第一節 企業戰略與企業戰略管理的內涵
（一）企業戰略
企業戰略是指企業在激烈的市場經濟競爭環境中，在總結曆史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而作出的長遠性、全局性的謀劃。
主要特征有:一是全局性與複雜性；二是穩定性與動態性；三是收益性與風險性。
主要層次有:企業總體戰略、企業業務戰略、企業職能戰略。
（二）企業戰略管理
企業戰略管理是指企業戰略分析與製定、評價與選擇以及實施與控製，使企業能夠實現戰略目標的動態管理過程。
企業戰略管理的基本任務是實現特定階段的戰略目標，最高任務是實現企業的使命，因此，企業戰略管理具有明顯的主體導向特征。
企業戰略管理的主體是企業戰略管理者，不同層次的戰略管理者承擔著不同的戰略管理責任。
按照企業的職能層次結構，可以將企業戰略管理者分為三個層次:高層、中層和基層。
第二節 企業戰略的製定
企業戰略製定的要點有:確定企業願景、使命和目標，準備戰略方案，評價和選擇戰略方案。
（一）確定企業願景、使命與目標
企業戰略製定首先必須確定企業願景、企業使命和企業戰略目標。
企業願景包括核心信仰和未來前景兩部分。
企業使命的定位通常包括三個方麵，分別是:企業生存目的的定位、企業經營哲學的定位、企業形象的定位。
企業戰略目標是指企業在一定時期內沿著其經營方向所預期達到的理想成果。
（二）準備戰略方案
在分析企業的內外部環境並確定企業戰略目標後，企業管理者將企業戰略專家及其他有關人員一起參與企業戰略方案的規劃，即實現戰略目標的詳細行動計劃。
（三）評價和選擇方案
影響企業戰略方案評價和選擇的因素多元化而複雜，既包括企業過去的戰略、企業對外部環境的依賴性、企業文化、企業組織架構，也包括企業管理者對風險的態度和競爭者的反應。
第三節 企業戰略的實施
企業戰略的實施分為:實施步驟、實施模式、實施模型。
實施步驟有一是戰略變化的分析；二是戰略方案分解與實施；三是戰略實施的考核與激勵。
實施模式包含:指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。
實施模型又稱7S模型，麥肯錫公司提出的“7S”模型指出，企業在發展過程，需要全麵考慮結構、製度、人員、風格、技能、戰略、共同價值觀這7個方麵的情況。
這7個方麵可分為兩個要素，分別是硬件要素和軟件要素。
硬件要素:戰略、結構、製度。
軟件要素:人員、技能、風格、共同價值觀。
第四節 企業戰略的控製
企業戰略的控製是指企業戰略管理者及戰略實施者根據戰略目標和行動方案，對戰略的實施狀況進行全麵的評審，及時發現偏差並糾正偏差的活動。
企業戰略的控製四原則，分別是:確保目標原則、適度控製原則、適時控製原則、適應性原則。
企業戰略的控製四流程:一是製定績效標準；二是衡量實際績效；三是審查結果；四是采取糾偏措施。
企業戰略的控製方法有:
杜邦分析法:
平衡計分卡:
利潤計劃輪盤:
第五節 企業外部環境分析
企業外部環境分析是企業管理的基礎，主要有宏觀環境分析和行業環境分析。
（一）宏觀環境分析
宏觀環境又稱一般環境，指在國家或地區範圍內對一切行業部門和企業都將產生影響的各種因素和力量。
pestel分析是針對宏觀環境的政治、經濟、社會、科技、生態和法律六大類影響企業的主要外部環境因素進行分析。
（二）行業環境分析
行業環境分析有三種類型:
第一種行業生命周期分析，主要分為形成期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。
第二種行業競爭結構分析，邁克爾·波特提出“五力模型”分析法，認為一個行業裏普遍存在著潛在進入者的威脅、行業中現有企業間的競爭力、替代品的威脅、購買者的談判能力、供應者的談判能力這五種基本競爭力量。
第三種戰略群體分析，戰略群體是指一個行業內執行同樣或者相似戰略並具有類似戰略特征或地位的一組企業。
戰略群體分組長采用兩種分析方法:
聚類分析，可用於大於樣本的實證研究。
分類分析，可用於小於樣本分析。
行業中戰略群體的競爭主要包括戰略群體內的競爭和戰略群體間的競爭。
（三）外部因素評價矩陣
外部因素評價矩陣是對企業的關鍵外部因素進行分析和評價的常用方法。做法是從機會和威脅兩個方麵找出影響企業未來發展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權重，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，並計算每個因素的加權分數，最後得出企業總加權分數。