r���|X四、簡答題
1．管理的定義和內涵分別是什麼？
2．管理包括那些職能以及各職能之間有什麼樣的關係？
3．管理各職能的表現形式如何？
4．如何理解管理的雙重性？
5．管理者的角色包括哪些？
6．管理者的技能在組織管理層級中的情況如何？
7．領導者與管理者的區別和聯係分別是怎樣的？
8．作為成功的管理者，通常需要具備哪些方麵的素養？
案例分析一
問題出在哪裏？
麵對產品銷售業績的不斷下滑，總公司派楊仁峰出任營銷部經理。楊經理決心集中力量，狠抓市場，一定要把銷售業績搞上去。首當其衝的是如何認識和把握市場環境與形勢。市場環境如此複雜，有國家大政方針、經濟形勢的影響，有行業競爭、顧客需求的影響，有企業自身優勢和劣勢……楊經理被搞得眼花繚亂，一時不知如何下手。費了好大的勁兒，對市場行情與營銷業務總算能較好把握。但是，營銷業績始終起色不大，最近還受到總公司某領導的批評。楊經理到職前，營銷部隻有5個營銷員。他們素質高，都很能幹，大家相互信任，關係融洽，每個人都能自覺地盡全力去開展營銷工作，業績一直不錯。但是，隨著公司事業的發展，營銷業務與區域的拓展，營銷員快速增加到20餘名，且分布在範圍廣大的9個地區。人員構成也複雜了，有的人根本沒有從事過營銷工作。現在楊經理本人也忙得不可開交。他今天去這個地區，明天又趕到另一個地區，可是他走後那個地區的業績依舊；他要求營銷人員要主動尋找客戶，大力開拓市場，而營銷員們大喊沒錢不好辦事，困難重重；他提出營銷員必須提高素質，掌握並大力宣傳本企業及其產品的優勢，可是營銷員卻以工作太忙為由不肯學習；他為了刺激營銷員多賣產品，提出要按銷售額提成，可大家又反映各地區差異太大，無法確定提成比例……同時，大量的人的溝通與協調工作，特別是人際衝突，著實令其頭痛。有的員工之間就因為一點小事而爭吵不斷，影響響了正常工作。他整天應付這些人的糾纏與“告狀”，弄得有時候飯都吃不上。他至今也未全麵掌握整個市場與營銷的程序與實務，不知從何處著手，他甚至開始懷疑自己的能力。
經過深入的調查和冷靜地分析，他初步理出自己的思路：要應對這些難題和挑戰，真正實施有效的管理，就必須掌握管理者的基本職能，把握工作業務的基本流程與管理實務，最重要的就是要提高自身的管理技能。可是，到底需要掌握那些職能與實務、哪些管理技能呢？楊仁峰急需想得到答案！
問題：
（1）楊經理的管理對象有哪些？請簡要分析其特點。
（2）楊經理對營銷員的管理出現了哪些問題？有人說根本原因在於管理機製的陳舊，你讚成這種意見嗎？談談你所理解的管理機製是什麼？
（3）楊經理所麵臨的問題，你能向他提出一些建議嗎？
案例分析二
為何要學習管理學
一、由於對管理的普遍需要：我們生活中的每一天都在與不同的組織打交道。你有過這樣的經曆嗎？當你為了更新你的駕駛執照，在車管所花費了3個小時，你不感到沮喪嗎？當你3次打電話給航空公司訂票，它的銷售代表對於同樣的航線3次向你報出不同的價格，你不感到煩惱嗎？當百貨公司沒有哪個營業員願意為你提供幫助，你不感到氣憤嗎？這些都是由於不良的管理所導致的問題。良好管理的組織——它們發展出忠誠的顧客基礎，它們成長和不斷繁榮。管理不善的組織，它們的顧客基礎在萎縮，相應的營業收入也在下降。通過學習管理，我們能夠認識到不良的管理，並且采取措施糾正它。此外，你也能夠認識到優秀的管理以及鼓勵它。
二、工作的現實：學習管理的另一個原因是我們所處的現實環境。一旦你從學院畢業，開始你的職業生涯，你將要麼是管理者要麼是被管理者。對於那些計劃進入管理行列的人來說，理解管理過程將構成你的管理技能的基礎；對於那些不想成為管理者的人來說，你仍然要和管理者打交道。經驗表明，通過學習管理學，你能夠對你的上司的行為有更多的認識，以及對你的組織的工作有更深入的洞察。我的觀點是，你可以不必渴望成為管理者，但你仍然可以從管理的課程中獲取許多有價值的知識。
問題：
你準備如何學習管理學？
第二章 管理思想與理論的發展
學習目標
認識古今中外早期管理思想史；
理解泰羅及其科學管理理論的主要內容；
闡述組織管理理論的主要觀點；
掌握亨利·法約爾的十四條一般管理原則；
熟悉霍桑試驗的四個階段及人際關係學說的主要內容；
了解行為科學的發展；
認清現代管理理論的狀況及其發展趨勢。
把管理作為一門學科進行係統的研究，隻是最近一二百年的事。但是，管理實踐卻和人類的曆史一樣悠久，至少可以追溯到幾千年以前。生活在幼發拉底河流域的閃米爾人，早在公元前5000年就開始了最原始的記錄活動。這也是有據可考的人類曆史上最早的管理活動。
三千多年前（公元前17世紀）中國的商代，國王已經統轄、指揮幾十萬軍隊作戰，管理上百萬分工不同的奴隸進行生產勞動。朝廷中的管理機構已相當複雜，設有百官輔佐國王進行統治，百官大體分為政務官、宗教官、事務官三類。到了公元前11世紀的周朝，中央設有“三公”、“六卿”、“五官”。“三公”即太師、太博、太保，是國家的總管。“六卿”即太宰、太宗、太史、太祝、太士、太卜，分管朝廷中的政務、宗族譜係、起草文書、編寫史書、策命大夫、祭祀等職務。“五官”即司徒、司馬、司空、司士、司寇，分別掌管土地、軍賦、工程、群臣爵祿、刑罰等。周朝還製訂了許多管理國家的典章製度，提出了“明德慎罰”的管理思想。為了適應諸侯王國之間政治、軍事活動的需要，設立了驛站製度，在中央到全國主要都城的大道上每隔三十裏設一驛站，備良馬固車，專門負責傳遞官府文書、接待往來官吏和運送貨物等，形成全國性的信息網絡。信息傳遞的速度可以達到平均每天500裏，這可稱為世界上最早的管理信息係統。在土地資源的管理方麵實行了著名的“井田製”。
世界上所有的文明古國如巴比倫、羅馬等走早在幾千年前就對自己的國家進行了有效的管理，並且建立了龐大嚴密的組織，完成了許多今天看來仍是十分巨大的建築工程。中國的長城、中國西安的秦兵馬俑、古埃及的金字塔都可以證明，在兩千年前人類已能組織、指揮、協調數萬乃至數十萬人的勞動，曆史許多年去完成經過周密計劃的宏大工程，其管理才能不能不令人折服。
第一節 早期管理思想
一、古代的管理思想
（一）外國古代的管理思想
管理思想來源於人類社會的管理實踐，他是隨生產力的發展而發展起來的。原始社會的生產力水平極其低下，管理裏水平與之是相適應的。隨著人類社會的進步，管理思想也有著很大程度的發展，世界上一些文明古國都對早期的管理思想做出了巨大的貢獻。
公元前5000年，古埃及人建造了世界七大奇跡之一的金字塔。一個大金字塔要耗用230多萬塊上萬斤的石塊，動用10萬多人力，費時20年才能建成。完成這樣巨大的工程，不僅需要技術方麵的知識，更需要大量的組織管理工作。公元前2000年，古巴比倫國王漢謨拉比頒布的《漢謨拉比法典》，全文280多條，其中對人的活動做了許多規定，如：百姓應遵守一定的規範，貨物貿易應該如何進行，臣民之間的隸屬關係等等，都涉及了許多管理思想。
古希臘也留下了許多寶貴的管理思想，公元前370年，希臘學者色諾芬對製鞋過程中分工的描述與後來泰羅（Frederick W.Taylor）的“科學管理原理”非常接近，盡管他們所處的時代相差2200多年。古希臘人在發展工商業中認識到提高勞動生產效率的問題。他們主張在勞動中推行標準動作，並采用音樂律奏的方法，將速度引入勞動中去，以提高勞動的效率。古希臘著名學者對管理問題的研究至今對管理理論的發展存在著很重要影響。蘇格拉底和亞裏士多德等有識之士提出了管理活動的普遍意義，並將管理活動與技術知識及經驗區別開來，承認管理是一種獨立存在的活動。
羅馬天主教會組織和管理也獨具特色。他們采用了職能式的組織形式，並建立了分級管理的權利等級製度，現代管理理論中所推崇的“參謀式管理”也在教會中得到了普遍運用。教會的各項事務，設有專門的谘詢機構，並在此基礎上推行了一種強迫性的谘詢製度。正是它采取的先進的組織方式，使羅馬天主教會從一個地域性組織擴張成為一個全球劃組織。
歐洲文藝複興時期，管理實踐活動的日益頻繁，給管理思想提供了堅實的基礎。意大利思想家尼科羅·馬基雅維利（Niccolo Machiavelli）在他的著作《君主論》和《談話錄》中最早提出了關於領導的理論和思想。他在這些著作中指出，領導應依賴群眾的支持，領導應使組織產生高度凝聚力，而且認識到提高領導效能陰囊感注意提高領導者的素質問題。15世紀意大利威尼斯兵工廠是當時世界上最大的工廠，在現代聯合加工廠和汽車裝配線之前就已采用了流水生產線的方式進行生產，並使用標準化配件，全廠設有若幹職能部門，沒一部門有專人負責，所有職工按業績決定晉升。當時這些管理實踐體現了職能製和分權管理的思想。
（二）中國古代的管理思想
中國作為四大文明古國之一，有著豐富的管理思想。
早在2000多年前的春秋時代傑出的軍事家孫武著有《孫子兵法》一書。該書共13篇，篇篇閃爍著智慧的光芒。“知彼知己百戰不殆”這句名言就是一例。這種辯證的策略思想在書中比比皆是。孫武的策略思想不僅在軍事上，而且在管理上也具有相當的指導意義和參考價值。日本和美國的一些大公司甚至把《孫子兵法》作為培訓的必備書籍。
戰國時代的另一本書《周禮》對封建國家的管理體製進行了理想化的設計，內容涉及政治、經濟、財政、教育、軍事、司法和工程等方麵。該書對封建國家的經濟管理的論述和設計都達到了相當高的水平。
戰國時代的軍事家孫臏運用運籌學和對策論的思想，幫助田忌在賽馬中勝了齊王。齊王和田忌賽馬，各出三匹馬，每匹馬隻出場一次，共賽三場，勝數多者獲勝。齊王具有優勢，因為兩人的三匹馬以速度快慢排序後，齊王的三匹馬都分別比田忌的三匹馬快一些，如果這樣比賽，齊王肯定以3∶0獲勝。田忌請孫臏幫忙，孫臏為田忌出主意，以己方最慢的馬對齊王最快的馬，以己方最快的馬對齊王第二快的馬，以己方第二快的馬對齊王最慢的馬，結果田忌以2∶1的比分獲勝。
中國古代管理思想在許多著作中都有體現，如《孫子兵法》、《周禮》、《墨子》、《老子》、《管子》、《齊民要術》、《天工開物》等。
二、近代的管理思想
（一）外國近代的管理思想
18世紀英國及其他一些資本主義國家出現了產業革命之後，工廠成為資本主義生產的主要方式，近代的管理思想伴隨著工廠製度的出現而形成。1769年機械師瓦特發明的蒸汽機得到了廣泛的運用，手工業的生產轉變為機械的生產，工廠這一新的組織形式代替了以家庭為單位的手工作坊。工廠製度的出現，要求對機械大工業管理必須采用新的科學方法，那種依靠個人的主觀經驗和臆斷行事，顯然不適合工業革命後工廠製度所代表的生產力發展的要求，因此，開始了對工廠管理的探究。英國理查德·阿克萊特於1769年和1771年設立的毛紡織廠是世界上最早的工廠之一。他們在連續生產、廠址選擇、工廠紀律、勞動分工、機器、材料、人員和資本之間如何協調等方麵都有創造。1800年英國的索霍製造廠開始有了工作設計，按充分利用機器的要求進行勞動分工和專業化、完善的工資支付辦法，完善的記錄和成本的核算等管理工作。這一時期，盡管管理思想不夠係統、全麵，也沒有形成係統的管理理論和學派，但由於工廠管理實踐的結果，管理思想已得到了相應的發展，在西方特別是歐洲出現了一些早期管理思想家。
1．英國著名古典政治經濟學家亞當·斯密（Adam Smith）在1776年發表的《國富論》一書中，以製針為例說明勞動分工的好處：（1）分工可以使勞動者專門從事一種單純的操作，從而提高熟練程度、增進技能；（2）分工可以減少勞動者的工作轉換，節約通常由一種工作轉到另一種工作所損失的時間；（3）分工可以使勞動簡化，使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上，有利於發現比較方便的工作方法，促進工具的改良和機器的發明。亞當·斯密的分工觀點適應了當時社會對迅速擴大勞功分工以促進工業革命發展的要求，成為資本主義管理的一條基本原理。
2．蒸汽機發明者瓦特和其合作者馬修·博爾頓的兒子小瓦特（James Watt Jr.）和博爾頓（Mattew R.Boulton），在1800年，他們接管了一家鑄造廠後，小瓦特就著手改革該廠的組織和管理，博爾頓則特別關注營銷活動。他們采取了不少有效的管理方法，建立起許多管理製度，如：（1）在生產管理和銷售方麵根據生產流程的要求，配置機器設備，編製生產計劃，製定生產作業標準，實行零部件生產標準化，研究市場動態，進行預測；（2）在成本管理方麵，建立起詳細的記錄和先進的監督製度；（3）在人事管理方麵，製定工人和管理人員的培訓和發展規劃；（4）進行工作研究，並按工作研究結果確定工資的支付辦法；（5）實行由職工選舉的委員會來管理醫療費製度等福利製度。
3．1841年10月5日，在美國馬薩諸塞至紐約的西部鐵路上兩列火車迎頭相撞，造成近20人傷亡。事件發生後，輿論嘩然，對鐵路公司老板低劣的管理工作進行了嚴厲的抨擊。為了平息公眾的怒氣，在馬薩諸塞州議會的推動下這個鐵路公司不得不進行管理改革。老板交出了企業的管理權，隻拿紅利，企業另聘具有管理才能的人員擔任企業領導。這是曆史上第一次在企業管理中實行所有權和管理權分離。這種分離對管理有重要的意義：（1）獨立的管理職能和專業的管理人員正式得到承認，管理不僅是種活動，還成為一種職業；（2）隨著所有權和管理權的分離，橫向的管理分工開始出現，不僅提高了管理效率，也為企業組織形式的進一步發展奠定了基礎；（3）具有管理才能的雇傭人員掌握了管理權，直接為科學管理理論的產生創造了條件。
4．19世紀初，英國著名的空想社會主義家羅伯特·歐文（Robert Owen），曾在其經營的一家大紡織廠中做過試驗。試驗主要是針對當時在工廠製度下工人勞動條件和生活水平都相當低下這一情況而進行的。試驗主要包括改善工作條件、縮短工作日、提高工資、改善生活條件、發放撫恤金等。試驗的目的是探索對工人和工廠所有者雙方都有利的方法和製度。羅伯特·歐文開創了在企業中重視人的地位和作用的先河，有人因此尊稱他為“人事管理之父”。
5．美國耶魯——湯尼製造公司的總經理亨利·湯（HenryR.Towne），在1889年發表的題為“收益分享”一文中，提出采取收益分享製度才能克服由利潤分享製度帶來的不公平。收益分享，實質上是按某一部門的業績來支付該部門職工的報酬。這樣就可避免某一部門業績好而另一部門業績差時，實行利潤分享製度使前者受損這一不合理現象。他提出的具體辦法是：（1）每個職工享有一種“保證工資”；（2）每個部門按科學方法製定工作標準，並確定生產成本，該部門超過定額時，由該部門職工和管理階層各得一半；（3）定額應在3—5年內維持不變，以免降低工資。
6．弗雷德裏克·哈爾西（Frederick A.Halsey）對管理的貢獻也體現在工資製度方麵。1891年，他向美國機械工程學會提交了一篇題為“勞動報酬的獎金方案”的論文。論文指出了當時普遍使用的三種報酬製度的弊端：計時製對員工積極性的發揮無激勵作用；計件製常因雇主降低工資率而扼殺工人提高產量的積極性；利潤分享導致部門間良莠不分，有失公允。他認為，亨利·湯（Henry R.Towne）的收益分享雖有改進，但在同一部門中不公平問題依然存在。因而，他提出了自己的獎金方案。該方案是按每個工人來設計的：（1）給予每個工人每天的“保證工資”；（2）以該工人過去的業績為基準，超額者發給約為正常工資率1\/3的獎金。哈爾西認為他所提出的製度，與當時其他所見的工資製度相比有許多優點：比如不管工人業績如何，均可獲得一定數額的計日工資。工人增加產量，就可得到獎金，從而消除了因刺激工資而引起的常見的勞資糾紛。工人獎金僅為超出部分的1\/3，即使工人增產1倍也不致太高，雇主從中獲益2\/3，因而就不會總想削減工資率。以工人過去的業績為基準，旨在鼓勵工人比過去進步。工人所要超越的是他本人過去的業績，而不是根據動作和時間研究製定出來的標準。
7．德國軍事戰略理論家卡爾·馮·克勞塞維茨（Carl von Clausewitz）以軍隊為形象，論述了管理決策等問題。他認為企業是類似於打仗的人類競爭的一種形式，明確提出以科學而不是預感為依據來做決策、以分析而不是以直覺為依據進行管理的思想。
（二）中國近代的管理思想
中國近代的管理思想的主要代表是民族資本主義經濟中體現的經濟管理思想。1840年鴉片戰爭爆發後，隨著帝國主義列強勢力的侵入，舊中國的自然經濟逐漸瓦解，在殖民注意勢力比較強大、生命力比較發達的沿海地區的一些大中城市，逐步建立起資本主義身長關係，在中國民族資本主義工業發展的過程中，形成了一係列經營管理思想，主要表現在以下幾個方麵。
1．重視生產管理和產品質量
例如，漢陽的周恒順機器廠因積極倡導“精工明料”、在生產上建立了一套嚴格的質量管理製度而聞明於世。
2．盡力降低成本，增強商品的競爭力
例如，章華毛紡廠廠長劉鴻生在他經營的企業中，首先推行了一套完整的成本會計製度，作為加強管理的措施，當時幾家商業銀行在對企業做了調查之後說，“厲行成本會計”是“最有價值”的事，主張“此種嚴密之算法，各廠急宜仿行”。
3．製度並加以實施嚴格的規章製度
當時民族資本企業中的種種規章，歸納起來，主要內容包括：要求職工聽從指揮，服從調遣；要求職工不得玩忽知職守；要求職工提高工作效率和工作態度。由於有了這些較成功的經營管理思想，所以出現了一批經營有方、產品質量過硬、知名度很高的企業和產品。例如，上海大隆機器廠製造的棉紡機器，五洲肥皂廠生產的“固本”牌肥皂，亞浦爾燈泡廠生產的燈泡等，均因質量優良，在國內外市場上贏得了廣泛的消費者。
4．加強人才培養，合理使用人才
采取的主要措施是：自辦職業學校和專科學院，培養技術人才；舉辦脫產、半脫產的訓練班、補習班、夜班等培訓職工；選派有發展前途的技術人員、管理人員、資本家子女到國外深造學習；建立研究機構，出版專業刊物，研究並宣傳企業管理等。管理者本人應該是內行專家而且必須知人善任。範旭東堅持“事業的真正基礎是人才”，他用重金延聘有成就的工程師作為企業管理的骨幹，使永利堿廠取得了震驚世界的成就。
5．注重資金積累並靈活有效地運用資金
采取的主要措施是：少發股息，少分紅利，增加企業資金；投資聯號企業或創辦企業，在資金上相互支持。
6．服務熱情周到
民生航運公司的盧作孚提出了“服務高於一切”的口號，深受客戶和貨主的歡迎，影響很大。
7．注重人和
近代成功的企業家也注重人和，創辦申新紗廠的大企業家榮德生治廠以《大學》之“明德”，《中庸》之“明誠”對待下屬，“管人不嚴，以德服人”，“使其對工作不生心，存意外”，“自治有效”。他說用人“必先正心誠意，實事求是，庶幾有成。若一味唯利是圖，小熱在位…不自勤儉，奢侈無度，用人不當，則有業等於無業也”。
和則興邦，和則生財。“和”強調的是人際關係融洽、和諧。天時、地利、人和是人們普遍認為的成功的三要素。其中的人和是發揮天時、地利作用的先決條件，“天時不如地利，地利不如人和”，所以孔子提倡“禮之用，和為貴”，管子強調，“上下不和，雖安必危”，為求事業成功，務必“和諧輯睦”，“上下和同”。
人和，不僅要團結順從自己的人，而且要善於團結敢於提出反對意見的人。在這方麵，唐太宗堪稱楷模。他不僅重用擁護自己的人，而且重用反對過自己的魏征，且“從諫如流”，常思己短己過，廣泛團結人才，形成了一個高效能的人才群體結構，為“貞觀之治”提供了組織保證。
以上所介紹的這些有代表性的管理實踐、管理思想，雖然都主要反映在某個人、某個企業的單一管理實踐和個別論述中，但它對於促進生產，加強早期企業管理和以後的管理理論及學派的形成，都起著積極的影響和作用。
第二節 古典管理理論
古典管理理論形成於19世紀末和20世紀初的歐美，它主要分為科學管理理論和組織管理理論。盡管其表現形式不同，但其實質都是采用當時所掌握的科學方法和科學手段對管理過程、職能和方法進行探討和試驗，形成的一些以科學方法為依據的理論、原則和方法。
一、科學管理理論
科學管理理論著重研究如何提高單個工人的生產率。其代表人物主要有：泰羅（Frederick W.Taylor）、吉爾布雷斯夫婦（Frank B.Gilbreth; Lillian M.Gilbreth）以及甘特（Henry L.Gantt）等。
（一）泰羅的貢獻
泰羅1911年寫了一本書叫《科學管理原理》，這本書是其一生管理思想和經驗的總結，同時也奠定了其在管理學界的地位，被後人尊稱為“科學管理之父”。他出身於美國費城一個富有的律師家庭，中學畢業後考上哈佛大學法律係，但不幸因眼疾而被迫輟學。1875年，泰羅進入費城的一家機械廠當徒工，1878年轉人費城的米德維爾鋼鐵公司當技工，1884年升任總工程師。1898—1901年泰羅受雇於賓夕法尼亞的伯利恒鋼鐵公司。1901年以後他把大部分時間用在寫作和演講上。1906年擔任美國機械工程師學會會長。
泰羅的科學管理理論主要包括以下幾方麵：
1．工作定額
要製定出有科學依據的工人的合理的日工作量就必須進行時間和動作研究。方法是把工人的操作分解為基本動作，再對盡可能多的工人測定完成這些基本動作所需的時間。同時選擇最適用的工具、機器確定最適當的操作程序，消除錯誤的和不必要的動作，將最後得出的最有效的操作方法作為標準。最後，將完成這些基本動作的時間彙總，加上必要的休息時間和其他延誤時間，就可以得到完成這些操作的標準時間，據此製定一個工人的“合理的日工作量”，這就是所謂的工作定額原理。
泰羅在伯利恒鋼鐵公司進行了著名的“搬運生鐵塊”試驗。該公司有75名工人負責把92磅重的生鐵塊搬運到30米遠的鐵路貨車上，他們每人每天平均搬運12.5噸，日工資1.15美元。泰羅找了一名工人進行試驗，試驗搬運的姿勢、行走的速度、持握的位置以及休息時間的長短對其搬運量的影響。結果表明存在一個合理的搬運生鐵塊的方法，在這種方法下，工人57%的時間用於休息。按照這樣的方法搬運，每個工人的日搬運量將達到47—48噸，工人的日工資將提升至1.85美元。
2．標準化原理
所謂標準化原理，即使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，並使作業環境標準化。
泰羅在伯利恒鋼鐵公司做過著名的“鐵鍬”試驗。當時公司的鏟運工人拿著自家的鐵鍬上班，這些鐵鍬各式各樣、大小不等。堆料場中的物料有鐵礦石、煤粉、焦炭等，每個工人的日工作量為16噸。泰羅經過觀察發現，由於物料的比重不一樣，一鐵鍬的負載大不一樣。如果是鐵礦石，一鐵鍬有38磅；如果是煤粉，一鐵鍬隻有3.5磅。那麼一鐵鍬到底負載多少才合適呢？經過試驗，最後確定一鐵鍬21磅對於工人是最適合的。根據試驗的結果，泰羅針對不同的物料設計不同形狀和規格的鐵鍬。以後工人上班時都不用自帶鐵鍬，而是根據物料情況從公司領取特製的標準鐵鍬，工作效率得到了大大的提高。堆料場中的工人從400—600名降為140名，平均每人每天的操作量提高到59噸，工人的日工資從1.15美元提高到1.88美元。這是工具標準化的典型事例。
3．能力與工作相適應
為了提高勞動生產率，必須為工作挑選“第一流”的工人。“第一流”的工人是指：能力最適合做這種工作，而且也願意去做這種工作的人。要根據人的能力把他們分配到相應的工作崗位上，鼓勵他們努力工作並進行培訓，教會他們科學的工作方法，使他們成為“第一流”的工人。
4．差別計件工資製
泰羅認為，工人磨洋工的一個重要原因是報酬製度不合理。計時工資不能體現勞動的數量。計件工資雖能體現勞動的數量，但工人擔心勞動效率提高後雇主會降低工資率，這樣等同於勞動強度的加大。針對這些情況，泰羅提出了一種新的報酬製度——差別計件工資製，其內容包括：
（1）通過時間和動作研究來製定有科學依據的工作定額。
（2）實行差別計件工資製來鼓勵工人完成或超額完成工作定額。所謂“差別計件工資製”，是指計件工資率隨完成定額的程度而上下浮動。如果工人完成或超額完成定額，則定額內的部分連同超額部分都按比正常單價高25%計酬；如果工人完不成定額，則按比正常單價低20%計酬。
（3）工資支付的對象是工人而不是職位，即根據工人的實際工作表現而不是根據工作類別來支付工資。
5．計劃職能與執行職能相分離
泰羅認為應該用科學的工作方法取代經驗工作方法。經驗工作方法是指每個工人采用什麼操作方法、使用什麼工具等，都根據個人經驗來決定。科學工作方法是指每個工人采用什麼操作方法、使用什麼工具等，都根據試驗和研究的結果來決定。為了采用科學的工作方法，泰羅主張把計劃職能同執行職能分開，由專門的計劃部門承擔計劃職能，由所有的工人和部分工長承擔執行職能。
計劃部門的具體工作包括：
（1）進行時間和動作研究。
（2）製定科學的工作定額和標準化的操作方法，選用標準化的工具。
（3）擬定計劃，發布指示和命令。
（4）對照標準，對實際的執行情況進行控製等。
（二）其他人的貢獻
與泰羅同時代的人，如吉爾布雷斯夫婦和甘特等也為科學管理做出了貢獻。
美國工程師弗蘭克·吉爾布雷斯及其夫人莉蓮·吉爾布雷斯在動作研究和工作簡化方麵做出了突出貢獻。起初弗蘭克·吉爾布雷斯在建築行業中研究用哪種姿勢砌磚省力、舒適、有效率，他們通過試驗得出一套標準的砌磚方法，這套方法使砌磚的效率提高200%以上。後來吉爾布雷斯夫婦又在其他行業中進行動作研究，並把工人操作時手的動作分解為17種基本動作。他們的研究步驟是：（1）通過拍攝相片來記錄工人的操作動作；（2）分析哪些動作是合理的、應該保留的，哪些動作是多餘的、可以省掉的，哪些動作需要加快速度，哪些動作應該改變次序；（3）製定標準的操作程序。與泰羅相比，吉爾布雷斯夫婦的動作研究更加細致、廣泛。
美國管理學家、機械工程師甘特是泰羅在米德維爾鋼鐵公司和伯利恒鋼鐵公司的重要合作者。他最重要的貢獻是他創造的“甘特圖”，這是一種用線條表示的計劃圖。這種圖現在常被用來編製進度計劃。甘特的另一貢獻是提出了“計件獎勵工資資製”，即對於超額完成定額的工人，除了支付給他日工資，超額部分以計件方式發給他獎金；對於完不成定額的工人，工廠隻支付他日工資。這種製度優於泰羅的“差別計件工資製”，因為這種工資製可使工人感到收入有保證，勞動積極性因而提高。這說明，工人工資收入有保證也是一種工作動力。
二、組織管理理論
組織管理理論著重研究管理職能和整個組織結構。其代表人物主要有：亨利·法約爾（Henri Fayol）、馬克斯·韋伯（Max Webber）和切斯特· Z．巴納德（ChesterZ.Barnard）等。
（一）法約爾的貢獻
亨利·法約爾（Henri Fayol），法國人，1860年從聖艾帝安國立礦業學院畢業後進入康門塔裏——福爾香堡采礦冶金公司，成為一名采礦工程師。不久他被提升為該公司一個礦井的經理。1888年他出任該公司總經理。1916年法國礦業協會的年報公開發表了他的著作《工業管理與一般管理》。這本著作是他一生管理經驗和管理思想的總結。他認為，他的管理理論雖以大企業為研究對象，但除了可應用於工商企業外，還可應用於政府、教會、慈善機構和軍事組織等。所以，法約爾被公認為是第一位概括和闡述一般管理理論的管理學家。他的理論貢獻主要體現在他對管理職能的劃分和管理原則的歸納上。
1．企業的基本活動和管理的五種職能
法約爾指出，任何企業都存在著六種基本活動，管理隻是其中的一種。
這六種基本活動是：
（1）技術活動，指生產、製造和加工；
（2）商業活動，指采購、銷售和交換；
（3）財務活動，指資金的籌措、運用和控製；
（4）安全活動，指設備的維護和人員的保護；
（5）會計活動，指貨物盤點、成本統計和核算；
（6）管理活動，指計劃、組織、指揮、協調和控製。其中計劃是指預測未來並製定行動方案；組織是指建立企業的物質結構和社會結構；指揮是指使企業人員發揮作用；協調是指讓企業人員團結一致，使企業中的所有活動和努力統一和諧，控製是指保證企業中進行的一切活動符合製定的計劃和所下達的命令。
亨利·法約爾（Henri Fayol）對管理的上述定義明確了管理與經營的關係。法約爾寫道，“所謂經營，就是努力確保六種基本活動的順利運轉，從而把組織擁有的資源變成最大的成果，從而導致組織目標的實現。”企業的基本活動和管理的五種職能如圖2-1所示。
圖2-1 企業的基本活動和管理的五種職能
2．一般管理的14條原則
法約爾提出了一般管理的14條原則：
（1）分工。在技術工作和管理工作中進行專業化分工可以提高效率。
（2）權力與責任。權力是指“指揮他人的權以及促使他人服從的力”。在行使權力的同時，必須承擔相應的責任，不能出現有權無責和有責無權的狀況。更為重要的是法約爾區分了管理者的職位權力和個人權力，前者來自個人的職位高低，後者是由個人的品德、智慧和能力等個人特性所形成的。一個優秀的領導人必須兩者兼備。
（3）紀律。紀律是企業領導人同下屬之間在服從、勤勉、積極、舉止和尊敬等方麵所達成的一種協議。組織內所有成員都要根據各方達成的協議對自己在組織內的行為進行控製。
（4）統一指揮。組織內每一個人隻能服從一個上級並接受他的命令。
（5）統一領導。凡目標相同的活動，隻能有一個領導、一個計劃。
（6）個人利益服從集體利益。集體的目標必須包含員工個人的目標，但個人和小集體的利益不能超越組織的利益。當兩者矛盾時，領導人要以身作則，使其一致。
（7）報酬合理。報酬製度應當公平，對工作成績和工作效率優良者給予獎勵，但獎勵應有一個限度。法約爾認為，任何優良的報酬製度都無法取代優良的管理。
（8）集權與分權。提高下屬重要性的做法是分權，降低這種重要性的做法是集權。兩者正好相反。要根據企業的性質、條件和環境、人員的素質來恰當地決定集權和分權的程度。當企業的實際情況發生變化時，要適時改變集權和分權的程度。
（9）等級鏈與跳板。等級鏈是指“從最高的權威者到最低層管理人員的等級係列”。它表明權力等級的順序和信息傳遞的途徑。為了保證命令的統一，不能輕易違背等級鏈，請示要逐級進行，指令也要逐級下達。有時這樣做會延誤信息，鑒於此，法約爾設計了一種“跳板”，便於同級之間的橫向溝通。但在橫向溝通前要征求各自上級的意見，並且事後要立即向各自上級彙報，從而維護了統一指揮的原則。
（10）秩序。秩序是指“有地方放置每件東西，且每件東西都放在該放置的地方；有職位安排每個人，且每個人都安排在應安排的職位上”。
（11）公平。在待人上，管理者必須做到“善意與公道相結合”。
（12）人員穩定。培養一個人勝任目前的工作需要花費時間和金錢。所以，人員特別是管理人員的經常變動對企業很不利。
（13）首創精神。首創精神是創立和推行一項計劃的動力。領導者不僅本人要有首創精神，還要鼓勵全體成員發揮他們的首創精神。
（14）集體精神。在組織內部要形成團結、和諧和協作的氣氛。
（二）韋伯的貢獻
韋伯是德國著名的社會學家。他對管理理論的主要貢獻是提出了“理想的行政組織體係”理論。韋伯認為等級、權威和行政製是一切社會組織的基礎。對於權威，他認為有三種類型：個人崇拜式權威、傳統式權威和理性——合法的權威。其中，個人崇拜式權威的基礎是“對個人的明確而特殊的尊嚴、英雄主義或典範的品格的信仰……”；傳統式權威的基礎是先例和慣例；理性——合法的權威的基礎是“法律”或“處於掌權地位的那些人……發布命令的權利”。韋伯認為，在三種權威中隻有理性——合法的權威才是理想組織形式的基礎。
韋伯的理想的行政組織體係，或理想組織形式具有以下一些特點：
1．存在明確的分工。把組織內的工作分解，按職業專業化對成員進行分工，明文規定每個成員的權力和責任。
2．按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或等級體係。每個下級都處在一個上級的控製和監督下。每個管理者不僅要對自己的決定和行動負責，而且要對下級的決定和行動負責。
3．根據經過正式考試或教育培訓而獲得的技術資格來選拔員工，並完全根據職務的要求來任用。
4．除個別需要通過選舉產生的公職（例如，選舉產生的公共關係負責人，或在某種情況下選舉產生的整個單位負責人等）以外，所有擔任公職的人都是任命的。
5．行政管理人員是“專職的”管理人員，領取固定的“薪金”，有明文規定的升遷製度。
6．行政管理人員不是其管轄的企業的所有者，隻是其中的工作人員。
7．行政管理人員必須嚴格遵守組織中的規則、紀律和辦事程序。
8．組織中成員之間的關係以理性準則為指導，不受個人情感的影響。組織與外界的關係也是這樣。
韋伯認為這種高度結構化的、正式的、非人格化的理想行政組織體係是強製控製的合理手段，是達到目標、提高效率的最有效形式。這種組織形式在精確性、穩定性、紀律性和可靠性等方麵都優於其他形式，適用於當時日益增多的各種大型組織，如教會、國家機構、軍隊、政黨、經濟組織和社會團體。韋伯的這一理論，是對泰羅、法約爾理論的補充，對後來的管理學家，特別是組織理論家產生了很大影響。
（三）巴納德的貢獻
巴納德長期擔任美國新澤西州貝爾電話公司總經理一職。他對組織管理理論的貢獻主要體現在《經理人員的職能》一書中。巴納德認為，組織是兩人或更多人經過有意識地協調而形成的係統。他認為在組織中，經理人員是最為重要的因素，經理人員的職能主要有：
1．建立並維護一個信息係統；
2．使組織中每個人都能做出貢獻；
3．明確組織的目標。巴納德把組織分為正式組織和非正式組織。對正式組織來說不論級別高低和規模大小，其存在和發展都必須具備三個條件：明確的目標、協作的意願和良好的溝通。在正式組織中還存在著一種因為工作上的聯係而形成的有一定看法、習慣和準則的無形組織，即非正式組織。
巴納德的這一理論為後來的“社會係統學派”奠定了理論基礎。
第三節 行為管理理論
泰羅的科學管理理論和方法在20世紀初對提高企業的生產率起了很大的作用，但是，資本家為了追求最大的利潤，不會放棄對工人的剝削；而工人也不是純粹的經濟人，除了經濟需求外，還有社會需求，使得金錢刺激和嚴格控製失去了原有的作用。許多管理學家對如何調動工人的積極性展開了研究，考慮如何利用有關的各種科學知識來研究人的行為。
一、人際關係學說
行為管理理論形成於20世紀20年代，早期被稱為人際關係學說，以後發展為行為科學，即組織行為理論。
喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo,1880—1949），原籍澳大利亞，於1880年出生於阿德雷德；1899年獲得邏輯學的哲學碩士學位；1911—1912年間在澳大利亞的昆士蘭大學任邏輯學、倫理學的哲學講師，後任教授；第一次世界大戰期間，他利用業餘時間用心理療法治療被炸彈震傷的士兵，是澳大利亞第一個采用這種療法的人；1922年，由於洛克菲勒基金會的第一筆讚助，梅奧移居美國，並在賓夕法尼亞大學從事教學工作。1926年，梅奧作為一名工業研究副教授參加哈佛大學的教學工作，1929年升任教授，無任期限製，直至1947年退休，1949年在英國薩裏去世。作為一名心理學家和管理學家，他領導了1924—1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行的一係列試驗（即霍桑試驗）中後期的重要工作。該試驗共分為四個階段。
第一階段：工作場所照明試驗（1924年11月—1927年4月）
研究人員選擇一批工人，並把他們分成兩組：一組是試驗組，變換工作場所的照明強度，使工人在不同照明強度下工作；另一組是對照組，工人在照明強度保持不變的條件下工作。研究人員希望通過試驗得出照明強度對生產率的影響，但試驗結果卻發現照明強度的變化對生產率幾乎沒有影響。這說明：1．工作場所的照明隻是影響工人生產率的微不足道的因素；2．由於牽涉因素較多難以控製，且其中任何一個因素都可能影響試驗的結果，所以照明對產量的影響無法準確衡量。
第二階段：繼電器裝配室試驗（1927年8月—1928年4月）
從這一階段起，梅奧參加了試驗。研究人員選擇了5名女裝配工和1名女畫線工在單獨的一間工作室內工作，l名觀察員被指派加入這個小組記錄室內發生的一切以便對影響工作效果的因素進行控製。這些女工們在工作時間可以自由交談，觀察員對她們的態度也很和藹。在試驗中分期改善工作條件，如改進材料供應方式、增加工間休息、供應午餐和茶點、縮短工作時間、實行集體計件工資製等，這些條件的變化使女工們的產量上升。但過了一年半，在取消工間休息和供應的午餐和茶點並恢複每周工作六天後，她們的產量仍維持在高水平上。看來其他因素對產量無多大影響，而監督和指導方式的改善能促使工人改變工作態度並增加產量，於是決定進一步研究工人的工作態度和可能影響工人工作態度的其他因素成為霍桑試驗的一個轉折點。
第三階段：大規模訪談（1928年9月—1930年5月）
研究人員在上述試驗的基礎上進一步在全公司範圍內進行訪問和調查，參與此次訪問和調查的員工達2萬多人次。結果發現，影響生產力的最重要因素是工作中發展起來的人際關係，而不是待遇和工作環境。每個工人的工作效率不僅取決於他們自身的情況，還與其所在小組中的同事有關。任何一個人的工作效率都要受同事們的影響。
第四階段：接線板接線工作室試驗（1931—1932年）
該工作室有9名接線工、3名焊接工和2名檢查員。在這一階段有許多重要發現：
1．大部分成員都自行限製產量
公司規定的工作定額為每天焊接7312個接點，但工人們隻完成6000—6600個接點，原因是怕公司再提高工作定額，也怕因此造成一部分人失業，他們這樣做保護了工作速度較慢的同事。
2．工人對不同級別的上級持不同態度
他們把小組長看作小組的成員。對於小組長以上的上級，級別越高，工人對他越尊敬，但同時工人對他的顧忌心理也越強。
3．成員中存在小派係
工作室裏存在派係，每個派係都有自己的行為規範。誰要加人這個派係，就必須遵守這些規範。派係中的成員如果違反這些規範，就要受到懲罰。
梅奧對其領導的霍桑試驗進行了總結，在1933年寫成了《工業文明中人的問題》一書。在書中，梅奧闡述了與古典管理理論不同的觀點——人際關係學說，該學說主要有以下一些內容：
1．工人是社會人，而不是經濟人
科學管理學派認為金錢是刺激人們工作積極性的唯一動力，把人看作經濟人。梅奧認為，工人是社會人，除了物質需求外，還有社會、心理等方麵的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響。
2．企業中存在著非正式組織
企業成員在共同工作的過程中，相互間必然產生共同的感情、態度和傾向，形成共同的行為準則和慣例。這就構成一個體係，稱為“非正式組織”。非正式組織以它獨特的感情、規範和傾向，左右著其成員的行為。古典管理理論僅注重正式組織的作用是有欠缺的。非正式組織不僅存在，而且與正式組織相互依存，對生產率有重大影響。
3．生產率主要取決於工人的工作態度以及他和周圍人的關係
梅奧認為，提高生產率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素，特別是人際關係的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協作精神就高，生產率就高。
二、行為科學
“行為科學”名稱的提出是在1949年，一批哲學家、社會學家、心理學家、生物學家、精神病學家，在美國芝加哥大學討論、研究有關組織中人類行為的理論，正式定名為行為科學。行為科學是研究人的行為的一門綜合性學科。它研究人的行為產生的原因和影響行為的因素，目的在於激發人的積極性、創造性，以實現組織目標。它的研究對象是探討人的行為表現和發展的規律，以提高對人的行為預測以及激發、引導和控製能力。
行為學派的發展是從人群關係論開始的，但在管理實踐中對人的行為認識以及以人為主體的管理思想的產生卻由來已久。在西方，繼羅伯特·歐文以後，雨果·孟斯特伯格、馬麗·福萊特等人是為“行為科學理論”的形成做出貢獻的學者。雨果·孟斯特伯格是工業心理學的創始人。1892年在哈佛大學建立了他的心理學實驗室，1913年出版了頗具影響的奠基性著作《心理學與工業效率》。馬麗·福萊特是最早從個人和群體角度考察組織的學者之一。
第四節 現代管理理論——管理理論叢林
第二次世界大戰以後，企業的經營環境發生了深刻的變化：生產規模不斷擴大，生產技術日趨複雜，產品生命周期大大縮短，勞動生產率的提高越來越依靠智力何工作的積極性，生產日益社會化使得生產協作變得更為複雜。隨著生產率的快速發展，對管理提出了更高的要求，管理理論的發展進入了一個新的階段。與前麵幾個曆史階段不同，這個階段沒有哪一種理論能在這個時期的理論發展過程中起主導作用。特別是20世紀50—70年代，管理理論有了飛速的發展，各種管理理論不斷湧現，並形成不同的派別，美國管理學家孔茨稱之為“管理理論叢林”。
一、管理理論產生的原因
（一）提高生產效率的要求被提出
在20世紀初，資本主義的發展和資源積累的完成提出了提高企業生產效率的要求，從而促進了科學管理理論的產生。20世紀30年代經濟危機的發生，使得管理研究的重點轉向如何滿足人在社會和心理方麵的需求以調動人的工作積極性上來。第二次世界大戰結束後，資本主義的經濟得到了迅速的發展，資本主義世界的資源又以前所未有的速度堆積起來。這種資源積累的完成同樣向管理提出了如何對這些資源進行有效利用的問題。
企業數量和企業規模的發展要求能形成新的管理理論來解決這種發展帶來的新的管理問題。特別是進入20世紀50年代後，資本主義市場的性質由賣方市場變成了買方市場，使得資本主義市場的競爭十分激烈，要求企業根據消費者的需求來生產產品。它要求企業不能單純考慮企業內部的問題，更重要的是考慮企業與外部市場的關係。資本主義世界經濟的這種發展變化要求管理理論必須把企業看成是一個屬於環境超係統的子係統。正是反映這種經濟發展的要求，現代管理理論側重於從係統的觀點出發研究企業與外部環境之間的關係，探討企業在外部環境的相互關係中如何才能提高生產效率，促進企業的生存和發展。
（二）科學技術的發展對管理提出了新要求
二戰結束後，科學技術得到了迅速的發展，如電子、通訊、計算機技術等都得到了迅速發展。同時還產生和發展了許多新的學科，如數控、信息和係統論，即三論的形成，數學與運籌學的發展。現代科學技術的發展極大地促進了社會的發展和進步，也對管理提出了許多新的要求。這是因為現代科學技術的發展，極大地擴展了社會生產的範圍和社會生產的規模，如果繼續采用傳統的管理思想、管理辦法、管理工具和管理手段，就不能有效地進行現代化大生產，如生產空間範圍的擴大，要求管理能解決生產過程中的信息聯係和信息溝通的問題；生產規模的擴大和生產聯係的複雜與緊密，要求管理能有效地處理生產過程中的大量數據資料，使生產過程能順利有效地進行。
實際上，正是由於現代科學技術的發展，原來從事各個學科研究的許多學者把自己學科的理論和方法應用與管理理論的研究，才形成了現代管理理論的各個學派同時並存的“管理理論叢林”的現象。
（三）對“人”的本性認識的不斷深化，促進了管理理論的發展
任何一種管理理論，都是基於對人的本性的某種假設而提出的。科學管理理論是基於對人的“經濟人”的假設而提出的，而對人的“社會人”的假設促使了人際關係學說的產生。第二次世界大戰後，隨著社會的進步和人們生活水平的提高。人類本身的需求結構也在發生變化，人類在從事社會活動中也在不斷地完善自己。因此人類在社會活動中會不斷地產生新的需求，在完善自身的過程中也要不斷地認識自己。
正是人類對自身認識的不斷深化，促進了人們對管理活動規律性認識的深化，促進了管理理論的發展。如巴納德認為人是有自由意誌、有個人人格、有決策能力的“決策人”，因此，他認為管理者在管理過程中既要考慮到組織目標的實現，又要考慮到組織成員目標的實現。這種把組織目標與個人目標結合起來的思想，在管理思想發展史上具有裏程碑的意義。決策學派的主要代表人物美國管理學家和社會科學家赫伯特·西蒙（Herbert A.Simon）卻認為人是“管理人”。這種“管理人”的認識認為，人不是一種隻會完成分配給他的工作的天生的工具，也不是隻會進行理性分析的機械人，人的學習、記憶、習慣等心理因素對人的決策都起著重要的影響。從這一觀點出發，西蒙認為，人們不是單純的從事有邏輯、有意識的決策行為，還包括無意識的習慣行為。所以，西蒙特別重視人的“刺激反應”的行動方式。他認為人的反應性的、習慣性的行動不是不合理的，而是有其合理性的。正是基於這種認識，西蒙把管理決策分成程序化決策和非程序化決策。對於那些經常出現和大量出現的管理問題，把處理這種問題的方法製度化、標準化、程序化，然後交給下級人員去處理，即采取程序化決策。而對那些不經常出現、重大經營決策問題，則采取量體裁衣的解決方式，即采取非程序化的決策方式，由組織中的高層管理者集中組織處理。
二、現代管理理論各學派的主要觀點
美國管理學家孔茨，他將出現的各種管理理論做了整理，將其劃分為6個學派。
（一）管理過程學派
這一學派以法約爾開創的理論為基礎，把管理學說與管理職能，也就是管理人員從事的工作聯係起來。這個學派認為，不管組織的性質、所處的環境多麼的不同，但管理人員的職能是共同的。因此，他們首先確定管理人員的職能，作為理論的概念結構。法約爾把管理職能劃分為5項，厄威克劃分為3項，古利克則提出了有名的POSDCRB職能，即計劃，組織，用人，指揮，協調，報告，預算7種功能。
（二）經驗學派
這一學派是以研究一個組織或管理人員的經驗來分析管理。其特點是，通過分析一大批組織或管理人員成功或失敗的實例，研究在類似的情況下如何采用有效的策略和技能來達到管理的目標。這一學派的主張認為，通過訪問、書麵調查、審閱報表和直接觀察的方法，把某個組織或某個管理人員的實際經驗、管理情況加以記述和綜合是有益的。通過對一大批這樣的實例進行分析，就能對管理工作中的任務、問題、錯誤、機會等有一個總的認識，根據這一認識就能建立起完整的理論和技術。主張這一學說的有美國的戴爾，其代表作是《管理：理論和實踐》；美國的彼得·德魯克，其代表作有《卓有成效的管理者》等。
（三）人類行為學派
這一學派強調要從社會學、人類學、心理學的角度研究管理，重視人的相互關係，重視社會環境對提高功效的影響。該學派還提出了以群體為對象的研究“組織行為”的新理論。這個學派是行為科學的繼續和發展。
（四）社會係統學派
這一學派的創始人是美國的巴納德。他認為組織是由人組成的，而人的活動是相互協調的，因而成為一個協作係統。企業組織的協作係統，是整個社會係統的一部分。協作係統又有正式組織和非正式組織。這是組織包含三個要素：協作的意願、共同的目標和信息聯係，在某些方麵能對正式組織產生積極影響。管理人員的作用，就是在協作係統中，作為相互聯係的中心，對成員的協作進行協調，使組織正常運轉，實現共同目標。
（五）決策學派
這一學派的代表人物是美國的西蒙，他在1947年發表了《管理行為——管理組織中決策的研究》一書。這一學派的特點是把決策作為管理的中心，並認為管理就是在研究各種各樣的方案中，選擇並做出合理的決策和付諸行動的過程。西蒙認為，決策是管理的同義語；決策過程就是全部的管理過程。決策本身是決策，組織、控製等也離不開決策。不僅企業的最高管理層需要決策，而且各級管理人員也都是決策者。因此，管理理論除了研究保證有效的各種原理外，還要探求能保證做出正確決策的各種原理。
（六）數理學派
這一學派主要的代表人物有美國的伯法等人，他們認為“管理”就是用其數學模型及其符號表示計劃、組織、控製、決策等合乎邏輯的程序，求出最優解，以實現企業目標。
管理理論發展到現在，雖然經曆了許多階段，分出許多的學派，但基本上可歸為兩大類：一類是強調組織的作用和技術的作用，把人看成“經濟人”和“機械人”，因而在管理思想上是以生產為中心，采用等級製的專製式的管理方式，強調正式組織的作用，強調專業化，要求有明確的分工，明確的權利路線和職責範圍，主張嚴格的紀律和服從。他利用組織、技術等手段，計劃和控製人們的活動，以達到組織的目標；還有一類是強調人的行為，強調群體關係，強調工作集體的影響，基本上是把人看作是“社會人”。因而，在管理思想上是以人為中心，側重於采用參與製的明主管理方式，重視非正式組織的作用，強調自主，強調滿足員工個人的需求與欲望，以激勵、啟發，調動員工的創造性和積極性，從而實現組織的目標。
三、管理理論發展的新趨勢
（一）當前企業經營和管理環境的變化及其對管理理論的影響
20世紀80年代以來，特別是在90年代的中後期，科學技術迅猛發展，信息技術的快速發展和互聯網技術的形成使得知識和信息在世界範圍內的廣泛傳播和共享成為可能，這極大促進了全球化和世界經濟的一體化。同時，隨著知識產業，特別是高新技術產業的發展，知識在推動社會進步和經濟增長中的作用也愈發明顯和重要，知識正在漸漸取代貨幣資本、勞動力、原材料等有形資源，而成為經濟增長中的最關鍵性的生產要素。知識經濟的時代已經來臨，隨著知識經濟在全球範圍內的興起，管理的環境也在發生著巨大的變化，而這一變化又對管理產生了巨大的影響。
1．資源環境的變化及其對管理理論的影響
從資源環境來看，稀缺資源如土地、原材料、資本等在21世紀也會更加緊張，同時人類要求改善生活環境的呼聲愈來愈高。因此，經濟的增長不可能寄希望於缺席的資源之上。而知識則相對豐富，在知識經濟時代，它表現為知識生產的速度將大大加快，而且，知識借助於信息技術將在全球得到更加合理和有效的運用。由於科學技術的突飛猛進，知識正在不斷地減少單位產出對原材料、勞動力、資本、空間及時間的需求，在新創造的財富的全部資源中，知識已成為最重要的資源。
知識資源不同於傳統管理理論與實踐的基石——實物資產與金融資產，從世界範圍來看，知識資源極易改變且處於不斷的擴張之中，你可以出賣你所擁有的知識資源，但賣掉後你仍然擁有它，即知識資源可以廉價的複製，這是與一般資源所根本不同的。此外，知識資源的使用不會引起邊際報酬的遞減。知識資源所具有的這些特征及知識資源在知識經濟時代對經濟增長所起的巨大作用，將對管理理論提出一係列新的要求。
2．技術環境的變化及其對管理理論的影響
從技術環境來看，20世紀後的20年是科學技術迅猛發展的20年，象征著人類對自然界以及對人類社會認識的最新成就的高科技的湧現如雨後春筍，層出不窮，令人目不暇接。
隨著人類知識生產的日新月異，隨著高科技產業化進程的加快，隨著高科技在各個產業的滲透以及在全球範圍的迅速擴散，一方麵企業提供的產品和服務中的知識含量大大增加，加大了企業提供產品和服務的難度，以及企業產生經營與管理上的複雜程度。因此，在知識經濟中，從經濟技術上來講的，對企業的要求越來越高。隨著知識技術密集型產品和服務越來越成為經濟的主渠道，企業之間技術上的競爭以及相應的管理上的競爭將更加成為製勝的焦點。相應的，對於企業來說，小批量、多品種、高效靈活的和非標準化的柔性生產將取代工業時代的大批量、流水生產和標準化，成為知識經濟時代的主要生產方式。另一方麵，高科技尤其是信息技術尤為管理的變革與發展提供了技術上的可能性和保證。隨著計算機和網絡在企業的普及以及信息的收集、處理、儲與運輸，決策支持係統，人工智能係統，網絡技術係統等等這些信息科學技術在企業中的應用，對企業的產品及服務的設計、生產、銷售等都將產生劃時代的意義。如企業在管理信息係統的基礎上，決策支持係統的基礎上，通過人機對話實施計劃與控製，從物料資源規劃發展到製造資源規劃和企業資源規劃，進行集開發、生產和實物分銷於一體的適時生產，不斷消除浪費的精細生產，供應鏈關係中的快速響應和敏捷製造，無汙染的清潔生產和綠色製造，以及通過網絡協調與生產的並行工程等，這些新的生產方式都將引起管理理論的深刻變革。
3．市場環境的變化及其對管理理論的影響
從市場環境來看，一方麵，消費者由於知識素質的提高，收入水平的增加，選擇範圍的擴大，其主要消費將越來越多地轉向知識密度較高的產品和服務，而且消費者要求越來越多，期待越來越高。就產品而言，消費者需要的是產品、服務、信息的一體化。為了擴大消費者價值感，企業必然將產品以及信息的服務配合起來經營，向消費者提供一個集產品、服務、信息為一體的產品平台。如果企業不這麼做，其將失去市場。因此，在知識經濟時代，新的企業間的競爭必然圍繞產品、服務和信息一體化展開。新的市場需求特點，要求企業改變以往那種注意力主要集中在產品的硬件功能和價格上的做法，必須對消費者需求的迅速變化和多樣性能夠做出及時的反應。隨之而來的產品迅速更新換代、設計，產品生命周期的縮短，服務和信息質量的進一步提高等等，都將給企業帶來前所未有的壓力。另一方麵，市場在全球經濟一體化的大趨勢下亦將更加激烈和白熱化。技術變革的日新月異與世界範圍的迅速擴散使企業進入新的市場領域更為容易，一種新的產品，新的技術一旦問世，很快便會在世界上最適宜的地方進行高質量地成本的生產。同時，原有的各個國家依靠政府設置的市場壁壘隨著經濟全球化中不斷降低的關稅和世界範圍內取消管製的趨勢而逐漸土崩瓦解，無國界經營將是知識經濟時代企業經營的顯著特點。激烈的競爭將迫使企業不斷地細分市場。為了滿足市場需要，對企業來說，小批量、多品種、高效靈活和非標準化的柔性生產將成為知識經濟時代的主要生產方式。與此相適應，對企業靈活性的要求也越來越高，企業組織結構形式的靈活機動化、虛擬化、高效化將成為一種新的發展趨勢。
（二）知識經濟時代管理理論的特點
管理理論明顯帶著時代的烙印，這是由當時的經濟水平和人們的思想觀念等所決定的。信息技術的發展完全改變了企業的經營過程，為了適應知識經濟發展的要求，企業必須采取一些新的管理觀念和管理方式。以下從6個方麵闡述知識經濟時代管理理論發展的新特點。
1．管理信息化
20世紀80年代以來，隨著信息技術的迅速發展以及在企業經營管理中的廣泛應用，管理信息化的趨勢在不斷加快。信息管理一般是指在企業中利用現代化的信息設備，實現管理信息的生產、儲存、處理、傳輸、共享以及決策的規模化的過程。管理的信息化有助於實現遠距離麵對麵的交流，減少信息傳遞層次，減少信息傳遞失真的可能性；有助於提高信息傳遞的及時性和企業決策者決策的科學性，有助於大幅度提高企業的工作效率，有助於為企業提供更為有利的生存空間和外部環境，解決困擾企業發展的技術不足，管理低效，規模不經濟等等問題，有助於使信息與人的認識能力尤其是人所掌握的非編碼化知識有機結合，使人的潛能得以釋放，從而有效地實現企業的經營管理目標。
實現信息化管理，必須借助於能為信息交流和知識功效提供方便的基礎設備網絡。對企業來說，現代信息技術及其設備的擁有和利用，已成為評價及管理信息化程度以及企業綜合競爭力的一個重要尺度。
2．企業界限模糊化
隨著信息技術的高度發達和在其企業中的廣泛應用，麵對日益激烈的市場競爭，企業一方麵“借腦”和“集智”，越來越多的借助於外部的人才資源來彌補自身智力資源的不足，通過功能的虛擬化、借用外部力量來改善自身較弱的部門的功能，使之與企業其他的優勢功能相結合以提高自身的綜合競爭力。另一方麵，通過與企業相關企業的合作，各自發揮自己的優勢，聯合開發一種或幾種產品並最終把這些產品推向市場。由此，一張新的組織形式——虛擬企業應運而生。
虛擬企業一般是指由兩個或兩個以上獨立的公司組成的臨時的合作夥伴關係，是一種技術共享，費用分擔，聯合開發，建立在信息網絡基礎上的組織形式。虛擬企業以完成某個項目為目標而臨時合作，項目的分解不再以時間順序為基礎，而是應用並行工程，把項目分解為一個個工作模塊。承擔各個工作模塊的各方在彼此平等合作的基礎上，有充分獨立的自主權，各個工作模塊並行工作，項目主持者通過在項目進行中不斷溝通、協調，從而保證各模塊工作成果能夠相互銜接。這樣，既縮短了開發時間，又節約了開發成本，參與工作的各方都受益，市場整體競爭力得以提高。虛擬企業的形式是靈活的、流動的，參與的雙方或多方是跨空間的互利合作。一旦合作目標達成，這種關係便會結束。
企業人員的虛擬化、功能的虛擬化以及虛擬企業的出現，模糊了企業的界限，拓寬了企業的管理視野，使企業內外資源相互配合，形成更大的綜合優勢，促進了企業的快速發展。
3．從“物本管理”到“人本管理”
在工業經濟時代，主要以任務管理為中心目標，人員管理居於輔助、配合的地位。而在知識經濟時代，由於內外部環境都處於迅速的發展、變化之中，企業任務也必須隨著環境的變化而不斷加以調整，在一個較長時期內，企業的任務隻能是在較高的層次上，以較為空泛、籠統的形式存在，具體的工作任務和個人所從事的工作必須由項目組及其成員在具體工作中加以確定和調整。這樣，以任務為管理的中心便不再可能。為了實現處於動態變化之中的目標管理必須轉移到以人員管理為中心上來，即實現從以物為本到以人為本的轉變。
所謂人本管理，就是以人為本的管理。這種管理思想既把人視為管理的主體，也將人和人際關係作為重要的管理內容，認為人是企業中最重要的資源。實現從以物為本到以人為本的轉變，在考核和激勵方式上也需要進行根本的轉變。在工業經濟時代，由於企業任務可以明確地加以確認和分解，企業主要以經營業績作為評價員工貢獻和確定員工報酬水平的依據。在知識經濟時代，對員工的考核方式從單純考核工作業績過渡到綜合考核項目組工作業績和單位員工對企業和項目組的各項具體貢獻，如掌握技能的多少、個人努力的程度等。
4．重視知識管理
如前所述，知識在推動社會進步和經濟增長中的作用越來越明顯和重要，它正漸漸取代貨幣資本、勞動力和原材料等有形資源而成為經濟增長中的最關鍵性的生產要素。因此，未來的企業必將高度重視知識管理。
所謂知識管理，是通過改變員工的思維模式和行為方式，建立起知識共享與創新的企業內部環境，運用集體的智慧提高應變和創新的能力，最終實現組織目標。
知識管理的目標主要有以下3個。
（1）構建全員參與的以知識的積累、生產、獲取、共享和利用為核心的企業戰略。企業戰略是指引企業去迎接挑戰、利用機會、發揮優勢的保證。在以知識為最重要的經營資源和主要消費品的今天，衡量企業成功的尺度在於知識（產品和服務中知識的數量和質量），而不是有形資產或是庫存。因此，隻有從戰略上重視知識這種關鍵性生產要素，並努力實現知識戰略，才是管理之本。
（2）促進人力資源、信息、知識和經營過程的緊密結合。在企業日常的生產經營活動中，信息、知識和人的認知能力的結合將導致新知識的產生。同時，知識（原有知識和新知識）和信息反過來又會改善企業的經營過程，從而提高企業的經營業績。
（3）管理知識資產。知識作為一種資產或資本，要像對其他資源一樣對其進行有效的管理。知識資產的管理步驟包括知識資產的分類、評估、投資和新知識檔案的集中及知識資產的利用。
5．建立學習型組織
外部環境的動態性，使企業生存的風險大為增加。因此，提高企業適應外部環境的能力是管理理論的又一重點。1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得·聖吉（Peter M.Senge）教授撰寫的《第五項修煉——學習型組織的藝術和實務》，引起了管理理論界的矚目。從此建立學習型組織成為管理理論和實踐的熱點。
建立學習型組織首先要根除原組織機構中的一些陋習和作風。彼得·聖吉提出了學習型組織的五項修煉技能，即：
（1）係統思考。係統思考是為了看見事物的整體。進行係統思考一是要有係統的觀點，二是要有動態的觀點。係統思考不僅是要學習一種思考方法，更重要的是在實踐中反複運用，從而可以從任何局部的蛛絲馬跡中看到整體的變動。
（2）超越自我。超越自我既是指組織要超越自我，也是指組織中的人要超越自我。超越自我不是不要個人利益，而是要有更遠大的目標，要從長期利益出發從局部的整體利益出發。
（3）改善心智模式。不同的人，對同一事物的看法不同，是因為他們的心智模式不同。人們在分析事物時，需要運用已有的心智模式作為基礎。但是，如果已有的心智模式不能反映客觀事物，就會做出錯誤的判斷。特別是企業的領導層出現這種情況時，小則使企業經營出現困難，大則給企業帶來災難性影響。改善心智模式的方法，一是反思自己的心智模式，二是探詢他人的心智模式，從自己與別人的心智模式的差別中完善自己的心智模式。
（4）建立共同願景。願景是指對未來的願望、景象和意象。企業作為一個組織，是以個人為單位的。如果企業建立了全體員工共同認同的目標，就能發揮每個人的力量。共同願景的建立不僅不要求犧牲個人利益，而且要為個人留下選擇的空間，這樣員工才能為自己的選擇而努力。
（5）團隊學習。團隊學習是發展員工與團體的合作關係，使個人的力量通過集體發揮作用，避免無效的矛盾和衝突，讓個人的智慧成為集體的智慧。深度會談是團隊學習的一種形式。深度會談是對企業的重大而又複雜的議題，進行開放性的交流，使每一個人不僅表達自己的看法，也了解別人的觀點，通過交流，減少差異，從而能夠互相配合。
6．企業再造
學習型組織是企業自我變革的漸變，而企業再造則是企業自我變革的劇變。企業再造的目的在於提高企業競爭力，從業務流程上保證企業能以最小的成本、高質量的產品和優質的服務提供給企業的客戶；企業再造的實施方法是，以先進的信息係統和信息技術為手段，以顧客中長期需要為目標，通過最大限度地減少對產品增值無實質作用的環節和過程，建立起科學的組織結構和業務流程，使產品的質量和規模發生質的變化。
企業再造的基本內容是以企業的生產作業或服務作業的流程為審視對象，從多個角度重新審視其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、準確性，找出其不合理的因素。它不是對現有流程進行改進或改造，而是實行變革性、革命性的創造，通過重新設計，以效率和效益為中心重新構造企業的生產流程或服務流程，已達到業績上的質的飛躍和突破。
企業再造強調以顧客為導向和服務至上的信念下，對企業的整個運作流程進行根本性的重新思考，並加以徹底的改革。再造革命的推動力和目的可以用三個C表示：顧客（customer）、競爭（competition）、變化（change）。現在的顧客有更多的選擇，更精明老練和挑剔，而企業間的競爭已經是生死攸關，無論是生產技術還是顧客偏好，變化速度都大大加快。因此，企業必須把重點從過去的計劃、控製和增長，轉到速度、創新、靈活、質量、服務和成本上來。目的是為了留住顧客，贏得競爭並適應環境的變化。
複習思考題
一、選擇題
1．“科學管理理論”的創始人．（ ）。
A．泰羅
B．巴貝奇
C．甘特
D．福特
2．梅奧通過霍桑試驗提出，人．（ ）。
A．經理人
B．社會人
C．理性人
D．複雜人
3．《科學管理原理》．（ ）的代表作。
A．泰羅
B．法約爾
C．韋伯
D．孔茨
4．（ ）是法約爾的代表作。
A．《科學管理原理》
B．《工業管理與一般管理》
C．《社會組織和經濟組織理論》
D．《車間管理》
5．法約爾提出了管理．（ ）條原則。
A．十
B．十二
C．十三
D．十四
6．（ ）不是古典管理理論的代表人物。
A．泰羅
B．法約爾
C．韋伯
D．馬斯洛
7．（ ）是行政組織理論的代表人物。
A．韋伯
B．梅奧
C．法約爾
D．馬斯洛
8．法約爾認為企業六職能中最重要的職能．（ ）。
A．管理
B．商業
C．會計
D．財務
9．（ ）不是早期的行為管理學家。
A．雨果·芒斯特伯格
B．瑪麗·福萊特
C．莉蓮·吉爾布雷斯
D．韋伯
10．（ ）理論側重於研究人們在工作中的行為和人的管理。
A．行為管理
B．管理科學
C．經驗管理
D．一般管理
11．（ ）學派是通過分析各種實際案例來研究管理的。
A．社會技術係統
B．經營管理
C．權變管理
D．經驗或案例
12．決策理論學派認．（ ）是管理者的主要任務。
A．組織
B．計劃
C．領導
D．決策
13．權變管理學派強調管理者的實際工作取決於所處．（ ）條件，因此管理者應根據不同情景采取行動。
A．環境
B．教育
C．地位
D．組織
14．（ ）產生於20世紀50年代後期，認為人的行為要比人際關係學家所認識的遠為複雜。
A．組織行為或當代行為管理理論
B．管理科學理論
C．一般管理理論
D．經營管理學派
15．（ ）將出現的各種管理理論做了整理，並將其概括為六個學派。
A．孔茨
B．西蒙
C．法約爾
D．韋伯
16．霍桑試驗．（ ）。
A．美國著名教授霍桑的實驗
B．美國教授在霍桑公司的實驗。
C．美國著名教授在霍桑做的一次實驗。
D．美國著名教授在霍桑實驗室做的一次實驗。
17．在曆史上第一次使管理從經驗上升為科學的．（ ）。
A．科學管理理論
B．管理科學理論
C．一般管理理論
D．行為科學理論
18．科學管理理論對人的本性的認識．（ ）。
A．人是“社會人”
B．人是“經濟人”
C．人是“自我實現人”
D．人是“複雜人”
二、判斷題
1．古典管理理論的代表人物是泰羅．（ ）
2．韋伯是一般管理理論的創始人．（ ）
3．法約爾認為企業存在技術、商業、財務、安全、會計、管理六項職能．（ ）
4．泰羅對科學管理的研究是從差別計件工資製開始的．（ ）
5．科學管理理論對人性的假設是“社會人”的假設．（ ）
6．法約爾所闡述的管理僅僅是關於工業管理的思想．（ ）
7．法約爾認為每個雇員隻能聽命於一個上級，否則無法把事情做好．（ ）
8．韋伯提出的行政組織體係是一種理想的組織形態．（ ）
9．泰羅的科學管理理論是以工廠管理為對象，以提高工人勞動生產率為目標的．（ ）
10．差別計件工資製對同一種工作設有兩個不同的工資率，按工人完成工作的時間、質量使用不同工資率付酬．（ ）
11．為適應變化的環境，在運用管理原則時必須具有一定的靈活性．（ ）
12．行為管理理論始創於20世紀20年代．（ ）
13．管理科學強調應用質量和數學工具來解決管理中存在的實際問題．（ ）
14．人際關係學說側重於人際關係的研究，它研究按人的心理發展規律來激發人的積極性和創造性．（ ）
三、簡答題
1．簡述中外早期管理裏思想，並對之進行簡要評價。
2．西方管理理論出現哪些分支？每個理論分支的內容與特征各是什麼？
3．泰羅科學管理理論的主要內容包括哪些？
4．亨利·法約爾的“14條管理原則”是什麼？
5．霍桑試驗的四個階段和人際關係學說的主要內容分別是什麼？
6．現代管理理論產生的原因及主要學派包括哪些？
7．管理理論的發展有哪些新的趨勢？
課外知識閱讀一
科學管理之父——泰羅
弗雷德裏克·溫斯洛·泰羅（Frederick Winslow Taylor）（1856—1915）是美國古典管理學家，科學管理理論的主要倡導者，被後人尊稱為“科學管理之父”。
泰羅出生在美國費城，18歲進費城的一家工廠學習製作模具，4年之後到費城鋼鐵廠工作，由於他工作刻苦，表現突出，他從一個普通的車間雜工開始幹起，先後被提拔為車間主任、技師、工長、維修組長、設計室主任和總工程師。
1881年，泰羅25歲那年開始進行工人勞動時間和工作方法的研究，1898—1901年受雇於賓夕法尼亞州的伯利恒鋼鐵公司進行谘詢工作，主要完成了著名的搬運生鐵實驗和鐵鍬實驗，這為科學管理理論的創立提供了堅實的實踐基礎。1901年他退休，開始從事無償地谘詢和演講活動，宣傳他的科學管理理論。
《科學管理原理》是他的代表作，較為全麵地闡述了科學管理理論的內容。
科學管理首創於美國，其內容相當豐富，它是以工商業的生產管理和車間管理為起點，理論、原則和操作性技術方法相結合，兼具思想性和實用性的一整套管理學說。其主要內容涉及生產管理的技術與方法、管理職能、管理人員、組織原理、管理哲學等五大方麵。正是從科學管理開始，管理學沿著伽利略、牛頓創立的實驗科學道路，告別了單純的經驗總結和智慧技巧，由“治術”發展成為一門科學，迄今仍不失其光彩。許多論著談及科學管理，往往把注意力集中在技術層麵，實際上，科學管理所包含的思想層麵內容，遠比其技術手段重要得多。
泰羅年表
● 1856年，泰羅出生於美國費城傑曼頓一個富有的律師家庭。在接受中學教育後，進入埃克塞特市菲利普斯·埃克塞特專科學校學習。
●1874年，考入哈佛大學法律係，不久，因眼疾輟學。
●1875年，進入費城恩特普裏斯水壓工廠當模具工和機工學徒。
●1878年，轉入費城米德維爾鋼鐵公司（Midvale steel Works）工作。從機械工人做起，曆任車間管理員、小組長、工長、技師等職。
●1881年，泰羅開始在米德維爾鋼鐵公司進行勞動時間和工作方法的研究，為以後創建科學管理理論奠定了基礎。同年，在米德瓦爾開始進行著名的“金屬切削試驗”。
●1883年，通過業餘學習，獲得新澤西州霍肯博的史蒂文斯技術學院機械工程學學位。
●1884年，擔任米德維爾鋼鐵公司的總工程師。同年結婚。
● 1886年，加入美國機械工程師協會（The American Society of Mechanical Engineers）
●1890年，離開米德維爾鋼鐵公司，到費城一家造紙業投資公司擔任總經理。
●1893年，辭去投資公司總經理職務，獨立從事工廠管理谘詢工作。此後，其在多家公司進行科學管理的實驗。在斯蒂爾公司，泰羅創立成本會計法。在西蒙德滾軋機公司，泰羅改革了滾珠軸承的檢驗程序。在伯利恒鋼鐵公司大股東沃頓（Joseph Wharton）的鼓動下，以顧問身份進入伯利恒鋼鐵公司（Bethlehem Steel Company），此後在伯利恒鋼鐵公司進行了著名的“搬運生鐵塊試驗”和“鐵鍬試驗”。
●1895年，在美國機械工程師協會發表《計件工資製》。
●1898年，與懷特（Munsell Wright）共同發明高速鋼。
●1901年，離開伯利恒鋼鐵公司，不再同任何公司來往，隻從事不收取報酬的管理谘詢、寫作和演講工作，推廣科學管理。
●1903年，正式出版《工場管理》。同年，在美國機械工程師協會的年會上宣講《商店管理》（Shop Management）。
●1906年，正式出版《論金屬切削技術》。同年，當選美國機械工程師協會會長，獲得賓夕法尼亞大學名譽科學博士學位。
●1909年，發表《製造業者為什麼不喜歡大學生》。在伊利諾斯大學演講《論成功之道》。同年冬天，泰羅受哈佛大學企業管理研究生院院長蓋伊（Edwin F.Gay）的邀請，到哈佛講授科學管理，一直持續到他去世。
●1910年，洲際貿易委員會舉行東部鐵路公司運費聽證會，科學管理開始廣為傳播。
●1911年，發表《效率的福音》，同年正式出版《科學管理原理》。在陸軍軍械部部長克羅澤的支持下，泰羅在馬薩諸塞的沃特頓兵工廠和伊利諾斯的羅克艾蘭兵工廠進行科學管理實驗。具體實施科學管理的梅裏克在沃特頓兵工廠解雇拒絕配合的工會會員引起罷工，國會眾議院組成特別委員會展開調查。1911年10月至1912年2月，美國國會舉行關於泰羅製和其他工場管理製度的聽證會，泰羅出庭作證。
●1912年，正式出版《在美國國會聽證會上的證詞》。
●1915年，因患肺炎在費城逝世，終年59歲。
課外知識閱讀二
亨利·法約爾
亨利·法約爾（Henri Fayol,1841—1925），古典管理理論的主要代表人之一，亦為管理過程學派的創始人，其主要著作是1916年出版的《工業管理與一般管理》。法約爾出生於法國一個中產階級家庭。15歲時就讀於裏昂一所公立中等學校，兩年後經考試及格轉入聖艾蒂安國立礦業學院，是同一學年裏最年輕的學生。19歲畢業時他取得了礦業工程師資格。1860年他被任命為科芒特裏——富香博公司的科芒特裏礦井組工程師。在他漫長而成績卓越的職業生涯中，他一直珍視這項事業。1918年他退休時的職務是公司總經理。他繼續在公司裏擔任一名董事，直到1925年12月以84歲高齡去世為止。
法約爾人生曆程
●第一時期從1860年至1872年，此時他還是個下級，主要致力於采礦的工程問題。
●第二時期從1872年至1888年，這時他已是一名礦井的總管，其思路主要傾注在煤田地質和礦井壽命等問題上。
●第三時期從1888年至1918年，此時期開始時該公司財政狀況極為困難，幾乎瀕臨於破產。法約爾在這時被任命為總經理，並改組了公司，成立了新的被稱為“科芒博”的煤鐵聯營公司，並獲得巨大的成功。當他77歲退休時，公司財力已達到不可動搖的地位，人員綜合素質也亦得到很大提高。
●第四時期從他退休直到逝世，雖已年逾古稀，但精力不衰。從1918年直到1925年，他致力於普及自己的管理理論工作，對他30年事業上的驚人成就加以總結。最後，作為一名管理學的哲理家和一名國務活動家，他在本國和很多其他歐洲國家的思想史上留下的影響並不遜色於弗雷德裏克·溫斯洛·泰羅給美國留下的影響。
案例分析一
從古羅馬軍威到現代管理
古羅馬的士兵在第一次服役時，要在莊嚴的儀式中宣誓，保證不背離規範，服從上級指揮，為皇帝和帝國的安全而犧牲自己的生命。宗教信仰和榮譽感的雙重影響使羅馬軍隊遵守規範，所有羅馬士兵都把金光閃閃的金鷹徽視作他們最願意為此獻身的目標，在危險時刻拋棄神聖的金鷹徽被認為是最可鄙的行為。
同時，羅馬士兵也深知他們行為的後果。一方麵，他們可以在指定的服役期滿之後享有固定的軍餉、可以獲得不定期的賞賜以及一定的報酬，這些都在很大程度上減輕了軍隊生活的困苦程度；當然，另一方麵，由於怯懦或不服從命令而企圖逃避嚴厲的處罰，那也是辦不到的。軍團百人隊隊長有權用拳打士兵以作懲罰，司令官則有權判處士兵死刑。古羅馬軍隊的一句最固定的格言是：好的士兵害怕長官的程度應該遠遠超過害怕敵人的程度。這種做法使古羅馬軍隊作戰勇猛頑強、紀律嚴明。顯然，單憑野蠻人一時的衝動是做不到這一點的。
在西方，這種管理方法終於總結為一句格言：“胡蘿卜加大棒。”拿破侖說得更形象：“我有時像獅子，有時像綿羊。我的全部成功秘訣在於：我知道什麼時候我應當是前者，什麼時候是後者。”
在東方，則有“滴水之恩，湧泉相報”、“視卒如愛子，故可與之俱死”等說法。又說：“將使士卒赴湯蹈火而不違者，是威使然也。”、“愛設於先，成嚴在後，不可反是也。”《孫子兵法》總結說：“故令之以文，齊之以武，是為必取。”總之，是一句話：“軟硬兼施，恩威並濟。”
問題：
東西方在管理思想上有何差異？
案例分析二
新老兩位經理的困惑
近期，恒興公司在生產上出了問題：不但生產數量不能滿足市場需要，產品質量而有所下降，接連出現了多起客戶投訴事件。究其原因主要是生產車間管理混亂，生產效率下降。於是，公司調任高達林到該車間擔任主任。在一次領導班子會議上，高主任的兩位副手就如何進一步提升管理工作水平問題發生了意見衝突。周副主任主張實行嚴格管理，重點是加強車間管理的規範性。要進一步加強製度建設，嚴格勞動紀律，加大現場監督力度，杜絕一切怠工和違紀現象，以確保流水線生產的順利進行。他引經據典的指出，這是依據被稱為“科學管理之父”泰羅的經典管理思想提出來的。而韓副主任則不讚成這種意見，他認為這是一種傳統的、已經過時的管理思想。他主張堅持以人為本，重視人的需求，充分尊重員工，主要靠激勵手段，由員工自我管理，自主控製。他強調，這是梅奧人際關係論的發展，是一種世界性的大潮流。而周副主任則堅持認為，在中國現階段，又是這種流水線生產，還是規範化的科學管理更可行。在這種流水線生產條件下，過分依靠自覺是不可行的，強有力的現場監督控製才是唯一有效的管理……兩人爭執不下。高主任由於缺乏對管理理論的研究，對此也是感到莫衷一是，竟一時不知如何表態，很是尷尬。
於是高大林去請教他特別敬重、也特別熟悉的一位老領導—公司財務總監鄭茜。鄭茜在財務部工作已經三十餘年了，即使擔任財務部總監也有十餘年了，她對財會業務與財務管理可以說是駕輕就熟。多年來財務部的工作有條不紊，從未出現過大的差錯，領導一直很滿意。可是，近年來隨著公司業務的不斷擴大，有了大量涉外業務，特別是計算機手段的廣泛應用，財務部發生了重點變化。而財務部的人員確受多年工作慣性影響，惰性十足，墨守成規。鄭總監已感到力不從心，公司高層開始對財務部工作提出批評。
在一次南京某高校舉辦的“最新管理思想”講座中，鄭茜聽到了“學習型組織理論”、“組織文化建設”、“柔性管理”等一串新詞，很受啟發。她覺得應該嚐試運用這些新理論知道本部門的創新與改革。她把自己的想法告訴了高大林，令高大林思路大開。可是這些新理論包括哪些內容，財務部、生產車間可以應用這些新理論麼？怎樣應用？鄭茜和高大林都決心認真學習和研究這些現代管理論，並努力付諸實踐。
問題：
（1）你傾向於那位副主任的觀點，為什麼？
（2）你知道什麼是“學習型組織理論”、“組織文化建設”、“柔性管理”？
（3）你能對高、鄭兩位的改革創新提出什麼樣建議？
第三章 全球化管理
學習目標
明確國際化經營的概念；
了解國際化經營發展趨勢；
掌握企業開展國際經營的動因；
熟悉全球化管理的模式類型。
第一節 國際化經營的內涵
在經濟全球化、知識經濟、網絡經濟以及我國已加入WTO的大環境下，經濟全球化趨勢已成為不可阻擋的潮流。我國企業必須參與全球化的競爭，因此，企業實施國際化創業及經營已經不僅僅是一種戰略選擇，而是決定企業未來長期生存和發展的關鍵。
一、國際化經營的概念
國際化經營是指企業為尋找更大的市場，尋找更好的資源，追逐更多的利潤而突破國界向國外發展經營業務，從事生產、銷售、服務等活動。
二、國際化經營的發展
在世界經濟中，國際經營由來已久，例如，西門子公司、雷明頓公司，在19世紀就將其產品銷往國外，隨著時間的推移，20世紀20年代，一些公司包括福特汽車公司、英荷皇家殼牌石油公司已經實現多國化經營。
所謂多國公司是指同時在兩個或兩個以上國家從事重要的經營活動，但以本國為基地，對國外經營進行集中管理的公司，這些公司帶動了國際貿易的快速增長。多國公司在全世界許多國家都設有子公司或製造廠。
全球環境延伸了多國公司的範圍和目標，從而產生一種更為普遍的組織——跨國公司。跨國公司是指同時在兩個以上的國家從事重要經營，並在從事經營的所在國分散製定決策的公司。跨國公司並不是複製本國的成功經驗來集中管理國外經營，而是在每個國家中，主要雇傭當地人員來經營，而且每個國家的產品和市場戰略完全根據該國的文化特色製定。例如，麥當勞在諸如菜單、口味和室內設計等方麵根據各地需要有所調整，因此，各地表現略有差異。
多國和跨國公司管理者的眼光已變得日趨全球化。跨國公司的發展促進了區域性貿易聯盟的出現。20世紀90年代，全球競爭由於區域性合作協議的產生而被重構。誕生了最有名的美國——墨西哥邊貿區域；美國——墨西哥自由貿易協議。
經濟全球化是推動當前國際化的主要動力，一體化的主力軍是以世界性跨國公司為代表的發達國家。80年代以來，社會主義國家的經濟改革，把世界的經濟自由化推向高潮，解除行政管製，促進了全球化經濟自由競爭。
近些年不斷變化的各種專門製裁勞動密集型產品的“反傾銷”案例此起彼伏；世界貿易組織國達成的全球性協議，2000年前後全麵開放電訊市場，全球經濟競爭促進了少數大企業在國內外的兼並浪潮。大西洋貝爾與奈恩克斯的合並，時代華納與美國網絡集團一起兼並特納廣播公司以及波音兼並麥道都成了人們熟知的故事。
20世紀90年代以來，全球經濟一體化突飛猛進，國際化經營的發展呈現出以下特點：
1．跨國公司投資相對集中
20世紀80年代以來，絕大多數跨國公司投資集中在少數發達國家之間，使這些國家的經濟快速地一體化，其結果是，諸如汽車等國際化程度較高的產業，形成難分你我的競爭態勢。
2．勞動和資源密集型產業轉移
發達國家將勞動和資源密集型產業向發展中國家轉移，1998年發展中國家在世界工業生產中的比例超過20%，而發達國家所占份額從1973年的72%下降到1993年的64%。
3．經濟向科技和資金密集型產業升級
發達國家經濟向科技和資本密集型產業升級。特別是具有關鍵意義的信息技術產業和密集應用信息技術成果的服務性產業，如電信、媒體、商業、金融等。
4．少數大企業向全球擴張
無論產業轉移還是升級，都是少數發達國家大企業向全球擴張。今天，跨國公司已成為大企業生存的一般形式。其擴張通常是通過跨國合並、收購和合資來進行的。經濟全球化新經濟秩序的規範仍然是要由發達國家來主持。非第一、第二世界的國家麵臨的挑戰非常嚴峻。
第二節 國際經營的動因分析
在當今經濟全球化的大背景下，從宏觀層麵上企業走出國門，開展國際創業、國際經營可以提升本國的國際競爭力，同時國內市場供過於求的現狀是企業國際經營的外部動因。從企業層麵上，企業國際經營的動因在某種程度上是企業國際創業戰略動機的具體化，由於企業的行業、規模、產品、技術水平、管理水平等的差異，因此，不同企業進入目標國家的動因有很大的不同。一般來說，這些動因大致可以歸納為以下幾類：
一、尋求國外市場的擴張
這些企業以占據和擴大其他國家產品市場為目的，尋求和占有更廣闊的國外市場，確立企業競爭地位，實現盈利和其他經營目標。
經濟一體化給企業帶來了發展的機遇。商品、服務和技術在世界性的生產、消費和投資領域中的擴散，有利於帶動企業產品結構調整，有利於服務業與技術創新邁上新台階，為吸引、消化人才和人力資源開辟新渠道，提供新的增長點。消費者人數的增加，購買力的增強，銷售額自然會增長，尤其是那些總部所在國的國內市場較為狹小或日趨飽和的企業一般都有強烈的尋求國外市場的擴張要求。如諾基亞公司、三星公司的國際化明顯具有這樣的特征。
對於中國企業，積極開展國際化經營是必然選擇，也是企業提升國際競爭力的必然途徑。中國企業在國內市場相對飽和後，紛紛出國投資辦廠。如海爾集團、康佳集團，格蘭仕集團將其微波爐產品做到全球第一，產品在世界占有率近50%。
二、擴大國際資源渠道
國內資源的相對不足往往限製企業的進一步發展，由於資源在國家間分布是不均衡的，隨著經濟規模的擴大，資源供需矛盾日益突出。該動機旨在獲得穩定而相對便宜的原料來源。這些企業利用國際化經營，在擁有豐富自然資源的國家和地區搞合資或獨資生產，就可以為本國提供原材料，或加工出口，或就地銷售。如，我國在澳大利亞投資礦產開采，這對於補充國內資源不足起到明顯作用。因此，突破經營資源的約束，成為不少企業發展跨國投資經營的最直接的動機。
三、尋求經濟效益和高效率
有些企業突破國家界限，充分利用其經營能力，謀求總體經營綜合效率最優化為其國際化經營的動機。例如，不少信托投資公司和製造業公司，有較多的資金和利潤積累，在國內進行投資擴展，受到體製、政策以及項目環境等因素的製約，於是便把國外投資作為補充或替代國內投資的重要途徑。
高額關稅、低進口配額、進口管製等通常是貿易保護的主要手段。貿易壁壘將使得企業原有的外銷市場受到威脅，為了保護產品的出口市場，企業通常通過在東道國直接投資將生產基地轉移到原產進口國，以繞過貿易壁壘，就地生產，就地銷售。如果這些生產要素的輸出與東道國經濟發展戰略目標一致，這樣投資者不僅保護和維護了原有的外銷市場，而且會受到東道國政府的保護和支持。
四、輸出成熟技術和引進先進技術
企業利用自身的優勢，通過國際經營投資於相對欠發達、經濟發展水平尚低，需要成熟技術的發展中國家，這是一部分企業參與國際化經營的動機之一。這樣可以輸出成熟技術，占領部分國際市場，又可以獲得豐厚的回報。
一些人、財、技術實力雄厚的企業，通過國際經營，在工業發達技術先進的國家、地區開廠設店，搞合資、合營企業，這樣可以以各種方式吸收當地領先於世界的先進技術、先進管理模式。
五、利用外資和資本外投
企業國際經營利用其處在國外的有利條件，利用各種融資時段，籌集資金，如利用在國外的子公司與東道國的公司搞合資企業。由於國際市場金融機構眾多，融資渠道暢通便利，企業資信高、管理好，獲得貸款的機會很多。國際經營企業可以利用當地的企業、財團、銀行的關係，介紹並邀請外國企業家來國內投資。
六、戰略發展的客觀要求
大型國際經營的企業，資金雄厚、技術先進、管理水平高，建立在這些優勢基礎上的全球戰略與多樣化經營，決定了其國際化經營活動具有多樣性，總體優化和戰略性等特征。
第三節 全球化管理模式
跨國經營和全球化管理是對管理者的真正挑戰，由於對跨國業務實施管理很難而且成本很高，因此最簡單的解決辦法就是根據各國特點按國家分別組織經營活動，讓每個國家的經營部門都擁有充分的經營自主權，隻有當跨國協同運作的收益大得足以彌補遠距離和異質性所帶來的損失時，國際化策略才有意義。成功的管理者需要適應不同的文化、不同的製度和不同的技術，需要學習和適用全球管理戰略的技巧。全球化管理的主要技巧是：
一、競爭力管理
競爭力管理是一種在全球範圍內采集各種信息的能力，包括獲取資本、技術、供應商、設備、市場機會、人力資源等信息，並利用信息，增強企業組織競爭優勢，提高獲利水平的能力。
世界市場日益增加的動態性，意味著管理者必須擴展他們關注的範圍，以便獲取可能影響其組織的全球性力量的關鍵信息。日本三菱公司在世界範圍內雇傭六萬多名市場分析人員，收集市場信息並反饋給總公司。管理者需將視野和信息來源定位於世界範圍。不斷收集信息，不斷拓展視野，不僅是為了搜獵競爭對手，也為了尋找機遇。可以采用以下方式開展信息收集工作。
（一）廣泛收集、過濾信息
列出增加企業或團隊全球競爭力的競爭成功要素。以此為主要線索，仔細過濾大量信息，從中抓住發展的主要趨勢。然後，確定自己的主要工作任務，確保自己的部門在跨部門和跨國界的背景下得到很好的管理。
（二）建立信息管理係統
建立信息管理係統，把適當的信息在適當的時間傳遞給適當的人，在全球範圍內實現最有效、最及時的決策。與能從中受益的其他成員共享那些提高生產力和效率的信息。
（三）競爭力分析
不斷進行競爭力分析和再分析。注意全球的主要競爭對手在做些什麼。即便他們有些舉措看起來與你目前的利益和重點不相幹，也須留意。
（四）關注影響競爭力的因素
注視國際貿易、關稅、經濟、社會及政治變化對地方、地區或全球競爭力的影響。廣泛閱讀業內資料、專業出版物及廣為流傳的文獻資料。
二、複雜性管理
經濟全球化給全球性組織帶來的複雜性與矛盾衝突無處不在。在國際環境下，變化無常的政治、經濟因素及不確定的競爭和顧客消費模式增加了管理的複雜性。
（一）解決複雜性的方法
管理的複雜性體現在必須對多種目標進行同步管理，國際化經營企業必須成功管理好效率、敏捷反應和不斷學習三項內容。針對管理的複雜性，各國跨國公司的解決方法各有特色，常用的有標準程式化、國際合作、集中決策。
標準程式化、程式化方法，就是在跨國協同運作中，在每個國家做相同的事。通過建立組織架構和公正的體製和程序，來確定互不協調的目標的優先順序，這為多目標、複雜條件下的決策管理提供了十分明確的準則。美國企業常采用這種方法。
國際化經營的公司還可以通過國際合作，跨國聯盟，在不同的國家中同時開展各種經營活動，國際化合作在應對競爭者的競爭或者打擊競爭者時非常有價值。歐洲企業更多地采用國際化合作，依賴社交式的方式，通過培養其經理人全球性思維，最終使其成為企業組織的黏合劑。
公司的經營還可以采用集中決策的方法。日本企業則主要采用集中決策的方法解決管理複雜性。
戰略決策者的責任就是要決定在國際情境中，應選擇何種方法、模式化才能最有效地實現國際化經營。
（二）國際化經營的組織結構
良好的組織結構能夠更好地解決複雜性。由於地理發布廣泛造成國際經營的高度複雜性，文化、法律、不同和時差，要求提供強有力的組織結構，促進遠距離的不同語種之間的溝通，並促成對市場需求做出快速反應。
國際化公司普遍采用分散聯盟、合作聯盟、中心集散、一體化網絡四種組織結構模式，分別應對不同的複雜性的解決。
國際化經營的組織結構如圖3-1所示。
圖3-1 國際化公司的一般組織結構模式
三、適應性管理
全球經濟要求管理者具有較強的適應性和靈活性。管理者應對複雜性和適應性的技巧是企業組織在全球競爭中尋求生存的兩大關鍵能力，為此，必須學會管理能適應不斷變化的全球性組織的企業文化。這就要求管理者做到：
（一）調整領導風格
有效的管理者並不隻采用某一種領導風格，而是需要根據情況調整自己的風格。民族文化是確定何種領導風格的重要因素，民族文化通常是通過下屬影響領導風格。比如，操縱或專製的風格適合於高權利文化，如阿拉伯、遠東和拉丁美洲國家。在低權利距離的文化中，如挪威、芬蘭、丹麥和瑞典等國，參與式管理可能更為有效。
（二）調整決策風格
所謂決策風格（指群體參與還是個人專斷以及決策者願意承擔的風險程度），是反映該國文化環境下決策差異的兩個方麵。例如，日本人比美國人更傾向於群體決定，這可以從日本的民族文化特征得到解釋：日本人崇尚遵奉與合作。管理者需要改變他們的決策風格，以反映他們所在國家的民族文化。
（三）調整組織結構
一個組織的結構必須與它的環境相適應，環境應該包括組織所在國家的民族文化內涵，組織結構要在相當程度上與其所在國家的文化價值保持一致。其次，適應性管理也意味著需要建立一個全球性統一的企業文化。
著名的愛立信公司是人們皆推崇的跨國企業文化的典範，它在發展了卓越的戰略協同機製的同時，也出色地實現了一體化和靈活應對地區差異的管理，成功建立了一個多元化文化的組織，各種不同觀念共存於整個決策流程。
四、多樣化管理
國際化經營的公司組織特征是工作人員多樣，即員工們在性別、民族和種族方麵都具有差異性。管理者麵臨的挑戰是，通過處理不同的生活方式、家庭需要和工作風格，使組織更能包容多樣化的人群。
成功的全球管理需要提高對民族習慣與實際差異的敏感性。在芝加哥的管理實戰也許並不適用於上海。管理的全球觀需求，使得管理者必須拋棄狹隘主義，而細心地了解各國文化差異，在此基礎上樹立全球化的多樣化的管理觀念，以適應不同的民族文化。
多樣化管理需要建立全球化的跨文化團隊管理。跨文化團隊是未來全球競爭力的關鍵，也是員工激勵和管理的關鍵。
五、不確定性管理
變化是影響全球化管理的主要因素，管理者需要應對持續不斷地變化和無序，以回應顧客的需求和競爭的環境。
當今，經濟形勢劇烈變化，管理處於動態的變化環境中，成功越來越屬於那些靈活應變的管理者。
管理者應該對工作中容易受製於外部變化的方麵進行分析，再從組織內部加以檢驗以盡快地適應變化。要學會在無序中抓住良機，同時，還要能從有序的運作中剔除過時的東西。國際競爭市場中的許多企業被淘汰出局，就是因為太沉溺於過去的傳統，過去的觀念和過去的成就了。
複習思考題
一、單選題
1．推動當前企業國際化經營的主要動力．（ ）。
A．進出口貿易
B．經濟全球化
C．國際間接投資
D．對外直接投資
2．多國化公司呈現出迅猛發展的特點，以下理解錯誤的．（ ）。
A．地域的擴展
B．文化的相似性
C．經濟發展的相近性
D．業務的拓展
3．國際化經營的主體．（ ）。
A．個人
B．企業
C．集體
D．國家
4．下列選項中哪一選項是企業走向國際化經營的具體原因之一．（ ）。
A．獲取更多的利潤
B．避免受國內市場周期性變化的影響
C．利用低成本的資源
D．利用國際競爭刺激企業發展
5．以下選項中不屬於全球化管理技巧的．（ ）。
A．競爭力管理
B．複雜性管理
C．多樣化管理
D．靈活性管理
6．選擇企業全球化采用哪種組織形式，主要依據．（ ）。
A．企業國際化的規模
B．企業國際化的動因
C．企業國際化的投資
D．企業國際化的收益
7．國際化的好處有成本優勢、網絡利益．（ ）。
A．規模經濟
B．推行專有技能
C．學習機會
D．學習曲線
8．以下不屬於國際化經營的組織機構的．（ ）。
A．分數聯盟
B．投資聯盟
C．中心集散
D．一體化網絡
9．全球經濟要求管理者具有較強．（ ）和靈活性。
A．適應性
B．複雜性
C．控製力
D．果斷性
10．國際化經營的組織中，共同製定戰略決策的屬．（ ）結構形式。
A．分散聯盟
B．中心集散
C．一體化網絡
D．投資聯盟
二、判斷題
1．一體化的主力軍是以世界性跨國公司為代表的發達國家．（ ）
2．多國公司是指同時在兩個或兩個以上國家從事重要的經營活動，以外國為基地，對國外經營進行集中管理的公司，這些公司帶動了國際貿易的快速增長．（ ）
3．跨國公司是複製本國的成功經驗來集中管理國外經營．（ ）
4．發達國家將勞動和資源密集型產業向發展中國家轉移．（ ）
5．對於中國企業，積極開展國際化經營是必然選擇，也是企業提升國際競爭力的必然途徑．（ ）
6．低額關稅、高進口配額、進口管製等通常是貿易保護的主要手段．（ ）
7．競爭力管理是一種在全球範圍內采集各種信息的能力，包括獲取資本、技術、供應商、設備、市場機會、人力資源等信息，並利用信息，增強企業組織競爭優勢，提高獲利水平的能力．（ ）
8．管理的複雜性體現在必須對多種目標進行同步管理．（ ）
9．日本人比美國人更傾向於個人決策．（ ）
10．多樣化管理需要建立全球化的跨文化團隊管理．（ ）
三、簡答題
1．什麼是國際化經營？
2．企業國際化經營的動因有哪些？
3．簡述全球化管理的主要技巧。
案例分析一
格蘭仕集團的國際創業
一、企業概況
廣東格蘭仕集團有限公司是一家全球化家電專業生產企業，是我國家電業最優秀的企業集團之一。
自1978年創業以來，格蘭仕一直保持穩健、向上的發展勢頭。定位於“全球名牌家電製造中心”，到2006年，3萬餘格蘭仕人致力於推動“全球微波爐（光波爐）製造中心”、“全球空調製造中心”、“全球小家電製造中心”三大名牌家電製造基地的發展，保持微波爐製造、光波爐製造世界第一，進入世界一線空調、小家電品牌陣營。格蘭仕電器產品旺銷全球近200個國家和地區。2005年，格蘭仕集團銷售收入160億元，同比增長23%。
從全國第一做到全球第一，從中國製造做到全球製造，從製造領先到創造領先，格蘭仕電器產銷規模迅速擴張的背後，是一條驚人的全球市場擴張軌跡。隨著格蘭仕電器暢銷近200個國家和地區，格蘭仕與全球200多家跨國公司建立了全方位合作聯盟，在北美、歐洲、南美、澳大利亞、東南亞、非洲均設有銷售公司，並在美國成立了微波爐研發中心，格蘭仕電器產品暢銷全球近200個國家和地區，格蘭仕微波爐全球市場占有率高達近50%。格蘭仕“全球製造、專業品質”的形象享譽世界。堅持“偉大，在於創造”的企業理念和“努力，讓顧客感動”的經營宗旨，格蘭仕正在加速向國際一流企業、世界名牌進軍。
二、格蘭仕集團國際創業的曆程
格蘭仕集團國際創業的發展主要分三個階段：
第一階段：1992年—1997年
1992年，格蘭仕正式進入微波爐行業，1993年試產微波爐1萬台。通過專業化、規模化、集約化，格蘭仕微波爐技術水平和生產能力迅速提高，1995年，格蘭仕實現銷售收入4.8億元，國內市場占有率第一（25%）。在占據國內市場的同時，格蘭仕集團還通過參加廣交會等方式積極開拓國際市場。產品出口阿根廷、印度等國家和地區，1997年，實現出口創彙2500萬美元，列家電行業第七。
第二階段：1998年—2000年
從1998年開始，格蘭仕集團的國際創業步入發展的快車道。1998年秋交會格蘭仕實現成交額7000萬美元。同年國際市場占有率15%（其中阿根廷達30%，法國市場25%）出口量占中國全行業85%以上。1999年格蘭仕啟動產能為1200萬台的超大規模微波爐生產基地，成為全球最大的專業微波爐製造商。內外銷比例為1:1．此後，格蘭仕通過受讓生產線進一步增強了企業的競爭實力。國際市場占有率不斷攀升。2000年達到30%以上，創彙1.5億美元，產品出口拓展到全球100多個國家和地區。在此期間，格蘭仕還相繼在美國成立微波爐研發中心，在北美、歐洲、南美、澳大利亞、東南亞、非洲等主要出口市場設立了銷售分公司。
第三階段：多元化產品出口階段
基於微波爐出口在國際市場上樹立的品牌和知名度、美譽度以及強大的市場網絡，2000年10月格蘭仕集團開始進軍空調業。通過在全球產業鏈的強強合作，格蘭仕空調也迅速建立起國際一流的高度自動化生產線，空調出口以每年遞增10倍左右的增幅迅猛發展，2002年一月份格蘭仕空調向歐洲市場出口突破10萬台。2002年，格蘭仕被國家經貿委和中國家用電器協會評為“家用電器出口明星企業”。相關產品的多元化出口戰略獲得了初步成功，2004年格蘭仕微波爐占據國際市場的近50%，格蘭仕空調出口200萬台，躋身我國出口兩強、全球出口五強之列。
短短20年時間，格蘭仕從一家手工生產雞毛撣子的鄉鎮羽絨製品廠，發展成為一家具有一定國際聲譽的家電製造大型企業。在國際創業發展上，格蘭仕一方麵在主要的出口市場設立營銷型分支機構促進集團出口貿易的發展；另一方麵在美國、日本等地設立了研發分支機構，用技術和質量占領國際市場。格蘭仕集團國際創業發展中的成功經驗主要有：集中優勢專注製造，堅持專業化道路，以質取勝，與跨國公司實現強強合作等。其國際創業進程中的經驗，大體可歸納為如下幾個方麵：
三、國際創業曆程中的有益經驗
（一）充分發揮優勢營造自身競爭力
客觀地來說，我國民營企業大多數規模小，資金少，單憑自身力量很難在全球編織起一個國際創業的營銷網絡，也很難在全球建立一個國際性的知名品牌。然而企業最大的優勢在於低成本的製造能力，格蘭仕將自己定位於“全球家電製造中心”，選擇在國內生產，全球銷售，不失為一種明智的選擇。這一選擇在一定程度上依托了我國勞動力資源豐裕的特點，由此開辟了一條低成本擴張道路。事實表明，格蘭仕的低成本優勢彌補了自身國際經營能力、經驗以及人才不足的弱勢，巧妙地避開了與外國巨鱷跨國公司的正麵交鋒。從而在競爭實力懸殊的情況下，找到了企業的生存機遇和發展空間。利用全球製造中心向我國轉移的契機，格蘭仕大膽吸納世界成熟的技術、先進的生產線和裝備，以低成本構建起要花十幾年、幾十年的時間才可能建立起來的一流生產基地，集中自身的勞動力優勢和低成本優勢，專注製造，既做自有品牌，也為跨國公司做高級的OEM與ODM，實現貼牌與創牌並舉。
（二）堅持走專業化道路，追求規模經濟的利益
格蘭仕堅持走專業化的道路，抓住世界工廠向中國轉移的機會，發展壯大自己。從1993年—2000年，格蘭仕隻做微波爐。格蘭仕從零開始，用了近10年時間，把微波爐做到全球第一，產品全球占有率近50%。
經過多年的專注和積累，格蘭仕的微波爐已經做得很成熟，且在國內已經達到70%的市場占有率。由於增長空間有限，因此，格蘭仕於2000年由單一的微波爐擴展到空調、電風扇、電飯煲等多種產品。這種同一產業內的相關度很高的產品多元化，充分利用了品牌相關（所有產品都可以運用格蘭仕品牌）、營銷網絡相關、相當一部分生產能力相關（有些設備可以共用）、管理相關的便利。格蘭仕由做微波爐單一產品的最大化到微波爐、空調、電風扇等產品的相關多元化，實現了從規模經濟效益的最大化，到範圍經濟效益的最大化。
（三）以健全的企業質量管理體係獲取市場進入質量認證為突破，不斷擴大產品的國際市場
由於堅持與國際接軌，在生產、檢測等環節上嚴格執行ISO9001質量管理體係，格蘭仕產品在占領國內市場的同時，輕鬆地拿到了世界各地市場的“通行證”。除了國家免檢、中國3C認證，格蘭仕電器通過德國GS、歐洲CE、美國UL、丹麥DEMKL、挪威NEMKO、德國萊茵T.V、阿根廷s、國際電工（CB）等多項國際認證；格蘭仕還是中國家電業唯一贏得美國國際品質認證委員會和美國亞洲經濟貿易合作委員會頒發的“高品質產品推薦”、“國際貿易推薦產品”榮譽的企業。
（四）借助跨國公司的全球化體係，通過廣泛的國際合作，實現企業產品市場的國際創業
在生產領域，格蘭仕跟全球250多個跨國公司進行OEM生產，使得格蘭仕在全球市場競爭當中有了更多的盟友，形成了雙贏。格蘭仕的總體成本優勢、先進的生產水平，吸引了越來越多的知名跨國公司前來合作。格蘭仕將自身的勞動力、規模化、集約化、專業化大生產方麵的比較優勢，與跨國公司在技術、網絡等方麵的優勢相結合，形成全球性的梯度產業鏈，進而推動了企業生產和經營的全球化。
在流通領域，格蘭仕采取和國際經銷商合作的方式，法國家樂福、德國麥德龍、法國歐尚等世界超級分銷商都已相繼成為該公司的重要客戶。以家樂福為例，家樂福在全球有9000家分店，家樂福的新店開到哪裏，格蘭仕的微波爐就供應到哪裏。通過家樂福強大的分銷能力，大大提高了格蘭仕的品牌效應和競爭力。通過這些大型的全球分銷主渠道，格蘭仕在世界市場發展相當迅速。
問題：
格蘭仕集團國際化經營的動因是什麼？
案例分析二
六州：世界上全球化的酒店集團
1951年夏天，假日酒店的創始人凱蒙斯·威爾遜（Kenmmons Wilson）帶著他的全家做了一次“改變世界的公路旅遊”。由於不能為其全家找到價位合適的旅館，威爾遜決定親自涉足酒店業。現在，50年過去了，隨著越來越多的旅客把假日酒店而不是其他連鎖經營的酒店當作旅遊住宿的首選，假日酒店成為世界上中檔酒店中最知名的品牌。假日酒店以及品味奢侈的國際酒店（InterContiental）連鎖和麵向商務人士的皇冠假日酒店（Crown PlazaHoliday Inn）組成了六洲酒店集團（Six Continents）。該集團在106個國家總共擁有3300家酒店，每年約有2800萬顧客入住。“六州集團注重讓其品牌覆蓋全球。”六州集團的行政長官蒂姆·克拉克（Tim Clarke）說：不過，六州集團盛名遠揚並非僅僅因為它在全球範圍內開展經營活動。
六洲酒店集團有其獨特的策略，即讓其氣質、文化和服務超越國界。為實現“建立一家令世界各地的人都感到滿意的會談、休閑和實現夢想的酒店”的目標，六洲要做到能給顧客提供全球同質的服務。“我們的目標就是讓我們的酒店成為顧客的偏愛，要讓他們成為永遠的回頭客，要讓顧客無論在哪裏都能享受到同樣的服務和愉快的經曆。”六洲酒店的首席執行官和董事會主席托馬斯·奧利弗（Thomans Oliver）說。為了達到這種高度的一致性，每家酒店都執行著相同的服務質量獎勵計劃——2001年六洲集團的年報稱“我們在六洲的全球酒店中設立了質量優秀獎”。顧客可以使用六洲的全球預訂係統Holidex並成為集團設立的“全球忠誠計劃—優先俱樂部”的成員；集團旗下的全部酒店都采用統一的播放平台，顧客可以在世界各地觀看相同的節目。
在這些看得見的舉措背後，公司的全球基礎設施建設令人印象深刻。該設施由公司設在倫敦和亞特蘭大的總部集中管理，為其旗下酒店的全球化服務提供有力的支持。例如，所有的六洲酒店都使用了相同的財產管理係統（OPERA），從而在與產品和服務的供應商的聯盟中獲利；所有的六洲酒店都利用在世界範圍內大規模采購的采購體係，營銷也通常在全球範圍內執行。例如，一旦設在香港的洲際酒店開始裝修，那麼，設在貝魯特、芝加哥、倫敦、紐約、巴西和東京等地的酒店也要開始裝修，並通過一項世界範圍內的花費2500萬美元的營銷戰役加以支持。總之，看來正是高度的國際服務標準化和集中的後勤協作與支持，才使得六州集團能夠不負“世界上最全球化的酒店集團”的盛名。
問題：
六洲酒店集團采取了什麼樣的全球化管理戰略？
第四章 決策與決策方法
學習目標
掌握決策的含義、原則及依據；
明確決策的類型；
熟悉決策的過程；
了解決策的理論；
理解影響決策的主要因素；
了解定性的決策方法；
運用定量的決策方法。
企業管理的重點在於經營，經營的關鍵在於決策。決策的正確與否，直接影響到企業的工作效率和經濟效益。總之，決策是管理的核心，決策分析是組織各級管理人員的基本職能。決策正確可使企業沿著正確的方向前進，提高企業競爭能力和適應市場環境變化的能力，取得良好的經濟效益；反之，若決策失誤，將給企業帶來巨大損失，甚至導致破產。所以，要做出一項正確的決策，首先應樹立正確的管理思想和市場觀念，並掌握現代化的管理決策理論、方法和手段。
第一節 決策的定義、原則與依據
一、決策的定義
對於決策的定義，不同的學者看法不同。一種簡單的定義是，“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策”（楊洪蘭，1996）。一種較具體的定義是，“所謂決策，是指組織或個人為了實現某個目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程”（周三多等，1999）。
在本書中，我們采用路易斯、古德曼和範特（Lewis, Goodman and Fandt 1998）的做法，將決策定義為“管理者識別並解決問題以及利用機會的過程”。對於這一定義，可作如下理解：
第一，決策的主體是管理者。即既可以是單個的管理者，也可以是多個管理者組成的集體或小組。
第二，決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成（具體步驟見本章第三節）。
第三，決策的目的是解決問題或\/和利用機會，這就是說，決策不僅僅是為了解決問題，有時也是為了利用機會。
二、決策的原則
決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則。對決策者來說，要想使決策達到最優必須具備以下條件，缺一不可：
1．容易獲得與決策有關的全部信息。
2．真實了解全部信息的價值所在，並據此擬定出所有可能的方案。
3．準確預測每個方案在未來的執行結果。
但現實中，上述這些條件往往得不到滿足。具體原因有：
組織內外的很多因素都會對組織的運行產生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些因素的一切信息。
2．對於收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者隻能擬定數量有限的方案。
3．任何方案都要在未來實施，而未來是不確定的。人們對未來的認識和影響十分有限，因而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況不一致。
現實中的上述狀況決定了決策者難以做出最優決策，隻能做出相對滿意的決策。
三、決策的依據
管理者在決策時離不開信息。信息的數量和質量直接影響決策的水平。這要求管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道收集信息作為決策的依據。但這並不是說管理者要不計成本地收集各方麵的信息。管理者在決定收集什麼樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等問題時，要進行成本——收益分析。隻有在收集的信息所帶來的收益（因決策水平提高而給組織帶來的利益）超過為此而付出的成本時，才應該收集該信息。
所以我們說適量的信息是決策的依據，信息量過大固然有助於決策水平的提高，但對組織而言可能是不經濟的，而信息量過少則使管理者無從決策或導致決策達不到應有的效果。
第二節 決策的類型
一、長期決策與短期決策
從決策影響的時間看，可把決策分為長期決策與短期決策。
長期決策是指有關組織今後發展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱為長期戰略決策，如投資方向的選擇、人力資源的開發和組織規模的確定等。
短期決策是為實現長期戰略目標而采取的餓短期策略手段，又稱為短期戰術決策，如企業日常營銷、物資儲備以及生產中資源的配置等問題的決策都屬於短期決策。
二、戰略決策、戰術決策
從決策的重要性看，可把決策分為戰略決策、戰術決策。
戰略決策對組織最重要，通常包括組織目標、方針的確定，組織結構的調整，企業產品的更新換代，技術改造等，這些決策牽涉到組織的方方麵麵，具有長期性和方向性。
戰術決策又稱為管理決策，是在組織內部貫徹的決策，屬於戰略決策的執行過程中的具體策略。戰術決策旨在實現組織中各環節的高度協調和資源的合理使用，如企業生產計劃和銷售計劃的製訂、設備的更新、新產品的定價以及資金的籌措等都屬於戰術決策的範疇。
三、集體決策與個體決策
從決策主體看，可把決策分為集體決策與個體決策。
集體決策是指多個人一起做出的決策，個體決策則是指單個人做出的決策。
相對於個體決策，集體決策有一些優點：（1）能更大範圍地彙總信息；（2）能擬訂更多的備選方案；（3）能得到更多的認同；（4）能更好地溝通；（5）能做出更好的決策等。
但集體決策也有一些缺點，如花費更多的時間、產生“從眾現象”（groupthink）以及責任不明等。
四、初始決策與追蹤決策
從決策的起點看，可把決策分為初始決策與追蹤決策。
初始決策又稱為零起點決策，它是在有關活動尚未進行從而環境未受到影響的情況下進行的。
隨著初始決策的實施，組織環境發生變化，這種情況下所進行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策又稱為非零起點決策。
五、程序化決策與非程序化決策
從決策所涉及的問題看，可把決策分為程序化決策與非程序化決策。
組織中的問題可分為兩類：一類是例行問題，另一類是例外問題。例行問題是指那些重複出現的、日常的管理問題，如管理者日常遇到的產品質量、設備故障、現金短缺、供貨單位未按時履行合同等問題；例外問題是指那些偶然發生的、新穎的、性質和結構不明的、具有重大影響的，如組織結構變化、重大投資、開發新產品或開拓新市場、長期存在的產品質量隱患、重要的認識任免以及重大政策的製訂等問題。
赫伯特·西蒙（Herbert A.Simon）根據問題的性質把決策分為程序化決策與非程序化決策。程序化決策涉及的是例行問題，而非程序化決策涉及的是例外問題。
六、確定型決策、風險型決策與不確定型決策
從環境因素的可控程度看，可把決策分為確定型決策、風險型決策與不確定型決策。
確定型決策是指在穩定（可控）條件下進行的決策。在確定型決策中，決策者確切知道自然狀態的發生，每個方案隻有一個確定的結果，最終選擇哪個方案取決於對各個方案結果的直接比較。
風險型決策又稱為隨機決策，在這類決策中，自然狀態不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態會發生，但能知道有多少種自然狀態以及每種自然狀態發生的概率。
不確定型決策是指在不穩定的環境下進行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態，即便知道，也不能知道每種自然狀態發生的概率。
第三節 決策的理論
一、古典決策理論
古典決策理論是基於“經濟人”假設提出的，主要盛行於20世紀50年代以前。古典決策理論認為，應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在於為組織獲取最大的經濟利益。
古典決策理論的主要內容是：
1．決策者必須全麵掌握有關決策環境的信息情報；
2．決策者要充分了解有關備選方案的情況；
3．決策者應建立一個合理的層級結構，以確保命令的有效執行；
4．決策者進行決策的目的始終在於使本組織獲取最大的經濟利益。
古典決策理論假設，決策者是完全理性的，決策者在充分了解有關信息情報的情況下，是完全可以做出實現組織目標的最佳決策的。古典決策理論忽視了非經濟因素在決策中的作用，這種理論不可能正確地指導實際的決策活動，從而逐漸被更為全麵的行為決策理論所代替。
二、行為決策理論
行為決策理論的發展始於20世紀50年代。對古典決策理論的“經濟人”假設發難的第一人是諾貝爾經濟學獎得主赫伯特·A．西蒙，他在《管理行為》一書中指出，理性的和經濟的標準都無法確切地說明管理的決策過程，進而提出“有限理性”標準和“滿意度”原則。其他學者對決策者行為做了進一步的研究，他們在研究中也發現，影響決策的不僅有經濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態度、情感、經驗和動機等。
行為決策理論的主要內容是：
1．人的理性介於完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定和極其複雜的現實決策環境中，人的知識、想象力和計算力是有限的。
2．決策者在識別和發現問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運用往往多於邏輯分析方法的運用。所謂知覺上的偏差，是指由於認知能力有限，決策者僅把問題的部分信息當作認知對象。
3．由於受決策時間和可利用資源的限製，決策者即使充分了解和掌握有關決策環境的信息情報，也隻能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的。
4．在風險型決策中，與對經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度對決策起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風險，傾向於接受風險較小的方案，盡管風險較大的方案可能帶來較為可觀的收益。
5．決策者在決策中往往隻求滿意的結果，而不願費力尋求最佳方案。導致這一現象的原因有多種：（1）決策者不注意發揮自己和別人繼續進行研究的積極性，隻滿足於在現有的可行方案中進行選擇；（2）決策者本身缺乏有關能力，在有些情況下，決策者出於某些個人因素的考慮做出自己的選擇；（3）評估所有的方案並選擇其中的最佳方案需要花費大量的時間和金錢，這可能得不償失。
行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片麵性，主張把決策視為一種文化現象。例如日裔美籍學者威廉·大內（William Ouchi）在其對美日兩國企業在決策方麵的差異進行的比較研究中發現，東西方文化的差異是導致這種決策差異的一種不容忽視的原因，從而開創了對決策的跨文化比較研究。
除了赫伯特·A．西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“漸進決策”模式也對“完全理性”模式提出了挑戰。林德布洛姆認為決策過程應是一個漸進過程，而不應大起大落（當然，這種漸進過程積累到一定程度也會形成一次變革），否則會危及社會穩定，給組織帶來組織結構、心理傾向和習慣等的震蕩和資金困難，也使決策者不可能了解和思考全部方案並弄清每種方案的結果（這是由於時間的緊迫和資源的匱乏）。因此“按部就班、修修補補的漸進主義決策者似乎不是一位叱吒風雲的英雄人物，而實際上是能夠清醒地認識到自己是在與無邊無際的宇宙進行搏鬥的足智多謀的解決問題的決策者。”這說明，決策不能隻遵守一種固定的程序，而應根據組織外部環境與內部條件的變化進行適時的調整和補充。
三、當代決策理論
繼古典決策理論和當代決策理論之後，決策理論又有了進一步的發展，即產生了當代決策理論。當代決策理論的核心內容是：決策貫穿於整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。
組織是由作為決策者的個人及其下屬、同事組成的係統。整個決策過程從研究組織的內外部環境開始，繼而確定組織目標、設計可達到該目標的方案、比較和評估這些方案而進行方案的選擇（即做出滿意決策），最後實施決策方案，並進行追蹤檢查和控製，以確保預期目標的實現。這種決策理論對決策的過程、決策的原則、程序化決策和非程序化決策、組織結構的建立同決策過程的聯係等作了精辟的論述。
對當今的管理者來說，在決策過程中應用廣泛的現代化手段和規範化的程序，應以係統理論、運籌學和電子計算機為工具，並輔之以行為科學的有關理論。這就是說，當代決策理論把古典決策理論和行為決策理論有機地結合起來，它所概括的一套行為準則和工作程序，既重視科學的理論、方法和手段的應用，又重視人的積極作用。
第四節 決策的過程
一、診斷問題（識別機會）
決策者必須知道哪裏需要行動，因此決策過程的第一步是診斷問題或識別機會。管理者通常密切關注處在其責任範圍內的相關數據與信息。實際狀況與所預期狀況的差異，提醒管理者潛在機會或問題的存在。識別機會和問題並不總是簡單的，因為要考慮組織中人的行為。有時候，問題可能埋藏在個人過去的經驗、組織複雜的結構或個人和組織因素的某種混合中，因此，管理者必須特別注意要盡可能精確地評估問題和機會。而另一些時候，問題可能簡單明了，隻要稍加觀察就能識別出來。
評估機會和問題的精確程度有賴於信息的精確程度，所以管理者要盡力獲取精確的、可信賴的信息。低質量的或不精確的信息不僅白白浪費掉大量時間，也使管理者無法發現導致某種情況出現的潛在原因。
即使收集到的信息是高質量的，在解釋的過程中也可能發生扭曲。有時，信息持續地被誤解或有問題的事件一直未被發現，這些都使得信息的扭曲程度加重。大多數重大災難或事故都有一個較長的潛伏期，在這一時期，有關征兆被錯誤地理解或不被重視，從而未能及時采取行動，導致災難或事故的發生。
即使管理者擁有精確的信息並正確地解釋它，處在他們控製之外的因素也會可能對機會和問題的識別產生影響。但是，管理者隻要堅持獲取高質量的信息並仔細地解釋它，就會提高做出正確決策的可能性。
二、明確目標
目標體現的是組織想要獲得的結果。所想要獲得的結果的數量和質量都要明確下來，因為這兩個方麵都最終指導決策者選擇合適的行動路線。
目標的衡量方法有很多種，如我們通常用貨幣單位來衡量利潤或成本目標，用每人的產出數量來衡量生產率目標，用次品率或廢品率來衡量質量目標。
根據時間的長短，可把目標分為長期目標、中期目標和短期目標。長期目標通常用來指導組織的戰略決策，中期目標通常用來指導組織的戰術決策，短期目標通常用來指導組織的業務決策。無論時間的長短，目標總是指導著隨後的決策過程。
三、擬訂方案
一旦機會或問題被正確地識別出來，管理者就要提出達到目標和解決問題的各種方案。這一步驟需要創造力和想象力。在提出備選方案時管理者必須把試圖達到的目標銘記在心，而且要提出盡量多的方案。
管理者常常借助其個人經驗、經曆和對有關情況的把握來提出方案。為了提出更多、更好的方案，需要從多種角度審視問題，這意味著管理者要善於征詢他人的意見。
備選方案可以是標準的和顯明的，也可以是獨特的和富有創造性的。標準方案通常是指組織以前采用過的方案。通過頭腦風暴法、名義小組技術和德爾菲法等可以提出富有創造性的方案。
四、篩選方案
決策過程的第四步是確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，並確定最滿意的方案。為此，管理者起碼要具備評價每種方案的價值或相對優勢\/劣勢的能力。在評估過程中，要使用預定的決策標準（如預期的質量）並仔細考慮每種方案的預期成本、收益、不確定性和風險，最後對各種方案進行排序。例如，管理者會提出以下的問題：該方案有助於質量目標的實現嗎？該方案的預期成本是多少？與該方案有關的不確定性和風險有多大？
在此基礎上管理者就可以做出最後選擇。盡管選擇一個方案看起來很簡單，隻需要考慮全部可行方案並從中挑選一個能最好地解決問題的方案，但實際上做出選擇是很困難的。由於最好的選擇通常建立在仔細判斷的基礎上，所以管理者必須仔細考察所掌握的全部事實，並確信自己已獲得足夠的信息。
五、執行方案
選定方案之後緊接著的步驟就是執行方案。管理者要明白，方案的有效執行需要足夠數量和種類的資源作保障。如果組織內部恰好存在方案執行所需要的資源，那麼管理者應設法將這些資源調動起來，並注意不同種類資源的互相搭配，以保證方案的順利執行。如果組織內部缺乏相應的資源，則要考慮從外部獲取資源的可能性與經濟性。
管理者還要明白，方案的執行將不可避免地會對各方造成不同程度的影響，一些人的既得利益可能會受到損害。在這種情況下，需要管理者善於做思想工作，幫助他們認識這種損害隻是暫時的，或者說是為了組織全局的利益而不得不付出的代價，在可能的情況下，管理者還可以拿出相應的補償方案以消除他們的顧慮，化解方案在執行過程中遇到的阻力。
管理者更應當明白，方案的實施需要得到廣大員工的支持，需要調動他們的積極性。為此，需要做以下三方麵的工作：1．將決策的目標分解到各個部門與個人，實行目標責任製，讓他們樹立起責任心，感受到組織賦予他們的壓力；2．管理者要善於授權，做到責權對等，相關主體擁有必要的權利，便於其完成相應的目標；3．設計合理的報酬製度，根據目標的完成情況對相關主體實施獎懲，以充分調動他們的工作積極性。通過以上三方麵的工作，能夠實現責、權、利三者的有效結合，確保方案朝著管理者所期望的路線演進。
六、評估效果
對方案執行效果的評估是指將方案實際的執行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否出現偏差。如果存在偏差，則要找出偏差產生的原因，並采取相應的措施。具體來說如果發現偏差的出現是由於當初考慮問題不周到對未來把握不準，或者所擬定的方案過於粗略（也就是說偏差的發生與決策過程中的前四個步驟有關），那麼管理者就應該重新回到前麵四個步驟，對方案進行適應性調整，以使調整後的方案更加符合組織的實際和變化的環境。從這個意義上說，決策不是一次性的靜態過程，而是一個循環往複的動態過程。如果發現偏差是由方案執行過程中某種人為或非人為的因素造成的，那麼管理者就應該加強對方案執行的監控並采取切實有效的措施，確保已經出現的偏差不擴大甚至有所縮小，從而使方案取得預期的效果。
決策的6個過程可以通過上圖表示，上圖反映了決策的過程是個動態的過程。如果預期確定的目標未實現，要回頭尋找原因，找出問題出在哪個過程，並從該過程重新開始決策。
第五節 決策的影響因素
決策的影響因素可以通過圖4-2直觀表現出來，具體影響如下：
圖4-1 決策過程
圖4-2 決策影響因素
圖4-3 經營單位組合分析圖
圖4-4 政策指導矩陣圖
圖4-5 線性規劃圖解法
圖4-6 量本利分析圖
一、環境因素
（一）環境的穩定性
一般來說，在環境比較穩定的情況下，組織針對過去同類問題所做的決策具有較高的參考價值，因為過去決策時所麵臨的環境與現時差不多。有時，今天的決策僅是簡單地重複昨天的決策。這種情況下的決策一般由組織的中低層管理者進行。
而在環境劇烈變化的情況下，組織所要做的決策通常是緊迫的，否則可能被環境淘汰；同時過去的決策的借鑒意義也不大，因為已經事過境遷。為了更快地適應環境，組織可能需要對經營活動的方向、內容與形式進行及時的調整。這種情況下的決策一般由組織的高層管理者進行。
（二）市場結構
如果組織麵對的是壟斷程度較高的市場，則其決策重點通常在於：如何改善生產條件，如何擴大生產規模，如何降低生產成本等。壟斷程度高容易使組織形成以生產為導向的經營思想。
如果組織麵對的是競爭程度較高的市場，則其決策重點通常在於：如何密切關注競爭對手的動向，如何針對競爭對手的行為做出快速反應，如何才能不斷向市場推出新產品，如何完善營銷網絡等。激烈的競爭容易使組織形成以市場為導向的經營思想。
（三）買賣雙方在市場上的地位
在賣方市場條件下，組織作為賣方，在市場上居於主動、主導地位。組織所做的各種決策的出發點是組織自身的生產條件與生產能力，“生產什麼就向市場提供什麼”，“能生產什麼就銷售什麼”。
而在買方市場條件下，組織作為賣方，在市場上居於被動、被支配的地位。組織所做的各種決策的出發點是市場的需求情況，“市場或用戶需要什麼就生產什麼。”、“消費者主權”、“用戶就是上帝”、“顧客永遠是對的”等意識被融入決策中。
二、組織自身的因素
（一）組織文化
在保守型組織文化中生存的人們受這種文化的影響傾向於維持現狀，他們害怕變化，更害怕失敗。對任何帶來變化（特別是重大變化）的行動方案會產生抵觸情緒，並以實際行動抵製。在這種文化氛圍中，如果決策者想堅持實施一項可能給組織成員帶來較大變化的行動方案，就必須首先勇於破除舊有的文化，建立一種歡迎變化的文化，而這談何容易。決策者會在決策之前預見到帶來變化的行動方案在實施中將遇到很大阻力，很可能招致失敗。在保守型文化中的人們不會輕易容忍失敗，因而決策者就會產生顧慮，從而將有關行動方案從自己的視野中剔除出去。其結果是，那些旨在維持現狀的行動方案被最終選出並付諸實施，進一步強化了文化的保守性。
而在進取型組織文化中生存的人們歡迎變化，勇於創新，寬容地對待失敗。在這樣的組織中，容易進入決策者視野的是給組織帶來變革的行動方案。有時候，他們進行決策的目的就是製造變化。此外，組織文化是否具有倫理精神也會對決策產生影響。具有倫理精神的組織文化會引導決策者采取符合倫理的行動方案，而沒有倫理精神的組織文化可能會導致決策者為了達到目的而不擇手段。
（二）組織的信息化程度
信息化程度對決策的影響主要體現在其對決策效率的影響上。信息化程度較高的組織擁有較先進的信息技術，可以快速獲取質量較高的信息；另外，在這樣的組織中，決策者通常掌握著較先進的決策手段。高質量的信息與先進的決策手段便於決策者快速做出較高質量的決策。不僅如此，在高度信息化的組織中，決策者的意圖易被人理解，決策者也較容易從他人那裏獲取反饋，使決策方案能根據組織的實際情況進行調整，從而得到很好的實施。
因此在信息時代，組織應致力於加強信息化建設，借此提高決策的效率。
（三）組織對環境的應變模式
通常對一個組織而言，其對環境的應變是有規律可循的。隨著時間的推移，組織對環境的應變方式趨於穩定，形成組織對環境特有的應變模式。這種模式指導著組織今後在麵對環境變化時如何思考問題，如何選擇行動方案等，特別是在創立該模式的組織最高領導尚未被更換時，其製約作用更大。
三、決策問題的性質
（一）問題的緊迫性
如果決策涉及的問題對組織來說非常緊迫，急需處理，則這樣的決策被稱為時間敏感型決策。對於此類決策，快速行動要比如何行動更重要，也就是說，對決策速度的要求高於對決策質量的要求。戰場上軍事指揮官的決策多屬於此類。組織在發生重大安全事故、麵臨稍縱即逝的重大機會時以及在生死存亡的緊急關頭所麵臨的決策也屬於此類。需要說明的是，時間敏感型決策在組織中不常出現，但每次出現都給組織帶來重大影響。
相反，如果決策涉及的問題對組織來說不緊迫，組織有足夠的時間從容應對，則這樣的決策被稱為知識敏感型決策，因為在時間寬裕的情況下對決策質量的要求必然提高，而高質量的決策依賴於決策者掌握足夠的知識。組織中的大多數決策均屬於此類。對決策者而言，為了爭取足夠的時間以便做出高質量的決策，需要未雨綢繆，盡可能在問題出現之前就將其列為決策的對象，而不是等問題出現後再匆忙做決策，也就是將時間敏感型決策轉化為知識敏感型決策。
（二）問題的重要性
問題的重要性對決策的影響是多方麵的：（1）重要的問題可能引起高層領導的重視，有些重要問題甚至必須由高層領導親自決策，從而決策可得到更多力量的支持；（2）越重要的問題越有可能由群體決策，因為與個體決策相比在群體決策時，對問題的認識更全麵，決策的質量可能更高；（3）越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開各類決策陷阱。
四、決策主體的因素
（一）個人對待風險的態度
人們對待風險的態度有兩種類型：風險厭惡型、風險中立型和風險愛好型。可以通過舉例來說明如何區分這三種風險類型。假如你麵臨兩個方案：一個方案是不管情況如何變化，你都會在1年後得到100元收入；另一個方案是，在情況朝好的一麵發展時，你將得到200元收入，而在情況朝壞的一麵發展時，你將得不到收入，情況朝好的一麵發展和朝壞的一麵發展的可能性各占一半。試問你更願意要哪個方案。如果選擇第一個方案那麼你將得到100元確定性收入；而如果選擇第二個方案那麼你將得到期望收入200×0.5+0×0.5=100（元）。如果你寧願選擇第一個方案，你就屬於風險厭惡型；如果你寧願選擇第二個方案，你就屬於風險愛好型；如果你對選擇哪個方案無所謂，你就屬於風險中立型。可見，決策者對待風險的不同態度會影響行動方案的選擇。
（二）個人能力
決策者個人能力對決策的影響主要體現在以下方麵：（1）決策者對問題的認識能力越強，越有可能提出切中要害的決策；（2）決策者獲取信息的能力越強，越有可能加快決策的速度並提高決策的質量；（3）決策者的溝通能力越強，他提出的方案越容易獲得通過；（4）決策者的組織能力越強，方案越容易實施，越容易取得預期的效果。
（三）個人價值觀
組織中的任何決策既有事實成分，也有價值成分。對客觀事物的描述屬於決策中的事實成分，如對組織外部環境的描述、對組織自身問題的描述等都屬於事實成分。事實成分是決策的起點，能不能做出正確決策很大程度上取決於事實成分的準確性。對所描述的事務所做的價值判斷屬於決策中的價值成分。顯然，這種判斷受個人價值觀的影響，決策者有什麼樣的價值觀，就會做出什麼樣的判斷。也就是說，個人價值觀通過影響決策中的價值成分來影響決策。
（四）決策群體的關係融洽程度
如果決策是由群體做出的，那麼群體的特征也會對決策產生影響。我們此處僅考察決策群體的關係融洽程度對決策的影響：（1）影響較好行動方案被通過的可能性。在關係融洽的情況下，大家心往一處想，勁往一處使，話往一處說，事往一處做，較好的方案容易獲得通過。而在關係緊張的情況下，最後被通過的方案可能是一種折中方案，未必是較好的方案。（2）影響決策的成本。在關係緊張的情況下，方案可能長時間議而不決，決策方案的實施所遇到的障礙通常也較多。
第六節 決策方法
一、集體決策方法
（一）頭腦風暴法
頭腦風暴法的特點是：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬鬆的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。
頭腦風暴法的創始人是英國著名心理學家奧斯本（A.F.Osborn）。該決策方法的四項原則是：
1．各自發表自己的意見，對別人的建議不作評論；
2．建議不必深思熟慮，越多越好；
3．鼓勵獨立思考、奇思妙想；
4．可以補充完善已有的建議。
頭腦風暴法的特點是倡導創新思維。時間一般在1—2小時，參加者以5—6人為宜。
（二）名義小組技術法
在集體決策中，如果大家對問題性質的了解程度有很大差異，或彼此的意見有較大分歧，直接開會討論效果並不好，可能爭執不下，也可能權威人士發言後大家隨聲附和。
這時，可以采取“名義小組技術法”。管理者先選擇一些對要解決的問題有研究或有經驗的人作為小組成員，並向他們提供與決策問題相關的信息。小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議，並盡可能詳細地將自己提出的備選方案寫成文字資料。然後召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案。在此基礎上，小組成員對全部備選方案投票，產生大家最讚同的方案，並形成對其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。
（三）德爾菲技術法
德爾菲技術法是由美國蘭德谘詢公司在20世紀60年代後期提出的，用於聽取專家對某一問題的意見。運用這一方法的步驟是：
1．根據問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經驗的專家。
2．將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發表自己的意見，並寫成書麵材料。
3．管理者收集並綜合專家們的意見後，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論；否則，管理者分頭與專家聯絡。
4．如此反複多次，最後形成代表專家組意見的方案。
二、有關活動方向的決策方法
（一）經營單位組合分析法
經營單位組合分析法是由美國波士頓谘詢集團（Boston Consulting Group）提出來的。該方法認為，在確定某個單位經營活動方向時，應該考慮它的相對競爭地位和業務增長率兩個維度。相對競爭地位經常體現在市場占有率上，它決定了企業的銷售量、銷售額和贏利水平；而業務增長率反映業務增長的速度，影響投資的回收的期限。
在圖4-3中，企業經營業務的狀況被分成四種類型：
1．“瘦狗”型的經營單位市場份額和業務增長率都較低，隻能帶來很少的現金和利潤，甚至可能虧損。對這種不景氣的業務，應該采取收縮甚至放棄的戰略。
2．“幼童”型的經營單位業務增長率較高，目前市場占有率較低。這有可能是企業剛開發的很有前途的領域。高增長的速度需要大量資金，而僅通過該業務自身難以籌措。企業麵臨的選擇是向該業務投入必要的資金，以提高市場份額，使其向“明星”型轉變；如果不能轉化成“明星”型，應忍痛割愛及時放棄該領域。
3．“金牛”型經營單位的特點是市場占有率較高，而業務增長率較低，從而為企業帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資。這種業務產生的大量現金可以滿足企業經營的需要。
4．“明星”型經營單位的特點是市場占有率和業務增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，企業應該不失時機地投入必要的資金，擴大生產規模。
（二）政策指導矩陣法
政策指導矩陣方法是荷蘭皇家—殼牌公司創立的。該方法從市場前景和相對競爭能力兩個維度分析企業經營單位的現狀和特征，用一個3×3的類似矩陣的形式表示（其實它不是嚴格意義的3×3矩陣，隻是分成了9個方格）。如圖4-4所示，市場前景吸引力分為弱、中、強3種，相對競爭能力也分成了弱、中、強3種，一共分成9大類。
處於區域6和9的經營單位競爭能力強，市場前景也不錯，應該確保足夠的資源優先發展。其中處於區域9的業務代表大好的機會。
處於區域8的經營單位市場前景雖好，但競爭能力不夠強，應該分配更多的資源以提高其競爭能力。
處於區域7的經營單位市場前景雖好，但競爭能力弱，要根據企業的資源狀況區別對待。最有前途的應該促進其迅速發展，其餘的需逐步淘汰。
處於區域5的經營單位市場前景和競爭能力均居中等，一般在市場上有2—4個強有力的競爭對手。要分配給這些單位足夠的資源，推動其發展。
處於區域2的經營單位市場吸引力弱且競爭能力不強，處於區域4的經營單位市場吸引力不強且競爭能力較弱，應該選擇時機放棄這些業務，以便把收回的資金投入到贏利能力更強的業務中去。
處於區域3的經營單位競爭能力較強，但市場前景不容樂觀，這些業務不應繼續發展，但不要馬上放棄，可以利用其較強的競爭能力為其他業務提供資金。
處於區域1的經營單位競爭能力和市場前景都很弱，應盡快放棄此類業務，以免陷入泥潭。
三、有關活動方案的決策方法
（一）確定型決策方法
在比較和選擇活動方案時，如果未來情況隻有一種並為管理者所知，則必須采用確定型決策方法。常用的確定型方法有線性規劃法和量本利分析法等。
1．線性規劃法
線性規劃法是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數的最大值或最小值的方法。運用線性規劃建立數學模型的步驟是：首先，確定影響目標大小的變量；其次，列出目標函數方程；再次，找出實現目標的約束條件；最後，找出使目標函數達到最優的可行解，即為該線性規劃的最優解。
例4-1 某企業生產兩種產品：桌子和椅子，它們都要經過製造和裝配兩道工序，有關資料如表4-1所示。假設市場狀況良好，企業生產出來的產品都能賣出去，試問何種組合的產品使企業利潤最大？
表4-1 某企業的有關資料
表4-2 企業生產產品各方案不同市場情況下的收益\/萬元
表4-3 企業產品生產各方案在不同市場情況下的後悔值\/萬元
這是一個典型的線性規劃問題。
第一步，確定影響目標大小的變量。在本例中，目標是利潤，影響利潤的變量是桌子數量T和椅子數量C。
第二步，列出目標函數方程：Y=8T+6C
第三步，找出約束條件。本例中，兩種產品在一道工序上的總時間不能超過該道工序可利用時間，即
製造工序： 2T+4C≤48
裝配工序： 4T+2C≤60
除此之外，還有兩個約束條件，即非負約束：
T≥0
C≥0
從而線性規劃問題成為，如何選取T和C，使Y在上述四個約束條件下達到最大。
第四步，求出最優解——最優產品組合。通過圖解法（如圖4-5所示），求出上述線性規劃問題的解為T=12和C=6，即生產12張桌子和6把椅子使企業的利潤最大。
2．量本利分析法
量本利分析法又稱為保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產量（或銷售量）（Volume）、成本（Cost）和利潤（Profit）的關係以及盈虧變化的規律來為決策提供依據的方法。
在應用量本利分析法時，關鍵是找出企業不盈不虧的產量（稱為保本產量或盈虧平衡產量，此時企業的總收入等於總成本），而找出保本產量的方法有圖解法和代數法兩種。
（1）圖解法。圖解法是用圖形來考察產量、成本和利潤關係的方法。在應用圖解法時，通常假設產品價格和單位變動成本都不隨產量的變化而變化，所以銷售收入曲線、總固定成本曲線和總成本曲線都是直線。
例4-2 某企業生產某產品的總固定成本為60000元，單位變動成本為每件1.8元，產品價格為每件3元。假設某方案帶來的產量為100000件，問該方案是否可取？
利用例子中的數據，在坐標圖上畫出總固定成本曲線、總成本曲線和銷售收入曲線，得出量本利分析圖，如圖4-6所示。
從圖4-6中可以得出以下信息，供決策分析之用：
a．保本產量，即總收入曲線和總成本曲線交點所對應的產量（本例中保本產量為5萬件）；
b．各個產量上的總收入；
c．各個產量上的總成本；
d．各個產量上的總利潤，即各個產量上的總收入與總成本之差；
e．各個產量上的總變動成本，即各個產量上的總成本與總固定成本之差；
f．安全邊際，即方案帶來的產量與保本產量之差（本例中安全邊際為5（10—5）萬件）。
在本例中，由於方案帶來的產量（10萬件）大於保本產量（5萬件），所以該方案可取。
（2）代數法。代數法是用代數式來表示產量、成本和利潤的關係的方法。
假設P代表單位產品的價格，Q代表產量或銷售量，F代表總固定成本，V代表單位變動成本，Y代表總目標利潤，C代表單位產品貢獻（C=P-V）。
a．求保本產量。
企業不盈不虧時，PQ=F+VQ
所以保本產量Q=F\/（P-V）=F\/C
b．求總目標利潤產量。
設總目標利潤Y，則PQ=F+VQ+Y
所以總目標利潤為Y的產量Q=（F+Y）\/（P-V）=（F+Y）\/C
c．求利潤
Y=PQ-F-VQ
d．求安全邊際和安全邊際率
安全邊際=方案帶來的產量-保本產量
安全邊際率=安全邊際\/方案帶來的產量×100%
通常用安全邊際率來反映企業經營安全狀況。安全邊際率值越大，說明企業對市場的適應能力越強，企業經營狀況越好；安全邊際率越小，企業經營風險越大，經營狀況越差。增加銷售量而保本點不變，可增大安全邊際率。采取措施，降低保本點也可以增大安全邊際率。一般可依據下表來判斷企業經營安全狀況。
企業經營安全狀況
在例4-2中，當方案帶來的產量為100000件時，此時企業安全邊際率（安全邊際率=安全邊際\/方案帶來的產量×100%=（10萬件-5萬件）÷10萬件×100%=50%）為50%，則可以判斷此時企業經營安全狀況為安全。
（二）不確定型決策方法
如果決策問題涉及的條件中些是未知的，對一些隨機變量，連它們的概率分布也不知道，這類決策問題被稱為不確定型決策。下麵我們通過例子介紹幾種不確定型決策方法。
例4-3 某企業打算生產某產品。根據市場預測分析，產品銷路有三種可能性：銷路好、銷路一般、銷路差。生產該產品有三種方案：改進生產線、新建生產線、外包生產。各種方案的收益值在表4-2中列出。
麵對這一決策問題，我們不能簡單地從上表中選取收益最大的單元格（240），因為“銷路好”這一情況不一定能發生，甚至不知道三種情況各自出現的可能性（概率）。
常用的解不確定型決策問題的方法有以下三種：
1．小中取大法
決策者對未來持有悲觀態度，認為未來會出現最差的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然後比較哪種方案的最低收益最高，簡稱小中取大法，又稱為悲觀法。
在本例中，三種方案的最小收益依次分別為-40、-80、16，其中第三種方案對應的值最大，所以選擇外包生產的方案。
2．大中取大法
決策者對未來持有樂觀態度，認為未來會出現最好的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最高收益考慮，然後比較哪種方案的最高收益最高，簡稱大中取大法，又稱為樂觀法。
在本例中，三種方案的最大收益依次分別為180、240、100，其中第二種方案對應的值最大，所以選擇新建生產線的方案。
3．最小最大後悔值法
決策者在選擇了某方案後，若事後發現客觀情況並未按自己預想的發生，會為自己事前的決策而後悔。由此，產生了最小最大後悔值決策方法，其步驟是：
a．計算每個方案在每種情況下的後悔值，定義為：
後悔值=該情況下各方案中的最大收益值-該方案在該情況下的收益值
b．找出各方案的最大後悔值；
c．選擇最大後悔值中最小的方案。
表4-3給出了各方案在各種市場情況下的後悔值，最右邊一列給出各方案的最大後悔值，其中第一方案對應的最大後悔值最小，所以選擇改進生產線的方案。
4．機會均等法
機會均等法首先假定各個隨機變量發生的概率相等，然後計算各個方案的期望收益值，最後以期望收益值的大小來決策。
如本例：
改進生產線方案的期望=（180+120+（-40））×1\/3=86.7萬元
新建生產線方案的期望收益值=（240+100+（-80））×1\/3=86.7萬元
外包生產方案的期望收益值=（100+70+16）×1\/3=62萬元
所以在機會均等法下，選擇期望收益值最大的改進生產線方案或者新建生產線方案。
（三）風險型決策方法
如果決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，它雖然不是確定型的，但我們知道它們的概率分布，這類決策被稱為風險型決策。
常用的風險型決策方法是決策樹圖法。
決策樹圖法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況（自然狀態）下的收益，據此計算每種方案的期望收益，從而做出決策的方法。下麵通過例子來說明決策樹圖的原理和應用。
例4-4 某企業為了擴大某產品的生產，擬建設新廠。根據市場預測，產品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業選擇：
方案1，新建大廠，需投資300萬元。據初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務期為10年。
方案2，新建小廠，需投資140萬元。據初步估計，銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務期為10年。
方案3，先建小廠，3年後銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年可獲利95萬元。
問哪種方案好？
畫出決策數圖，如圖4-7所示。
圖4-7
圖4-7中的矩形結點稱為決策點，從決策點引出的若幹條樹枝表示若幹種方案，稱為方案枝。圓形結點成為狀態結點，從狀態點引出的若幹條樹枝表示若幹種自然狀態，稱為自然狀態枝。圖中有兩種自然狀態：銷路好和銷路差，自然狀態枝上麵的數字表示該種自然狀態出現的概率。位於自然狀態枝末端的是各種方案在不同自然狀態下的收益或損失。據此可計算出各種方案的期望收益值。
方案1的期望收益值為：[0.7×100+0.3×（-20）]×10-300=340（萬元）
方案2的期望收益值為：（0.7×40+0.3×30）×10-140=230（萬元）
至於方案3，由於結點④的期望收益465（=95×7-200）萬元大於結點⑤的期望收益280（=40×7）萬元，所以銷路好時，擴建比不擴建好。方案3的期望收益為：（0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10）-140=359.5（萬元）
計算結果表明，在三種方案中，應選擇方案3。即先建小廠，3年後銷路好時再擴建，10年期限共可獲利359.5萬元。
複習思考題
一、選擇題
1．下麵哪一種決策方法是由美國波士頓谘詢公司建立的，其基本思想是，大部分企業都有兩個以上的經營單位，每個經營單位都有相互區別的產品——市場片，企業應該為每個經營單位確定其活動方向。從而可以有針對性地對各個經營單位采取不同的戰略管理措施．（ ）
A．集體決策方法
B．德爾菲法
C．經營單位組合分析法
D．政策指導矩陣
2．下麵哪一種決策方法的管理者或決策者對未來持悲觀的態度，認為未來會出現最差的情況，因此不論采取哪種方案，都隻能獲取該方案的最小收益植．（ ）
A．小中取大法
B．大中取大法
C．後悔值法
D．大中取小法
3．決策樹圖法適合下列哪種類型的決．（ ）。
A．確定型決策
B．非確定型決策
C．風險型決策
D．A、B和C
4．在“政策指導矩陣”方法中，對於區域1和區域4的活動方向應選．（ ）。
A．優先發展
B．不斷強化
C．緩慢退出
D．盡快放棄
5．在用盈虧平衡分析法分析企業的經濟效益時，一般不用的指標．（ ）。
A．產品成本
B．銷售額
C．投資額
D．利潤
6．決策就．（ ）方案。
A．籌備
B．擬定
C．選擇
D．執行
7．決策前必須對每個可行方案進行綜合分析和評估，即必須進．（ ）研究。
A．經濟性
B．效益性
C．社會性
D．可行性
8．在管理決策中，許多管理人員認為隻要選取滿意的方案即可，而無須刻意追求最優的方案。對於這種觀點，你認為以下哪種解釋最有說服力．（ ）
A．現實中不存在所謂的最優方案，所以選中的都隻是滿意方案
B．現實管理決策中常常由於時間太緊而來不及尋找最優方案
C．由於管理者對什麼是最優決策無法達成共識，隻有退而求其次
D．刻意追求最優方案，常常會由於代價太高而最終得不償失
9．你正麵臨是否購買某種獎券的決策。你知道每張獎券的售價以及該期共發行獎券的總數、獎項和相應的獎金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什麼？加入何種信息以後就該決策將變成一個風險性決策．（ ）
A．確定性決策；各類獎項的數量
B．風險性決策；不需要加其他信息
C．不確定性決策；各類獎項的數量
D．不確定性決策；可能購買該獎券的人數
10．某服裝企業集團最初是靠接受一筆美國商人的格子牛仔褲生意起家的，當時許多廠家因為利潤太低而不願意生產，但該集團的首腦卻決定以此為企業發展的起點。它說．（ ）
A．一個企業應該獨樹一幟接受人家不願意接受的生意。
B．選擇好第一筆生意對企業的發展有重大意義。
C．在許多情況下，市場機遇可能比利潤更為重要。
D．這種決策隻能在企業剛剛起步時才可使用。
11．主要根據決策人員的直覺、經驗和判斷能力來進行的決策．（ ）。
A．確定性決策
B．不確定性決策
C．程序化決策
D．非程序化決策
12．不確定型決策和風險型決策的主要區別在．（ ）。
A．風險的大小
B．可控程度
C．能否確定客觀概率
D．環境的穩定性
13．決策起始．（ ）。
A．確定目標
B．識別問題和機會
C．擬訂方案
D．選擇方案
14．依據決策起點不同可以將決策分．（ ）。
A．戰略決策與戰術決策
B．程序化決策與非程序化決策
C．初始決策與追蹤決策
D．不確定型決策與風險型決策
15．某顧客準備在銀行辦理一期固定存款業務，在可供選擇的三家銀行中，一年期利率分別是3.15%，2.98%，3.21%。該顧客麵臨的決策就是選擇哪家銀行。這種決策屬於什麼類型的決策？如果這三家銀行都存在倒閉的可能，但不知道倒閉的概率，則這種決策又屬於何種類型的決策．（ ）
A．確定型決策，不確定型決策
B．不確定型決策，風險型決策
C．確定型決策，風險型決策
D．風險型決策，不確定型決策
16．某家電生產企業原是以生產銷售大家電而成為名牌企業的，後開始進入小家電領域。由於企業在市場上已有了一定的知名度，所生產的小家電也頗受歡迎。1999年比1998年的銷售增長率為11.8%，2000年比1999年的銷售增長率為12.6%。但市場占有率與其他競爭對手相比則較低。該企業的小家電業務應當屬於下麵哪一類．（ ）
A．金牛類業務
B．明星類業務
C．幼童類業務
D．瘦狗類業務
17．某企業生產某種產品，固定成本為160000元，單位變動成本為10000元，每台售價為12000元，則該產品盈虧平衡點的產量．（ ）。
A．14台
B．12.5台
C．7.3台
D．80台
18．決策樹圖法的優點在．（ ）。
A．直觀簡潔
B．簡化決策過程
C．多階段問題
D．上述三方麵都是
19．解決以往無先例可循的新問題的決策．（ ）。
A．確定型決策
B．不確定型決策
C．程序化決策
D．非程序化決策
20．西蒙的“滿意化”決策的理論根據．（ ）。
A．方案的經濟性
B．決策者的完全理性
C．最優化原則
D．決策者的有限理性
21．現有兩個所需代價相同的投資方案，其成敗的可能性與損益情況如下表：
根據以上情況，你認為以下幾種說法中，哪一種說法更為科學合理．（ ）
A．由於這兩個方案都有40%的可能失敗，所以，均不可能獲利。
B．第二方案的經營風險性要比第一方案大。
C．這兩個方案的獲利期望值都是40萬元，所以，這兩個方案沒有什麼差別。
D．第二方案成功時可獲利500萬元，由此可見第二方案要比第一方案好。
二、判斷題
1．決策樹圖法是確定型決策的決策方法．（ ）
2．決策是管理的核心．（ ）
3．處理例行問題，不要每次都做決策，而是要建立某些規則、製度或政策，使得當問題發生時，隻需根據已有的製度按例行程序處理．（ ）
4．對於一個好的管理者來說，決策就是要達到最優．（ ）
5．對於“幼童”類經營單位，應加大投資，使其早日成長為“明星”．（ ）
6．對高風險的決策問題宜采用群體決策．（ ）
7．決策就是要選擇一個最佳方案去實現組織的目標．（ ）
8．個體決策比群體決策創造力高．（ ）
9．因為集體決策的效率總是低於個體決策，所以在決定是否采用集體決策時，主要考慮的是集體決策效果的提高是否足以抵消效率的損失．（ ）
10．戰術決策主要解決組織日常工作中的業務問題，多為程序化決策．（ ）
三、簡答題
1．簡述決策的定義及依據。
2．決策的原則為何是滿意而非最優原則？
3．決策的類型包括哪些？
4．決策的步驟及各步驟的注意事項分別是什麼？
5．古典決策理論主要包括哪些？
6．決策的影響因素包括哪些？
7．常用的決策方法包括哪些？
四、計算題
1．某企業生產某產品，全年的固定成本總額為2萬元，該產品的單位變動成本為50元，單位產品的銷售價格為90元，求：（1）企業要想不虧本，至少需要銷售多少件產品？（2）如果該企業年末要實現5萬元目標利潤，銷售量與銷售額分別應達到多少，並判斷此時企業經營安全狀況？
2．依據下表數據進行不確定型方法的決策（4種方法）。
3．某企業生產某產品，生產規模一般。根據市場預測分析，明年產品的銷路有兩種可能：銷路好（市場需求大增）與銷路一般（與今年的市場需求持平），各種情況出現的概率分別為0.7和0.3。為適應市場需求可能的變化，企業在今年第四季度有兩種方案可供選擇：（1）新建生產線（可以滿足銷路好的需求）；（2）改進生產線（可以滿足銷路一般的需求）。
如果今年沒有上新生產線，到明年市場需求旺盛時，企業還可以采取兩種方案：（1）緊急安裝新生產線；（2）加班生產和外包。各種方案的收益值見下表。請運用決策樹圖法進行決策。
各方案在不同市場情況下的收益值\/萬元
案例分析一
長城照相器材廠該選擇哪種方案？
長城照相器材廠是一家有著20年生產照相機曆史的企業。最近企業實施改製，由國有獨資企業改製為股份製企業，並通過獵頭公司聘請王海擔任公司總經理。王海上任後要求公司的發展規劃部為公司未來發展提出方案。發展規劃部提出了兩個方案供公司領導班子選擇：一個方案是繼續生產傳統產品，另一個方案是生產數碼相機。
根據發展規劃部的分析測算，如果照相機市場需求量大的話，生產傳統相機一年可獲利30萬元，而生產數碼相機則可獲利50萬元。如果市場需求量小，生產傳統相機仍可獲利10萬元，生產數碼相機虧損5萬元。
根據對相機市場所做的調研和市場分析，市場需求量大的概率為0.8，需求量小的概率為0.2。
問題：
（1）以王海為總經理的公司領導班子根據發展規劃部提交的方案將做出怎樣的決策？
（2）運用決策樹圖法分析和確定哪一種生產方案可使企業年度獲利最多。
案例分析二
銥星的悲劇
2000年3月18日，兩年前曾耗資50多億美元建造66顆低軌衛星係統的美國銥星公司，背負著40多億美元的債務宣告破產。銥星所創造的科技童話及其在移動通信領域的裏程碑意義，使我們在惜別銥星的時刻猛然警醒：電信產業的巨額投資往往使某種技術成為賭注，技術的前沿性固然非常重要，但決定賭注勝負的關鍵卻是市場。
銥星的悲劇告訴我們，技術不能代替市場，決策失誤導致銥星隕落。
銥星代表了未來通信發展的方向，但僅憑技術的優勢並不能保證市場的勝利。“他們在錯誤的時間，錯誤的市場，投入了錯誤的產品。”這是業界權威對銥星隕落的評價。
第一，技術選擇失誤。
銥星係統技術上的先進性在目前的衛星通信係統中處於領先地位。但這一係統風險大，成本過高，維護成本相當高。
第二，市場定位錯誤。
誰也不能否認銥星的高科技含量，但用66顆高技術衛星編織起來的世紀末科技童話在商用之初卻把自己的位置定在了“噴族科技”上。銥星手機價格每部高達3000美元，加上高昂的通話費用，使得通信公司運營最基礎的前提——用戶發展數目遠低於它的預想。在開業的前兩個季度，銥星在全球隻發展了1萬用戶，而根據銥星方麵的預計，初期僅在中國市場就要達到10萬用戶，這使得銥星公司前兩個季度的虧損即達10億美元。盡管銥星手機後來降低了收費，但仍未能扭轉頹勢。
第三，決策失誤。
有專家認為，銥星係統在1998年11月份投入商業服務的決定是“毀滅性的”。受投資方及簽訂的合約所限，在係統本身不完善的情況下，銥星係統迫於時間表的壓力而匆匆投入商用，差勁的服務給用戶留下的第一印象對於銥星公司來說是災難性的。因此，到銥星公司宣布破產保護時為止，銥星公司的客戶還隻有2萬多家，而該公司要實現盈利至少需要65萬個用戶，每年光維護費就要幾億美元。
第四，銷售渠道不暢。
銥星係統投入商業運營時未能向零售商們供應銥星電話機；有需求而不能及時得到滿足，這也損失了不少用戶。
第五，作為一個全球性的個人衛星通信係統，理論上它應該是在全球通信市場開放的情況下，由一個經營者在全球統一負責經營，而事實上這是根本不現實的。
由於以上這些原因造成了銥星的債務累累，入不敷出。
問題：
結合銥星公司破產的案例，談談你對企業決策重要性的認識。
第五章 計劃工作
學習目標
知道計劃的概念及其內容；
了解決策與計劃的關係；
把握計劃的性質與意義；
了解計劃的類型；
掌握計劃的編製過程；
掌握目標管理的性質及其過程；
運用滾動計劃法和網路計劃圖法。
計劃過程是決策的組織落實過程。決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。計劃通過將組織在一定時期內的活動任務分解給組織的每個部門、環節和個人，從而不僅為這些部門、環節和個人在該時期的工作提供了具體的依據，而且為決策目標的實現提供了保證。
第一節 計劃的概念及其性質
一、計劃的概念
在漢語中，“計劃”既可以是名詞，也可以是動詞。從名詞意義上說，計劃是指用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內組織以及組織內不同部門和不同成員，關於行動的方向、內容和方式安排的管理性文件。計劃既是決策所確定的組織在未來一定時期內的行動目標和方式在時間和空間的進一步展開，又是組織、領導、控製和創新等管理活動的基礎。從動詞意義上說，計劃是指為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排。這項行動安排工作包括：在時間和空間兩個維度上進一步分解任務和目標，選擇任務和目標的實現方式，規定進度，檢查與控製行動結果等。我們有時用“計劃工作”表示動詞意義上的計劃內涵。因此，計劃工作是對決策所確定的任務和目標提供一種合理的實現方法。
正如哈羅德·孔茨所言，“計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹”。計劃工作給組織提供了通向未來目標的明確道路，給組織、領導和控製等一係列管理工作提供了基礎。有了計劃工作這座橋，本來不會發生的事，現在就可能發生了；模糊不清的未來變得清晰實在。雖然我們幾乎不可能準確無誤地預知未來，那些不可控製的因素可能幹擾最佳計劃的製定，這使得我們不可能製定出最優計劃，但是如果我們不進行計劃工作，就隻能聽任自然了。
無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內容都包括“5W1H”，計劃必須清楚地確定和描述這些內容：
What——做什麼？目標與內容。
Why——為什麼做？原因。
Who——誰去做？人員。
Where——何地做？地點
When——何時做？時間。
How——怎樣做？方式、手段。
二、計劃與決策
計劃與決策是何關係？兩者中誰的內容更為寬泛，或者說哪一個概念是被另一個包含的，管理理論研究中對這些問題有著不同的認識。
有人認為，計劃是一個更為寬泛的概念：作為管理的首要工作，計劃是一個包括環境分析、目標確定、方案選擇的過程，決策隻是這一過程中某一階段的工作內容。比如，法約爾認為，計劃是管理的一個基本部分，包括預測未來並在此基礎上對未來的行動予以安排。西斯克認為，“計劃工作在管理職能中處於首位”，是“評價有關信息資料、預估未來可能的發展、擬定行動方案的建議說明”的過程，決策是這個過程中的一項活動，是在“兩個或兩個以上的可選方案中作選擇”。
而以西蒙為代表的決策理論學派則強調，管理就是決策。決策是包括情報活動、設計活動、抉擇活動和審查活動等一係列活動的過程；決策是管理的核心，貫穿於整個管理過程。因此，決策不僅包括了計劃，而且包含了整個管理，甚至就是管理本身。
我們認為，決策與計劃是兩個既相互區別、又相互聯係的概念。說它們是相互區別的，因為這兩項工作需要解決的問題不同。決策是對組織活動方向、內容以及方式的選擇。我們從“管理的首要工作”這個意義來把握決策的內涵。任何組織，在任何時期，為了表現其社會存在，必須從事某種社會需要的活動。在從事這項活動之前，組織當然必須首先對活動的方向和方式進行選擇。計劃則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內的行動任務的具體安排，它詳細規定了不同部門和成員在該時期內從事的活動的具體內容和要求。但計劃與決策又是相互聯係的，這是因為：
1．決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。決策為計劃的任務安排提供了依據，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證。
2．在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的。
決策製定過程中，不論是對內部能力優勢或劣勢的分析，還是在方案選擇時對各方案執行效果或要求的評價，實際上都已經開始孕育著決策的實施計劃。反過來，計劃的編製過程，既是決策的組織落實過程，也是對決策更為詳細的檢查和修訂的過程。決策無法落實，或者決策選擇的活動中某些任務無法安排，必然導致對決策一定程度的調整。
三、計劃的性質
（一）計劃工作為實現組織目標服務
任何組織都必須具有生存的價值和存在的使命。決策活動為組織確立了存在的使命和目標並且進行了實現方式的選擇。計劃工作是對決策工作在時間和空間兩個維度上進一步地展開和細化。所謂在時間維度上進一步展開和細化，是指計劃工作把決策所確立的組織目標及其行動方式分解為不同時間段（如長期、中期、短期等）的目標及其行動安排；所謂在空間維度上進一步展開和細化，是指計劃工作把決策所確立的組織目標及其行動方式分解為組織內不同層次（如高層、中層、基層等）、不同部門（如生產、人事、銷售、財務等部門）不同成員的目標及其行動安排。組織正是通過有意識的合作來完成群體的目標而生存的。因此，組織的各種計劃及各項計劃工作都必須有助於完成組織的目標。
（二）計劃工作是管理活動的橋梁
如果說決策工作確立了組織生存的使命和目標，描繪了組織的未來，那麼計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的此岸和我們要去的彼岸連接起來，給組織提供了通向未來目標的明確的道路，是組織、領導和控製等一係列管理工作的基礎。
未來的不確定性和環境的變化使行動有如在大海航行，如果我們要時刻保持正確的航向，那麼我們就必須明白自己所處的位置，明確自己行動的目標，這不僅要求組織的一般成員了解組織的目標和實現目標的行動安排，而且更要求組織的主要領導人員明確組織的目標和實現目標的行動路徑（而不至於被日常瑣事和一連串的轉彎所迷失方向）。計劃工作的目的就是使所有的行動保持同一方向，促使組織目標實現。
（三）計劃工作具有普遍性和秩序性
所有管理人員，從最高管理人員到第一線的基層管理人員都要進行計劃工作。計劃工作是全體管理人員的一項職能，但不同部門、不同層級的管理人員的計劃工作的特點和廣度都不同。當然，計劃工作的普遍性中蘊含著一定的秩序，這種秩序因組織性質的不同而有所不同。最主要的秩序表現為計劃工作的縱向層次性和橫向協作性。雖然所有管理人員都製定計劃，但第一線的基層管理人員的工作計劃不同於高層管理人員製定的戰略計劃。高級管理人員計劃組織總方向，各級管理人員再據此擬定他們的計劃，從而保證實現組織的總目標。另外，不可能僅通過某一類型活動（如僅銷售活動）就實現組織的總目標，而需要多種多樣的活動相互協作和相互補充才可以實現。高級管理人員計劃組織總方向，各層級的管理人員還須再據此製定相互協作的計劃。
（四）計劃工作要追求效率
可以用計劃對組織目標的貢獻來衡量一個計劃的效率。貢獻是指扣除在製定和實施這個計劃時所需要的費用和其他因素後的剩餘。在計劃所要完成的目標確定的情況下，可以用製定和實施計劃的成本及其他連帶成本（如計劃實施帶來的損失、計劃執行的風險等）來衡量效率。如果計劃能得到最大的剩餘，或者如果計劃按合理的代價實現目標，這樣的計劃是有效率的。特別需要注意的是，在衡量代價時，不僅用時間、金錢或者生產等來衡量，而且還要衡量個人和集體的滿意程度。
實現目標有許多途徑，我們必須從中選擇盡可能好的方法，以最低的費用取得預期的成果，避免不必要的損失，並保持較高的效率。計劃工作強調協調和節約，其重大安排都要經過經濟和技術的可行性分析，使付出的代價盡可能合算。
第二節 計劃的類型
一、長期計劃和短期計劃
財務分析人員習慣於將投資回收期分為長期、中期和短期。長期通常指5年以上，短期一般指一年以內，中期則介於兩者之間。管理人員也采用長期、中期和短期來描述計劃。長期計劃描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發展方向和方針，規定了組織的各個部門在較長時期內從事某種活動應達到的目標和要求，繪製了組織長期發展的藍圖。短期計劃具體地規定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段，特別是最近的時段中，應該從事何種活動，從事該種活動應達到何種要求，從而為各組織成員在近期內的行動提供了依據。
二、業務計劃、財務計劃和人事計劃
按職能空間分類，可以將計劃分為業務計劃、財務計劃及人事計劃。組織通過從事一定業務活動立身於社會，業務計劃是組織的主要計劃。我們通常用“人財物，供產銷”六個字來描述一個企業所需的要素和企業的主要活動。業務計劃的內容涉及“物、供、產、銷”，財務計劃的內容涉及“財”，人事計劃的內容涉及“人”。
作為經濟組織，企業業務計劃包括產品開發、物資采購、倉儲後勤、生產作業以及銷售促進等內容。長期業務計劃主要涉及業務方麵的調整或業務規模的發展，短期業務計劃則主要涉及業務活動的具體安排。比如，長期產品計劃主要涉及產品新品種的開發，短期產品計劃則主要與現有品種的結構改進、功能完善有關；長期生產計劃安排了企業生產規模的擴張及實施步驟，短期生產計劃則主要涉及不同車間、班組的季、月、旬乃至周的作業進度安排；長期營銷計劃關係到推銷方式或銷售渠道的選擇與建立，而短期營銷計劃則表現為對現有營銷手段和網絡的充分利用。
財務計劃與人事計劃是為業務計劃服務的，也是圍繞著業務計劃而展開的。財務計劃研究如何從資本的提供和利用上促進業務活動的有效進行，人事計劃則分析如何為業務規模的維持或擴大提供人力資源的保障。比如，長期財務計劃決定為了滿足業務規模發展而導致的資本增加的需要，如何建立新的融資渠道或選擇不同的融資方式，而短期財務計劃則研究如何保證資本的供應或如何監督這些資本的利用效率；長期人事計劃要研究如何為保證組織的發展而提高成員的素質，準備必要的幹部力量，短期人事計劃則要研究如何將具備不同素質特點的組織成員安排在不同的崗位上，使他們的能力和積極性得到充分的發揮。
三、戰略性計劃與戰術性計劃
根據涉及時間長短及其範圍廣狹的綜合性標準，可以將計劃分類為戰略性計劃與戰術性計劃。戰略性計劃是指應用於整體組織的，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。戰術性計劃是指規定總體目標如何實現的細節的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案。戰略性計劃顯著的兩個特點是：長期性與整體性。長期性是指戰略性計劃涉及未來較長時期，整體性是指戰略性計劃是基於組織整體而製定的，強調組織整體的協調。戰略性計劃是戰術性計劃的依據，戰術性計劃是在戰略性計劃指導下製定的，是戰略性計劃的落實。從作用和影響上來看，戰略性計劃的實施是組織活動能力形成與創造的過程，戰術性計劃的實施則是對已經形成的能力的應用。
四、具體性計劃與指導性計劃
根據計劃內容的明確性標準，可以將計劃分類為具體性計劃和指導性計劃。具體性計劃具有明確的目標。比如，企業銷售部經理打算使企業銷售額在未來6個月中增長20%，他製定了明確的程序、預算方案以及日程進度表，就是具體性計劃。指導性計劃隻規定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上。比如，一個增加銷售額的具體計劃可能規定未來6個月內銷售額要增加20%，而指導性計劃則可能隻規定未來6個月內銷售額要增加15%—25%。相對於指導性計劃而言具體性計劃雖然更易於計劃的執行、考核及控製，但是它缺少靈活性，而且它要求的明確性和可預見性條件往往很難得到滿足。
五、程序性計劃與非程序性計劃
赫伯特·西蒙（Herbert A.Simon）把組織活動分為兩類：一類是例行活動，指一些重複出現的工作，如訂貨、材料的出入庫等。對這類活動的決策是經常反複的，而且具有一定的結構，因此可以建立一定的決策程序。每當出現這類工作或問題時，就利用既定的程序來解決，而不需要重新研究。這類決策叫程序化決策，與此對應的計劃是程序性計劃。另一類活動是非例行活動，這些活動不重複出現．比如新產品的開發、生產規模的擴大、品種結構的調整、工資製度的改變等。處理這類問題沒有一成不變的方法和程序，因為這類問題在過去尚未發生過，或其性質和結構捉摸不定或極為複雜，再或因為這類問題十分重要而需用個別方法加以處理。解決這類問題的決策叫作非程序化決策，與此對應的計劃是非程序性計劃。
第三節 計劃的編製過程
計劃編製本身也是一個過程。為了保證編製的計劃合理，確保能實現決策的組織落實，計劃編製過程中必須采用科學的方法。計劃的編製過程主要包括了下麵八個步驟，可以通過圖5-1表示出來。
圖5-1 計劃的編製過程
圖5-2 五年期的滾動計劃法
圖5-3 網絡計劃技術的基本步驟
圖5-4 網絡圖
一、確定目標
確定目標是決策工作的主要任務。製定計劃的第一步必須認識我們將要走向何方。目標是指期望的成果。目標為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，並且作為可以衡量實際績效的標準。計劃工作主要任務是將決策所確立的目標進行分解，以便落實到各個部門、各個活動環節，並將長期目標分解為各個階段的目標。企業的目標指明主要計劃的方向，而主要計劃又根據反映企業目標的方式，規定各個重要部分的目標。而主要部門的目標又依次控製下屬各部門的目標，如此等等。沿著這樣的一條線依此類推從而形成了組織的目標結構，包括目標的時間結構和空間結構。目標結構描述了組織中各層次目標間的協作關係。
二、認清現在
計劃是連接我們所處的這岸和我們要去的對岸的一座橋梁。目標指明了組織要去的對岸。因此，製定計劃的第二步是認清組織所處的這岸，即認清現在。認識現在的目的在於尋求合理有效的通向對岸的路徑，也即實現目標的途徑。認清現在不僅需要有開放的精神，即將組織、部門置於更大的係統中，而且要有動態的精神，即考察環境、對手與組織自身隨時間的變化與相互間的動態反應。對外部環境、競爭對手和組織自身的實力進行比較研究，不僅要研究環境給組織帶來的機會與威脅，與競爭對手相比組織自身的實力與不足，還要研究環境、對手及其自身隨時間變化的變化。
三、研究過去
雖然現在不必然在過去的線性延長線上，但現在畢竟是從過去走來。研究過去不僅是從過去發生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的一些規律。從過去發生的事件中探求事物發展的一般規律，其基本方法有兩種：一為演繹法，一為歸納法。演繹法是將某一大前提應用於個別情況，並從中引出結論。歸納法是從個別情況發現結論，並推論出具有普遍意義的大前提。現代理性主義的思考和分析方式基本上可分為以上兩種，即要麼從已知的大前提出發加以立論，要麼有步驟地把個別情況集中起來，再從中發現規律。根據所掌握的材料情況，研究過去可以采用個案分析、時間序列分析等形式。
四、預測並有效地確定計劃的重要前提條件
前提條件是關於要實現計劃的環境的假設條件，是關於我們所處的此岸到達我們將去的彼岸過程中所有可能的情況。預測並有效地確定計劃的前提條件的重要性不僅在於對前提條件認識越清楚、越深刻，計劃工作越有效，而且在於組織成員越徹底地理解和同意使用一致的計劃前提條件，企業計劃工作就越容易協調。
由於將來是極其複雜的，要對一個計劃的將來環境的每個細節都做出假設，不僅不切合實際甚至無利可圖，因而是不必要的。因此前提條件限於那些對計劃來說是關鍵性的，或具有重要意義的假設條件，也就是說，限於那些對計劃貫徹實施有重要影響的假設條件。預測在確定前提方麵很重要。最常見的對重要前提條件預測的方法是德爾菲法。
五、擬定並選擇可行性行動計劃
“條條大路通羅馬”，“殊途同歸”，這些都體現了實現某一目標的途徑是多種的。擬定和選擇行動計劃包括三個內容：擬定可行性行動計劃、評估計劃和選定計劃。
擬定可行性行動計劃要求擬定盡可能多的計劃。可供選擇的行動計劃數量越多，被選計劃的相對滿意程度就越高，行動就越有效。因此，在可行的行動計劃擬定階段，要廣泛發動群眾，充分利用組織內外的專家，通過他們獻計獻策，產生盡可能多的行動計劃。在尋求可供選擇的行動計劃階段需要“巧主意”，需要創新性。盡管沒有兩個人的腦力活動完全一樣，但科學研究表明創新過程一般包括浸潤（對一問題由表及裏的全麵了解）、審思（仔細考慮這一問題）、潛化（放鬆和停止有意識的研究，讓下意識起作用）、突現（突現絕妙的，也許有點古怪的答案）、調節（澄清、組織和再修正這一答案）。具體的方式有頭腦風暴法（Brainstorming）、提喻法。
評價行動計劃要注意考慮以下幾點：其一，認真考察每一個計劃的製約因素和隱患；其二，要用總體效益的觀點來評估計劃；其三，既要考慮到每一計劃的許多有形的可以用數量表示出來的因素，又要考慮到許多無形的不能用數量表示出來的因素；其四，要動態地考察計劃的效果，不僅要考慮計劃執行所帶來的利益，還要考慮計劃執行所帶來的損失，特別注意那些潛在的、間接的損失。評價方法分為定性和定量兩類。
這一階段的最後一步是按一定的原則選擇出一個或幾個較優的計劃。
六、製定主要計劃
完成了擬定和選擇可行性行動計劃後，擬定主要計劃就是將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件。擬寫計劃要清楚地確定和描述“5W1H”的內容，即What（做什麼）、Why（為何做）、Who（誰去做）、Where（何地做）、When（何時做）、How（怎樣做）。
七、製定派生計劃
基本計劃肯定需要派生計劃的支持。比如，一家公司年初製定了當年銷售額比上年增長25%的銷售計劃，這一計劃發出了許多製定派生計劃的信號，如生產計劃、促銷計劃等。再如，當一家公司決定開拓一項新的業務時，這個決策也發出了要製定很多派生計劃的信號，比如雇傭和培訓各種人員的計劃、籌集資金計劃、廣告計劃等。
八、編製預算
在做出決策和確定計劃後，賦予計劃含義的最後一步就是把計劃轉變成預算，使計劃數字化。編製預算，一方麵是為了使計劃的指標體係更加明確，另一方麵是企業更易於對計劃的執行過程進行控製。定性的計劃往往在可比性、可控性和進行獎懲方麵比較困難，而定量的計劃，則具有較好的約束性。
第四節 計劃的實施
把戰略性計劃所確定的目標在時間和空間兩個維度展開，具體地規定了組織的不同部門、不同成員從目前到未來的各個較短的時期階段，特別是最近的時段中，應該從事何種活動，從事該種活動應達到何種要求，因而為各組織成員在近期內的行動提供了依據。實踐中計劃的組織實施行之有效的方法主要有目標管理、滾動計劃法和網絡計劃技術等。
一、目標管理
目標管理是美國著名管理學家彼得·德魯克（Peter F.Drucker）在1954年提出的。我國企業於20世紀80年代初開始引進目標管理法，並取得較好成效。
（一）目標管理基本思想
1．企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導，並以此來保證企業總目標的實現。對於那些工作成就和成果直接地、嚴重地影響企業的生存和發展的部門，目標更是必需的。部門經理取得的成就必須是從企業的目標中引申出來的，他們的成效必須用他們對企業所以做出的貢獻大小來衡量。
2．目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統一起來製定共同的目標，確定彼此的責任，並將此項責任作為指導業務和衡量各自貢獻的準則。一個管理人員的職務應該以達到公司目標所要完成的工作為依據；如果沒有方向一致的分目標來指導每個人的工作，那麼企業的規模越大、人員越多時，發生衝突和浪費的可能性就越大。
3．每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻。隻有每個人的分目標都完成了，企業的總目標才有完成的希望。
4．管理人員和工人是依據設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控製，而不是由他的上級來指揮和控製。
5．企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。
（二）目標的性質
目標表示最後結果，總目標需要由子目標來支持。這樣，組織及其各層次的目標就形成了一個目標網絡。作為任務分配、自我管理、業績考核和獎懲實施依據的目標具有如下特征：層次性、網絡性、多樣性、可考核性、可接受性、富有挑戰性和伴隨信息反饋性。
1．目標的層次性
組織目標形成一個有層次的體係，從廣泛的組織戰略性目標到特定的個人目標。這個體係的頂層是組織的願景和使命陳述，第二層次是組織的任務。在任何情況下，組織的使命和任務必須轉化為組織的總目標和戰略，總目標和戰略更多地指向組織較遠的未來，並且為組織的未來提供行動框架。這些行動框架必須進一步細化為更多具體的行動目標和行動方案。在目標體係的基層是分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等。
在組織目標的層次體係中不同層次的主管人員參與不同類型目標的建立。董事會和最高層主管人員主要參與確定企業的使命和任務目標，並且也參與在關鍵領域中更具體的總目標的確定。中層主管人員如副總經理、營銷經理或生產經理，主要是建立關鍵領域的目標、分公司的和部門的目標。基層主管人員主要關心的是部門和單位的目標以及他們的下級人員目標的製定。對於組織任何層次的人員來說，都應該有個人目標，包括業績和個人發展目標。
2．目標網絡
如果說目標體係是從整個組織的角度來考察組織目標的話，那麼，目標網絡則是從某一具體目標實施規劃的整體協調方麵來進行考察。目標與計劃方案，通常均形成所希望的結果和結局的一種網絡。如果各種目標不相互關聯、不相互協調且也互不支持，則組織成員往往出於自利而采取對本部門有利而對整個公司卻不利的途徑。目標網絡的內涵表現為以下四點：第一，目標和計劃很少是線性的，即並非當一個目標實現後接著去實現另一個目標，如此等等。目標和規劃形成一個相互聯係著的網絡。第二，主管人員必須確保目標網絡中的每個組成部分要相互協調。不僅各種規劃的執行要協調，而且完成這些規劃在時間上也要協調。第三，組織中的各個部門在製定自己部門的目標時，必須要與其他部門相協調。一家公司的一個部門似乎很容易製定完全適合於它的目標，但這個目標卻可能在經營上與另一個部門的目標相矛盾。第四，組織製定各種目標時，必須要與許多約束因素相協調。