度上的細化，是指計劃工作把目標及實現的行動方式分解為組織內不同層次，不同部門，不同成員的目標及行動安排。
另外，在同一個組織工作的兩個人，都有自己的需要和目標，組織正是通過有意識的合作來完成群體的目標而生存的。因此，組織的各種計劃及各項計劃工作都必須有助於完成組織的目標。
（2）首位性——計劃工作是管理活動的橋梁，是組織領導控製，製定目標等管理活動的基礎
未來的不確定性和環境的變化使組織猶如在大海中航行，如果要時刻保持正確航向達到預定的彼岸，那麼我們就必須明白自己所處的位置，明確自己行動的目標。計劃工作的目的就是使原有的行動保持同一方向，促使組織目標實現。在製定出計劃的前提下，才便於管理人員了解需要什麼樣的組織關係，什麼樣的人員，按什麼樣的方針去領導下屬，以及采用什麼樣的控製。因此，計劃工作相對於其他管理職能處於首位，因為它牽涉到製定整個集體努力去完成的必要目標。
（3）普遍性——計劃工作是各層管理人員的共同職能
在企業經營管理活動中，一位管理人員，由於他或她在本組織內的權力或地位不同，和另一位管理人員比，可能做更多的計劃工作或者做更重要的計劃工作。雖然各種計劃的作用不同，但一切個人、組織、部門的任何工作都必須有計劃地進行，計劃工作是全體組織人員的一項基本工作，上至董事長、總經理，下至一線的基層管理人員和一般員工，都要製定工作計劃。不然，組織的工作就不能得到落實，也顧不上實現組織的目標了。
因此，計劃工作的特點和範圍會因各級主管人員職權的不同而不同，但做好這項工作卻是各級主管人員的一個共同職能，管理人員都要有一定程度的自主權，並必須為此承擔製定計劃的責任。
（4）效率性——計劃工作要追求效率
計劃工作的任務，不僅保證目標的實現，而且要保證從眾多備送方案中選擇最優的方案。通過計劃工作達到“做正確的事”和“正確地做事”的目的。衡量一個計劃的效率，就是看這個計劃對目的和目標的貢獻，一項好的計劃，可以使企業以合理的代價實現目標，這樣的計劃是有效率的。
（5）創造性——計劃工作是創造性的管理過程
計劃很多情況下都是在總結以往經驗，預測未來變化的基礎上，針對需要解決的新問題和可能發生的新變化，新機會而做出的決定，因而它是一個創造過程，計劃工作是對管理活動的設計，就像是新產品的成功在於創新一樣，成功的計劃也是依賴於創新。
4．計劃的原則
（1）係統原則
計劃的本質是對組織內的各種資源進行優化配置，以實現組織的計劃目標。由此，必須係統地分析組織內外環境和條件，運用係統的觀點和方法開展計劃工作。係統原則要求組織對所製定的長期計劃、中期計劃和短期計劃在時間上進行合理安排；對全局戰略計劃、部門職能計劃和基層個人計劃進行有機的空間安排。同時在整個計劃的製訂過程中，必須統籌兼顧、全盤考慮。
（2）平衡原則
不同層次和不同部門所製定的計劃，必須做到與全局和自我的平衡，隨著事物的發展，在時間和空間上也必須保持平衡。如果係統的各個局部不平衡，那麼由各個局部所組成整體的功能就會大大縮小，正如木桶原理揭示的：最短的木板決定了木桶盛水的多少。如果事物在各個發展階段不穩定，造成大起大落、忽快忽慢，也必然造成計劃目標不能達成。盡管不可能達到絕對平衡，但相對的平衡是計劃工作的基本要求。
（3）發展創新原則
按照發展的觀點來開展計劃工作，有兩點需要注意：第一，留有餘地。從發展的角度來做計劃工作，要看到未來不確定性因素的影響，做計劃時要留有餘地，在時間上不能安排的太滿。但也不能有意識地虛報產出能力，必須尊重客觀規律，避免盲目性。第二，力求創新。計劃工作本身就屬於一種創造性的勞動，在組織的發展要求下，計劃工作人員要創造性地提出一些新思路、新方法，使組織在發展中得到創新，保證計劃的科學、合理。
二、計劃的種類
1．按計劃的表現形式分
按照不同的表現形式，可以將計劃分為宗旨、目標、戰略、政策、規則、程序、規劃和預算等幾種類型。如下圖3-1所示：
圖3-1 計劃的層次體係
（1）宗旨（使命）：描述了組織的願景，共享的價值觀，信念和存在的理由，是一個組織最基本的目標。這對組織有強有力的影響。組織為其宗旨而存在，為了實現其宗旨，組織可以為自己選擇一項使命，而使命的內容就是組織選擇的服務領域。如醫院的使命是救死扶傷；而工廠的使命是生產商品；法院的宗旨是解釋和執行法律等。
（2）目標：一定時期的目標或各項具體目標是在宗旨指導下提出的，它具體規定了組織及其各個部門的經營管理活動在未來一定時間內所要達到的預期成果，往往是抽象的宗旨的具體化。比如說，一個工廠的使命是生產商品，圍繞這一使命最終要落實到不同時期的目標和各部門的具體目標。
（3）戰略：是為了實現組織總體目標而確定的行動方針和取得、利用和分配資源政策性規定。它是為實現組織的目標選擇發展方向、行動方針及各類資源分配方案的總綱。
（4）政策：是組織的行動指南，是製約組織成員各種行為的一種原則性規定文件。但政策的執行都有一定的靈活性，因為政策隻對組織成員的行為進行原則性規定。但沒有具體規定組織成員在具體的條件下應該怎樣做，因此，一方麵我們切不可把政策當規則；另一方麵，我們又必須把這種自由限製在一定的範圍內。自由處理的權限大小一方麵取決於政策自身，另一方麵取決於主管人員的管理藝術。
（5）程序：是一種經過優化的計劃，是對處理未來活動的理性方法和步驟的規定。它詳細列出必須完成某些活動的切實方式，並按照時間順序對必要的活動步驟進行排列。程序也是一種工作步驟，通過對大量日常工作程序和方法的總結提煉，使之逐步規範化，以提高工作效率。
（6）規則：規則通常是最簡單形式的計劃，是對未來在某種情況下應采取或不應該采取某種行動的具體的、明確的規定。它與政策是有區別的，規則在應用中不具有自由處置權，而政策具有一定靈活性。規則與程序一樣，告訴人們應如何行動，但與程序不同的是，規則指導行動但不說明時間順序。
（7）規劃（方案）：規劃是一種綜合性計劃，是一個包括目標、政策、規則、程序的要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方針所需要的各種因素的綜合性計劃。
（8）預算：這是一種“數字化”的計劃，是把預期的結果用數字化的方式表示出來，它可以是計劃更加明確、清晰。同時，預算也是一種主要的控製手段。
2．按計劃的時間跨度分
一般可將計劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃一般在五年以上，描述了組織的長遠發展方向和戰略，是組織長遠重大戰略決策的具體化。對於一個企業來講，長期計劃通常包括企業發展規模、企業產品發展方向、企業主要經濟指標的發展水平、企業員工的教育培訓開發計劃、員工的薪酬收入水平等。中期計劃一般在一到五年，與組織中的中層和基層有較多的聯係，大多屬於策略性的計劃，與長期計劃相比，中期計劃相對比較穩定，變化比較小。短期計劃一般在一年以下，是依據中長期計劃所製定的目標和要求，結合實際情況對中長期計劃的具體落實，操作性比較強。季度計劃和月度計劃就屬於短期計劃。從整體上來看，長期計劃為組織指明了長遠的發展方向和奮鬥目標，中期計劃為組織指明了具體路徑，短期計劃則為組織明確了具體的實施步驟和具體方案，所以，隻有將這三者進行有機的結合才能使計劃目標得到更好的實現。
3．按計劃的影響程度分
一般可將計劃分為戰略計劃和戰術計劃。戰略計劃通常是為整個組織未來較長時間設立總體目標的計劃。戰術計劃通常是指組織整體目標的具體化，解決的是組織內具體部門或職能在未來某一段時間內的行動方案。戰略計劃具有長期性和整體性的特點，長期性是指規劃未來較長的時間，整體性是指針對整個組織所指定的，強調的是整體協作。戰略計劃是戰術計劃的依據，戰術計劃是在戰略計劃的指導下進行的，是對戰略計劃的落實。
4．按計劃的職能分
一般可將計劃分為總體計劃、職能部門計劃和各管理層麵計劃。一個組織一般有多個計劃組成的計劃體係。在這個體係中，有製定組織整體發展規劃的總體計劃，也有製定組織各方麵的職能計劃，還有根據組織各管理層次所製定的各管理層麵的計劃。其中，總體計劃居於主導地位，各職能、各管理層計劃圍繞實現總體計劃而製定，整體計劃體係應保持總體平衡和有機結合。
5．按計劃內容的明確性分
一般可將計劃分為具體計劃和指導性計劃。具體計劃具有明確規定的目標，不存在模棱兩可的情況。比如，一個企業的銷售經理計劃使企業的銷售額在下一年度增長10%，他需要製定特定的程序、預算方案以及實現目標的日程表，這就是具體計劃。但是，具體計劃也不是沒有缺點，它所要求的明確性和可預見性的條件不一定都能滿足，這時，就要求管理者保持一定的靈活性以防意外變化。在這種情況下，指導性計劃可能就更合適一些。指導性計劃隻規定一些一般的方針，指出重點但不把管理者限定在具體的目標或特定的行動方案上。比如，一個增加銷售額的具體計劃可能規定明年的銷售額要增加12%，而指導性計劃則可能隻規定明年的銷售額要增加10%—15%。顯然，指導性計劃具有內在的靈活性，必須與具體計劃配合使用，權衡利弊。
6．按計劃的重複性分
一般可將計劃分為重複性計劃和一次性計劃。重複性計劃是指在一段時間內可以重複使用多次的工作計劃。這類活動經常反複，具有固定結構，每當出現這類問題時就可以利用既定程序來解決而不需要重新研究，比如，原材料的入庫、新產品的存放等。一次性計劃是指為完成某一特殊目標而製定的計劃。這類問題性質和結構比較複雜，很難確定。因此，解決問題沒有一成不變的方法和程序，需要用個別方法進行處理，比如新產品的開發、生產規模的擴大、薪酬結構的變化等。
閱讀材料：簡單道理
從前，有兩個饑餓的人得到了一位長者的恩賜：一根魚竿和一簍鮮活碩大的魚。其中，一個人要了一簍魚，另一個人要了一根魚竿，於是，他們分道揚鑣了。得到魚的人原地就用幹柴搭起篝火煮起了魚，他狼吞虎咽，還沒有品出鮮魚的肉香，轉瞬間，連魚帶湯就被他吃了個精光，不久，他便餓死在空空的魚簍旁。另一個人則提著魚竿繼續忍饑挨餓，一步步艱難地向海邊走去，可當他已經看到不遠處那片蔚藍色的海洋時，他的最後一點力氣也使完了，他隻能眼巴巴地帶著無盡的遺憾撒手人間。
還有兩個饑餓的人，他們同樣得到了長者恩賜的一根魚竿和一簍魚。隻是他們並沒有各奔東西，而是商定共同去找尋大海，他倆每次隻煮一條魚，他們經過遙遠的跋涉來到海邊，從此，兩人開始了捕魚為生的日子，幾年後，他們蓋起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的漁船，過上了幸福安康的生活。
三、計劃的工作的程序
計劃的製訂是一個複雜而全麵的過程。製定一個完整的計劃一般需要以下幾個步驟：
1．定義現實情況，機會分析
這個步驟包括描述宗旨和評估機會兩項工作。
（1）描述宗旨
計劃工作過程起源於組織的使命和宗旨。一種是組織並不存在明確宗旨，這通常出現在新創辦的組織或處於重大變革時期的組織計劃工作中，這時界定並描述組織的宗旨便成為計劃工作的重要內容。另一種是有既定宗旨，但需要員工正確的理解，並將其貫徹到計劃的製訂和實施工作中。
（2）評估機會
對未來可能出現變化和預示的機會進行初步分析，形成判斷；根據自己的長處和短處搞清自己所處的位置；了解自己利用機會的能力；列舉不肯定因素等。
2．確定目標
通過對現實情況的分析，管理者對組織麵臨的機會和挑戰及應對策略形成了初步的判斷，第二步就是確定組織的目標，由於目標是組織行動的出發點和歸宿，確定目標就形成了計劃工作的核心內容。在這一步驟中，通過目標分解，目標結構分析形成組織中的目標網絡體係。在這個體係中，整體目標具有支配組織內所有分目標和計劃的性質。
3．編製計劃方案並進行平衡挑選
在明確了目標，並對未來的內外部環境都有了清晰的認識後，就要開始進行計劃的製訂。這一步驟其實包括：
（1）製訂計劃方案
計劃方案類似於行動路線圖，是指揮和協調組織活動的工作文件。通過它可以清楚的分析企業管理人員和員工要做什麼？何時做？由誰做？何處做以及如何做等問題。
（2）評價備選方案
這一步驟是根據前提和目標來權衡各種因素，比較各方案的利弊，對各個方案進行評價。編製計劃時，我們往往會得到多個可供選擇的方案，同時還有很多可考慮的可變因素和限製條件。在對備選方案進行過程中所得出的結論，一方麵取決於評價者所采用的標準，另一方麵還取決於評價者對各個標準所賦予的權數。
（3）選定方案
這是采用計劃的關鍵一步，也是做出決策的重要環節。有時候，可供選擇方案的分析和評估表明兩個或兩個以上的方案是合適的。在這種情況，管理人員在確定首先采取的方案的同時，可以決定把其他幾個方案後備選方案，這樣可以加大計劃工作的彈性，使之更好地適應未來的環境。
4．編製預算和計劃實施
編製預算，即將計劃數字化。這項工作一方麵是為了計劃的指標體係更加明確，另一方麵使企業更易於對計劃執行進行控製。因為定量的計劃比定性的計劃更具有可比性、可控性和可操作性，因此，如果預算編的好，則可以成為彙總各種計劃的一種手段，也可以成為衡量計劃完成進度的重要標準。但需要注意的是，這一步驟還不應當被看作是計劃工作的終結。彼得·德魯克就曾指出：“計劃如果不能變為行動，那它是無用的。”完整的計劃應當包括計劃的行動。
圖3-2 計劃工作的步驟
四、計劃編製的方法
1．滾動計劃法
滾動計劃法是根據未來環境的變化情況和計劃的執行情況定期修改未來計劃，並逐期向前推移，使中期計劃和短期計劃有機地結合起來。在計劃工作中，很難準確預測將來影響企業經營的各種因素，而且隨著時間的延長，這種不確定性會擴大。如果機械地按幾年以前的計劃實施，可能會造成更大的損失或錯誤。滾動計劃法通常用近細遠粗的方法，有效地避免這種不確定性所帶來的不良後果。如表3-1所示，這是一個五年期的滾動計劃法。
表3-1 五年期的滾動計劃法
滾動計劃相當於每年的執行計劃都是在四年前就已經初步製定出來了，經過兩次修改和調整形成了最終的計劃。滾動計劃法符合人們認識事物的客觀規律，由淺入深，由粗到細，使製定的計劃更加符合實際。滾動計劃法的優點是：首先，該方法使中期計劃和短期計劃相互銜接，考慮的時間跨度比較大，有利於計劃的連續性。其次，本期執行的計劃是經過多次修改和完善所得到的，會更加符合實際情況。最後，滾動計劃法大大提高了計劃的彈性，增強了組織的應變能力。
2．時間管理——一種個人計劃
在日常生活和工作中，經常會出現這樣的情況：知道自己領了某份文件，但怎麼也找不到，不得不花費更長時間去尋找；計劃本月完成的工作，但到了月底還是有幾件沒有完成等等。要想使自己的工作更有效率，就必須能夠控製自己的時間，對時間進行管理。
時間管理是一種個人製訂計劃的方法，通過製定具體的工作和生活目標，合理安排工作和生活順序，有效地利用時間，從而提高工作和生活效率。對於管理者或生活中的每個人來講，時間可以分為主動時間和被動時間。主動時間是指自己能夠控製的時間，可以自由安排工作或生活；被動時間是指自己不能控製的時間，表現為應付下屬的請求、顧客的需求、各種矛盾的處理等。對於主動時間，管理者或個人要養成好的工作習慣或生活習慣，比如，事先規劃時間的習慣，按輕重緩急處理各類問題的習慣，按時間分類存放文件的習慣等等；對於被動時間，管理者要主動、積極地先行控製，這樣可以有效掌握計劃進度。
在時間管理過程中，重要的是必須明確目標、製訂計劃、分清重點、確定先後，隻有這樣才能達到事半功倍的效果。
自我評估：你是一個稱職的計劃人員嗎？
提示：對下列的每一個問題隻需回答是與否。
1．我的個人目標能以文字的形式清楚地說明
2．多數情況下我整天都是亂哄哄的和雜亂無章的
3．我一直都是用台曆或約會簿作為輔
4．我很少倉促地做出決策，總是仔細研究了問題之後再行動
5．我利用“速辦”或“緩辦”卷宗對要辦的事情進行分類
6．我習慣於對所有的計劃設定開始日期和結束日期
7．我經常征求別人的意見和建議
8．我想所有的問題都應當立刻得到解決
根據問卷設計者的觀點，優秀的計劃人員可能的答案是：2和8答案為“否”，其餘為“是”。
閱讀案例：今天是昨天計劃的結果
馬獅是20世紀上半葉英國一家服裝公司的品牌，當時人們從穿衣上就能看出身份等級。上流社會的人穿著時髦精致，而下層人士則衣衫襤褸。馬獅公司決定靠給下層人士提供物美價廉的衣物來突破社會的階層壁壘。公司采取了這項戰略決定後，就將全部精力都集中在這個目標上。
看起來很令人吃驚，一家百貨商店肩負起了社會革命的重任。這一決定意味著企業的目的是滿足社會的終極需要。在確立戰略發展方向後，馬獅公司提出了一係列的計劃。例如，創新計劃、人力計劃、財務計劃、簡化計劃、利潤要求、社會責任等。在營銷領域的計劃是：將客戶鎖定為工人和低級職員，去了解他們的好惡以及在服裝方麵的購買力。
眼界的不同決定了思路的不同，思路的不同決定了計劃的不同；計劃的不同決定了結果的迥異。當別的公司還在一門心思地鑽研如何將衣服製作得更華麗的時候，馬獅公司卻在思考如果將衣服製作得更為下層人士所接受。將目標分解成具體的計劃之後，馬獅團隊的整個氣勢和狀態都遠遠超過同行，在別人看來幾乎是不可能的擴張景象就自然而然地出現在馬獅公司身上。
哲學家奧裏歐斯有一句話：“我們的生活是由我們的計劃造成的”，計劃上的超前，必然帶來行動上的超前。在市場競爭激烈的今天，每一名企業管理者都應該有超前的戰略意識，具備博學善思的素質。要想走在市場變化的前麵，就必須提前了解、研究客戶和消費者潛在需求，通過不斷挖掘市場潛力，拓寬產品的市場份額來獲得更大的贏利空間，這樣才能戰勝對手，在市場競爭中取得優勢。
第二節 決策的原則和程序
一、決策的概述
1．決策的定義
決策是指組織或個人為了實現某種目標，在兩個或兩個以上的備選方案中，選擇一個滿意的方案，並加以實施和修正完善的動態過程。在日常生活和工作中，人們經常需要做出決策，它是一件艱難的事情，任何決策都不一定是最理想的。對於組織也是一樣的，決策體現管理者的價值，對於管理者來說，其工作的實質就是決策。
案例與討論：捉火雞的故事
有個人布置了一個捉火雞的陷阱，他在一個大箱子的裏麵和外麵撒了玉米，大箱子有一道門，門上係了一根繩子，他抓著繩子的另一端躲在一處，隻要等到火雞進入箱子，他就拉扯繩子，把門關上。一天，有12隻火雞進入箱子裏，不巧1隻溜了出來，他想等箱子裏有12隻火雞後，就關上門，然而就在他等第12隻火雞的時候，又有2隻火雞跑出來了，他想等箱子裏再有11隻火雞，就拉繩子，可是在他等待的時候，又有3隻火雞溜出來了，最後箱子裏1隻火雞也沒剩。
思考：當情況發生惡化時，是應該等待觀望還是及早做出決策？管理學家西蒙認為人們不可能做出：最優決策，你同意他的看法嗎？為什麼？
2．決策的特性
（1）判斷性
因為決策是一種認識活動。在決策的一係列過程中，無論是行動目標的辨認，還是行動方案的設計和選擇，都要在一定程度上了解客觀情況，認識、判斷事物的客觀規律及其發揮作用的條件。至於做出決定，更重要通過思維判斷得出結論，從而下定決心，拍板定案。對決策的這一特性，管理學家們給予了深刻的認識。他們認為，在企業經營上，一個重要的特點是具有決定事物的果斷力。也就是說，在形勢需要之際，製定出果斷的決策。一般來說，處身混沌紛亂的形勢之下，完善決策的製定則需要敏銳的洞察力，有效地分析事物的必要的本質，估量出所承擔的風險。
（2）指導性
因為決策總是一種麵向未來的行動。人們在實踐活動前，總要根據目標，明確做什麼，做不做和如何做等一係列問題。而這些正是決策的內容，都是實踐活動所必需的。如果說實踐是決策的執行與實施，那麼決策就是實踐的選擇與預演。有什麼樣的決策，就有什麼樣的實踐；決策的科學與否，直接影響和製約著實踐的成敗。這種例子數不勝數。
（3）選擇性
這是由決策的基本過程所決定的，因為決策過程是決策者對決策方案進行分析、比較、決斷的過程。選擇是決策的核心。為了保證決策的正確性，通常要根據決策目標，擬定多種方案，以供決策者進行比較、選擇。通過比較、選擇，決策者才能從中選出滿意的方案，以最小的投入獲得最大的收益，達到決策的最優目標。所以，合理的決策都要求對所有的可能性進行審慎的評價。
（4）創造性
這是因為決策要反映事物的客觀規律性，就必須開展一係列的創造性的工作。比如：發現問題、分析問題、提出問題和解決問題的要求和采取解決問題的措施等，決策者的決策必然是一種創造性的活動。
3．決策的類型
（1）按決策所涉及的問題範圍，可分為程序化決策和非程序化決策
程序化決策又稱常規決策或重複決策。它是指按原已規定的程序、處理方法和標準進行的決策。因為有反複處理的經驗，容易找出規律，可以製定出一套常規的處理辦法或程序，不必每次重新決策。因此，其方法可以程序化、標準化，重複使用。
非程序化決策又稱非常規決策、例外決策。指一些具有極大偶然性、隨機性，又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動，其方法和步驟難以程序化、標準化，不能重複使用。
前者是處理結構良好問題的有效途徑，後者是處理結構不良問題的獨特解決方法。程序化決策相對簡單，並在一定程度上依賴於以前的解決方法。如在酒店裏，服務員不小心將飲料濺到一位客人的身上，客人非常惱火要求賠償，餐廳經理一般會做如下處理：從餐廳經費中支付一定費用來為客人洗幹淨衣服。經理隻需求助於一個係統化的程序、規則，不需要列出一係列可能的解決方案。非程序化決策是獨一無二的，不重複發生的，當決策者遇到新問題或結構不良問題時，是沒有現成的方法可以遵循的，如企業兼並或重組、新產品的開發、城市地鐵的修建等。如圖3-3。
圖3-3 問題類型、決策類型和組織層次
如圖所示，結構良好問題和組織低層是與程序化決策相對應的，結構不良問題和組織高層是與非程序化決策相對應的。低層管理者主要處理一些熟悉的、日常的、重複發生的問題，隨著職位的提高，所麵臨的問題也越來越複雜、越來越棘手，需要高層管理者進行處理。
（2）按決策結果的確定性程度不同，可分為確定性決策、風險性決策和不確定性決策
確定性決策是指備選方案所處的條件是已知的，並能較準確地預測各自的後果，易於分析、比較和抉擇的決策。確定性決策是種理想化狀態，在實際工作中，很難出現。
風險性決策是經濟活動中最常見的一種決策情況，是指各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個方案的執行都有可能出現幾種結果，各種結果的出現有一定的概率，且概率是可以估計出來的，決策時根據各種自然狀態發生的概率進行的決策。
不確定性決策是指決策事件未來的各種自然狀態完全未知，各種狀態出現的概率也無法估計，隻能憑決策者主觀經驗、感覺和估計做出的決策。組織中大多數的重要決策和戰略性決策都屬於此類決策。
（3）按決策的重要性不同，分為戰略決策、戰術決策和業務決策
戰略決策是指所有決策中最重要的，主要涉及組織大政方針、戰略目標等重大事項的決策活動，是有關組織全局性的、長期性的、關係組織生存和發展的根本性決策，如企業經營戰略、企業發展方向、技術引進、組織結構改造等，這類決策主要由企業高層管理負責製定。
戰術決策是組織在內部範圍貫徹執行的決策，屬於執行戰略決策過程中的具體決策。管理決策旨在實現組織內部各環節活動的高度協調和資源的合理利用以提高經濟效益和管理效能，如企業財務決策、人力資源規劃、銷售計劃、設備更新、新產品定價等，這類決策主要由企業中層管理製定。
業務決策是指日常工作中為提高工作效率和生產效益，合理組織業務活動而做出的決策，影響麵比較窄，對組織隻產生較小影響，如日常工作任務的分配、崗位職責的製定、材料的采購、工作進程安排等，這類決策主要由企業基層管理負責製定。
（4）按決策的期限不同，分為長期決策和短期決策
長期決策是指關係到組織將來發展方向的長遠性、全局性的重大決策，如人力資源開發、行業投資選擇、組織發展規模的確定等。這類決策在製定之前要深入研究、認真分析，一旦製定出來，不會輕易改變。
短期決策是指為實現長期戰略目標而製定的短期策略，如企業日常營銷、生產中的資源配置等。在組織中，這類決策比較常見且靈活性較大。
二、決策的原則
閱讀材料：決策與結果
有三個人要被關進監獄三年，監獄長給他們三個一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過後，第一個衝出來的是美國人，嘴裏鼻孔裏塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。隻見他手裏抱著一個小孩子，美麗女子手裏牽著一個小孩子，肚子裏還懷著第三個。最後出來的是猶太人，他緊緊握住監獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯係，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”
1．滿意原則
滿意原則，是指在決策中選擇出的方案是滿意的。這是針對“最優化”而言的，因為，對於決策者來講，要想使決策達到最優，就必須獲得與決策有關的全部信息，同時了解這些信息的價值所在，在此基礎上製定所有的可能方案，並且能夠準確預計到每個方案將來的執行結果。然而在現實工作中，這種條件卻很難滿足，決策者一般不可能收集到反映這一切的全部信息。因此，決策者要對未來做出“絕對理性”的判斷是不可能的，隻能做出認為“令人滿意”的或“足夠好”的選擇。
2．層級原則
由於組織需要的決策一般都非常廣泛、負責，是高層領導者難以全部勝任的，必須按其難度和重要性分級決策，將那些經常重複、程序化地決策交給下屬去執行。但要注意的是，不論決策分幾級進行，在每一級中隻能有一個決策機構，以免政出多門。
3．權責對等原則
為了保證決策能夠更好地貫徹執行，必須堅持權責對等的原則，也就是說誰決策誰負責。該原則具有兩層含義：
（1）決策者要對決策的結果負責
不管結果是成功，還是失敗，都應該由決策者進行承擔。如果決策失誤，組織可能會受到損失，為了避免損失或減少這種損失的發生，決策者就必須對決策的結果負責，防止推卸責任、濫用職權、盲目決策，盡最大可能保證決策的科學與合理。
（2）決策者應負責決策的貫徹執行
在管理實踐中，誰做出決策，誰就要負責決策的貫徹執行。一方麵，決策者最了解方案的特點以及方案的實施路線、方法，能夠更好地控製決策全過程；另一方麵，如果決策者不負責貫徹執行，一旦決策目標沒有實現，決策者就可能將責任推卸給決策執行者，造成權責不對等。
4．集體和個人決策相結合原則
在現代組織管理中，隨著社會化生產的提高，客觀事物的變化，周圍環境的影響，有時隻靠一個人的智慧和能力已經很難實現，必須依靠集體的力量和智慧，才能保證決策的正確、合理。因此，既不能事事集體決策，大家參與；又不能事事個人決策，一人拍板。對那些帶有戰略性、非程序化的重大決策，應實行集體決策；對其他的應酌情選擇集體或個人決策，將兩者較好地結合起來。
5．定性分析與定量分析相結合原則
定性分析，是指根據人們對客觀情況和規律的認識和經驗，運用主觀的智慧和判斷能力，對事物的性質及其發展變化趨勢進行邏輯判斷，做出決策。定量分析，是指運用有關的科學原理和數學方法進行分析計算，來判斷事務的特性和變化規律性。在現代管理中，要靈活運用兩者之間的優勢，定性分析和定量分析相結合，以提高決策的科學水平。
3．登山還是救人——哈佛第一案例
三、決策的程序
決策作為一種過程，包括了一定的步驟和程序，雖然實際決策的具體內容有所不同，但就一般情況而言，分為以下幾個階段，如圖3-4所示。
圖3-4 決策流程圖
1．明確問題和確定目標
目標是指管理者在特定的條件下所要達到的一定結果。決策過程的第一步就是識別和診斷問題。現實狀況與期望狀況的偏差提醒了管理者存在有潛在的問題，要想識別問題，管理者必須將事情的現狀和某些標準進行比較，通過這種比較來發現問題。同時將組織目標分解到組織的各個方麵、各個層次、各個時間段，形成與組織結構相適應的，保證目標實現的目標結構係統。
2．擬定和評價備選方案
決策通常要求以較低的費用、較高的效率、較好的效果來實現。這就需要對各種備選方案進行分析、比較和選擇，從而擬定和評價各種備選方案。決策者要批評性地分析和評價每一個方案，評價每種方案的成本、收益和風險性大小，最後對各種方案進行排序。
3．選擇方案
選擇方案就是在對各種備選方案評價的基礎上，權衡利弊得失，選擇出一個對組織最滿意的方案。方案的選擇方式要根據決策問題的重要程度來定。
4．實施方案
選擇方案之後，管理者就要製訂實施方案的具體步驟和措施，在實施過程中要注意以下幾點：第一，促使廣大組織成員積極參與決策，了解決策、認同決策；第二，製定具體的、明確的、有效的實施措施；第三，運用目標管理法將決策目標層層分解，落實到每個部門和具體人；第四，建立評估反饋製度，以便了解方案執行情況，及時進行調整。
5．監控方案
在決策實施過程中，決策者應及時了解和掌握決策實施的各種信息，及時發現新問題，並對原來的決策進行必要的修改和完善，以適應新形勢和條件。此外，一個方案牽扯的時間可能比較長，在這段時間內，情況可能發生變化，所以，管理者也需要不斷地對方案進行修改和完善。
6．評價決策效果
決策實施之後，要總結經驗，改進決策。通過總結經驗教訓，往往可以發現一些最初決策時看起來正確，但在實施後卻令人不太滿意的地方。總結決策的經驗教訓，不單單是幾個決策者的事，還要充分調動決策執行者、方案參與者和決策效果評價者的參與，從各自立場，多方位、多角度地進行審視、總結，以提高決策水平。
第三節 決策的影響因素和方法
現代經常使用的企業經營決策方法一般可分為定性決策方法和定量決策方法兩大類。前者注重於決策者本人的直覺，後者則注重於決策問題各因素之間客觀的數量關係。
閱讀材料：保羅的雞
一個叫保羅的農人養了一群雞。有一天，他急急忙忙地跑去對另一個養雞人說：“我的雞得了雞瘟，已經死了一半了，該怎麼辦啊？”“你給它們吃什麼呀？”“大米。”“你應該給它們吃小麥！”
第二天早上，保羅又氣喘籲籲地跑來了：“不好了！又有五十隻雞病死了！”“你給它們喝什麼了？”“冷水。”“唉，你應該給它們喝熱水！”
兩天之後，保羅又去向那個養雞人討要主意：“現在我就剩下十隻雞了！”“你給它們喝的水從哪兒弄來的？”“從井裏呀！”“你應該給它們喝泉水！”
不久，保羅又帶來了最新消息：“唉，我的最後一隻雞也死了”“哎呀呀，”養雞人歎息道，“這太可惜了。我還有許多很好的建議還沒來得及向你提呢！”
管理啟示：企業在進行重大變革時，決策的準確度至關重要。不要立即拋棄現有的，特別是以前賴以生存的核心東西。要對症下藥，不然會造成無法估量的損失。
一、定性決策方法
定性決策方法，又稱“軟”方法。是一種直接利用決策者本人或有關專家的智慧來進行決策的方法。
討論：你在求學的過程中，是否做過什麼重大的決策？它對你的影響如何？
這種方法適用於受社會經濟因素影響較大的、因素錯綜複雜以及涉及社會心理因素較多的綜合性的戰略問題，是企業界決策采用的主要方法。
1．經驗判斷法
這種方法主要應用於那些簡單的決策，具體包括三種。
（1）淘汰法。即根據條件和評價標準對全部備選方案逐個篩選，淘汰那些不盡完美的方案或將一些方案作為上一級目標的約束條件，以縮小評選範圍。
（2）排隊法。即把備選方案按實現決策目標的條件和評價標準，按優劣順序排隊，然後篩選。但是，遇到多目標決策時，這種方法很難直接把全部備選方案進行優劣區分。
（3）歸類法。即將備選方案劃分為幾類，然後采用淘汰法篩選。它的缺點在於方案按類劃分，各類備選方案都會形成優劣方案共存，淘汰某類時，可能將優化方案淘汰掉。
2．專家會議法
專家會議法，是根據市場競爭決策的目的和要求，邀請有關方麵的專家，通過會議形式，提出有關問題，展開討論分析，做出判斷，最後綜合專家們的意見，做出決定。
這種方法的優點是：通過座談討論，能互相啟發，集思廣益，取長補短，能較全麵地集中各方麵的意見得出決策結論。缺點是：由於參加人數有限，代表往往很不充分，容易受到技術權威或政治權威的影響，與會者不能真正暢所欲言，往往形成“一邊倒”的局麵。
3．德爾菲法
德爾菲法是由美國蘭德公司於20世紀50年代初發明的。最早用於預測，後來推廣·62·應用到決策中來。它既可以由群體成員來完成，也可以由分散的成員來完成。德爾菲是古希臘傳說中的神諭之地，城中有座阿波羅神殿可以預測未來，因而借用其名。
德爾菲法是專家會議法的一種延續，是一種向專家進行調查研究的專家集體判斷。它是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家們的意見，組織決策小組對每一輪的意見都進行彙總整理，作為參考資料再發給每一個專家，供他們分析判斷，提出新的意見。如此反複，專家的意見漸趨一致，最後做出結論。這種決策方法的大體過程是：擬定決策提綱、專家的選擇、提出預測和決策、修改決策、確定決策結果。
4．頭腦風暴法
頭腦風暴法是專家會議法的具體運用，是由被稱之為“風暴式思考之父”的A.F.奧斯本提出的方式。這是用小型會議的形式，啟發大家暢所欲言，經過相互啟發，產生連鎖反應，提出可供選擇方案的方法。常用在決策的初級階段，以解決組織中的新問題或重大問題。
頭腦風暴法的目的在於創造一種自由奔放思考的環境，誘發創造性思維的共振和連鎖反應，產生更多的創造性思想。頭腦風暴法一般隻用來產生方案，而不是進行決策。
5．電子會議
最新的定性決策方法是將專家會議法與尖端的計算機技術相結合的電子會議（Elec-tronic-meeting）。多達50人圍坐在一張馬蹄形的桌子旁。這張桌子上除了一係列的計算機終端外別無他物。將問題顯示給決策參與者，將他們自己的回答打在計算機屏幕上。個人評論和票數統計都投影在會議室內的屏幕上。
電子會議的主要優點是匿名、誠實和快速。但是，電子會議也有缺點：那些打字快的人使得那些口才好但打字慢的人相形見絀；再者，這一過程缺乏麵對麵的口頭交流所傳遞的豐富信息。
二、定量決策方法
定量決策方法屬於決策中的“硬方法”。它是指運用數學模型，可以借助計算機進行決策的一種方法。與定性決策相比，更具有可靠性和時效性。根據未來情況的控製程度，可以將有關活動方案的決策分為三類：確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法。
1．確定型決策方法
在選擇決策方案時，存在一個明確的決策目標；存在兩個以上可供選擇的決策方案；每個方案實施後隻有一種自然狀態；可以計算各方案在確定的自然狀態下的損益值。人們能夠比較準確地估計市場未來的需求情況，從而可以比較有把握地比較各種方案未來的效果，以此做出決策。常用的確定型決策方法有盈虧平衡點法。
盈虧平衡點法又叫量本利分析法，是通過分析生產成本、銷售利潤和產品數量這三者之間的關係，掌握盈虧變化規律，指導企業能夠選擇以最小的成本生產出最多產品，並使企業利潤最大化的經營方案。
假設Q代表產量或銷售量，F代表總固定成本，π代表總利潤，p代表單位產品價格，v代表單位變動成本。
圖3-5 盈虧平衡點分析圖
圖3-5描述了企業利潤、銷售收入和產生成本之間的關係。企業利潤是銷售收入減去生產成本後的剩餘，即π=S-C。其中，銷售收入是產品銷售量和單位銷售價格的乘積，即S=Q×p；生產成本包括固定成本和變動成本，即C=F+Q×v。固定成本在一定時間和一定範圍內不會變化，變動成本則會隨著產量的增加（或減少）而提高（降低）費用。“固定”與“變動”隻是一個相對的概念，從長期來看，隨著企業生產能力和經營範圍的變化，一切費用都會變動；從短期來看，單位變動成本是固定的，單位固定成本會隨著產品數量的增加而減少。
企業獲得利潤的前提是生產過程中的各種消耗均能得到補償，也就是說銷售收入至少等於生產成本，如圖3-5所示的E0點，相應的產量為Q0。當產量小於Q0時，銷售收入少於生產成本，企業虧損；當產量大於Q0時，銷售收入大於生產成本，企業贏利。
綜上所述：
銷售收入=產量×單價
生產成本=固定成本+變動成本
=固定成本+銷售量×單位變動成本
用相應的符號來表示，盈虧平衡時的公式：
Q×p=F+Q×v
經整理，可得盈虧平衡時的產量為：
Q=F\/（p-v）
經整理，可得盈虧平衡時的單位變動成本為：
v=p-F\/Q
例3-1：某公司生產某產品的固定成本為50萬元，單位可變成本為10元，產品單位銷售價為15元，其盈虧平衡點的產量為：
Q=F\/（p-v）=500000\/（15-10）=10（萬件）
例3-2：某公司生產某產品固定成本為50萬元，產品單位銷售價格為80元，本年度產品訂單為1萬件，問單位變動成本降至什麼水平才不至於虧損？
根據題意，得到：v=p-F\/Q=80-500000\/10000=30（元\/件）
例3-3：某廠生產一種產品。其總固定成本為200000元；單位產品變動成本為10元；產品銷價為15元。
求：（1）該廠的盈虧平衡點產量應為多少？
（2）如果要實現利潤20000元時，其產量應為多少？
即當生產量為40000件時，處於盈虧平衡點上。
即當生產量為44000件時，企業可獲利20000元。
2．風險型決策方法
在比較和選擇決策方案時，如果存在不止一種相互排斥的可能狀態，每種狀態都以一定的可能性出現，並能預測其發生的概率，則可以采用風險決策的方法。風險決策中最常用的方法是決策樹法。
風險決策的標準是期望值。如果決策指標為收益時，選擇期望值最大的方案；相反，如果決策指標為成本時，選擇期望值最小的方案。一個方案的期望值是該方案在各種可能狀態下的損益值與其發生概率的乘積之和，這種方法稱為決策樹法。
決策樹是由決策點、方案枝、狀態點和概率四個要素組成。如圖3-6所示，決策樹是由決策點為出發點，引出若幹方案枝，每個方案枝的末端是一個狀態點，狀態點後引出若幹概率枝，每個概率枝代表一種狀態。這樣，從左到右展開便形成了一個如樹狀的決策樹。
圖3-6 決策樹
決策樹法的程序一般為：
（1）繪製決策樹。決策樹從左到右層層展開，根據已知條件列出各方案的各種自然狀態。
（2）計算各方案的期望值，並將其標注於該方案對應的狀態點上。
（3）進行剪枝。比較各方案的期望值，將劣等方案剪掉，用\/\/在該方案枝上表示。
（4）選出最佳方案，將其他方案剪掉。
現在用一個例子來說明決策樹的應用。
例3-3：某企業為了擴大某產品的生產，擬建立新廠。根據市場預測，產品銷路好的概率為0.8，銷路差的概率為0.2。現有三種方案可供企業選擇：
方案一：新建大廠，需投資400萬元。初步估計，銷路好時，每年獲利150萬元；銷路差時，每年虧損40萬元。使用期限為10年。
方案二：新建小廠，需投資200萬元。初步估計，銷路好時，每年獲利60萬元；銷路差時，每年仍可獲利40萬元。使用期限為10年。
方案三：先建小廠，三年後如果銷路好在擴建大廠，但需要追加300萬元。使用期限為7年，估計每年獲利180萬元。
請問在這三個方案中，哪個方案最好？
首先，繪製決策樹，如圖3-7所示。
圖3-7 決策樹
然後，計算各方案的期望值，並將其標注於該方案對應的狀態點上。
方案一（狀態點1）的期望值為：[0.8×150+0.2×（-40）]×10-400=720萬元；
方案二（狀態點2）的期望值為：[0.8×60+0.2×40]×10-200=360萬元；
至於方案三（狀態點4）的期望值為：7×180-300=960萬元，狀態點5的期望值為：7×60=420萬元，也就是說，銷路好時，擴建比不擴建要好。方案三（狀態點3）的期望值為：（0.8×60×3+0.8×960+0.2×40×10）-200=792萬元。
再次，進行剪枝。方案一和方案二的期望值都小於方案三，需將前兩種方案剪掉。
經過計算比較，在三種方案中，第三種方案最好，可以獲得792萬元的收益。另外，有一點需要說明，為使問題簡化，在本例中沒有考慮貨幣的時間影響因素，而在實際工作中是必須考慮的。
3．不確定型決策方法
不確定型決策是在對未來自然狀態完全不能確定的情況下進行的。由於決策主要靠決策者的經驗、智慧和風格，便產生不同的評選標準，因而形成了多種具體的決策方法。
例3-4：某公司計劃生產一種新產品。該產品在市場上的需求量有四種可能：需求量較高、需求量一般、需求量較低、需求量很低。對每種情況出現的概率均無法預測。現有三種方案：A方案是自己動手，改造原有設備；B方案是全部更新，購進新設備；C方案是購進關鍵設備，其餘自己製造。該產品計劃生產5年。據測算，各個方案在各種自然狀態下5年內的預期損益見表3-2。
表3-2 各方案損益值表
（1）樂觀法（大中取大法）。這種方法決策是建立在決策者對未來形勢估計非常樂觀的基礎之上的，即認為極有可能出現最好的自然狀態，於是爭取好中取好。具體方法是：先從每個方案中選擇一個最大的收益值，即A方案70萬元，B方案100萬元，C方案85萬元；然後，再從這些方案的最大收益中選擇一個最大值，即B方案的100萬元作為決策方案。
（2）悲觀法（小中取大法）。這種方法決策是建立在決策者對未來形勢估計非常悲觀的基礎上的，故從最壞的結果中選最好的。其具體方法是：先從每個方案中選擇一個最小的收益值，即A方案20元；B方案-20元，C方案5萬元；然後，從這些最小收益值中選取數值最大的方案（A方案20萬元）作為決策方案。
（3）平均法（等概率法）。這種方法決策是將未來不明的自然狀態出現的可能完全等同地加以看待，因此，沒各種自然狀態出現的概率都相同，從而將其轉化成風險型決策。
（4）後悔值法（大中取小法）。這種方法的基本思想是如何使選定決策方案後可能出現的後悔達到最小，即蒙受的損失最小。各種自然狀態下的最大收益值與實際采用方案的收益值之間的差額，叫作後悔值。這種決策方法的步驟是：先從各種自然狀態下找出最大收益值；再用各個方案的收益值去減最大收益值，求得後悔值；然後，從各個方案後悔值中找出最大後悔值，並從中選擇最大後悔值最小的方案為決策方案。如表3-2所示，三個方案最大後悔值分別為30、40、20。因為C方案的最大後悔值最小（20），故選中該方案。
總結
所謂計劃是指為了實現決策所確定的目標預先進行的行動安排的過程。而決策是指人們為了達到一定的目標，在掌握充分的信息和對在有關情況進行深刻分析的基礎上，用科學的方法擬定並評估各種方案，從中選出合理方案的過程。計劃為決策服務，是決策的基礎；決策是計劃的目的，其有效性要用結果來驗證。
【課後訓練】
一、案例分析
阿迪達斯的啟示
如果你是一名認真的長跑者，那麼在20世紀60年代或70年代初，你隻有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯（Adidas）。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。
阿迪達斯的優勢在於試驗。它使用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質量、創新性和產品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領域的國際競爭。
20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據估計，到1980年有2500萬—3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統治地位，阿迪達斯並沒有大規模地進入慢跑市場。
20世紀70年代出現了一大批競爭者，如美洲獅（Puma）、布魯克斯（Brmks）、新布蘭斯（NewBallance）和虎牌（Tiger）。但有一家公司比其餘更富有進取性和創新性，那就是耐克（Nike）。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉鬆運動員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夾心餅幹鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘比市場上出售的其他鞋更富有彈性。夾心餅幹鞋底的流行及旅遊鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上漲。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，並成為行業的領導者，占有運動鞋市場26%的份額。
耐克公司的成功源於它強調的兩點：（1）研究和技術改進；（2）風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發工作。它的一些研究和開發活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋及材料的不斷的試驗和研究。
在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大範圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，並向消費者傳遞出最完美的旅遊鞋製造商形象。到20世紀80年代初，慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創新產品，更多的品種，並且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代初，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。·68·
思考：
1．耐克公司的管理當局製定了什麼決策使它如此成功？
2．到20世紀90年代初，阿迪達斯的什麼決策導致了市場份額的極大減少？這些決策怎麼使得阿迪達斯的市場份額降到了可憐的地步？不確定性在其中扮演了什麼角色嗎？
二、複習與思考
1．通用汽車公司傑克·韋爾奇說：“與其讓別人掌握你的命運，不如你自己來主宰。”在學完計劃職能後，這句話有什麼含義？“別人將主宰你的命運”的含義呢？
2．你作為一名大學生，麵對就業入職，如何做好準備工作？
3．結合你的生活實際，運用決策樹法，對你的所能支配的貨幣投向進行決策。
4．某化妝品廠生產一種化妝品需投入固定成本30萬元，單位產品可變成本為80元，產品銷售價格為100元\/件。試用盈虧平衡分析方法確定其盈虧平衡產量？如果企業的利潤目標是15萬元，企業至少應維持多大的生產規模？
【管理遊戲】
頭腦風暴法
1．確定一樣物品，比如可以是鉛筆或者其他任何東西，讓同學在1分鍾以內想出盡可能多的它的用途。
2．5—7人為一個小組，每個組選出一人記載本組所想出的主意的數量，在一分鍾之後，推選出本組中最新奇、最瘋狂、最具有建設性的主意，想法最多、最新奇的組獲勝。
3．規則：不許有任何批評意見，隻考慮想法，不考慮可行性。想法越古怪越好，鼓勵異想天開。可以尋求各種想法的組合和改進。
思考：
1．你是否會驚歎於人類思維的奇特性，驚歎於不同人想法之間的差異性？
2．頭腦風暴對於解決問題有何好處，它適於解決什麼樣的問題？
【校園體驗】
做好自己職業生涯規劃設計
職業生涯規劃就是確立自己的職業發展目標，選擇實現這一目標的職業以及製定相應的工作、培訓和教育計劃，並按照一定的時間安排，采取必要的行動，實現職業生涯目標的過程。結合計劃與決策的理論思考你打算選擇什麼樣的行業，什麼樣的職業，什麼樣的組織，想達到什麼樣的成就，想過一種什麼樣的生活，如何通過你的學習與工作達到你的目標，趕快行動來自己的完成職業生涯規劃設計。
模塊四 目標管理
■知識目標
1．了解目標及目標管理。
2．掌握目標確定的方法。
3．理解目標體係的構成。
4．掌握目標管理的基本流程。
■能力目標
1．培養學生製定目標的能力。
2．培養學生實施目標管理的能力。
情景導入
管理者的困惑（四）：國龍集團的目標管理
國龍集團管理者意識到企業在發展過快的過程中存在著不少問題，計劃與目標管理就是其中之一的重要問題。2007年國龍集團開始推行目標管理，為了充分發揮各職能部門的作用，充分調動兩百多名職能部門人員的積極性，首先對總部和各職能處室實施了目標管理。經過一段時間的試點後，逐步推廣到全集團分公司各車間、工段和班組。
按照目標管理的原則，集團把目標管理分為三個階段進行。
第一階段：目標製訂階段
1．總目標的製訂。
該廠通過對國內外市場需求的調查，結合長遠規劃的要求，根據企業的具體生產能力，初步製訂出總目標方案，並發動全集團員工反複討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式製定出全廠20××年的總目標。
2．部門目標的製訂。
企業總目標由集團董事長向全集團宣布後，集團總部就對總目標進行層層分解，層層落實。各部門的分目標由各部門和分公司企業管理委員會共同商定，先確定項目，再製訂各項目的指標標準。各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。必考目標包括總部明確下達目標和部門主要的經濟技術指標；參考目標包括部門的日常工作目標或主要協作項目。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報總部，通過協調和討論最後由總部批準。
3．目標的進一步分解和落實。
部門的目標確定了以後，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。
（1）部門內部小組（個人）目標管理，擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。要求各個小組（個人）努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。
（2）該廠部門目標的分解先把部門目標分解落實到職能組，任務級再分解落實到工段，工段再下達給個人。通過層層分解，全集團的總目標就落實到了每一個人身上。
第二階段：目標實施階段
1．自我檢查、自我控製和自我管理：
目標卡片經主管副廠長批準後、一份存企業管理委員會，一份由製訂單位自存。由於每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人們會自覺地、努力地實現這些目標，並對照目標進行自我檢查、自我控製和自我管理。
2．加強經濟考核：
雖然該廠目標管理的循環周期為一年。但為了進一步落實經濟責任製，即時糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠打破了目標管理的一個循環周期隻能考核一次、評定一次的束縛、堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強經濟考核的做法、進一步調動了廣大職工的積極性，有力地促進了經濟責任製的落實。
3．重視信息反饋工作：
為了隨時了解目標實施過程中的動態情況，以便采取措施、及時協調，使目標能順利實現，該廠十分重視目標實施過程中的信息反饋工作、並采用了兩種信息反饋方法：
（1）建立“工作質量聯係單”來及時反映工作質量和服務協作方麵的情況。尤其當兩個部門發生工作糾紛時，廠管理部門就能從“工作質量聯係單”中及時了解情況，經過深入調查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協調現象。
（2）通過“修正目標方案”來調整目標。內容包括目標項目、原定目標、修正目標以及修正原因等，並規定在工作條件發生重大變化需修改目標時，責任部門必須填寫“修正目標方案”提交企業管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準後方能修正目標。
第三階段：目標成果評定階段
目標管理實際上就是根據成果來進行管理的，故成果評定階段顯得十分重要。集團采用了“自我評價”和上級主觀部門評價相結合的做法，即在下一個季度第一個月的10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標完成情況表報送企業管理委員會（在這份報表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價）。企業管理委員會核實後，也給予恰當的評分。如必考目標為30分，一般目標為15分。每一項目標超過指標3%加1分，以後每增加3%再加1分。一般目標有一項未完成而不影響其他部門目標完成的，扣一般項目中的3分，影響其他部門目標完成的則扣分增加到5分。加1分相當於增加該部門基本獎金的1%，減1分則扣該部門獎金的1%。如果有一項必考目標未完成則扣至少10%的獎金。
目標管理通過一年的推進和實踐，進一步讓集團的管理層認識到：目標管理的基礎是經濟責任製，目標管理隻有同明確的責任劃分結合起來，才能深入持久，才能具有生命力，達到最終的成功。
思考：
1．該廠的目標是如何製定的？
2．你認為自我監督係統在目標管理實施過程中的作用是什麼？
【任務導入】
每6—8人自願組成模擬公司完成係列任務（二）
1．對每個小組組建的“模擬公司”的企業經營環境從宏觀、行業、微觀三個角度進行分析，完成企業內外部環境分析報告。
2．根據對每個小組的“模擬公司”的企業經營環境分析，製定公司的5年發展總目標，並完成5年發展目標分解體係圖。
第一節 目標與目標確立
每個人都應該有自己的目標和願望，在頭腦中樹立明確的目標是走向成功的第一步。
沒有明確的目標，整個組織的活動就是雜亂無章的，更無從評價管理的效率與效果。因此，目標對各個組織而言都起著非常重要的作用。
一、目標及其作用
“凡事預則立，不預則廢”。計劃的訂立，不僅給執行人指明方向，而且能夠使工作的進行保持合理節奏，有條不紊。計劃的成功與否，很大程度上取決於其指向的正確與否，換句話說，即計劃達成的目標是否準確。目標的設定在整個計劃的製訂、實施過程中起著導向性作用，決定著計劃的成敗。因此，無論對個人的發展還是對企業的發展，合理目標的設定都顯得十分重要。
1．目標對個人的意義
從個人的角度來看，目標的作用在於：明確方向，激發執行者努力的意願；設置高度，激發執行者向上的潛力。思考目標的過程就是確認自身價值、增強自信心、促使自己上進的過程。
案例與討論：
十年前從學校走入社會，當時我們什麼都不懂。許多年輕人一起，除了上班之外就是玩。工作是學校統一分配的，競爭也不激烈。盡管收入一點也不高，但同事們都很高興和快樂。那時的目標和盼望就是從單位分到一套住房，就可以不住集體宿舍，不用吃集體食堂的飯了。
後來家也有了，房子也有了。過了一段舒適和安定的生活。昔日的朋友們一個個都開始有了新的追求和打算，有調離的，有出國的，還有繼續上學深造的。我也覺得自己的工作沒有什麼挑戰，整天好像在混日子，以後怎麼辦呢？我得為自己的未來早做好安排和打算。
經過長期的思考和準備，我離開了自己工作七年的單位，進入一家外企公司工作。工作的內容同以往類似，但這個工作環境和工作方式卻完全不同。經過一段時間的適應，我已經漸漸喜歡上了這種有挑戰有壓力的工作。我現在的工作非常穩定，收入也不錯，而且有足夠的閑暇時間與朋友們在一起。
盡管現在我的工作非常穩定，收入也不錯，工作也不算太累。但我仍然覺得自己應該再追求些什麼。是的，我需要認真思考一下。我想做老板，我應該開創自己的事業。
問題：你有規劃自己的未來麼？在規劃時你是否考慮過根據情況的變化做出相應調整？
2．目標對組織的作用
對組織而言，目標是各項管理活動所指向的終點，每一個組織都有自己的目標。盡管不同的組織有不同的目標，但有一點共通的，即追求效率。如果組織不能始終做到這一點，就會逐漸喪失自己的存在價值。從企業的角度看，目標起著以下作用：
（1）企業經營思想的具體化
企業目標是在分析企業外部環境和內部條件的基礎上確定的企業各項活動的發展方向和奮鬥目標，使企業遠景明確、清晰化，是企業經營思想的體現。
（2）合理配置資源的工具
企業一旦明確自身目標，在經營過程中可據此有所側重地分配資源，合理利用資源。不僅如此，明確的目標還有利於突出管理工作的重點，使其有的放矢。
（3）衡量企業經營成果的標準
企業目標為企業決策指明了方向，是企業計劃的重要內容，同時也可以作為衡量企業經營成效的標準。
企業目標的定位，隨著企業使命的變遷有所變化，傳統的企業目標定位在“利潤最大化”，現代企業由於普遍實行現代企業製度，更加注重在企業的穩定發展中尋求“長期穩定的利潤”或“適當的利潤”、“滿意的利潤”；二戰以後，顧客至上的企業目標日益普及，美國管理學家德魯克提出，企業目標唯一有效的定義就是“創造顧客”。他認為，隻強調利潤會使企業迷失方向，以至於危及企業的生存，因為企業可能為了今天的利潤而危害了明天。所謂“創造顧客”，意味著企業管理應著眼於有效地調動資源，滿足顧客對企業的不同要求，取得他們的支持和理解，才能實現長期穩定和發展。目前，企業目標已融入了社會責任的內容，比如，環境保護、公益事業等。
閱讀案例：關於目標的小案例
哈佛大學曾經做過一個極其著名的人生實驗：他們調查了一群智力水平、學曆、成長環境、家庭背景等各項條件極其相近的大學畢業生，結果是這樣的：27%的人，沒有目標；60%的人，目標模糊；10%的人，有清晰但比較短期的目標；3%的人，有清晰而長遠的目標。
這項實驗的時間跨度很大，25年後，哈佛再次對這群學生進行了跟蹤調查，結果令人大為吃驚：有清晰而長遠的目標的那部分人（3%）都成了各自領域的領袖級人物；物；有清晰但比較短期的目標的那部分人（10%）成了各個領域中的專業人士；目標模糊的人（60%）卻事業發展平平；而那些沒有目標的人（27%）幾乎都一事無成，過得很不如意。
這便是是否具有目標而帶來的結果差異。他們之間的差別僅僅在於：25年前，他們中的一些人知道自己到底要什麼，而另一些人則不清楚或不很清楚。目標是具有驅動力的，具有成就未來的力量。
鬆下電器的創始人鬆下幸之助說過：“人生如果沒有目標，就無法得到充實，就不能前進或發展。”目標就像前方鮮明的旗幟，指引著成功人士向前奮進，成為成功的第一推動力。
二、目標的確立
管理寓言：
有一個古老的故事說，有人問三個石匠在做什麼。第一個石匠說：“我在混口飯吃。”第二個石匠一邊敲打石塊一邊說：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在建造一所大教堂。”
10年之後，第一個手藝毫無長進，被老板炒了魷魚；第二個勉強保住了自己的飯碗，但隻是普普通通的泥水匠；第三個卻成了著名的建築師。
討論：這個寓言故事說明了什麼？
1．確立目標的誤區
（1）目的和目標的混淆
所謂目的是組織各種行動最終要達到的宏觀上的結果。為了實現組織確立的目的，需要製定一係列的目標。例如，我們今年要增收節支。
閱讀案例：為什麼說企業的唯一目的是創造顧客
大家所認為的企業目的隻有一個，那就是創造顧客。——德魯克《管理的實踐》
寶潔公司是目前世界上最大的日用消費品製造商和經銷商之一。它在全世界60多個國家和地區設有分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷140個國家和地區，年銷售額超過300億美元。
1988年8月，寶潔公司正式進入中國，建立了廣州寶潔有限公司。為了促進“海飛絲”、“飄柔”等品牌產品的銷售，寶潔認為要占領市場必須創造市場，要創造市場必須創造顧客。因此，他們采用獨特的促銷模式來創造顧客。
根據市場調查，當時廣州市區有發廊3000多家，以每個發廊每天接受20個人洗頭計算，一個月洗頭總人數就接近廣州市區的總人數，廣州洗發水銷量中發廊占到34%左右。因此，寶潔公司首先選取了10家位於鬧市區、分布合理的發廊參與此次活動。
隨後，寶潔設計了6388張洗發券，消費者不需要購買任何寶潔產品，隻需剪下一張寶潔產品的廣告，就可換取一張相當於自己一天甚至兩天工資總額的洗發券，憑洗發券可以到指定發廊洗頭。這樣，就算是沒有工資收入的學生或家庭主婦，也一樣有機會到高級發廊享受服務。
第一周到廣州體育館換票，由於整個宣傳是立體式的，遍及全市報紙、電視、電台及發廊，結果，前來換票的人空前踴躍，直到換完最後一張票，還有3000多人排隊；第二周不得不改用了寄信換票的方式。公司每周都有固定的票數發出，每周都是先到先得。
每周五《羊城晚報》1\/4版廣告是整個行動的高潮，連續推出4周。公司用固定的報紙篇幅、固定的媒介發布時間，每次公布不同的換票遊戲規則。大行動期間，天河區星期五的晚報下午5點鍾就賣完了，這大大提高了各種職業、區域消費者的投稿取票回報率。
這次行動的結果是，寶潔公司用隻能拍5條廣告的費用，使“海飛絲”、“飄柔”在廣州地區的銷售額比去年同期增加了3.5倍，使廣州寶潔獲得了1990年度寶潔總部的兩項全球性大獎——“最佳消費者創意獎”及“最佳客戶創意獎”。
通過這一促銷活動，寶潔使目標顧客——消費者和發廊迅速增強了對寶潔的品牌信任度，從而大大降低了成本，提高了銷售業績。寶潔公司通過獨特的創意，創造了顧客，很快打開了市場局麵。
這是一個典型的多贏案例，這個例子啟示管理者，必須想方設法創造顧客，使顧客加強對你的產品和公司的認同度，這是占領市場並獲得成功的重要條件。
所謂目標是為了達到目的所采取的步驟。目標常常附有數字和日期，這些數字和日期是對某一具體目的具體說明。目標是同目的聯係在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標就沒有什麼意義了。
閱讀材料：
對於邢經理的行政部門來說，根據公司總體“增收節支”的目的，確定行政部門的本年工作目標是：2010年度行政費用比去年下降15%。
（2）定量目標和定性目標的區分
①定量目標：是可以用數字明確下來的目標，銷售額的增長率、費用降低率、市場份額的增長率、人員增長率、新增代理家數、產品合格率。
例如，明年全年要在整個區域內達到X產品400萬元的淨銷售額及23萬套的銷售量，在下半年內增加整個區域的銷售額15%；在上一年度的基礎上，在保證其他部門正常工作的前提下，節約行政方麵的開支20%。
②定性目標：一般是用敘述性語句描述的目標，不用數字說明，年內製定新的報銷製度（財務）、年內建立新的考核製度（人力資源）、年內公司管理規範化（總經理辦公室）、年內改善文檔管理的狀況（行政部）。
例如，年內消除A銷售區域內的“竄貨”問題；年內製定出公司各部門行政費用的支出標準。
③對於定性和定量目標存在兩種錯誤觀點。第一，認為有的目標隻能定性，無法定量，所以難以衡量。事實上，不能量化不等於不能衡量。定性目標完全是可以像定量目標那樣進行衡量。特別是工作的標準以及如何考核的問題。行政部門的經理在下屬製定工作目標時，可以不提或少提要完成工作的數量，但必須提出定性化的工作標準。定性化的工作標準同樣會起到指導下屬工作方向、激發下屬工作積極性、創造性的目的。第二，定性目標無法製定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標的。如公司前台每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標，又不需要定性目標。但是，這些工作不是不要目標，而是根據工作規範或是崗位職責規範或者相關的管理製度進行工作。
閱讀材料：
人力資源部經理的目標是：2010年6月以前製定出公司新的考核製度。那麼如何進行衡量呢？之所以我們平時認為定性目標無法衡量，就是因為事先沒有確定衡量目標的標準。如果我們事先沒有確定衡量目標的標準，就會出現：六月份時，當人力資源部經理拿著自己擬定的公司新的考核製度向人事副總彙報時，人事副總可能會說：“你怎麼做成這樣了？這可與我們的設想差距太大了，重做！”人力資源部經理一聽完了，白做了！
在此例中，正確的解決方式是：在製定一個目標時，同時製定出針對該目標的工作標準：
——分類考核原則。改變過去籠統考核的情況，針對不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。
——目標管理原則。改變過去公司製定統一考核表和考核要素的現象，公司不再製定統一的考核項目、考核要素和權重，由每一位員工的直屬上司負責為其製定工作目標和標準。
——考核的結果在於要改變過去“矮子裏麵挑將軍”的現象，用考核結果和事先設定的目標進行比較，並進行獎懲，而不是人和人比。
通過製定以上三條考核目標的標準，這個目標雖然是定性的，但完全是可以衡量的。
（3）多重目標的問題
在很多情況下目標並非都是單一的，尤其是在目前的經濟狀況下，很多公司都處於創業、發展階段，管理並不是非常規範，不能確定某一職位專職負責某一方麵某一項工作。同時由於資金不寬裕，一個人要承擔多方麵的工作才能使組織靈活機動地跟隨外界出現的問題進行調整。解決多重目標的原則是：
①分清主目標和次目標。分清主目標和次目標的方法有兩種：一是根據上司的主目標進行分解確定；二是根據“高效益活動分析”加以確定。
②目標不要過多。一般一到三個主目標即可。
閱讀材料：
下麵來看一位銷售經理所麵臨的問題：
目標一：增加對銷售代表的培訓次數，以便提高其業務素質，增強生產力。
目標二：短期內增加推廣活動，以增加銷售業績。
產生衝突的問題一：銷售代表在這段時間內不能參加推廣活動。
目標三：推出一項新產品並迅速達到良好的銷售業績和市場占有率。
目標四：改善現有產品的銷售業績和市場占有率。
產生衝突的問題二：推廣一項新產品意味著減少推廣原有產品的時間。
③目標間的衝突。在實際工作中，有時一個目標與另一個目標在短期內會發生衝突。
不可否認實際工作中，不同的目標之間發生矛盾的情況確實存在。那麼，應如何對之進行協調呢？一些情況下，需要在目標之間建立優先次序，選擇較為重要的目標，犧牲或者推遲較為次要的目標。例：對於問題一，我們可以認為加強對銷售代表的培訓是最為重要的，雖然這樣會減少他們進行推廣的時間，但是，相信培訓之後，他們生產力的提高會彌補短期內銷售業績減少帶來的損失。有的情況下，需要我們發現和使用新的工作方法或技巧，以便減少時間及費用，提高工作效率，同時做好兩件事情。例：對於問題二，我們可以分析現有以及新產品預計的銷售情況，重新劃分銷售區域，讓業績較好的銷售代表推廣新產品，而讓其他的銷售代表繼續銷售舊產品。在實際工作中，通常我們有一種傾向：更為關注當前問題，而忽視掉對於未來更為重要的問題。因此，必須了解不同目標之間可能出現的衝突。
2．好目標的特征
（1）好的目標應該與企業高層保持一致
①目標係列：根據公司的組織結構由上到下會形成一個目標係列。
在以上目標中，下級的每一項工作目標都來自上一層工作目標的分解，下一層工作目標必須嚴格與上一層工作目標保持一致。
②部門目標與高層目標的錯位
在實際工作中，各層的目標往往發生錯位、脫節，造成的後果是公司的總體目標向下得不到準確的分解，到銷售代表這一級已經嚴重扭曲變形。
為了使每一個層級的目標有意義，各層級的目標必須與整體目標保持一致，否則會出現目標偏離、錯位的問題。
閱讀材料：目標如何偏離總目標
由於過去幾年利潤的下降，總經理認為應增加公司的短期利潤，所以隻接受利潤高的項目。
公司近期總目標是：增加公司的短期利潤。
例：營銷副總決定近期主推產品A，而不是產品B，因為他認為產品A更具有挑戰性，市場份額更容易提高，一旦完成，可以樹立公司的形象，同時也在公司樹立了自己的威信。
營銷副總的目標是：主推產品A。
例：雖然營銷副總計劃主推產品A，但銷售總監卻認為推廣產品A有一定的難度，相比產品B既容易操作，又保證了利潤。
銷售總監傾向於項目B。所以，近期一直在督促產品B的銷售。
例：區域經理則認為，產品C容易回款，獎金好拿，容易調動銷售代表積極性。
區域經理的目標是主推產品C。
最後的結果是大大偏離了公司的總目標。
③部門目標必須與高層目標一致
部門所製定的工作目標必須與企業、高層的目標保持一致，部門目標一定是服務於組織總的短期目標及長期目標。組織的成立是為了最大限度地減少各種交易成本、有效地利用組織的協同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機組成部分，必須同組織整體的運作和發展相協調，部門在訂立目標時也隻能服從於組織的總目的。如果沒有這樣的製約，就會出現以上案例中出現的情況。這是因為：
部門所製定的目標是盲目的，部門不知道公司到底要向什麼方向發展，為了製定目標而製定目標，這實際上是在浪費部門經理和員工的時間和精力。
部門經理們為了突出自己部門在公司中的地位、形象以及自己的業績，在製定部門目標的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。
在實際工作中，一個公司中的各銷售業務部門最容易出現以上問題：為了各自多得利潤、壓低成本和費用，互相爭客戶、互相拆台，最後損失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還有職業經理自身的利益——可能忍受不了公司的互相傾軋，隻好另謀出路。此外，不一致的目標也是對組織資源的浪費，部門都是各自為政，花費了人力、物力，最後還是得不到預期的目的。整個公司沒有好的盈利，作為組織機體中的一個部件的部門及成員又如何能得到期望的收獲呢？
因此，製定部門目標時，一定要與公司的發展目標保持一致，要做到這一點，就需要準確地把握公司目標。同時，注意與其他相關部門保持有效地接觸，協同一致，將整個公司看成一個共同前進的團隊——團隊的精神不僅局限於部門之中有限的成員之間。
（2）製定目標要符合SMART原則
製定目標應該符合SMART原則。SMART是五個英文單詞的首寫字母構成：
符合SMART原則的目標才是好目標。
S——具體明確的（Specific）：目標必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責或部門的職能相對應；所謂準確就是目標的工作量、達成日期、責任人、資源等都是一定的，可以明確的。
M——可以衡量的（Measurable）：如果目標無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達到了目的。如果沒有一個衡量標準，具體的執行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認為沒有具體的指標要求約束他們工作必須做到什麼程度，所以隻要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術部門中，上司不十分了解具體的業務，無法進行有效的工作控製，在最終的工作評估中，又會因此產生爭執。
A——可以達到的（Attainable）：目標是要可以讓執行人可達到的，如果上司利用一些行政手段，利用權力性的影響力一廂情願地把自己所製定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。