銷售人員:係列培訓(④技術服務人員:客戶服務技能培訓(次).
()其他培訓３
其他類別的培訓根據企業發展需要而定.
２．培訓費用預算結合企業實際情況,將本年度的培訓費用預算定為萬元,費用明細表在此予以省略.
三、員工培訓需求調查情況說明１．員工培訓需求調查(略)２．員工培訓需求調查結果彙總與分析(略)四、培訓計劃實施管理１．各部門應嚴格按照培訓計劃進行培訓工作.
２．各部門需每季度向人力資源部報本季度培訓課程及培訓時間,以便人力資源部提前安排.
３．人力資源部根據各部門培訓計劃製定培訓費用預算,財務部須提供配合和支持.
４．人力資源部根據實際需要,協助各部門組織安排培訓工作的實施,並為各部門員工建立“員工培訓檔案”.
０６４?企業人力資源管理實務(三)實施培訓計劃不同的人員在企業中承擔不同的職責,其培訓需求和內容也是有所區別的,在培訓實施過程中,培訓方式的選擇對培訓的效果起著很重要的影響.在製訂培訓計劃以後,人力資源部應按照計劃實施培訓.實施培訓計劃包括以下幾方麵內容:１．培訓實施前的準備(１)培訓講師的確定根據培訓計劃,培訓部門負責確定適合的培訓機構或培訓講師,並確認培訓相關工作事項.
(２)培訓設施、場地的準備在培訓場地的選擇上,要保證培訓實施的過程不受任何幹擾,培訓設施能正常使用.(３)其他事項除了做好上述準備工作外,培訓負責部門還需要準備一些其他事項,包括編製培訓經費預算、發布培訓通知、製定培訓紀律等相關事宜.
２．培訓計劃的實施與控製在培訓實施過程中,除了按照計劃表中的時間、地點等開展具體的培訓工作以外,還需注意對整個培訓過程的監控,並做好相應的培訓記錄,以便培訓完成後對培訓工作進行評估.
(四)評估培訓效果１．選定評估者評估者可以來自企業內部,也可以來自企業外部聘請的專家、企業客戶等.評估者的選定主要從培訓項目的特點、培訓的內容以及企業自身的實際情況等因素綜合考慮.２．對培訓工作人員的評估主要是對講師、培訓組織者進行評估.
對講師進行評估有利於改進講師的培訓方式,並為下一次培訓講師的選擇提供依據.對講師的評估側重點在責任心、授課質量方麵.
對組織者的評估主要是培訓部門的自我評估,側重點在培訓的後勤服務、培訓設備的準備、講師的選擇、培訓的組織等方麵.
３．培訓效果的評估評估培訓效果是指收集培訓成果以衡量培訓是否有效的過程,包括事前評估與事後評估.事前評估是指改進培訓過程的評估.事後評估是指以衡量受訓者參加培訓計劃後的改變程度的評估,即受訓者掌握了培訓目標中確定的知識、技能、態度、行為方式或其他成果.
案例學習:閱讀以下案例,談談你從中得到的啟發.
案例一迪斯尼的員工培訓世界上有６個很大的迪斯尼樂園,在美國的佛州和加州的這兩個迪斯尼樂園,營業都學習情境三培訓?０６５有一段曆史了,並創造了很好的業績.不過全世界開的最成功的、生意最好的,卻是日本東京迪斯尼.美國加州迪斯尼斯營業了２５年,參觀人數共計有２億人次;而東京迪斯尼的參觀人數一年就可以達到１７００萬人次.研究這個案例,看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的.
到東京迪斯尼去遊玩,人們不大可能碰到迪斯尼的經理,門口賣票和剪票的也許隻會碰到一次,碰到最多的還是掃地的清潔工.所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視,將更多的訓練和教育集中在他們的身上.
１．從掃地的員工培訓起在東京迪斯尼掃地的員工有些是暑假工作的學生,雖然他們總共隻工作兩個月時間,但是培訓他們掃地要花３天時間.(１)學掃地第一天上午要培訓如何掃地.掃地有３種掃把:一種是用來扒樹葉的;一種是用來刮紙屑的;一種是用來撣灰塵的,這三種掃把的形狀都不一樣.怎樣掃樹葉,才不會讓樹葉飛起來?怎樣刮紙屑,才能把紙屑刮得很好?怎樣撣灰,才不會讓灰塵飄起來?這些看似簡單的動作都有嚴格的培訓.而且掃地時還規定開門時、關門時、中午吃飯時、距離客人１５米以內等情況下都不能掃.(２)學照相第一天下午學照相.十幾台世界最先進的數碼相機擺在一起,各種不同的品牌,每台都要學,因為客人會叫員工幫忙照相,可能會帶世界上最新的照相機,來這裏度蜜月、旅行.
如果員工不會使用不同品牌的相機照相,就不能照顧好顧客.所以學照相要學一個下午.(３)學包尿布第二天上午學怎麼給小孩子包尿布.孩子的媽媽可能會叫員工幫忙抱一下小孩,但如果員工不會抱小孩,動作不規範,不但不能給顧客幫忙,反而會增添顧客的麻煩.抱小孩的正確動作是:右手要扶住臀部,左手要托住背,左手食指要頂住頸椎,以防閃了小孩的腰,或弄傷頸椎.不但要會抱小孩,還要會替小孩換尿布.給小孩換尿布時要注意方向和姿勢,應該把手擺在底下,尿布折成十字形,最後在尿布上麵別上別針,這些地方都要認真培訓,嚴格規範.(４)學辨識方向第二天下午學辨識方向.有人要上洗手間,“右前方,約５０米,第三號景點東,那個紅色的房子”;有人要喝可樂,“左前方,約１５０米,第七號景點東,那個灰色的房子”;有人要買郵票,“前麵約２０米,第十一號景點,那個藍條相間的房子”顧客會問各種各樣的問題,所以每一名員工要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子裏,對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常明確.
訓練３天後,員工才可以開始掃地.如果在迪斯尼裏麵,碰到這種訓練有素的員工,人們會覺得很舒服,下次還會再來迪斯尼.
２．會計人員也要直接麵對顧客有一種員工是不太接觸客戶的,那就是會計人員.迪斯尼規定:會計人員在前兩三個月中,每天早上上班時,要站在大門口,對所有進來的客人鞠躬道謝.因為顧客是員工的０６６?企業人力資源管理實務“衣食父母”,員工的薪水是顧客掏出來的.感受到什麼是客戶後,再回到會計室中去做會計工作.迪斯尼這樣做,就是為了讓會計人員充分了解客戶.
３．其他重視顧客和員工的規定(１)怎樣與小孩講話來迪斯尼遊玩的有很多是小孩,迪斯尼規定員工碰到小孩問話時都要蹲下,蹲下後員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持同一高度,這樣小孩就不需要抬著頭去跟員工講話.因為小孩是迪斯尼未來的顧客源,所以要特別重視.(２)怎樣送貨迪斯尼樂園裏麵有喝不完的可樂,吃不完的漢堡,享受不完的三明治,買不完的糖果,但從來看不到送貨的.因為迪斯尼規定在客人遊玩的區域是不準送貨的,送貨統統在圍牆外麵.迪斯尼的地下像一個隧道網一樣,一切食物、飲料統統在圍牆的外麵下地道,在地道中搬運,然後再從地道裏麵用電梯送上來,所以客人永遠有吃不完的東西.
通過對員工進行培訓,迪斯尼建立起了如下理念:顧客站在最上麵,員工去麵對客戶,經理人站在員工的底下來支持員工,員工比經理重要,客戶比員工又更重要.這個觀念值得所有的企業學習.
案例二惠普的向日葵計劃惠普為了幫助年輕的經理人員成長,製訂了一個係統的培訓方案———向日葵計劃.這個計劃旨在幫助中層的經理人員從全局把握職位要求,改善工作方式.員工進入惠普,一般要經曆四個自我成長的階段:第一階段為自我約束階段,不做不該做的事,強化職業道德;第二階段為自我管理階段,做好應該做的事,即本職工作,加強專業技能;第三階段強調自我激勵,不僅做好自己的工作,而且要思考如何為團隊做出更大的貢獻,思考的立足點需要從自己轉移到整個團隊;第四階段是自我學習階段,學海無涯,隨時隨地尋找學習機會.
具體來說,在惠普,一個經理人不單自己要學習成長,更重要的是讓團隊成員成長.經理更注重員工培養,當一名新員工入職後,經理會和他(她)一起製定試用期工作目標及相應的能力提升培訓計劃.每年製定年度績效與發展目標時,經理會就部門業績指標與部屬一起討論,讓每一位員工了解自己的工作職責與績效,讓員工明確自己對本部門、對公司的經營發展所起的作用,給他們帶來榮譽感和責任感.通過一對一的績效訪談,確定績效目標和培訓發展目標.在日常工作中,經理們都要花時間對員工進行指導及聽取反饋,采用靈活的培訓形式,幫助員工達成績效.惠普的經理有這樣一句話:“功歸他人,過歸己任.”惠普的經理更多地提供資源支持及協調統籌,幫助員工達成高績效是他們的重要工作職責.
案例三GE:培養全球化的職業經理人鮑伯科卡倫是美國通用電氣公司(GE)副總裁兼首席教育官,領導通用電氣知名的約翰韋爾奇領導發展中心,負責GE全球經理人的培訓與發展.
鮑伯科卡倫介紹,對於中層管理人員來說,公司給他們提供了正式的機會來管理一個團隊或者一個業務部門,同時提供管理方麵的專業培訓,使他們有機會接觸公司更高層領導,身體力行地學習如何成為一個高層領導.GE認為,領導能力的最好方式就是由領學習情境三培訓?０６７導人授課,而不是請大學教授專家講授,這樣才能傳授實際的經驗和教訓.在韋爾奇擔任CEO的２０年中,共舉辦了２８０次這一類的課程,他每次都參加了授課,每一次都要講兩到六個小時,教授領導能力.
如何培養全球化的職業經理人,這是GE一直探討的話題.他們的做法是讓大家都來參與製定全球化工作程序,一個人可能在北京辦公室工作,但他所做的工作可能會與歐洲、美國的客戶,德國、法國等供應商進行大量的接觸.培訓可以讓他們學會身處異地,站在全球化的視角上,客觀、公正地出做出正確的決策.
GE在選人的時候,會選擇那些誠信的人,同時,通過培訓使他們成為一個傑出的管理者、領導者.GE的文化鼓勵員工做出承諾,並實現自己的承諾,GE也希望為他們提供機會,使他們成為世界上最好的領導人.
案例四廣東太古可樂:黃埔幹訓班廣東太古可樂的管理層十分重視員工的發展項目,並親自參與其中.黃埔幹訓班的內容中滲透了管理層的思維,融入廣東太古的企業文化,培養具有廣東太古特色的管理人才.
從２００２年起,廣東太古可樂對全公司主任級以上的所有的員工連續進行了三年的培訓,每期的培訓時間均在一周左右,每期的課題核心依次是:第一年,基礎業務知識,基礎管理理念;第二年,公司核心流程,中級管理課程;第三年,公司業績目標,高級管理課程.大部分的培訓均由公司的內部培訓員和管理層來負責講授,不僅與業務緊密關聯,而且各個層次的員工有一周的時間聚集在一起,加深了他們之間的了解,促進了部門與部門之間的溝通.黃埔幹訓班不僅僅是個培訓的機會,更為員工提供了一個溝通的平台.許多經理都十分珍惜每年的培訓機會,把一些工作中的問題帶去培訓期間討論.
黃埔幹訓班已經成為廣東太古可樂的一個經典培訓項目,成為一個真正和公司業務發展戰略、企業文化相結合的培訓運作體係.
案例五英特爾:“一帶一”的手法英特爾公司對於人才培養的獨到之處在於他們采用了“一帶一”的手法去培養經理人.公司CEO葛魯夫曾多次說過,任何管理者的部分關鍵工作就是為繼任者鋪路,而為繼任者鋪路的最好方式就是平穩過渡,即當鋪路者仍然工作的時候對繼任者起推動作用.英特爾公司對人才的最高要求並不是經驗,而是學習能力.
英特爾公司的經理人培訓通常有三個階段.第一階段是經理在公司做事的一些流程和製度,讓經理人更深入地了解管理層的事情;第二階段是管理任務周期培訓,此過程是管理業務技能的訓練,即告訴管理者如何去管理;第三階段是人員管理培訓,這一階段會主要練就溝通、輔導和發展員工的能力.
此外,對經理人培訓還有五個環節:第一步是製定工作目標,第二步是完成計劃,第三步是如何幫助別人共同解決問題,第四步是對員工如何實施管理,第五步是如何進行員工的激勵訓練.
企業培訓是人力資源管理的核心之一,也是一切人才發展的立足點,有效的企業培訓是實現企業戰略和經營目標的重要條件.企業的能力發展主要之一是人才的培養發展,並且滲入企業文化、企業經營發展所必需的核心能力,另外關注員工個人成長與發展,共０６８?企業人力資源管理實務同促進業務與組織的成長.培訓的重點必須把握企業所處的階段及業務發展重點,以及組織管理所需的能力,此外,培訓與員工職業發展、績效管理要相結合,目前國內許多公司更多的是為了培訓而“培訓”,培訓目標其實並不是很清晰,因此導致培訓效果並不好,這也是許多民營企業需要改進的方麵.
案例六“以人為本”的培訓———海爾提高人員素質的培訓海爾集團一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路,堅持“幹什麼學什麼,缺什麼補什麼,急用什麼先學,立竿見影”的培訓原則.
培訓下級是集團內各級管理人員職責範圍內必需的項目,這就要求每位領導上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平台、提供培訓資源,並按期對部下進行培訓.海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核,劃分等級,等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起.具體方式有以下幾種.
１．實戰技能培訓海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行.具體說,是抓住實際工作中隨時出現的案例(最優事跡或最劣事跡),當日利用班後的時間立即在現場進行案例剖析,針對案例中反映出的問題或模式,來統一人員的動作、觀念、技能,然後利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習,並通過提煉在集團內部的報紙?海爾人?上進行公開發表、討論,達成共識.
２．個人生涯培訓海爾的人力資源開發思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”.在具體實施上給員工提出了三種職業生涯設計:一種是對著管理人員給的,一種是對著專業人員的,一種是對著工人的.每一種都有一個升遷的方向,隻要是符合升遷條件的即可升遷入後備人才庫,參加下一輪的競爭,跟隨而至的就是相應的個性化培訓.
(１)“海豚式升遷”.如一個員工進廠以後工作比較好,但他是從班組長到分廠廠長幹起來的,主要是生產係統;如果讓他幹一個事業部的部長,那麼他就要到市場上去,從這個最基層崗位再一步步幹上來.如果能幹上來,就上崗,如果不行,則就地免職.
(２)“屆滿要輪流”.一個人長久地幹一樣工作,久而久之形成了固化的思維方式及知識結構.所有海爾公司規定了每個崗位最長的工作年限.
(３)實戰方式.一邊補修相關課程,一邊到一線去鍛煉,邊幹邊學,拓寬知識麵,積累工作經驗同時進行.３．培訓環境在內部,建立內部培訓教師師資網絡.首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定,持證上崗.同時建立了內部培訓管理員網絡,以市場鏈SST流程建立起市場鏈索酬索賠機製及培訓工作考核機製;每月對培訓工作進行考評,並與部門負責人及培訓管理者工資掛鉤,通過激勵調動培訓網絡的靈活性和能動性.
在外部,建立可隨時調用的師資隊伍,與國內外２０餘家大專院校、谘詢機構及國際知名企業近百名專家教授建立起了外部培訓網絡,利用國際知名企業豐富的案例進行內部員工培訓,彙編本公司內部員工培訓的案例,達到資源共享.
學習情境三培訓?０６９任務二培訓的方法隨著培訓技術的發展,培訓的方法越來越多樣化.這使得企業在進行培訓時挑選的餘地越來越大,但同時也增加了選擇的難度.常見的培訓方法有多種,企業可根據具體情況進行選擇.
一、講授法這是最基本的一種培訓方法,培訓師按照講義係統地向學員傳授知識.其優點有:傳授知識比較係統,有利於大規模培訓,對環境要求不高,有利於培訓師發揮,費用低.
這種培訓方法的不足之處在於:單向傳授,不利於雙向互動;不能滿足學員的個性要求;培訓師水平直接影響培訓效果;該傳授方式較不適合成人學習.
二、案例分析及研討法案例分析法采用真實內容的案例,案例中包含一定的管理問題,學員查找問題、分析問題原因,並提出解決方案.其優點有:參與性強,將提高解決問題的能力融入知識傳授中;教學方法生動;學員之間能夠通過案例分析達到交流的目的.不足之處在於:案例準備時間長,要求高;對學員和顧問的能力要求高;無效案例可能會浪費時間.
(一)案例分析法的操作程序１．培訓前的準備工作(１)根據培訓目標和培訓對象確定培訓課程的具體內容.(２)從平時積累的案例中選擇適當的案例作為研討內容.(３)製訂培訓計劃,確定培訓時間、地點.
(４)熟悉案例分析法的操作方法,了解實際應用中應注意的問題,掌握案例的選擇標準和討論後進行總結的方法.
２．培訓前的介紹工作(１)培訓者向學員介紹:培訓者自我介紹;培訓的目的、培訓方式;案例分析法的基本內容、特點;案例分析法應用時應注意的問題及應用後能達到的效果;本次培訓課程的計劃安排.
(２)學員簡單地自我介紹,彼此相互認識以獲得基本的了解,以創造一個友好、輕鬆的研討氣氛.
(３)將學員分組,確定各組組長.３．案例研討(１)教師展示案例資料,讓學員了解﹑熟悉案例的內容,同時培訓者應回答學院就案例內容提出的問題.
(２)各組分別研討案例,找出所有的問題,並進一步確定核心問題.
０７０?企業人力資源管理實務(３)小組成員提出多種解決方案.通過討論選擇最佳方案.
(４)全體討論解決問題的方案.４．分析總結(１)培訓者就案例內容及其解決方案進行總結.(２)培訓者就本次培訓課程的學習要點進行總結,並對討論質量做出評價(檢查是否達到預期要求,對學生的發言進行分析).
(二)案例分析及研討法的實施要點１．培訓者應在案例資料展示完畢後,進行必要的解釋說明,回答學員的提問,以盡量保證學員對案例內容的準確把握,因為案例是從實際工作中收集來的,學員一般無法完全通過材料了解案例的全部背景和內容.
２．小組討論中,若發現研討內容偏離主題,培訓者應及時糾正;當討論出現冷場時,可通過提出引導性的問題引導學員思考、辯論.研討題目既要緊密聯係案例實際,能反映現實問題,又要具有啟發性,能啟發學員思考、研究,以利於學員能力的提高和對知識的掌握.討論的題目應根據結合培訓對象的知識、能力水平確定.指導教師應鼓勵每個學員積極參與討論,鼓勵學員提出自己的獨到見解,並對學員的個人見解予以肯定.
３．各小組在提出最佳方案時,若培訓者發現各組提出的對策缺乏新意,應給予提示引導,以促使學員深入思考.
４．集體討論時,培訓者應注意控製時間,並進行適當引導,以使討論能夠深入.
５．培訓者進行總結時,既要對案例內容及解決方案進行分析,又要對各組提出的方案做出評價.
６．培訓者應在每次案例研討結束後,對案例研究工作和結果進行記錄、整理,一方麵可保持、提高案例研究的完整性,另一方麵有助於提高組織案例研討課程的技巧和水平.
通過案例研討,能調動學員的積極參與,有利於學員培養綜合能力;多向式信息交流加深對知識的理解,提高運用能力;形式多樣,適應性強,可針對不同的培訓目的.這種培訓方法的不足之處在於對指導培訓師的要求較高,他們不僅應是所研討課題方麵的專家,而且要善於引導、組織學員圍繞主題展開討論,同時創造輕鬆自由的討論氣氛,否則直接影響研討的順利進行,影響培訓的效果.
三、實踐法實踐法多用在企業培訓生產作業員工或技術人員時的培訓課程中,將“聽”、“看”和“幹”有機地結合在一起,使學員不僅掌握理論知識,同時在實踐中掌握操作技能,加深對理論知識的理解.以下幾種方法都是實踐法的應用.
(一)工作指導法工作指導法的應用形式是,由指導者在工作崗位上直接對員工進行培訓,這種方法也稱教練法或實習法.其應用最普遍,具有很強的實用性,是進行員工培訓的有效手段.主要優點有:經濟、實用、有效,適用範圍廣泛,不足在於培訓效果受指導者水平和能力的限製.
學習情境三培訓?０７１(二)工作輪換法這種培訓方案是使受訓者在預定時期內變換工作崗位,使其獲得不同的工作經驗.該法能豐富受訓者的工作經驗;增強對企業的了解;了解自己的長處和不足,找到適合的位置;增強部門之間的合作和理解.
(三)個別指導法這是一種“師傅帶徒弟”的培訓方式,目前我國仍有很多企業在實行這種幫帶式培訓方式.這種傳統且經典的方法可以使新員工避免盲目摸索;有利於新員工快速融入團隊;能消除新員工的緊張感;有利於優良傳統的延續;新員工可以獲得相關的經驗.不足之處在於:指導者可能保留自己的經驗,使指導流於形式;受指導者的本身的水平影響很大;不良的工作習慣會影響新員工;不利於創新工作.
實訓任務:上機,製作培訓課件PPT在培訓的時候,有一個工具的使用方法必須要好好掌握,那就是PowerPoint(簡稱PPT,是一款幻燈片製作軟件).每組同學課下製作一份對廈門美易在線科技股份有限公司進行介紹的PPT,要求下節課上台展示PPT作品,不同組別之間可相互點評.
任務三新員工崗前培訓的實施一、崗前培訓的含義新員工進來後,第一件事就是進行崗前培訓.崗前培訓又叫入職培訓,是對新員工的導向培訓,即在上崗前進行的對有關組織背景、基本情況、操作程序和規範的基礎性培訓和適應性培訓.崗前培訓是新員工在組織中發展自己職業生涯的起點,新員工通過入職培訓可以對企業的發展情況、企業文化、業務流程、管理製度等進行全麵的了解.
崗前培訓同時意味著新員工必須放棄某些理念、價值觀念和行為方式,適應新組織的要求和目標,學習新的工作準則和有效的工作行為.企業在這一階段的工作要幫助新員工建立與同事和工作團隊的關係,建立符合實際的期望和積極的態度.
通過崗前培訓,可以讓新員工掌握幹好本職工作所需要的方法和程序.使新員工不僅了解本職工作,而且了解企業的發展現狀、價值觀和發展目標.使新員工感覺到企業對他們的關心,增加對工作和企業的好感.崗前培訓還能打消新員工對新的工作環境不切實際的期望,避免企業管理人員過多地行使權威.
０７２?企業人力資源管理實務二、崗前培訓的內容(一)了解公司概況公司概況包括公司業務範圍、創業曆史、企業現狀以及在行業中的地位、未來前景、經營理念與企業文化、組織機構及各部門的功能設置、人員結構.
(二)學習員工守則及公司各項製度公司各項製度包括企業員工行為規範、薪資福利政策、獎懲條例、培訓製度、費用報銷程序及相關手續辦理流程以及辦公設備的申領使用.
(三)實地參觀安排新員工參觀企業各部門以及企業周邊環境.
(四)上崗培訓培訓新員工了解崗位職責、業務知識與技能、業務流程、部門業務周邊關係等.
三、崗前培訓案例:DE公司的新員工培訓(一)背景介紹DE公司是一家半導體芯片製造廠.目前公司有１０個部門,員工近千人,其產品主要供應給國內外的電腦製造商.由於公司在今年４月份招聘了一批大學應屆畢業生,因此需要一套完整可行的新員工培訓計劃.
(二)DE公司培訓方案１．培訓內容DE公司為新員工安排的培訓內容如表３Ｇ１所示.
表３Ｇ１DE新員工培訓內容培訓內容時間公司說明企業文化培訓１天DE公司的發展曆程、企業文化、企業宗旨、組織結構等生產管理培訓４
天公司產品介紹、專業術語、組裝程序、檢測程序、生產任務概、
述崗位技能等崗前培訓內部管理培訓４
天職業安全、質量控製和管理、公司人事製度、崗位整理和清、
、潔員工的權利和義務員工手冊學習等職業能力培訓４
天職業態度、職業禮儀、團隊精神、溝通技巧、執行力、如何撰寫、
文件和報告創新和問題解決等在崗培訓１
個月在生產線或部門實習,由老員工對新員工一對一地進行指導和訓練２．DE培訓具體安排編製培訓課程表,可以一目了然地使受訓者明確培訓具體安排.培訓課程表中應包括培訓的具體時間、地點、培訓內容、授課教師等基本信息,如表３Ｇ２所示.
學習情境三培訓０７３表３Ｇ２DE公司新員工培訓課程表培訓時間培訓地點培訓內容培訓講師:
年月
１日
會議室一DEDE企業文化DE:
２０１６７
公司發展曆程、許洋(公司總經理)９００－１１００:
年月日DE、
李振(公司人力資源部７
:會議室一經理)２０１６１
公司組織結構規章製度DE１４００－１６００３．參與培訓人員的分工通過分工表,可以使參與人各負其責、責任明確、協調進度、統一思想.如表３Ｇ３所示.
表３Ｇ３DE公司新員工培訓參與人員分工表參與人員工作內容培訓負責人人力資源經理負責培訓計劃的製訂、實施、監督及評估工作培訓執行人培訓主管協助人力資源經理製訂培訓計劃並落實培訓主管講授企業文化和部分內部管理培訓課程培訓師生產部經理\/主管講授部分生產管理和內部管理課程部分優秀員工部分課程,並擔任新員工實習導師外部培訓師講授職業能力和職業素養課程後勤保障行政專員設備保障、物料準備４．培訓評估對新員工培訓效果的評估,采取定期與不定期兩種形式,具體內容如表３Ｇ４所示.
表３Ｇ４DE公司新員工培訓效果評估評估方式評估內容１．每周最後一堂課進行培訓內容檢驗,以筆試為主進行定期評估２．課程結束後,培訓師對學員進行評價,學員也要對培訓師進行打分,從學員出勤、成績、反饋、提供的教學意見等方麵進行評估.
１．不定期地對學員進行考試或評估,以檢驗學員對培訓內容的掌握程度和培訓不定期評估效果２．追蹤性評估,對學員走上工作崗位以後的表現進行跟蹤及反饋一、實訓任務任務一利用網絡、圖書館藏書收集一家企業的崗前培訓方案.
任務二編製培訓項目申請表、培訓計劃表、培訓課程表、培訓經費預算表、培訓效果０７４?
企業人力資源管理實務反饋表等.
任務三策劃一場“模擬培訓會”,並在班級組織實施.
任務四上機製作受訓人員胸卡.
參與培訓人員的胸卡是培訓人員的識別卡,使用它可以快速認識學員,記住學員的編號或姓名.參與培訓人員的胸卡有多種樣式,最簡潔的是隻有學員的編號和胸卡.在excelword中郵件合並工具直接引用培訓人員名單中的信息來中,可以直接利用函數或生成胸卡.
原始表見表３Ｇ５,胸卡效果圖見圖３Ｇ１.你可以借鑒模板樣式並進行優化和改進.
表３Ｇ５廈門美易在線科技股份有限公司２０１６年６月受訓員工名單序號學員編號學員姓名所在部門１
HY０１００２王曉曉物流部２
HY０１００３陳明珠物流部３
HY０１００４張敏物流部４
HY０１００５陳佳一物流部５
HY０１００６張強物流部６
HY０１００７李明浩市場部７
HY０１００８周伯通市場部８
HY０１００９李勇市場部９
HY０１０１０吳潔喜市場部１０HY０１０１１魏琳琳市場部１１HY０１０１２章小蕙市場部１２HY０１０２０李菲市場部圖３Ｇ１胸卡效果圖學習情境三培訓?０７５二、示範工具(一)培訓協議書模板某企業培訓協議書編號:甲方(企業):乙方(員工):經乙方本人申請,甲方審核同意,由甲方出資,乙方外出參加培訓.甲方選派乙方到(本市、非本市)參加培訓,學習期限為年(天),自
年月
日始至年
月日止.
□□
半脫產學習□
非脫產學習□
非學曆培訓□
學曆培訓性質為:脫產學習培訓經甲乙雙方協商一致,平等自願簽訂本協議,內容如下.１．培訓繳費類型如下,兩項隻選其一.
□培訓費由乙方先行支付,培訓結束後按甲方的培訓工作管理規定(為本協議附件)和本協議約定,憑相關證書或證件及發票按比例報銷培訓費,乙方應按約定為甲方服務滿規定期限.
□培訓費由甲方統一支付,培訓結束後,按甲方的培訓工作管理規定(為本協議附件)和本協議約定,乙方應為甲方服務滿規定期限.
２．培訓期間工作安排、工資及福利待遇按培訓工作管理規定執行.
３．乙方在培訓學習期間,應嚴格保守企業機密,遵紀守法,虛心學習先進經驗和技術,圓滿完成培訓學習任務.
４．乙方在培訓學習期間,除應遵守培訓單位的各項規章製度外,還應遵守甲方的所有規定.
５．由乙方先行支付培訓費用的,乙方培訓期間無論何種原因致使雙方解除勞動合同,甲方不再有報銷乙方學成之後培訓費用的義務.
６．乙方培訓學習結束返回工作崗位後,兩周內,需向甲方人力資源部提交一份培訓報告,作為企業內部培訓材料,並有義務對本部門相關崗位的其他員工進行培訓.
７．乙方完成學業後應取得證書.若乙方未能取得證書,由乙方先行支付費用的,甲方不予報銷學費;由甲方統一支付費用的,則甲方有權從乙方工資中扣除.
乙方所占工作時間按培訓工作管理規定相關條款執行.
８．服務期限約定,主要有以下兩點.
１個月,自()由甲方統一支付非學曆培訓費用的,乙方應為甲方服務滿年
月日至年
月日.
２()乙方完成學曆培訓後由甲方報銷培訓費用的,按學位證書記錄取得學位之日起計算應為甲方服務年限.按培訓工作管理規定,約定服務期應滿年,自年
月日至年
月日.
０７６?
企業人力資源管理實務９．培訓費報銷、費用遞減約定,如下所述.
１()非學曆培訓.由甲方統一支付培訓費用的,培訓費用按服務期限月數分攤,服務期限每滿１個月遞減１個月費用.
學位證書、畢業論文、學費發票、２
()學曆培訓.乙方完成學業後憑本協議到甲方人力資源部備案,並由甲方一次性為乙方報銷學費.
報銷比例為學費的□６０％□８０％□
％.
報銷金額元,大寫.
服務期限滿１年遞減所報學費的％;服務期限滿２年遞減所報學費的％;服務期限滿３年遞減所報學費的％.
()其他約定.
３１０．違約責任.甲方為乙方支付或報銷培訓費用後,乙方未能為甲方工作達到本協議約定期限的,按下列標準執行.
(１)乙方原因提出提前解除勞動合同的,從乙方離職之月起,計算乙方未滿服務期應支付的違約金.
(２)因違反甲方管理規章製度被辭退、除名或開除的,或在合同期內擅自離職的,除應支付未滿期限之違約金為補償外,還應賠償未滿服務期給甲方造成的經濟損失,每月元.
(３)除上述“(１)”、“(２)”條所列原因外,其他原因使員工未能為甲方工作達成約定期限而提前與甲方解除勞動合同的,從解除勞動合同之月起,計算乙方未滿服務期應支付的違約金.
注:培訓費指報銷憑證所列“培訓、學費”的相關金額.１１．本協議為勞動合同的附件.
１２．本協議未盡事宜,雙方應友好協商解決,若不能達成共識,可報企業所在地的勞動仲裁委員會申請仲裁.
本協議自雙方簽字之日起生效,本協議一式兩份,甲乙雙方各持一份,具有同等法律效力.
甲方:乙方:蓋章:蓋章:年月日年月日學習情境三培訓?０７７(二)某項目員工培訓計劃表(見表３Ｇ６)表３Ｇ６某項目員工培訓計劃表培訓項目培訓時間培訓內容培訓地點培訓講師負責人參加培訓人員共計人,名單如下姓名職務部門培訓費用預算每人分攤費用(單位:元)(單位:元)０７８?企業人力資源管理實務學習情境四績效管理知識目標:通過本情境的學習,使學生熟悉並掌握績效及績效管理的概念和內容、目的、內涵及作用;掌握績效管理的流程、績效考評的流程;目標管理的含義、內容及流程.
能力目標:編製各類績效考評用表及考評方案.
A公司近來經營情況欠佳,公司總經理M先生要求人力資源部對本公司部門經理及以上的幹部實施績效考核.
到了月末,公司生產部經理L先生收到一份績效考核表要其填寫.L先生對績效考核不甚了解,同時對績效考核的目的有些擔心,以為公司是不是因為近來經營不善,要減薪或者裁員.於是,L先生便在“工作內容”一欄裏,將自己一個月裏所做的事情做了一個簡要的小結,並將自己覺得完成得不錯的工作列在了前麵.在“自評”一欄裏有“出色完成、較好完成、一般完成、基本完成、沒有完成”五個檔次.由於公司產品質量問題一直上不去,L先生擔心考核結果會對自己不利,斟酌了一下便選了“一般完成”.到了“原因分析”一欄,L先生填了“物料部進料質量太差,生產時間又太緊張”.L先生填好後將考核表交給主管自己部門的副總經理B先生.
B先生因為日常工作已經非常煩瑣,認為所謂績效考核不過是無謂的文字工作,況且B先生也不願得罪人,便在“直屬領導考評”一欄中對所有下屬都千篇一律地寫上“同意自評意見”.然後,B先生再將考核表交給人力資源部的經理G女士.
G女士負責績效考核表的彙總工作.她在彙總時,留意看了看“原因分析”一欄,其中物料部工作欠佳的主要原因是“財務部資金供給不足,使得工作被動”,財務部的又是“銷售部應收賬款太多,致使資金周轉不靈”,而銷售部的是“產品質量不好,應收款難以收回”.最終,G女士也不知道責任究竟出在哪裏,況且自己這個人力資源部權力有限,便沒去多加過問.最後,G女士對績效考核表隻是作了一個簡要彙總後就整齊地把考核資料歸檔放在了文件櫃中,也未去采取其他的措施,這次考評就這樣草草收場.
問題:A公司的績效考評存在哪些問題?如何才能克服這些問題,你有何建議?
學習情境四績效管理?０７９不管有無製度,經營上總是要經常對人進行考評;如果缺少對業績、能力的製度性考評,我們隻能依賴一線監督者的意見做出人事安排,稍有疏忽,稍有不注意就會出現不公平,導致不滿,損害士氣和效率等.所以,有作為的經營者都會采用人事考評製度,努力對職工的能力和業績做出客觀而公正的評價.
———“經營之神”鬆下電器創始人鬆下幸之助任務一初步了解績效管理一、基本概念(一)績效１．績效的含義績效(performance),也稱業績,是指員工經過考評並認可的工作行為、工作表現及工作結果.從最一般的意義上講,績效指的是活動的結果和效率水平;從管理實踐來看,人們對於績效的認識是不斷發展的,從單純強調數量到強調質量,再到強調滿足客戶需求,從強調“即期績效”到強調“未來績效”等,發展到今天,對其內涵的認識也越加成熟.
２．績效的特點(１)多因性.績效的優劣不是取決於單一的因素,而是受到主、客觀多種因素的影響.
可以用一個數學公式來表示影響績效的關鍵因素:P＝f(s,m,e,o)．其中各變量的含義如下:P:績效(performance);S:技能(skil);M:激勵(magnetization);E:環境(environment);O:機會(opportunity).
(２)多維性.需要從多個維度或方麵去分析與考評績效.比如,在考評一名生產工人的績效時,不僅要看產量指標完成的情況,還應該綜合考慮產品的質量、原材料的消耗、設備保養狀況、紀律意識、工作態度等.當然這並不是說在所有的情況下都需要對所有可能的考評維度進行考評,根據考評的不同目的,可能需要選擇不同的考評指標,而且各個指標的權重不同.
(３)動態性.員工的績效是會變化的.隨著時間的推移或激勵環境的變化,績效差的可能會變好,績效好的也可能變差.這種動態性決定了績效的時效性.如果管理者總是以一成不變的觀點看待員工績效,勢必會導致考評誤差的出現.
(二)績效管理１．績效管理的含義績效管理是指為實現組織發展戰略目標,采用科學的方法,對員工個人或組織的綜合０８０?企業人力資源管理實務素質、態度行為、工作業績的全麵監測分析與考核評定,不斷激勵員工,改善組織行為,提高綜合素質,充分調動員工的積極性、主動性和創造性,挖掘其潛力的活動過程.
２．績效管理的特點具體地說,績效管理具有以下幾個基本特點:(１)績效管理的目標是不斷改善組織氛圍,優化作業環境,持續激勵員工,提高組織效率.其既適用於公司、部門或小組的目標定位,也可以按員工的個人目標定位.
(２)績效管理是覆蓋組織中所有的人員和所有的活動過程,是全員、全麵、全過程的立體性的動態管理係統.
(３)績效管理是一套正式的結構化的製度,通過一係列考評指標和標準,衡量、分析和評價與員工工作有關的特質、行為和結果.
(４)績效管理是一個有序的、複雜的管理活動過程.３．績效管理與其他幾個相似概念目前,在各類教科書中,很多人使用了諸如績效考評、績效考核、績效評價、績效評估等類似的術語.它們與績效管理的概念既有十分密切的聯係,又存在明顯的區別.在各種專業名詞中,采用“績效考評”一詞更為貼切,因為它既包含“考核”,又包含“評價、評估”.
績效管理與績效考評比較起來,績效考評是績效管理活動中的一個重要環節.績效管理的外延比較大,包括績效計劃、考評標準製定、考核實施、反饋、總結和改進工作的全過程.
４．績效管理的功能績效管理無論對於企業層麵還是個人層麵,都有極大意義.對企業而言,績效管理有如下幾個方麵的功能:(１)診斷功能.績效管理能探明組織中存在的問題和不足,為組織變革和組織發展提供重要的依據.通過績效考評工作,調查掌握組織機構的績效現狀及存在的問題,並對照工作說明書、組織結構圖、管理業務流程等文件,進行分析、改進和調整,為組織變革和組織發展提供依據.
(２)監測功能.通過有效的績效管理體係的運行,可以對組織中各個層次的人員、物力、財力等資源配置及實際運行情況進行及時的監督、測定和考量,才能達到有效的組織、協調和控製,從而實現預定的績效目標.
(３)導向功能.績效管理通過績效標準的設定,對組織成員的行為及態度具有明顯的導向作用,可以不斷地改善組織氛圍,促進員工與企業共同發展,提高整體效率和經濟效益.
績效管理對於員工層麵可以起到以下功能和作用:(１)激勵功能.績效管理可以充分肯定員工的工作業績,同時約束員工不合適的態度和行為,幫助其實現績效改進,有利於鼓勵先進、鞭策落後、帶動中間,從而對每個員工的行為進行有效的激勵.
(２)規範功能.績效管理為各項人事管理提供了一個客觀而有效的標準和行為規範,並依據這個考核的結果進行晉升、獎懲、調配等.通過不斷考核,會使企業形成事事按標學習情境四績效管理?０８１準辦事的風氣,使企業的人力資源管理標準化.
(３)發展功能.一方麵,根據考核結果製訂正確的培訓計劃,達到提高全體員工素質的目標;另一方麵,可以發現員工的特點,根據特點決定培養方向和使用方法,充分揚長避短,提高個人績效.
(４)溝通功能.考核結果出來後,管理者將與員工談話,說明考核結果,聽取員工的申訴和說明.這樣為上下級提供了一個良好的溝通機會,使上級與下級之間相互理解,並增進相互間的理解.
此外,績效管理在獲得數據資料方麵還有其他一些功能.首先,掌握了全部員工以及高層管理者的智力素質、心理素質、知識素質、品德素質、技能素質、經驗素質等方麵數據,特別是員工提升可能和潛力的數據.另外,績效管理所提供的數據資料,可以為調整勞動關係提供技術支持,例如發生勞動爭議時,員工的績效記錄往往成為爭議雙方的重要旁證,比一紙訴狀更有說服力和雄辯力.績效管理的數據資料還可以揭示組織中存在的問題,為企業經營管理診斷活動提供重要的依據.
二、績效管理的流程(一)製訂績效計劃製訂績效計劃即定義績效,確定績效的具體維度及各維度的內容和權重.主管與員工對於員工考核期間應該履行的工作職責、權限、各項任務的重要性程度、績效的衡量標準及權重等一係列問題共同進行探討並達成共識.
在這個階段,工作崗位說明書提供了內容上的技術支持;企業戰略、企業文化確定了明確的方向,提供了信念和目標上的支持;另外,企業的人力資源政策也影響著定義績效.
(二)績效考評這是績效管理係統的主體部分,是績效管理活動中的中心環節.在定義績效的基礎上製訂出一個健全合理的考評方案並實施績效考評.考評方案主要包括考評的內容、方法、程序、考評的組織者、考評主體與考評對象以及考評結果的統計處理等.其中,選擇合適的考評方法、設計出可行的考評表格是最關鍵也是最困難的工作.
(三)績效反饋及溝通將績效考評的結果反饋給員工本人,是為了讓員工正確地認識自我、評估自我.管理者根據績效考評所獲得的信息與員工進行麵談,並對員工進行適當、明確的指導,可以使員工的個人發展與實現組織目標結合起來,從而達到提高績效的目的.
(四)績效總結每一輪績效管理活動的結束,都要對績效計劃、績效溝通、績效考評、績效診斷等各項活動過程進行深入全麵的總結,通過總結發揚成績,糾正錯誤,以進一步改進和提高績效.
三、績效管理中的職責劃分(一)各級主管的職責１．與下級員工共同確定績效指標和績效目標.
２．跟蹤員工的績效計劃執行情況並提供幫助.
０８２?企業人力資源管理實務３．真實客觀地對下級員工進行績效考評.
４．就績效考核結果與員工進行反饋與麵談.
(二)人力資源部門的職責１．設計、試驗、改進和完善績效管理製度,並向有關部門建議推廣.
２．在本部門認真執行績效管理製度,以起到示範作用.
３．宣傳企業員工的績效管理製度,說明貫徹該項製度的重要意義、目的、方法與要求.
４．督促、檢查與幫助各部門貫徹現有績效管理製度,培訓實施績效管理的人員.
５．收集反饋信息,包括存在的問題、難點、批評與建議,記錄和積累有關資料,提出改進方案和措施.
６．根據績效管理的結果,製訂人力資源開發計劃,並提出相應的人力資源管理決策.
一、閱讀以下材料,並回答問題.
(一)管理寓言故事:唐僧師徒的故事話說,唐僧團隊乘坐飛機去旅遊.途中飛機出現故障,需要跳傘,不巧的是,四個人隻有三把降落傘,為了做到公平,師傅唐僧對各個徒弟進行了考核,考核過關就可以得到一把降落傘,考核失敗,就自由落體,自己跳下去.
於是,師傅問孫悟空:“悟空,天上有幾個太陽?”悟空不假思索地答道:“一個.”師傅說:“好,答對了,給你一把傘.”接著又問沙僧:“天上有幾個月亮?”沙僧答道:“一個.”師傅說:“好,也對了,給你一把傘.”八戒一看,心理暗喜:“啊哈,這麼簡單,我也行.”於是,摩拳擦掌,等待師傅出題,師傅的題目出來,八戒卻跳下去了,大家知道為什麼嗎?師傅的問題是:“天上有多少星星?”八戒當時就傻掉了,直接就跳下去了.這是第一次旅遊.
過了些日子,師徒四人又乘坐飛機旅遊,結果途中,飛機又出現了故障,同樣隻有三把傘,師傅如法炮製,再次出題考大家,先問悟空:“中華人民共和國哪一年成立的?”悟空答道:“１９４９年１０月１日.”師傅說:“好,給你一把.”又問沙僧:“中國的人口有多少億?”沙僧說是１３億,師傅說:“好的,答對了.”沙僧也得到了一把傘,輪到八戒,師傅的問題是,１３億人口的名字分別叫什麼?八戒當時暈倒,又一次以自由落體結束旅行.
第三次旅遊的時候,飛機再一次出現故障,這時候八戒說:“師傅你別問了,我跳.”然後縱身一跳,師傅雙手合十,說:“阿彌陀佛,殊不知這次有四把傘.”從績效管理的角度,說說領導者應當注意什麼問題.
學習情境四績效管理?０８３(二)案例學習:小李的煩惱小李是公司新任的市場部經理,個人業務能力很強,剛上任就根據公司的要求,製定好每個員工的銷售指標,並通過口頭或書麵的方式通知他們,要求他們在規定的時間內完成,之後就不再過問員工的工作情況,隻等到期末時再考核員工的業績.從剛開始的幾個月來看,市場部的銷售業績還比較穩定.然而,員工的工作滿意度在不斷下降,有一部分員工出現離職傾向.原因是他們覺得銷售指標定得不合理,在工作中沒有獲得應有的關心和認可,遇到困難也得不到相應的幫助.小李卻認為,管理者最主要的工作是分配任務和檢查結果,對於中間過程則不應過多幹預.
以上案例,反映了績效管理中什麼問題?你有何對策和建議?
二、實訓任務:上機製作績效管理流程圖(見圖４Ｇ１).
圖４Ｇ１績效管理流程圖０８４?企業人力資源管理實務任務二績效考評如何客觀、公正、科學地考評和評價員工,以及對員工進行賞罰,本身是一個很難解決的問題;幾乎沒有哪個企業可以說自己已經充分解決好了,無須為此勞神了.但是,考評的目的絕不僅僅局限於為獎懲提供依據,它更重要的用途是樹立企業的價值觀、為員工的職業發展指明方向.為什麼考評?考評什麼?怎麼考評?何時考評?誰來考評?回答清楚這幾個問題,相信你就基本學會了如何進行績效考評.
一、績效考評的內容明確績效考評的內容是績效考評體係設計的前提,隨著人們對績效問題的不斷深入研究,對績效的認識也日益深刻.在管理實踐中,績效考評通常包括以下三個方麵的內容:(一)業績考評業績是員工在工作中取得的階段性產出和直接結果.對於管理者和員工個人而言,業績考評都是非常必要的.根據指標的重要性程度,我們可以將業績指標區分為關鍵績效指標(keyperformanceindicators,KPI)和崗位職責指標(positionresponsibilityindicator,PRI).在實際應用中,除了關鍵績效指標,還應該對崗位職責指標進行考評.
尤其對於一些職能部門(如辦公室、財務部、人力資源部)而言,他們的績效考核指標更多的來自於崗位職責履行情況,較難用具有增值作用的關鍵績效指標.
從表現形式來看,工作業績指標通常具體表現為完成工作的數量指標、質量指標、工作效率指標以及成本費用指標.
業績考評反映了工作的結果,但是在現實工作中,有時候可能因為一些偶然的或不可控的因素完成或未能完成工作,在這種情況下僅用業績類指標來衡量績效不免有失公允.另外,僅僅考評即期業績不利於員工的成長與發展.綜上所述,除了對員工的工作業績進行考核外,還需要對工作能力及其他方麵進行考評.
(二)能力考評為保證工作目標的實現,任職者必須具備的知識、技能、能力和個性等方麵的要求,是完成崗位工作所需要的最低要求.在這種考評體係中,專業能力常作為重點考察的內容.能力考評的項目和重點如表４Ｇ１所示.
表４Ｇ１能力考評的項目和重點項目考評重點專業能力適合於某種專業活動所需要的專門能力和專業技能熟練程度社會能力團隊合作、協調能力、組織能力、溝通交流能力、領導能力方法能力學習能力、理解能力、邏輯思維能力、分析能力、創造能力、判斷能力、計劃能力等學習情境四績效管理?０８５(三)態度考評常見的工作態度指標主要體現在員工職業道德(敬業精神、奉獻精神、職業道德等)、對工作的態度(積極性、主動性、工作熱情、責任感等)、工作製度的遵守等方麵.表４Ｇ２是某企業對中層管理幹部工作態度評議指標及標準.
表４Ｇ２某企業中層管理幹部工作態度評議指標及標準指標等級說明評價A．工作意識熱愛公司,專心為公司工作,處處維護公司形象B．做事以公司為重,注意維護公司形象C．不注意維護公司形象D．嚴重損害公司形象A．責任心能主動、全麵、嚴格、高標準地完成本職工作,敢於承擔責任;B．能及時解決或高標準完成本職工作;C．尚能完成本職,工作投入精力不夠,完成本職需要催促D．協助他人工作少,對工作有不滿情緒A．務實精神決策注重實際具體情況,為人正派,辦事公正、客觀B．處理日常工作或市場變化等符合現實,有調查研究措施C．工作決策偏離實際,聽不進不同意見,主觀武斷D．表裏不一,陽奉陰違,弄虛作假二、績效考評的方法常見的考核方法有很多.在現實中,由於考核指標體係中包含了各類指標,對不同類型的考核指標,其考核方法也是不同的.下麵我們將這些方法分別介紹.
(一)交替排序法這是一種常見的排序考核法,常用於對定性指標進行簡單相對排序的考核.操作方法是:分別挑選出“最好的”和“最差的”,然後挑選出“第二好的”和“第二差的”,依次進行,直到將所有的被考核人員排列完全為止,從而以優劣排序作為績效考核的結果.
(二)配對比較法這是一種更為細致的排序方法,主要用於人數較少的組織對定性指標進行簡單相對排序的考核.操作方法是:對每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序,這樣使得每一個考核要素下,每一個人都和其他人進行了比較,所有被考核者在每一個要素下都獲得充分的排序.
(三)關鍵事件及行為錨定法主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或非常糟糕的行為事件記錄下來,並賦以分值,然後在考核時進行相應的加分或減分.這些關鍵事件的記錄也可以作為與員工績效麵談時提供具體參照.
(四)強製分布法這種方法主要適用於整體考核,是在考核進行前就設定好績效水平的分布比例,然後０８６?企業人力資源管理實務將員工的考核結果安排到分布結構中.一般而言,員工按優、良、中、合格、不合格分類的等級應大致符合正態分布.
(五)目標管理考評法管理大師彼得德魯克最早提出了“目標管理”(MBO—manangementbyobject)的概念.德魯克認為,目標管理是根據重成果的思想,先由企業提出在一定時期內期望達到的理想目標,然後由各部門和全體員工根據總目標確定各自的分目標並積極想方設法使之實現的一種管理方法.這一部分內容將在本學習情境的“任務三”詳細介紹.
以上幾種方法可以結合起來使用.
三、績效考評的程序績效考評的方式主要有“自上而下”和“自下而上”兩種.顧名思義,“自上而下”主要是先確定上級部門的績效結果,然後再對員工的績效進行評價;而“自下而上”的績效考評則是先對員工績效進行評價,然後彙總形成部門乃至整個企業的績效結果.無論是哪種方式,都需要遵循績效考評的基本步驟,具體如下:(一)科學地確定考評的基礎１．確定工作要項.工作要項是指工作結果對組織有重大影響的活動或大量的重複性活動.一項工作往往由許多活動構成,但考評不可能針對每一個工作活動進行.一個崗位的工作要項,一般為４~８個,抓住工作要項,等於抓住了關鍵環節,也就能夠有效地組織考評.
２．確定績效標準.績效應以完成工作所達到的可接受的條件為標準,不宜定得過高.由於績效標準是考評評判的基礎,因此,必須客觀化、定量化,具體做法是將考評要項逐一分解,形成考評的評判標準.
(二)評價實施具體做法就是將工作的實際情況與考評標準逐一對照,填寫考評表、評判績效的等級、撰寫考評報告等.
(三)績效麵談麵談是績效考評極為重要的環節,但常常被忽略.通過麵談,能使員工發揚成績、糾正錯誤,以積極的態度對待過去,滿懷信心地麵對未來,努力工作.
(四)製訂績效改進計劃改進計劃是績效考評的最終落腳點.績效改進計劃應當切實可行、由易到難,要有明確的時間性,計劃要具體,上下級要認同.
上級主管應經常對下屬工作績效的改進做出正確的指導,並在精神上、物質上給予必要的支持.
四、績效考評的主體(一)上級考評管理人員(上級)是被考評者的上級主管,他對被考評者承擔著直接的領導、管理與監學習情境四績效管理?０８７督責任,對下屬人員是否完成工作任務、達到預定的績效目標等情況比較熟悉,而且在思想上比較沒有更多的顧忌,能較客觀地進行考評.所以,上級主管的考評占比重最大,其考評分數權重一般占６０％~７０％.
(二)同級考評同事通常與被考評者共同處事、密切聯係、相互協作、相互配合,被考評者的同事比上級能清楚地了解被考評者,對其潛質、工作能力、工作態度和工作業績了如指掌.但他們在參與考評時,常受人際關係狀況的影響.所以在績效管理中,同級的考評占一定的份額,但不能過大,一般在１０％左右.
(三)下級考評下級考評是由下屬來評價主管.通過下級評價,主管可以清楚地知道自己需要加強哪些方麵的管理能力,知道自己目前與下屬期望之間的落差,有助於對主管的潛能進行開發.
(四)自我考評自我考評是指讓員工根據自己在工作期間的績效表現評價自己的能力和潛能,並據此設定未來的目標.這種方式有利於員工了解自己的優勢,做好職業生涯規劃,了解自己的不足,做好自我完善與開發.
(五)外人考評這是指考評者所在部門或小組以外的人員如直接服務的客戶,對被考評者做出的考評.外人雖能比較客觀公正地參與績效考評,但他們很可能不太了解被考評者及其能力、行為和實際工作的情況,使其考評結果的準確性和可靠性大打折扣.在實際考評中,采用外人考評的形式時,應當慎重考慮.
一、社會調研步驟:１．以學習小組為單位,選擇本校某一崗位為對象,了解其崗位績效考評的主要指標、考評時間,訪談崗位從業人員對績效考評的態度及意見建議.(參考崗位:學生食堂各工種、學院辦公室、圖書館、閱覽室、實驗室、環衛、清潔等崗位)２．各組提交以下書麵材料:訪談提綱、訪談記錄、調研報告、製作PPT.３．每組派一名代表到講台上進行報告分享和交流.
４．教師考核及點評.
二、模擬績效管理活動步驟:１．教師提供一攬子績效考評原始文件資料(每位員工的自評表、複評表),交給學生整理和歸類.
０８８?企業人力資源管理實務２．學生分組,完成員工績效考評分數整理、排序.
３．評選出優秀員工.
４．一名學生扮演部門經理,其餘人分別扮演績效業績不同的員工,經理與員工進行績效麵談.
三、上機１．excel４Ｇ２４Ｇ３製圖.使用將圖轉化為圖.
月份目標業績實際業績１
月,
,￥３００００．００￥３５０００．００２
月,
,￥４００００．００￥３８０００．００３
月,
,￥３５０００．００￥４２０００．００４
月,
,￥４８０００．００￥４８６００．００５
月,
,￥５００００．００￥５６０００．００６
月,
,￥３５０００．００￥４２０００．００圖
４Ｇ２目標與實際業績比較圖圖４Ｇ３轉化圖學習情境四績效管理?０８９任務三績效管理的重要模式:目標管理一、什麼是目標管理管理大師彼得德魯克最早在２０世紀５０年代提出了“目標管理”的概念.德魯克認為,目標管理是根據重成果的思想,先由企業提出在一定時期內期望達到的理想目標,然後由各部門和全體員工根據總目標確定各自的分目標並積極使之實現的一種管理方法.
目標管理要求企業各級主管與員工一起參與工作目標的製定,以利於明確責、權、利.在目標的實施過程中,要充分信任員工,進行適度授權,讓員工實行“自我控製”以激發其工作的主動性和激情,最大限度發揮員工的能動性,保證企業總目標的實現.因此,目標管理的實質,是以目標來激勵員工的自我管理意識,激發員工的自覺性和主動性,充分發揮其智慧和創造力,以期最後形成員工與企業的利益共同體.
二、目標管理的程序用目標進行管理和考核的過程如下:(一)在最高層設置目標最高主管人員明確組織未來一段時間的宗旨、使命和目標.
在設置目標的時候,主管人員也要建立衡量目標完成的標準,如果製定的是可以考核的目標,銷售金額、利潤、百分率、成本等這些衡量標準,一般都要整合到目標中去.
(二)明確組織的作用在實現目標的過程中,所期待的成果和責任之間的關係往往被忽視,這一點應注意.例如,在設置一種新的產品投產的目標中,研究、銷售和生產等部門的主管人員必須仔細地協調他們的工作.
(三)下屬人員目標的設置在有關的總目標、策略和計劃工作前提傳達給下屬主管人員後,上級領導人就可以著手同他們一起來設置他們的目標了.
上級領導人的作用在這裏極其重要.他們應該問的問題包括:你能做出什麼貢獻?我們怎樣來改進你的工作同時也有助於改進我的工作?有什麼障礙?是什麼阻礙你取得更高水平的業績?我們能做什麼改變?我能怎麼樣幫助你?這樣的提問,可以使大量阻礙業績的問題得到解決,而且可以從下屬人員的經驗和知識中,吸收到許多建設性的意見.
(三)擬定目標的反複循環過程從最高層開始確定目標而後將目標分配給他們的下屬人員,可能是難以奏效的.擬定目標也不應該從基層開始,需要的是一定程序的反複循環的過程.目標的設置不僅是一個連續的過程,而且也是一個互相作用的過程.例如,一位銷售主管人員可能切合實際０９０?企業人力資源管理實務地設置一個產品銷售目標,這個目標可能會高於最高層主管人員所認為的可能目標.
目標管理雖然是現在最廣泛的實際管理方法之一,但還存在一定問題.如要為某些部門的工作製定數量目標比較困難、對目標管理的原則闡明不夠、過於強調短期目標等.
三、目標的SMART檢測原則目標管理的做法是上年年底或當年年初確定年度目標.建立有效的目標管理,需建立SMART的檢測原則.SMART的檢測原則如下:S—specific(具體性):每項目標的製定,一定是特定的,而不是一個籠統和概略性的.
M—measurable(可度量):每項目標的製定,一定是可測量的.有些是可以用數字來表示的,如多少營業額?多少百分比的市場占有率?多少利潤?多少百分比的離職率?完成幾次?有些是評定“有\/無”的平量方法,如有沒有客戶抱怨?有沒有開發成功第一批產品?是否上市?
A—achievable(可實現):所有的目標雖然是比能力範圍再多一點,但一定要是能達得到的.在此,主管必須幫助員工監視目標的可行性,因此,達不到年目標,製定跟沒製定一樣.製定可行性不高的目標,員工第二年就覺得沒意思,主管再推動,阻力反而會增加.R—relevant(相關性):每項目標必須與其直接報告主管的目標相結合.T—timebound(有時限):每項目標設定好,除了要能量化評估外,還要在限定的時間內完成.
現實的學習和生活中,你製定了什麼目標?試用SMART法則檢測下吧.
四、MBO考核法的實施MBO考核法將考核與企業的戰略規劃及培訓項目相聯係,根據員工的工作目標來評價其業績,使得績效考核擺脫了人為因素,且可定量化,從而明顯減少了評價中的主觀性,不僅適用於一線部門,也適用於二線部門.總體上講,我們可以把MBO考核法歸結為以下三大步驟:尋找目標、明確目標的要求和檢查目標的完成情況.
下麵我們以“某耐用消費品生產企業營銷與售後服務部門的考核”為例,大概了解一下MBO考核法的實施步驟.
步驟１:尋找目標.
員工與主管一起建立一個員工目標列表.這個列表應是具體且有可操作性的,不應包括那些超出員工可控製範圍的事件.
學習情境四績效管理?０９１例如,企業的新戰略是和大型工業公司進行長期接觸.銷售經理向銷售人員解釋此戰略,結果形成了如下的目標:每星期有５個銷售人員給大型工業公司打電話,每個月和至少１個大型工業公司建立新的長期接觸,每個星期找到１０個大型工業公司的客戶線索.
這些新的目標會和其他的目標發生競爭,如每星期打電話給小工業公司的銷售人員的數量會因此減少.必須通過協商建立一致的和現實的目標列表.也許有必要為監督者建立輔助目標,如開發工業公司的數據庫,就如何與客戶進行有關建立長期接觸的談判而開展培訓.
步驟２:明確目標的要求.
一旦確定某項將被用於績效考核,就必須將該目標用於衡量業績.多數情況下,這僅意味著保證收集相關的數字,並建立相關的檢查和平衡機製.如上例中,銷售人員必須報告所打的推銷電話的數目,根據有關的類別將數目分解,如對每個銷售電話要求進行詳細的注釋,創建表格並歸檔.
對於非量化的目標應怎麼辦?比如其他的目標可能也是同樣有效的,如采用協商式的推銷方法.管理者應當考慮評價這些目標的方法,創建評價尺度,以把定性目標轉化為硬性的數字.