圖1.7 按物資類別劃分的采購組織
（3）按采購地區劃分的組織形式
企業采購的貨源來自不同的地區，可以是本地，也可以是外地；可以是國內，也可以是國外。因此，企業可以按采購地區的不同，將采購組織分為不同的小組，每個采購小組承擔一係列的采購業務。其具體形式如圖1.8所示。
圖1.8 按采購地區劃分的采購組織
（4）按采購職能設置劃分的組織形式
按采購職能設置的采購組織是指根據采購過程中的不同職能來設置的組織結構，如圖1.9所示。
圖1.9 按采購職能設置的采購組織
（5）按臨時需求設置劃分的組織形式
按臨時需求設置的采購組織通常表現為矩陣製的聯合組織結構，它是圍繞給定的任務（一般是臨時性的），由各方麵人員臨時組合起來的一個組織，如圖1.10所示。
圖1.10 按臨時需求設置的采購組織
例如，一個公司同時承接了2項工程。為了工程管理的方便，每項工程單獨建立一個采購管理組織。采購任務1和采購任務2分別組成采購管理小組，這個小組的成員都是公司的各個職能科室或部門臨時抽上來組成的，采購小組全權負責本項目任務的采購管理工作。在采購任務執行過程中，來自各個職能科室的人員受小組直接領導，同時也受原科室的職能業務指導和協助。本項目完成後，項目的采購小組任務也結束，小組解散，人員各自回原來的部門。
臨時需求設置的采購組織的優點是任務目的性很強，為完成給定的任務組成一個高效率運作且非常精幹的組織。任務完成之後，又可以解散，實現了組織柔性化，提高了企業的運作效率，降低了運作成本。
總之，不同的企業要根據采購組織設計的原則，充分考慮企業內外部影響因素，建立適合本企業的采購組織結構。同時，值得注意的是采購組織結構建立後不是一成不變的，隨著企業所麵臨的內外部環境的變化，它要不斷調整自身的結構，以便更好地適應環境，完成采購任務，最終實現企業的目標。但就短期而言，采購組織結構是相對穩定的。
思考
有人說，現在一些企業沒有采購部門也可以運行得很好，你如何理解這句話？
4．采購管理部門的職責
采購管理部門的職責主要表現在2個方麵：一方麵是對外職能，即選擇和管理供應商，控製並保證價格優勢；另一方麵是對內職能，即控製和保證采購流程的實施，保證采購質量和交貨周期能夠滿足需求。下麵詳細介紹采購管理部門的職責。
①選擇與評價供應商。它主要包括供應商的篩選、鑒別、評價、認證、培養、審核、考察、評審和資料備案等具體工作。它是采購工作的起點和重點，沒有對供應商的了解和管理，就沒有對行業專業性的了解，供應商的產品和服務就很難滿足企業的需要。對供應商做的工作越多，采購工作就會越有效率，管理問題就會越少。
②保證企業在采購價格上的優勢。采購部門應及時了解市場行情，保證企業在采購價格上的優勢，在市場狀況發生變化時能夠妥善利用供應商的資源，采取適當策略降低風險和取得競爭優勢。
③製定采購製度和設計合理的采購流程。采購部門應製定符合本企業質量控製和財務製度的采購控製流程，確保企業的采購活動能夠滿足各部門的采購要求。
④提高采購效率。采購部門應努力降低采購運作成本，提高采購效率，提高客戶滿意度。
⑤控製采購風險。采購部門應通過人員培訓和組織調整，控製合同風險和法律風險，杜絕不法行為，提高采購部門的廉潔性。
情境鏈接
根據美國《采購世界》雜誌一項對128個采購部門所做的調查顯示，采購部門的職責按其重要性來排列，前9種重要工作的順序如下。
①評估現有的供應商。
②選擇及開發新的供應商。
③安排采購及交貨日期。
④談判采購合約。
⑤從事價值分析的工作。
⑥采購的決策。
⑦運輸方式。
⑧控製存貨。
⑨租賃或買斷的決策。
由此可以知道，采購部門仍是以尋求合格的供應商及維持物資的充分供應為最重要的職責。當然，除了這些固有的職責之外，根據美國一家采購雜誌的一項調查，采購部門將增加下列幾項新的職責（按其重要性排列）。
①策略規劃。
②產品開發。
③運輸。
④新產品評估。
⑤購買固定設備。
⑥出差。
⑦行銷規劃。
⑧提供經濟指標。
⑨期貨操作。
⑩現金流量計劃。
總之，采購部門的職責已經逐漸從傳統的作業性的工作，提升為策略性的工作，顯示采購部門已參與到企業長期發展的決策中，這也證明了采購部門在企業的地位正“步步高升”。
5．采購管理機製
采購管理機製主要是解決采購管理的權限範圍、采購機製和決策程序問題，也就是采購管理由誰管、管什麼、怎樣管的問題。
采購管理機製的基礎是市場機製，通過市場進行采購。但同在市場機製下，不同的企業由於管理機製不一樣，也會出現不同的采購管理機製，而不同的采購管理機製帶來的效果也會大不一樣。
（1）生產導向的采購管理機製
生產導向的采購管理機製就是為了生產的需要而設立的采購管理組織，這通常是在生產企業中設立的采購管理組織。一個生產企業的每個車間的生產都需要原材料、零部件、設備和工具等，而需要的品種、數量、時間都各不相同。由於每個車間都隻對自己的產品和工藝熟悉，對別的車間的生產不太了解，如果讓它們各自提供采購需求計劃表，則難免會遺漏或互相衝突。但是如果由采購部門通過研究各個車間的需求規律，為各個車間統一製訂訂貨計劃，這樣就可能更全麵，更能滿足生產的需要。
生產導向的采購管理機製的基本特點，就是采購管理組織不是簡單地管理采購，它還要管生產，要站在生產全局的角度來管理采購。這種采購管理組織的權限範圍寬，要綜合考慮生產的需要和整體效益最大化來製定采購決策。
（2）銷售導向的采購管理機製
銷售導向的采購管理機製是為了滿足企業銷售的需要而設立的采購管理組織。
例如，一個零售企業在多個地點設有多個零售店進行銷售，但是商品卻都由公司采購部統一采購。公司采購部要隨時掌握各個門店的銷售動態和庫存變化動態，及時組織采購訂貨、進貨。一旦采購部組織得不好，就會出現2種情況：一是商品賣空了，采購的貨物卻還沒有到，造成缺貨損失；二是門店的商品還沒有賣完，新采購的貨物就已經到達，造成資金占用和庫存積壓。這種企業采購管理工作直接關係到企業的整體經濟效益。因此，企業采購管理組織的采購決策要著眼於銷售來製定。
銷售導向的采購管理機製的特點是立足於企業的銷售情況來製定采購決策，以銷定供或以銷定產再定供，以實現企業產、供、銷的整體效益最大化。
（3）采購導向的采購管理機製
采購導向的采購管理機製就是為采購而設立專門的采購管理組織。這種組織的特點是采購任務明確，包括采購什麼、采購多少，甚至到哪裏采購都已經規定好。這種采購管理組織的工作就是把收到的采購任務單整理一下，然後分配落實到各個采購人員，督促他們按時執行，並把采購回來的貨物送到各個需求者處。
這是一種最簡單、最基本，也是最落後的采購管理機製。這種采購管理組織不需要進行資源市場分析，不需要進行貨品選擇、供應商選擇，也不需要考慮物流優化、庫存量控製和降低采購成本等一係列問題。這樣在采購管理和需求者之間就沒有形成一種利益共享的關係。
傳統的采購管理大多數是屬於這種機製。例如，一個物資公司由幾個經營部組成，各個經營部專門進行貨物銷售。貨物銷售完畢需要采購時，就製定采購任務單。采購任務單規定了采購的品種、數量，甚至供應商，送交公司的采購管理科。采購管理科收到各個經營部送來的采購任務單後彙總，然後分配各個采購人員去采購，采購貨物回來入庫就完成任務了。
在現實中，企業設計自己的采購管理機製時要針對企業自身情況而定。例如，對小企業而言，采購導向的采購管理機製不失為低成本、高效率、簡單靈活的采購管理機製，但隨著企業的壯大，它可能就要轉變為生產或銷售導向的采購管理機製。
情境鏈接
打造高水平采購部門的成功要素
采購成本每降低1美元，相當於銷售收入增加5美元。因此，對企業而言，很少有哪個業務部門扮演著比采購部門更重要的角色。企業盈利能力、成長與競爭優勢基於前瞻的采購部門。
1．企業內跨部門合作
如果說采購部門的新任務是提高企業的決策水平，那麼采購部門必須具備相關的流程和技能，了解企業關鍵業務部門的運作。這就要求采購部門必須對業務部門的需求有足夠的了解，而且要采取主動——主動為業務部門提供想法和商業案例，而不是等業務部門上門來找自己。如果采購部門想充分挖掘自身的商業潛能，就必須將自己從一個支持部門轉變為價值創造部門，而要實現這一轉變，它應當盡可能地向業務部門靠攏。采購部門應當把注意力放在業務上，而非供應關係上——它要向企業提供自己的分析能力，站在整個企業的角度看問題並處理好供應關係，從而幫助企業確定關鍵的戰略方向。
例如，某公司有一個市場情報小組，這個小組的任務是通過與各大業務部門的合作，尋找提高效率的機會。在調查企業的鋼鐵采購項目時，他們發現：公司在世界各地擁有100多名鋼鐵采購人員，一年開支超過7.5億美元，但他們之間卻沒有建立真正的合作關係。通過設立市場情報小組，公司提高了整個企業搜集信息的能力，改善了企業內部的合作狀況，從而給企業創造了數百萬美元的價值。
2．建立可信賴的供應商關係
在傳統觀念裏，企業與供應商之間存在著嚴格的界線，這種內外有別的觀念會對采購改革造成嚴重阻礙，因為供應商正是采購合作的外部對象。精通采購的企業之所以能夠與它們的供應商建立密切可靠的關係，一方麵是因為它們擁有深厚的業務知識功底，另一方麵是因為它們意識到，價值鏈每個環節的正常運行對於企業整體績效都是不可或缺的。
曾擔任迪爾公司和本田汽車公司美國製造部門首席采購官的德福·尼爾森（Dave Nelson），講述了一個發生在供應商公平委員會中的故事。這個實例體現了美國汽車企業與日本汽車企業之間的差異。
尼爾森說：“有個聽眾請美國委員會解釋，在什麼情況下他們會終止同供應商的合作？與會的美國公司都表示，他們每個月都會根據供應商的表現發布一份報告。如果根據這份報告，某個供應商在很長一段時間裏的表現都不能讓人滿意，最後它就會從名單中除名。
“隨後是日本代表的發言——我們從來沒有拋棄過一個供應商，如果某個供應商達不到我們的預期，這說明我們自身也存在問題。所以我們會與他們聯係，看他們有什麼要求，是需要別的技術能力，還是需要改善流程。如果是的話，我們會幫助他們發展或改善這些技術和流程，讓它們最終達到我們的預期。”
尼爾森總結說：“這種強調企業整體能力，包括商業夥伴和供應商的理念雖然不是日本企業超過美國企業，成為世界領先的汽車製造商的全部原因，但至少也是一個重要因素。”
3．采用外包形式，拓展采購的潛在價值
另一種流行的拓展采購價值創造能力的合作形式是外包。對於不具備高水平的專業采購能力的企業而言，外包會是一個特別重要的選擇。在整個采購流程中，從訂單管理、客戶服務到類別管理再到貨物接收，精通采購的企業比一般的企業更傾向於發揮外包服務商的作用。
因此，準備改革采購部門的企業首先必須作出一個重要決定：它們是否願意為了成為世界級的采購高手而去學習先進的管理經驗和分類專業技能？它們是否打算建設屬於自己的采購係統，用來處理不同地區、不同國家和不同業務種類的采購活動？這些企業需要根據自身情況，把握是需要培養內部采購能力，還是采用外包形式？
4．整合流程優勢與技術創新
流程優勢相當重要，它是實現采購價值最大化的關鍵。如果做到了這一點，采購部門隻要控製好不同的市場和供應商，就能大幅削減成本。
既然采購本身在發展，那麼用來經營和管理采購的技能也需要同步提高，這樣才能創造令人滿意的商業績效。
5．重視人才培養
讓那些有發展潛力的員工到各個業務部門（包括采購部）輪流任職，是很多企業常用的方法。例如，某企業選出20%最優秀的年輕經理，把他們分成幾組，然後讓他們在不同的業務部門輪流任職，盡量讓最出色的采購人員到業務部門去體驗18個月的換崗工作。相應地，其他業務部門也會把它們最好的員工派到采購部待上同樣一段時間。每個新崗位需要學習的東西幾乎完全不同，但這也正是刺激和挑戰所在，這些年輕經理從中獲得的經驗是無價的。初步分析顯示：員工知道得越多，了解得越多，就越願意留在企業，因為他們的敬業度比以前高了。
資料來源：百度文庫．
3.2 采購人員的道德規範
1．職業道德標準
采購過程中離不開采購人員的操作，因為不同的采購道德水準，會使相同的采購行為產生不同的結果。
采購人員必須遵循必要的道德規範，在與供應商打交道的時候，一個合乎道德規範的采購人員會以一種公正、公平、誠實、恰當的方式來對待供應商。隻有這樣，才能確保采購部門的高績效。當然，企業也必須直接或間接製定一係列製度，宣揚采購道德規範，進行采購道德建設。
①愛崗敬業。愛崗敬業是采購人員做好任何一項工作的出發點，也是采購人員首先應當具備的最基本的職業道德。采購人員隻有熱愛本職崗位工作，並在本職崗位上盡心盡力、盡職盡責，才能全身心投入采購工作。同時，采購從業人員要認真鑽研采購業務，幹好本職工作。
②誠實守信。誠實守信是采購人員做好采購工作的根本前提，是他們做人、做事、幹工作的基本準則。具體來說，采購人員隻有具備了言行一致、不弄虛作假、不欺上瞞下，才能在具體的采購工作中，嚴格地履行好自己的權利和義務，才能自覺地避免各種欺詐、串通、隱瞞等不法行為的滋生，從而切實地保障各有關方麵的正當權益。
③廉潔自律。采購人員應自我約束，自我規範，自我控製，自覺樹立高尚的覺悟、良知和道德水準，自覺增強抵製不正之風的能力。
④客觀公正。客觀公正是采購人員的職業靈魂，它要求采購人員在實際工作中要公平正直、沒有偏袒。
⑤堅持原則。堅持原則就是要求采購人員在其采購活動中，要嚴格依照規定的操作程序進行操作，不以自己的主觀或他人強加的意誌為轉移。
⑥優質服務。采購人員應時刻樹立優質服務的工作態度，對任何供應商都要做到態度溫和、語言文明、尊重事實、謙虛謹慎。
情境鏈接
CIPS職業道德準則
引言
本學會會員承諾努力工作，以出色地達到下列職業道德準則要求，並將該職業道德準則作為采購與供應職業的最佳行為基礎。
1．會員應當尋求他們的雇主采納該職業道德標準並設法使之在他們的同事中普遍接受。
2．如果適當，不管在該職業道德準則中是否明確地闡明，會員都應該向其直接領導或其他上級同事提出任何職業道德有關事項。
原則
3．會員應當始終設法支持和提升采購與供應職業地位，並始終職業化地、無私地按下列規範行事。
（1）在所有商務關係中，無論是本組織內部的還是本組織外部的，都應當保持可能的最高誠信標準。
（2）拒絕任何可被認為是不適當的商業做法，決不使用他們的權力謀取個人私利。
（3）獲取和保持與時俱進的技術知識和最高道德行為標準，提高業務水平和技能。
（4）在他們所負責的人員中培養可能的最高業務能力標準。
（5）優化他們所能影響和所負責的資源的利用，以便為他們所在的組織謀求最大收益。
（6）遵守下列規章和精神。
①所在國家的法律。
②學會關於專業實踐的行為指南。
③合同義務。
4．會員決不允許自己偏離這些原則。
行為指南
5．在應用這些原則時，會員應當遵循下列行為指南。
（1）利益申報——可能影響或被他人視為影響會員在履行其職責時公正性的任何個人利益都應當申報。
（2）情報的保密性和準確性——在履行職責的過程中所得到的情報應當保密，決不用於個人私利。在履行職責的過程中所提供的情報應當誠實而清晰。
（3）競爭——與供應商的合同和商務關係的特性和持續時間可能根據具體情況而發生變化。應當避免那些從長遠觀點來看可能會妨礙公平競爭的行為。
（4）商業禮物——除了價值很小的物品，如商業日記本或日曆之外，不應當接受任何商業禮物。
（5）款待——接受者不應該由於接受款待而在商業決策中受到影響或被他人視為受到了影響。所接受款待的頻率和規模應當公開地、慎重地進行管理，不應當大於會員雇主所能酬謝的頻率和規模。
決策與谘詢
6．如果很難決定什麼是可接受的和什麼是不可接受的，這時應當從自己的上司、其他的上級同事或本學會尋求谘詢。關於該職業道德準則的任何方麵，本學會都可以提供谘詢。
2．規範采購人員職業行為的策略
企業應製定出明確采購人員職業行為的策略，這些策略包括麵對複雜情況時采購管理層對道德和誠實的行為許諾。一些商業行為在技術上並不違法，但它們可能存在著潛在的不良後果或給公司帶來麻煩。正因如此，采購主管必須製定在這些不明確領域中起指導作用的策略。由於采購人員是企業的合法代理或代表，因此他們必須遵循行政策略和法律所定義的最高道德標準。
（1）道德規範策略
大多數企業，尤其是大中型企業，都有書麵策略來描述管理人員對於采購道德行為的保證。後麵會較為詳細地討論采購的道德規範。
（2）互惠策略
企業通常存在著一項正式策略，說明管理人員反對互惠采購協議。當采購合同的一個條件是供應商被迫購買采購員所在公司的產品或服務時，就出現了互惠。互惠策略通常說明管理人員對互惠慣例的反對，並且列出了采購人員要避免發生的行為類型。員工不應參與以下行為。
第一，采購人員優先選擇那些向采購員所在企業購買產品的供應商。
第二，采購人員希望將供應商購買自己公司的產品作為采購合同的一個條件。
第三，采購人員對購買自己公司產品的供應商提出的報價更為青睞。
因為在這個問題上存在爭論，所以需要一項行政管理策略。一旦管理人員就這個問題製定了策略，控製互惠活動就更容易一些。
（3）與供應商聯係和進行訪問
公司應對供應商或潛在供應商進行直接訪問或通過其他方式進行溝通聯係。與供應商進行聯係的策略不僅應該涉及采購人員，而且應該涉及其他訪問或聯係供應商的部門。采購部門需要控製未經授權的或非正常的與供應商的聯係或訪問，因為這可能使供應商增加不必要的負擔。並且，與供應商進行主要的商業接觸是采購部門的合法權利，非采購人員進行的未經授權的供應商訪問或聯係，會影響這一權利的行使。采購部門要避免以下情況的發生：供應商將非采購部門人員的意見或選擇看成是采購方公司的承諾。
（4）公司的前雇員跳槽至供應商的管理
有時，從前的員工可能會為供應商服務。這是一個敏感問題，因為先前的雇員可能對商業計劃或其他機密信息有所了解，這使得該供應商與其他供應商相比，具備了不公平優勢。解決這個問題的一種方式就是建立一種策略，在一段時間內禁止與這樣的供應商進行商業交易：這些供應商雇用公司以前的老員工，而且這些員工知曉內部或機密信息。禁止期限在幾個月到幾年之間，這決定於員工和具體情況。另一種方法是在員工的最初雇用合同中增加一個條款，該條款聲明員工在離開公司後在特定時期內不得受雇於公司的競爭者或供應商。這可以抵消員工由於原先工作所帶來的優勢。
（5）彙報與供應商之間的異常商業行為
這種策略可以為采購人員或其他員工就異常商業交易建立一種彙報機製。異常交易的事例包括接受供應商的賄賂、任用親信、接受後期出價，以及其他不正當的商業行為。該策略包括指定專門的機構來彙報不正常的事務，采取適當的安全措施來保護彙報方，盡快彙報可疑的異常情況。這種策略表明了管理層無法忍受采購員工進行不正常商業行為。
情境提示
防止采購中的暗箱操作
暗箱操作將會一直伴隨著采購活動，雖然企業不可能完全杜絕這種行為的發生，但是可以采取措施減少此類現象的出現。下麵就有一些采購行業總結出來的經驗。
1．三統一分
“三統”是指所有外購物資要統一采購驗收、統一審核結算、統一轉賬付款。“一分”則是指費用要分開控製。統一采購、統一管理，既保證需要，又避免漏洞；既保證質量，又降低價格；既維護企業信譽，又不至於上當受騙。各部門要對費用的超支負責並有權享有節約所帶來的收益，有權決定采購計劃和采購項目。這樣，采購管理部門和使用單位自然形成了一種以減少支出為基礎的相互製約的機製。
2．三分一統
“三分”是指3個分開，即市場采購權、價格控製權和質量驗收權要做到三權分離、各自負責、互不越位。“一統”即合同的簽約特別是結算付款一律統一管理。物資管理人員、檢驗人員和財務人員都不能夠與客戶見麵，實行嚴格的封閉式管理。財務部依據合同規定的質量標準，對照檢驗單和數量測量結果，認真核算後付款。這樣就可以形成一個以財務管理為核心，最終以降低成本為目的的製約機製。
3．三公開、兩必須
“三公開”是指采購品種、數量和質量指標公開，供應商和價格競爭程序公開，采購完成後的結果公開。“兩必須”是指必須在貨比三家後采購，必須按程序、法規要求簽訂采購合同。
4．五到位、一到底
所謂“五到位”是指采購的每一筆物資都必須有五方的簽字，即隻有采購人、驗收人、證明人、批準人和財務審查人都在憑證上簽字，才被視為手續齊全，才能報銷入賬。“一到底”就是負責到底，誰采購誰負責並且要一包到底，包括價格、質量和使用效果等都要記錄在案，什麼時候發現問題什麼時候處罰。
5．全過程、全方位的監督製度
全過程監督是指采購前、采購過程中和采購完成後都要有監督。從采購計劃的製訂開始到采購物資使用的結束，共有9個需要進行監督的環節，它們是計劃、審批、詢價、招標、簽合同、驗收、核算、付款和領用。
雖然每一個環節都有監督，但重點在於計劃、簽合同、驗收和付款4個環節。計劃監督主要是保證計劃的合理性和準確性，使其按正常渠道進行；合同監督主要監督其合法性和公平程度，保證合同的有效性；質量監督是保證驗收過程不降低標準，不弄虛作假，每一個入庫產品都符合要求；付款監督是確保資金安全，所有付款操作都按程序、按合同履行。如果能夠把監督貫穿於采購活動的全過程，就可以建立確保采購管理規範和保護企業利益的第二道防線。
所謂全方位的監督是指行政監察、財務審計和製度考核三管齊下，方方麵麵沒有遺漏，形成嚴密的監督網。
6．責任追究
監督機製的生命在於責任追究。僅擁有嚴格完備的監督機製而沒有相應的懲罰措施，所有的努力都將化為泡影。因此，監督的關鍵還在於及時進行重罰。科學規範的采購機製、嚴格完備的采購控製不僅可以降低企業的采購價格，提高采購質量，還可以保護采購人員不受外部利益的誘惑。
資料來源：http:∥www.telewiki.cn\/myweb\/baike\/WordContent.aspx?id=1244275714.
技能訓練
連鎖企業商品采購調查
1．目的
（1）了解采購在連鎖企業經營管理中的重要作用。
（2）掌握連鎖企業商品采購流程及其內容。
（3）明確連鎖企業商品采購組織結構。
2．方式
（1）將教學班按5人一組成立項目學習小組，實地調查、搜集當地連鎖企業的相關資料。
（2）各項目小組相互交流，選出代表進行成果展示。
3．要求
（1）正確描述所調查的連鎖企業商品采購的內容、流程、組織結構。
（2）分析存在的問題，並提出改進建議。
案例分析
沃爾瑪與家樂福2種采購模式各得其所
沃爾瑪的直接利潤百分之百來自於商品毛利，這決定了它對供應鏈的掌控要求極為嚴格。一直以來，沃爾瑪固執地堅持“營采分離”，它的零售體係與采購體係是2個完全獨立的體係。對規模經濟和製度的依賴，一直是沃爾瑪成本領先的一大法寶。沃爾瑪不斷加強直接采購，目的正是希望將規模經濟的優勢更大限度地發揮出來。
當然，在中國市場，盡管通過收購好又多，沃爾瑪在中國市場的門店數量有了一個飛躍，但它的采購規模經濟的優勢還是很難體現。除了雙方在整合層麵麵臨一些阻礙外，中國市場的地區差別巨大，消費者不成熟，物流信息係統不發達，都是造成沃爾瑪龐大采購計劃難以執行的原因。
而作為沃爾瑪在中國市場的強勁對手，家樂福在中國建立了5個采購中心，對於區域差別不大的商品實施集中采購。但同時對各個店又授予了一定的采購權限，可以根據地方文化特色進行自由組合。然後，公司通過嚴格的目標控製和績效考核來約束采購人員。家樂福采取“營采合一”的經營方式，可以隨時針對地區差異進行策略調整，被業內認為是其在中國市場取得巨大成功的一個重要因素。
資料來源：http:∥www.chaoshi168.com\/hydt\/Shownews.asp?NewsID=18401.
問題：試分析沃爾瑪和家樂福的采購模式的利弊。
自我測試
一、選擇題
1．采購管理的目標包括（ ）。
A．保證采購業務合法有效
B．保證采購質量、適時適量、費用最省
C．保證采購成本核算正確
D．保證采購記錄真實完整
2．采購管理中最重要、最基本的任務是（ ）。
A．保證企業所需物資的正常供應
B．獲取支持企業物資采購和生產經營決策的相關信息
C．與供應商建立長期友好的關係
D．控製采購成本
3．規範采購人員職業行為的策略包括（ ）。
A．道德規範策略
B．互惠策略
C．與供應商的聯係和訪問
D．彙報與供應商之間的異常商業行為
4．采購部門隸屬於總經理，其主要職責是（ ）。
A．降低成本，使采購部門成為企業創造利潤的另一種來源
B．兼顧產銷利益均衡，獲得較佳的價格和付款方式，達到財務目標
C．配合生產製造與倉儲部門，達到物資整體的補給
D．協助生產工作順利進行
5．下列（ ）不是采購作業遵循的基本原則。
A．合理的價格
B．合適的物資
C．大量采購
D．適當的數量
6．采購是指除了可以用購買的方式占有商品的所有權，還可以通過（ ）等方式獲取所需要的商品。
A．交換
B．租賃
C．借貸
D．外包
7．影響采購組織設計的因素包括（ ）。
A．企業規模
B．采購供應狀況
C．經營範圍
D．采購人員素質
8．采購管理機製有（ ）。
A．生產導向的采購管理機製
B．銷售導向的采購管理機製
C．采購導向的采購管理機製
D．服務導向的采購管理機製
9．采購組織機構的形式有（ ）。
A．按業務過程分工劃分的組織形式
B．按物資類別劃分的組織形式
C．按采購地區劃分的組織形式
D．按采購職能設置劃分的采購組織形式
10．采購道德要求（ ）。
A．愛崗敬業
B．誠實守信
C．廉潔自律
D．客觀公正
二、判斷題
1．外包可以降低營運成本、提高品質、集中人力資源、提高顧客滿意度。（ ）
2．采購就是采購管理。（ ）
3．采購管理的根本目標就是使企業具有充足的庫存。因此隻要在企業資金允許的情況下，采購部門就一定要多采購。（ ）
4．采購是企業經營活動的重要組成部分，因此企業設置采購組織時，應多設采購機構以保證特殊需要。（ ）
5．一個合乎道德規範的采購人員能夠確保采購部門的高績效。（ ）
6．生產導向的采購管理機製是最簡單、最基本，也是最落後的采購管理機製。（ ）
7．采購中的適地原則就是在適當的地方，選擇適當的供應商進行采購。（ ）
8．采購是商流過程和物流過程的統一。（ ）
9．分散采購具有采購流程長，時效性差的缺點。（ ）
10．采購部的職能主要表現為對外職能和對內職能。（ ）
項目2 采購準備
知識目標
1．了解采購需求分析的方法。
2．熟悉采購數量確定的依據。
3．掌握采購計劃編製的程序及影響因素。
4．明確采購預算的內容、流程和要點。
5．了解供應商開發的步驟和選擇的種類。
6．掌握供應商選擇的標準和方法。
7．了解企業與供應商的關係模式。
8．理解供應商管理的內涵，對供應商的激勵與監控。
9．掌握供應商評價指標。
能力目標
1．能夠在實踐中編製采購計劃。
2．能夠編製采購預算。
3．能夠根據企業需求的實際情況確定采購數量。
4．能夠正確選擇供應商。
5．能夠對供應商進行正確的評價。
6．能夠對供應商關係進行有效管理。
任務1 采購計劃管理
引導案例 如何改進西陸公司的采購計劃
西陸直升機有限公司（以下簡稱西陸公司）是英國一家直升機製造商。全球有18個國家在使用西陸公司的直升機，而且銷售數量還在不斷增長，這使得西陸公司對零部件采購需求也在不斷增長。但是西陸公司與供應商仍然是傳統的采購關係，遠遠無法滿足需求，同時客戶支持服務也存在問題。例如，在可靠性和快速修理上，客戶滿意度不高。
問題：西陸公司如何通過製訂周密而詳細的采購計劃，保證采購活動的順利進行，進而滿足客戶的需求？
采購計劃管理是指對企業的采購計劃進行製訂和管理，為企業提供及時準確的采購計劃和執行路線。
1.1 采購需求
1．采購需求分析
采購研究普遍表明，提高采購價值的機會70%在於發現需求和描述需求這2個階段。
企業要采購，首先要分析物資需求者們需要什麼、需要多少、什麼時候需要的問題，從而明確應當采購什麼、采購多少、什麼時候采購以及怎樣采購的問題，得到一份確實可靠、科學合理的采購任務清單。這個環節的工作就叫做采購需求分析。
采購需求分析是采購工作的第一步，是製訂采購計劃的基礎和前提。
一般而言，在單次、單一品種需求的情況下，需要什麼、需要多少、什麼時候需要的問題非常明確，不需要進行複雜的采購需求分析。
在較複雜的采購情況下，需求分析是十分必要的。例如，一個汽車製造企業有上萬個零部件，有很多的車間、很多的工序，每個車間、每個工序生產這些零部件，都需要不同品種、不同數量的原材料、工具、設備、用品，在各個不同的時間需要各個不同的品種。在這種情況下，什麼時候需要什麼材料，需要多少；哪些品種要單獨采購，哪些品種要聯合采購；哪些品種先采購，哪些品種後采購；采購多少；這些問題不進行認真的分析研究，就不可能進行科學的采購工作。
情境提示
在實際日常采購活動中，應當明確的需求內容如下。
①確切的需求是什麼（質量、型號、尺寸、性能等）。
②如何檢測質量（物資檢驗標準）。
③需要多少（數量）。
④什麼時候需要（采購交貨期）。
⑤什麼地方交貨（交貨地點）。
⑥以何種方式運輸（運輸條件）。
⑦供應商需要客戶支持的性質及程度。
⑧供應商還需要履行的其他義務並提供所需信息。
究竟購買多少物資才算合適？什麼時候下單最好？要想很好地解決這個問題，采購管理人員就必須認真分析需求的變化規律，進行采購需求分析。
采購需求分析有多種方法，如物料需求計劃法、物資消耗定額法和需求預測法等。下麵重點介紹采購需求分析常用的2種方法，即物料需求計劃法和物資消耗定額法。
（1）物料需求計劃
物料需求計劃（Material Requirement Planning, MRP），是生產企業最常用的采購需求分析方法。它的基本原理就是根據MPS（Master Production Schedule，主生產計劃）和BOM（Bill of Materials，物資清單文件或產品結構文件）以及主產品及其零部件的庫存量，逐步計算出主產品的各個零部件、原材料的投產時間、投產數量，或者訂貨時間、訂貨數量，也就是製訂出所有零部件、原材料的生產計劃和采購計劃，然後按照這個采購計劃進行采購。
編製物料需求計劃的數據來源有以下3個。
①主產品需求計劃。所謂主產品，是指企業提供給社會的主要產成品，可以理解為最終出廠產品。例如，汽車製造廠的主產品就是汽車，電視機廠的主產品就是電視機。主產品的生產計劃是企業接受社會訂貨，或者提供給社會的主產品的數量和進度計劃。它包括數量和時間2個要求，即生產多少和什麼時候生產。
同時，企業生產和采購還有另外一個次要依據，就是社會維修，即企業對社會上處於使用狀態的主產品進行維修保養所需要的零部件的需求計劃。這些零部件的生產或采購也需要企業承擔。例如，電視機廠商不僅要生產整台的電視機，還要生產維修電視機所需的常用維修零件。
②主產品的結構文件。主產品的結構文件就是求出裝配主產品需要哪些零件、部件和原材料，各需要多少，哪些要自製，哪些要外購，自製或外購需要多長時間（即生產提前期或采購提前期），這樣逐層分解一直到最底層的原材料。
③庫存文件。所謂庫存文件，就是主產品以及主產品所屬的所有零部件、原材料的現有庫存量清單文件，即主產品零部件庫存一覽表。
物料需求計劃的計算過程如下。
1）總需求量的計算。
總需求量=項目要求的物資數量
2）淨需求量的計算。
淨需求量=總需求量-現有庫存量-計劃到庫量
3）確定下達訂單日期和訂單數量計劃。
下單日期=要求到貨日期-認證周期-訂單周期-緩衝時間
下單數量=淨需求量
式中，訂單周期為訂單執行時間，它包括從訂單製作到物資入庫時間。對於一些穩定供應的物資，可把庫存設置到供應商庫房裏，要貨時供應商直接送貨，這樣可大大縮短訂單周期。
物料需求計劃的編製步驟如下。
1）決定采購前置時間與製造前置時間。
2）擬訂生產日程總表。
3）編製零件結構表。
4）設定現有庫存量。
5）由生產日程總表與零件結構表的展開，加上雜項需求，得到物資毛需求，並從中考慮損耗數量，求出合理的需求量。
6）合理的毛需求量扣除現有庫存數量，得到淨需求量。
7）淨需求量扣除現有采購量，得到計劃采購量。
8）計劃采購量大於0，即開具請購單交采購部門進行采購事宜；計劃采購量小於0，即分析並設法消耗此項多餘物資。
9）當現有采購數量不能充分滿足生產計劃的需要時，應提供信息促請采購部門調整供應商的送貨時間與送貨數量。
下麵以一個簡單產品為例說明使用物料需求計劃法進行采購需求分析的過程。其產品結構如圖2.1所示。圖中，A是最終產品，共有4個等級層次。第一層次，A產品由3個B和1個F部件組成；第二層次，B部件由4個C和1個D零件組成；F部件由6個G和1個H零件組成；第三、四層次依此類推。其中，E零件是G和H零件的通用件。零件分解是根據企業在規定的時期內應生產的品種和數量，分析計算這些產品所需各種零部件的種類和數量，並計算出每一種零部件所需準備、加工及采購過程的時間。
圖2.1 某產品的產品結構
零部件需求量的計算方法以圖2.1的產品結構為例。已知A是最終產品，屬於獨立需求，其需求量由客戶或市場決定。已知A需求量為100個。其他各種零部件都屬於相關需求，其需求量受A產品的數量影響，根據所有產品及零部件的庫存量，可以計算出它們的實際需求量，計算結果如表2.1所示。
表2.1 某產品及零部件的需求量計算
當需求量計算確定之後，就要進一步明確各種貨物的進貨總需求量，每次訂貨批量是多少，以及訂貨周期是多長，一般可用表格計算確定，如表2.2所示。
表2.2 每種數量的計算
表2.2中，第1行表示間隔時間為1周。第2行為總需求量，如果是最終產品，主要根據客戶和市場需求確定；如果是零件或物資，應區分需求零件與相關零件。需求零件按市場預測確定，相關零件由最終產品數量確定。本例中每周總需求量是不等的，因此它的訂貨時間和到貨時間應根據需求量的變化而變化。
第3行為計劃到貨量，一般是根據實際需要時間來確定。第2周到貨40件，因訂貨周期為3周，因此它是上期發出訂貨到期進廠的零件；第4周到貨40件，是第1周訂貨到期進廠的零件；第6周和第10周各到貨40件，分別是第3周和第7周訂貨到期進廠的零件。
第4行為庫存量，第1周的庫存量是上期庫存時的35-20=15；第2周庫存量是15+40-28=27，即：
每周庫存量=本周收貨量+上周庫存量-本周需求量（本例不考慮最高和最低庫存量）
第5行為計劃訂貨量，它主要是根據計劃到貨期決定。本例按每次計劃到貨期提前3周發出采購通知單，定量不定期，而在實際工作中，也可定期不定量。
（2）物資消耗定額
物資消耗定額是在一定的生產技術組織條件下，生產單位產品或完成單位工作量所需要消耗的物資的標準量，通常用絕對數表示。例如，製造一台機床或一個零件消耗多少鋼材、生鐵。
製定物資消耗定額的方法有以下3種。
①技術分析法。這種方法比較科學，但需要精確計算，工作量較大，適用於生產企業製定產品的物資消耗定額。技術分析法的基本步驟如下。
1）根據產品裝配圖求出產品的所有零部件。
2）根據每個零部件的加工工藝流程求出每個零部件的加工工藝。
3）對於每個零件，考慮從下料切削開始一直到最後形成零件淨尺寸Q為止的所有各道切削加工的切削尺寸qi。每個零件的淨尺寸Q加上所有各道切削尺寸留量之和，就是這個零件的物資消耗定額G。
G=Q+∑qi
其中，切削消耗留量尺寸q包括如下尺寸。
q1——加工留量。選擇材料直徑、長度時，總是要比零件的淨直徑、淨長度要大，超過的部分就是加工切削的尺寸留量。加有加工尺寸留量的零件材料就叫零件的毛坯。
q2——下料切削留量。下料時，每一個零件的毛坯都是從一整段原材料上切斷而得的，切斷每一段毛坯都要損耗一個切口寬度的材料，這就是下料切削留量。一個零件的毛坯尺寸加上切口尺寸，就是零件的工藝尺寸。
q3——夾頭損耗。
q4——殘料損耗。一整段材料可能要切成多個零件毛坯。在切削多個毛坯時，總是需要用機床夾具夾住一頭。如果最後一個毛坯不能掉頭切削，則這個材料夾頭部分就不能再利用而成為一種損耗，就是夾頭損耗。也可能出現n個工藝尺寸不能剛好平分一整段材料而剩餘一小部分不能利用，這就是殘料損耗。夾頭損耗和殘料損耗都要分攤到每個零件上去計算物資消耗定額。
②統計分析法。這是一種根據以往生產中物資消耗的統計資料，經過分析研究並考慮到計劃期內生產技術組織條件的變化等因素而製定定額的方法。采用這種方法時，需要有詳細可靠的統計資料。例如，要製定某種產品的物資消耗定額，可以根據過去一段時間的倉庫的領料記錄和同期間內產品的產出記錄進行統計平均，就可以求出平均每個產品的材料消耗量。這個平均消耗量就可以看成是該產品的物資消耗定額。
③經驗估計法。這是根據技術人員、工人的實際生產經驗，參考有關的技術文件和考慮到企業在計劃期內生產條件的變化等因素製定定額的一種方法。這種方法簡單易行，但科學性較差。
下麵舉例說明使用物資消耗定額法進行采購需求分析。
一個錘子，由鐵榔頭和一個檀木木柄裝配而成，檀木木柄淨尺寸為φ30mm×250mm，由435mm的圓木加工而成，平均每個木柄下料切削損耗5mm、長度方向切削損耗5mm、外圓切削損耗2.5mm、夾頭損耗30mm、平均殘料損耗10mm。鐵榔頭由φ50的A4鋼材切成坯料經鍛壓加工而成。加工好的鐵榔頭淨重1000g，鍛壓加工損耗200g，柄孔成型加工損耗200g、下料損耗200g、夾頭損耗為0，殘料損耗為0。求這種錘子的物資消耗定額。如果下個月需要加工1000個錘子，問需要采購多少物資？
計算資料和結果如表2.3所示。
表2.3 物資消耗定額計算
根據表2.3相關數據求出錘子的物資消耗定額為：φ35檀木0.3m, A4φ50圓鋼1.6kg。月產1000個錘子，采購需求量為：φ35檀木300m, A4φ50圓鋼1600kg。
2．確定采購數量
采購數量的確定是做好一個采購計劃的關鍵，采購數量應與實際生產需要相符合，不能過多或過少。采購數量過多，就會造成物資積壓，占用大量資金；而采購數量過少，又會因物資不能滿足生產所需，而影響生產活動的正常進行。因此，在編製采購計劃時，計劃人員一定要認真研究企業的生產計劃，分析市場情況，選擇科學的計算方法確定合理的采購數量。
（1）確定采購數量的依據
①年度銷售計劃。銷售計劃是各項計劃的基礎，年度銷售計劃是在參考過去年度企業本身和競爭對手的銷售實績，列出的銷售量及平均單價的計劃，它表明各種產品在不同時間的預期銷售數量和單價。要想製訂準確的采購計劃，必須對銷售因素進行準確預測及準確製訂銷售計劃。
②生產計劃。對於製造企業來說，原材料的采購數量要依據生產計劃來確定。生產計劃主要根據銷售數量，加上預期的期末存貨減去期初存貨來擬訂。因此，在確定采購數量之前，一定要對企業的生產計劃進行認真分析。
③用料清單。生產計劃隻列出生產產品的數量，無法直接知道某一產品需用哪些物資，以及數量多少，因此確定采購數量必須借助用料清單。用料清單可以精確計算出製造某一種產品的用料需求數量。用料清單所列的耗用量（即通稱的標準用量）與實際用量相互比較作為用料管製的依據，如表2.4所示。
表2.4 生產企業用料清單
④存量記錄卡。一個記載正確的存量記錄卡是采購計劃準確性的重要保證。企業產品若有庫存，則生產數量不一定等於銷售數量；若物資有庫存數量，則物資采購數量也不一定等於根據用料清單所計算的物資需求量。因此必須建立物資的存量記錄卡，以表明某一物資目前的庫存狀況，再依據用料需求數量，並考慮購料的作業時間和安全存量水準，計算出正確的采購數量，然後開具請購單，進行采購活動。存量記錄卡如表2.5所示。
表2.5 存量記錄卡
（2）計算采購數量
采購數量表示某一物資在某時期應訂購的總量。適當的材料采購數量和時間對於滿足企業生產的用料需求有著直接的影響。采購數量的確定主要包括以下4個方麵的內容：計算生產需求、計算庫存數量、計算剩餘訂單數量和確定采購數量。
①將生產需求和市場需求綜合後轉變成生產計劃。首先要把綜合後的需求量減去已存在產品的數量。為保證及時供應突發的產品銷售，應該對暢銷產品做一個倉庫需保底留存數量，然後再換算分解成原材料，這樣才能較準確地確定生產所需原材料的數量。產品生產需求數量公式為：
產品生產需求數量=生產計劃數量-現已存產品數量+倉庫需保底留存數量
②計算可用庫存數量。在計算庫存數量的時候，要注意考慮物資的庫存狀態：是否可用，是否待處理，尤其是對於待處理的物資必須要從可用的庫存數量中扣除。其計算公式為：
可用庫存數量=總庫存數量-報廢數量-待處理數量
③計算剩餘訂單數量，即要計算訂單在執行後剩餘的數量。一份訂單從發出到執行完畢要經曆數周乃至數月的時間，在此期間隻有部分物資可能已經收到。針對這些情況，應該從訂單總量中將已收到的物資數扣除，從而確保對訂單的執行情況進行有效監控。其計算公式為：
剩餘訂單數量=訂單總數-已到貨數
④初步確定采購的數量和資金安排。在掌握了生產需求數量、可用庫存數量和剩餘訂單數量的基礎上，就可以得出需要采購物資的數量了。另外，做好資金計劃就能讓財務及企業領導知道年度的資金統籌。其公式為：
采購數量=生產需求數量-可用庫存數量-剩餘訂單數量
每種原材料金額=每種原材料采購數量×單價
綜合以上內容，采購數量的確定如表2.6所示。
表2.6 某年度生產計劃與原材料采購安排
說明：最終的采購數量=原材料數量-（已存原材料數量+報廢和待處理數量）-（訂單總數-已到貨數）。
1.2 采購計劃
采購計劃是企業管理人員在了解市場供求情況，認識企業生產經營活動過程及掌握物資消耗規律的基礎上，對計劃期內的采購活動所做的預見性安排和部署。它包括兩方麵的內容：一是采購計劃的製訂；二是采購訂單的製定。
廣義的采購計劃是指為了保證供應各項生產經營活動的物資需求量而編製的各種采購計劃的總稱。
狹義的采購計劃是指每個年度的采購計劃，即對企業計劃年度內生產經營活動所需采購的物資的數量和采購的時間等所做的安排和部署。
1．采購計劃編製程序
目前公認的采購計劃編製的主要環節包括準備認證計劃、評估認證需求、計算認證容量、製訂認證計劃、準備訂單計劃、評估訂單需求、計算訂單容量和製訂訂單計劃。
（1）準備認證計劃
準備認證計劃是采購計劃編製的第一步，也是非常重要的一步，包括4個方麵的內容。
①接收開發批量需求。開發批量需求是能夠啟動整個供應程序流動的牽引項，要想製訂比較準確的認證計劃，首先要做的就是熟悉開發需求計劃。目前，開發批量需求通常有兩種情形：一種是在以前或者是目前的采購環境中就能夠挖掘到的物資供應，如果以前所接觸的供應商的供應範圍比較大，就可以從這些供應商的供應範圍中找到企業需要的批量物資需求；另一種情形就是企業需要采購新物資，若在原來形成的采購環境中不能提供，則需要企業的采購部門尋找新物資的供應商。
②接收餘量需求。隨著企業規模的擴大，市場需求也會變得越來越大，舊的采購環境容量不足以支持企業的物資需求；或者采購環境有了下降的趨勢，從而導致物資的采購環境容量逐漸縮小，這樣就無法滿足采購的需求。以上這兩種情況都會產生餘量需求，這就產生了對采購環境進行擴容的要求。采購環境容量的信息一般是由認證人員和訂單人員來提供。
③準備認證環境資料。通常來講，采購環境的內容包括認證環境和訂單環境2個部分。有些供應商的認證容量比較大，但是其訂單容量比較小；有些供應商的情況恰恰相反，其認證容量比較小，但是訂單容量比較大。產生這些情況的原因是認證過程本身就是對供應商樣件的小批量試製過程，這個過程需要強有力的技術力量支持，有時甚至需要與供應商一起開發。但是訂單過程是供應商規模化的生產過程，其突出表現就是自動化機器流水作業及穩定的生產，技術工藝已經固化在生產流程之中，所以訂單容量的技術支持難度比起認證容量的技術支持難度要小得多。因此可以看出認證容量和訂單容量是2個完全不同的概念，企業對認證環境進行分析的時候一定要分清這2個概念。
④製定認證計劃說明書。製定認證計劃說明書也就是把認證計劃所需要的材料準備好，主要內容包括認證計劃說明書（物資項目名稱、需求數量和認證周期等），同時附有開發需求計劃、餘量需求計劃和認證環境資料等。
（2）評估認證需求
評估認證需求是采購計劃的第2個步驟，它主要包括分析開發批量需求、分析餘量需求和確定認證需求3個方麵的內容。
①分析開發批量需求。要做好開發批量需求的分析不僅需要分析量上的需求，而且要掌握物資的技術特征等信息。開發批量需求的樣式是各種各樣的，按照需求的環節可以分為研發物資開發認證需求和生產批量物資認證需求；按照采購環境可以分為環境內物資需求和環境外物資需求；按照供應情況可以分為可直接供應物資和需要定做物資；按照國界可以分為國內供應物資和國外供應物資等。對於如此複雜的情況，計劃人員應該對開發物資需求做詳細的分析，必要時還應與開發人員、認證人員一起研究開發物資的技術特征，按照已有的采購環境及認證計劃經驗進行分類。從以上可以看出，認證計劃人員需要兼備計劃知識、開發知識和認證知識等，具有從戰略高度分析問題的能力。
②分析餘量需求。分析餘量需求首先要求對餘量需求進行分類，前麵已經說明了餘量認證的產生來源：一是市場銷售需求的擴大，另一種情況是采購環境訂單容量的萎縮。這兩種情況都導致了目前采購環境的訂單容量難以滿足用戶的需求，因此需要增加采購環境容量。因市場需求原因造成的，可以通過市場及生產需求計劃得到各種物資的需求量及時間；因供應商萎縮造成的，可以分析現實采購環境的總體訂單容量與原訂單容量之間的差別。這2種情況的餘量相加即可得到總的需求容量。
③確定認證需求。要確定認證需求可以根據開發批量需求及餘量需求的分析結果來確定。認證需求是指通過認證手段，獲得具有一定訂單容量的采購環境。
（3）計算認證容量
計算認證容量是采購計劃的第3個步驟，它主要包括4個方麵的內容：分析項目認證資料、計算總體認證容量、計算承接認證量和確定剩餘認證容量。
①分析項目認證資料。分析項目認證資料是計劃人員的一項重要任務，不同的認證項目其過程及周期也是千差萬別的。機械、電子、軟件、設備和生活日用品等物資項目，它們的加工過程各種各樣，非常複雜。作為從事某行業的實體來說，需要認證的物資項目可能是上千種物資中的某幾種。熟練分析幾種物資的認證資料是可能的，但是對於規模比較大的企業，分析上千種甚至上萬種物資其難度則要大得多。
②計算總體認證容量。在采購環境中，供應商訂單容量與認證容量是2個不同的概念，有時可以互相借用，但絕不是等同的。一般在認證供應商時，要求供應商提供一定的資源用於支持認證操作，或者一些供應商隻做認證項目。總之，在供應商認證合同中，應說明認證容量與訂單容量的比例，防止供應商隻做批量訂單，而不願意做樣件認證。計算采購環境的總體認證容量的方法就是把采購環境中所有供應商的認證容量疊加，但對有些供應商的認證容量需要加以適當的係數。
③計算承接認證量。供應商的承接認證量等於當前供應商正在履行認證的合同量。一般認為認證容量的計算是一個相當複雜的過程，各種各樣的物資項目的認證周期也是不一樣的，一般是要求計算某一時間段的承接認證量。最恰當、最及時的處理方法是借助電子信息係統，模擬顯示供應商已承接的認證量，以便認證計劃決策時使用。
④確定剩餘認證容量。某一物資所有供應商群體的剩餘認證容量的總和，稱為該物資的認證容量，可以用下麵的公式簡單地進行說明。
物資認證容量=物資供應商群體總體認證容量-承接認證量
這種計算過程也可以被電子化，一般物料需求計劃係統不支持這種算法，因而可以單獨創建係統。認證容量是一個近似值，僅作為參考，認證計劃人員對此不可過高估計，但它能指導認證過程的操作。
采購環境中的認證容量不僅是采購環境的指標，而且也是企業不斷創新，維持持續發展的動力源。源源不斷的新產品問世是基於認證容量價值的體現，也由此能生產出各種各樣的產品新部件。
（4）製訂認證計劃
製訂認證計劃是采購計劃的第4個步驟，它的主要內容包括對比需求與容量、綜合平衡、確定餘量認證計劃和製訂認證計劃。
①對比需求與容量。認證需求與供應商對應的認證容量之間一般都會存在差異，如果認證需求小於認證容量，則沒有必要進行綜合平衡，直接按照認證需求製訂認證計劃；如果認證需求大大超出供應商容量，就要進行認證綜合平衡，對於剩餘認證需求需要製訂采購環境之外的認證計劃。
②綜合平衡。綜合平衡就是指從全局出發，綜合考慮生產、認證容量和物資生命周期等要素，判斷認證需求的可行性，通過調節認證計劃來盡可能地滿足認證需求，並計算認證容量不能滿足的剩餘認證需求部分，這部分剩餘認證需求需要到企業采購環境之外的社會供應群體之中尋找容量。
③確定餘量認證計劃。確定餘量認證計劃是指對於采購環境不能滿足的剩餘認證需求，應提交采購認證人員分析並提出對策，與之一起確認采購環境之外的供應商認證計劃。采購環境之外的社會供應群體如果沒有與企業簽訂合同，那麼製訂認證計劃時要特別小心，並由具有豐富經驗的認證計劃人員和認證人員聯合操作。
④製訂認證計劃。製訂認證計劃是認證計劃的主要目的，是銜接認證計劃和訂單計劃的橋梁。隻有製訂好認證計劃，才能根據該認證計劃做好訂單計劃。下麵是認證物資數量及開始認證時間的確定方法。
認證物資數量=開發樣件需求數量+檢驗測試需求數量+樣品數量+機動數量
開始認證時間=要求認證結束時間-認證周期-緩衝時間
（5）準備訂單計劃
準備訂單計劃也主要分為4個方麵的內容：接收市場需求、接收生產需求、準備訂單環境資料和製定訂單計劃說明書。
①接收市場需求。首先要弄明白什麼是市場需求，市場需求是啟動生產供應程序流動的牽引項，要想製訂比較準確的訂單計劃，首先必須熟知市場需求計劃，或者是市場銷售計劃。市場需求的進一步分解便得到生產需求計劃。企業的年度銷售計劃一般在上年的年末製訂，並報送至各個相關部門，同時下發到銷售部門、計劃部門和采購部門，以便指導全年的供應鏈運轉。一般根據年度計劃來製訂季度、月度的市場銷售需求計劃。
②接收生產需求。生產需求對采購來說可以稱為生產物資需求。生產物資需求的時間是根據生產計劃產生的，通常生產物料需求計劃是訂單計劃的主要來源。為了便於理解生產物資需求，采購計劃人員需要熟知生產計劃及工藝常識。
③準備訂單環境資料。準備訂單環境資料是準備訂單計劃中一個非常重要的內容。訂單環境是在訂單物資的認證計劃完成之後形成的，訂單環境的資料主要包括：訂單物資的供應商消息；訂單比例信息（對多家供應商的物資來說，每一個供應商分攤的下單比例稱為訂單比例，該比例由認證人員產生並維護）；最小包裝信息；訂單周期，它是指從下單到交貨的時間間隔，一般以日為單位。
訂單環境一般使用信息係統管理。訂單人員根據生產需求的物資項目，從信息係統中查詢並了解該物資的采購環境參數及其描述。
④製定訂單計劃說明書。製定訂單計劃說明書也就是準備好訂單計劃所需要的資料，主要內容包括：訂單計劃說明書，如物資名稱、需求數量和到貨日期等；市場需求計劃、生產需求計劃和訂單環境資料等。
（6）評估訂單需求
評估訂單需求是采購計劃中非常重要的一個環節，隻有準確地評估訂單需求，才能為計算訂單容量提供參考依據，以便製訂出好的訂單計劃。它主要包括3個方麵的內容：分析市場需求、分析生產需求和確定訂單需求。
①分析市場需求。市場需求和生產需求是評估訂單需求的兩個重要方麵。訂單計劃不僅僅來源於生產計劃，一方麵，訂單計劃首先要考慮的是企業的生產需求，生產需求的大小直接決定了訂單需求的大小；另一方麵，製訂訂單計劃還得兼顧企業的市場戰略及潛在的市場需求等。此外，製訂訂單計劃還需要分析市場要貨計劃的可信度，必須仔細分析市場簽訂合同的數量與還沒有簽訂合同的數量（包括沒有及時交貨的合同）的一係列數據，同時研究其變化趨勢，全麵考慮要貨計劃的規範性和嚴謹性，還要參照相關的曆史要貨數據，找出問題的所在。隻有這樣，才能對市場需求有一個全麵的了解，才能製訂出一個滿足企業遠期發展與近期實際需求相結合的訂單計劃。
②分析生產需求。分析生產需求是評估訂單需求首先要做的工作。要分析生產需求，首先就需要研究生產需求的產生過程，然後再分析生產需求量和要貨時間。這裏不再做詳細的闡述，僅通過一個企業的簡單例子做一下說明。
某企業根據生產計劃大綱，對零部件的清單進行檢查，得到零件的毛需求量。在第1周，現有的庫存量是80件，毛需求量是40件，那麼剩下的現有庫存量為80-40=40（件）。
到第3周時，庫存為40件，此時預計入庫120件，毛需求量70件，那麼新的現有庫存為40+120-70=90（件）。
每周都有不同的毛需求量和入庫量，於是就產生了不同的生產需求，因此對企業不同時期產生的不同生產需求進行分析是很有必要的。
③確定訂單需求。根據對市場需求和對生產需求的分析結果，就可以確定訂單需求。通常來講，訂單需求的內容是通過訂單操作手段，在未來指定的時間內，將指定數量的合格物資采購入庫。
（7）計算訂單容量
計算訂單容量是采購計劃中的重要組成部分。隻有準確地計算好訂單容量，才能對比需求和容量，經過綜合平衡，最後製訂出正確的訂單計劃。計算訂單容量主要有4個方麵的內容：分析項目供應資料、計算總體訂單容量、計算承接訂單容量和確定剩餘訂單容量。
①分析項目供應資料。眾所周知，在采購過程中物資和項目是整個采購工作的操作對象。對於采購工作來講，在目前的采購環境中，所要采購物資的供應商信息是非常重要的一項信息資料。如果沒有供應商供應物資，那麼無論是生產需求還是緊急的市場需求，一切都無從談起。可見，有供應商的物資供應是滿足生產需求和滿足緊急市場需求的必要條件。例如，某企業想設計一套隔音係統，隔音玻璃棉是完成該係統的關鍵材料，經過項目認證人員的考察，該種材料被壟斷在少數供應商的手中。在這種情況下，企業的計劃人員就應充分利用好這些情報，在下達訂單計劃時就會有的放矢了。
②計算總體訂單容量。總體訂單容量是多方麵內容的組合。一般包括兩方麵內容：一是可供給的物資數量，另一方麵是可供給物資的交貨時間。例如，A供應商在12月31日之前可供應5萬個特種按鈕（i型3萬個，ii型2萬個），B供應商在12月31日之前可供應8萬個特種按鈕（i型4萬個，ii型4萬個），那麼12月31日之前i和ii兩種按鈕的總體訂單容量為13萬個，其中ii型按鈕的總體訂單容量為6萬個。
③計算承接訂單容量。承接訂單容量是指某供應商在指定的時間內已經簽下的訂單量。但是，承接訂單容量的計算過程較為複雜。例如，A供應商在12月31日之前可以供給5萬個特種按鈕（i型3萬個，ii型2萬個），若是已經承接i型特種按鈕2萬個，ii型2萬個，那麼對i型和ii型物資已承接的訂單量就比較清楚，即2（萬個i型）+2（萬個ii型）=4（萬個）。
④確定剩餘訂單容量。剩餘訂單容量是指某物資所有供應商群體的剩餘訂單容量的總和，可以用下麵的公式表示。
物資剩餘訂單容量=物資供應商群體總體訂單容量-已承接訂單量
（8）製訂訂單計劃
製訂訂單計劃是采購計劃的最後一個環節，也是最重要的環節。它主要包括3個方麵的內容：對比需求與容量、綜合平衡和確定餘量認證計劃。
①對比需求與容量。對比需求與容量是製訂訂單計劃的首要環節，隻有比較出需求與容量的關係才能有的放矢地製訂訂單計劃。如果經過對比發現需求小於容量，即無論需求多大，容量總能滿足需求，則企業要根據物資需求來製訂訂單計劃；如果供應商的容量小於企業的物資需求，則要求企業根據容量製訂合適的物料需求計劃，這樣就產生了剩餘物資需求，需要對剩餘物資需求重新製訂認證計劃。
②綜合平衡。綜合平衡是指綜合考慮市場、生產和訂單容量等要素，分析物資訂單需求的可行性，必要時調整訂單計劃，計算容量不能滿足的剩餘訂單需求。
③確定餘量認證計劃。在對比需求與容量的時候，如果容量小於需求就會產生剩餘需求，對於剩餘需求，要提交認證計劃製訂者處理，並確定能否按照物資需求規定的時間及數量交貨。為了保證物資及時供應，此時可以通過簡化認證程序，並由具有豐富經驗的認證計劃人員進行操作。
訂單計劃做好之後就可以按照計劃進行采購工作了。一份訂單包含的內容有下單數量和下單時間兩個方麵，可用下麵的公式表示。
下單數量=生產需求量-計劃入庫量-現有庫存量+安全庫存量
下單時間=要求到貨時間-認證周期-訂單周期-緩衝時間
情境鏈接
某企業采購計劃編製工作流程如圖2.2所示。
圖2.2 某企業采購計劃編製工作流程
2．采購計劃編製影響因素
影響采購計劃編製的因素有很多，不同的企業有不同的表現，但總體而言主要有以下幾個方麵。
（1）采購環境
采購環境主要包括外界的不可控因素（如國內外經濟發展狀況、人口增長、政治體製、文化及社會環境、法律環境、技術發展和競爭狀況等）和內部的可控因素（如財務狀況、技術水準、廠房設備、原料零件供應情況、人力資源及企業聲譽等）。這些因素的變化都會對企業的采購計劃產生一定影響。
（2）年度銷售計劃
企業經營計劃多以銷售計劃為起點，而銷售計劃的擬定又受到銷售預測的影響。影響銷售預測的因素也包括外界的不可控因素和內部的可控因素。
（3）物資標準成本的設定
在編製采購計劃時，對將來擬購物資的價格不容易預測，故多以標準成本替代。如果該標準成本的設定缺乏以過去的采購資料為依據，也無工程人員嚴密精確地計算其原料、人工及製造費用等組合或生產的總成本，則其正確性會降低。因此，標準成本與實際購入價格的差額，就會影響采購計劃的準確性。
（4）生產效率
生產效率的高低將使預計的物資需求量與實際的耗用量產生誤差。產品的生產效率降低，會導致物資的單位耗用量提高，而使采購計劃中的數量不夠生產所需。當生產效率有降低趨勢時，采購計劃必須將這部分額外的耗用率計算進去，才不會發生物資短缺的現象。
（5）價格預期
在編製采購計劃時，常對物資價格漲跌幅度、市場景氣與否等加以預測。但是由於個人主觀的判定與事實的演變常有差距，所以也可能造成采購計劃的偏差。
1.3 采購預算
采購預算是指采購部門在一定計劃期間（年度、季度或月度）編製的物資采購的用款計劃。采購部門可以憑采購預算進行采購和控製采購用款支出，並使財務部門據此籌措和安排所需要資金，協調采購與財務部門之間的關係。
列入采購預算的各種物資的采購數量和金額，以企業進行生產和經營維修所需的原材料、零部件和備件等為主。其中，設備更新和基本建設所需的機器設備和工程材料，則應另編單項采購預算，不包括在計劃期間的采購預算內。
1．采購預算編製的依據
（1）計劃期生產和經營維修所需材料的計劃需用量
計劃期生產和經營維修所需材料的計劃需用量由生產計劃管理部門在銷售計劃的基礎上，根據所編製的生產計劃以及前期材料消耗資料和材料清單計算確定。
（2）預計本期期末庫存量
預計本期期末庫存量由編製預算之日起至本期末止這一期間的預計進入量，再減去同期預計發生量來確定。預計本期期末庫存量為計劃期期初庫存量。
（3）計劃期期末結轉庫存量
計劃期期末結轉庫存量由倉管和采購部門根據各種材料的安全儲備量和提前訂購期共同確定。
（4）材料計劃價格
材料計劃價格由采購部門根據材料的當前市場價格以及其他各種影響因素（如國際政治經濟因素、主要供應廠商的勞資關係和勞動力市場資源情況）來確定。
2．采購預算的內容
（1）原材料預算
原材料預算的主要目的是確定用於生產既定數量的成品或者提供既定水平的服務的原材料的數量和成本。原材料預算的時間通常是1年或更短。預算的金額是基於生產或銷售的預期水平及來年原材料的估計價格來確定的，這就意味著實際有可能偏離預算，這使得在很多組織中詳細的年度原材料預算不是很切合實際。因此，很多組織采用靈活的預算來調整實際的生產和實際的價格。
（2）資產預算
固定資產的采購通常是支出較大的部分。好的采購活動和談判能為企業節省很多費用。通過研究可能的來源及與關鍵供應商建立密切的關係，可以建立既能對需求作出積極響應又能剛好滿足所需要花費的預算。固定資產采購的評估不僅要根據初始成本，還要根據包括維護、能源消耗及備用部件成本等的生命周期總成本。由於這些支出的長期性質，通常用淨現值算法進行預算和作出決策。
（3）MRO（保養、維修和運營物資）預算
MRO預算包括設備運行所需要的物資，但是不包括構成產成品的原材料那部分。MRO采購包含在生產過程中。MRO項目的例子有：辦公用品、潤滑油和機器修理零部件等。MRO項目的數量可能很多，對每一項單獨預算並不可行。MRO預算通常由以往的比例來確定，然後根據庫存和一般價格水平中的預期變化來調整。
（4）采購運作預算
采購運作預算包括采購職能業務中發生的所有花費。通常這項預算根據預期的業務和行政的工作量來製定，這些花費包括工資、電費、電話費、郵政費、辦公設施、辦公用品、技術花費和差旅等費用。
3．采購預算的編製方法
采購預算常用的方法有固定預算、滾動預算、彈性預算、零基預算和概率預算5種。
（1）固定預算
固定預算又稱靜態預算，是指企業按照預算期內預定的經營活動水平，不考慮預算內經營活動水平可能發生的變動而編製的一種預算。
固定預算簡便易行、較為直觀，但也存在著機械呆板、可比性差，不利於正確地控製、考核和評價采購預算的執行情況的缺點。
固定預算適用於在一定範圍內相對穩定的采購項目，如采購金額變化很小，或者金額固定的采購項目。
（2）滾動預算
滾動預算又稱永續預算或連續預算，是指在預算的執行過程中自動延伸，使預算期永遠保持在一定時期（一般為1年），每過1個月（或季度）就根據新的情況進行調整和修訂後幾個月（或季度）的預算。
滾動預算有助於根據前期預算的執行情況及時調整和修訂近期預算，保證采購支出的連續性和完整性，能夠充分發揮預算的指導和控製作用。但是滾動預算操作複雜，工作量大，適用於規模較大、時間較長的工程類或大型設備采購項目的預算。
（3）彈性預算
彈性預算是指在編製預算時，考慮到計劃期間采購業務量可能發生變化，根據固定成本、變動成本與經營活動水平的關係而編製出一套能適應多種采購業務量的財務預算，以便分別反映各業務量所應開支的費用水平。彈性預算的公式如下。
彈性預算=單位變動成本×業務量水平+固定成本預算數
彈性預算克服了傳統預算編製方法的缺陷，擴大了預算的適用範圍，有利於客觀地對預算執行情況進行控製、考核和評價，避免了由於業務量發生變化而對預算的頻繁修訂。但是彈性預算操作複雜，工作量大，因此適合於采購數量隨著業務量變化而變化的采購或者是用於市場價格及市場份額不確定的采購。
（4）零基預算
零基預算是指不考慮過去的預算項目和收支水平，以零為基點編製的預算。零基預算的基本特征是不受以往預算安排和預算執行情況的影響，一切預算收支都建立在成本效益分析的基礎上，根據需要和可能來編製預算。
零基預算能夠確保重點采購項目的實現，有利於合理配置資源，切實提高采購資金的使用效益，適用於各種采購預算。當然，這種預算工作量大，需要投入大量的人力資源。
（5）概率預算
概率預算是指對在預算期內不確定的各預算構成變量，根據客觀條件，作出近似的估計——估計它們可能變動的範圍及出現在各個變動範圍的概率，再通過加權平均計算有關變量在預期內的期望值的一種預算編製方法。
由於在編製預算過程中，涉及的變量較多，如業務量、價格成本等，采購管理人員不可能在編製預算時就十分精確地預見到這些因素在將來會發生何種變化，以及變化到何種程度，而隻能在大體上估計出它們發生變化的可能性，從而近似地判斷出各種因素的變化趨勢、範圍和結果，然後對各種變量進行調整，計算其可能值的大小。
概率預算屬於不確定預算，一般適用於難以準確預測變動趨勢的預算項目，如開拓新業務等。
概率預算必須根據不同的情況來編製，大體上可分兩種情況：①銷售量的變動與成本的變動沒有直接聯係時，隻要利用各自的概率分別計算銷售收入、變動成本和固定成本的期望值，然後即可直接計算利潤的期望值；②銷售量的變動與成本的變動有直接聯係時，需要用計算聯合概率的方法來計算利潤的期望值。
4．編製采購預算的步驟和要點
（1）編製采購預算的步驟
采購預算的編製步驟如圖2.3所示。
圖2.3 采購預算的編製步驟
1）審查企業及部門的戰略目標。預算的最終目的是保證企業目標的實現，企業在編製部門預算前首先要審視本部門和企業的目標，以確保它們之間的相互協調。
2）製訂明確的工作計劃。管理者必須了解本部門的業務活動，明確它的特性和範圍，製訂出詳細的計劃表，從而確定該部門實施這些活動所帶來的產出。
3）確定所需要的資源。有了詳細的工作計劃表，管理者可以對支出作出切合實際的估計，從而確定為實現目標所需要的人力、物力和財力資源。
4）確定預算方案。方案提出的數字應當保證其最大準確性。可以通過以往的經驗作出準確判斷，也可以借助數學工具和統計資料通過科學分析提出準確方案。
5）彙總。彙總各部門、各分單元的預算，最初的預算總是來自每個分單元，而後層層提交、彙總，最後形成總預算。
6）提交預算。采購預算通常是由采購部門會同其他部門共同編製的，采購預算編製後要提交給企業財務部門及相關管理部門，為企業資金籌集和管理決策提供支持。
情境鏈接
製造企業采購預算編製流程
某製造企業業務部門的行銷計劃是年度經營計劃的起點，隨之製訂生產計劃。而生產計劃包括采購預算、直接人工預算及製造費用預算。由此可見，采購預算是采購部門為配合年度銷售預測或生產數量，對需求的原料、物資和零部件等的數量及成本做翔實的估計，以利於整個企業目標的達成。換句話說，采購預算如果單獨編定，不但缺乏實際的應用價值，而且失去了其他部門的配合，所以采購預算的編訂，必須以企業整體預算製度為依據。該企業采購預算編製的流程如圖2.4所示。
圖2.4 某製造企業采購預算編製的流程
2．編製采購預算的要點
①企業中的采購預算通常指原材料預算部分。傳統的采購預算隻代表當期應支付的采購資金，而非真正的采購現金支出預算（非現金流），這種預算對財務人員的資金籌劃，並無太大益處。按此進行預算，有時會誤導財務人員進行錯誤的資金籌劃。
②采購預算是企業整體預算中的重要一項，采購預算要將現金使用預算和應付款預算分開進行。
③采購預算應以本期付款的金額為基礎進行編製，而不用本期采購金額為基礎進行編製。
④目前，國內外的采購大多以延期付款的方式進行支付，如承兌彙票、銀行本票和信用證等方式。若將采購預算分為到期和新購兩部分，這樣的預算將對資金需求計劃的確定有實際的貢獻。一些企業針對重要商品製訂長期的戰略采購計劃，這對指導重要的采購活動有所幫助。
⑤編製預算前要進行深入的市場調研，廣泛搜集相關信息，包括采購品的價格、市場供求狀況、國家的經濟動態、彙率變化和費用限額等。
⑥應製定切實可行的預算編製流程、修改預算的方法以及預算執行情況的分析監管辦法等，以提高采購預算編製的科學性。
⑦設定必要的假定，使預算指標建立在一些未知而又合理的假定因素的基礎之上，以利於采購預算編製工作的順利進行。
⑧每項預算應盡量具體化、數量化。
⑨應鼓勵各方積極參與采購預算編製工作。
技能訓練1
采購計劃和采購預算的編製
1．目的
（1）了解采購計劃和采購預算在企業整個采購流程中的重要作用。
（2）熟悉采購計劃和采購預算的編製過程。
2．方式
（1）將教學班按5人一組成立項目學習小組，實地調查、搜集當地某企業的相關資料和數據。
（2）各項目小組總結出采購計劃與采購預算編製的一般流程，並寫出總結報告。
3．要求
（1）正確描述所調查企業采購計劃與采購預算編製的流程。
（2）分析存在的問題，提出改進建議。
案例分析1
國美的采購計劃
為備戰國慶黃金周，國美電器與數百家國內外知名廠商簽訂了300億元的采購訂單，涵蓋全部品牌家電產品。國美於2010年9月21日在全國範圍內率先啟動“十一”黃金周。
據悉，此次采購由國美集團旗下國美電器、永樂電器、大中電器和三聯商社等品牌聯合采購，與海爾、LG、夏普、三星、索尼、聯想和海信等分別簽訂了數十億元的采購大單。此外，配套支持300億元的促銷資源也在本次采購招標中充分得到體現，國美和廠家著重於商品專供特價，讓利消費者的禮品、贈品等已基本到位。國美集團副總裁李俊濤表示，國美集團旗下全國各門店在2010年9月21日率先啟動“十一”黃金周銷售，打造家電行業的集體讓利活動，為消費者提供最大的優惠。
依據國美未來5年的戰略規劃，在二級市場將實施新的供應鏈整合係統，並著力有效地對二級市場進行滲透。為此，在“十一”黃金周300億元的采購大單中，國美特地為二級市場獨立采購70億元，其中家電下鄉產品10億元。
資料來源：http:∥www.pipe360.cn\/new_view.asp?id=22174.
問題：
1．國美在進行采購計劃編製之前要搜集哪些主要數據？
2．可供國美選擇的采購預算編製方法有哪些？
3．在編製采購預算時應注意哪些問題？
自我測試1
一、選擇題
1．下麵哪些是采購需求分析的方法？（ ）
A．物料需求計劃法
B．物資消耗定額法
C．需求預測法
D．定量預測法
2．物料需求計劃的基本原理是根據（ ）求出的。
A．主產品生產計劃
B．主產品的結構文件
C．庫存文件
D．銷售文件
3．（ ）屬於物資消耗定額法。
A．技術分析法
B．統計分析法
C．市場預測法
D．經驗估計法
4．（ ）是影響采購計劃編製的因素。
A．采購環境
B．價格預期
C．年度銷售計劃
D．物資標準成本的設定
5．采購預算常用的方法除了固定預算外，還包括（ ）。
A．滾動預算
B．彈性預算
C．概率預算
D．零基預算
6．采購預算的內容包括（ ）。
A．原材料預算
B．資產預算
C．MRO預算
D．采購運作預算
7．製訂訂單計劃是采購計劃的最後一個環節，也是最重要的環節。它的主要內容包括有（ ）。
A．對比需求與容量
B．綜合平衡
C．確定餘量認證計劃
D．製訂訂單計劃
8．評估訂單需求是采購計劃中非常重要的一個環節，它的主要內容包括（ ）。
A．分析市場需求
B．分析生產需求
C．確定訂單需求
D．分析服務需求
9．製訂認證計劃是采購計劃的第4個步驟，它的主要內容包括（ ）。
A．對比需求與容量
B．綜合平衡
C．確定餘量認證計劃
D．製定認證計劃
10．可以將（ ）作為確定采購數量的依據。
A．年度銷售計劃
B．生產計劃
C．用料清單
D．存量記錄卡
二、判斷題
1．需求分析是采購工作的第一步，是製訂采購計劃的基礎和前提。（ ）
2．所謂庫存文件，就是主產品以及主產品所屬所有零部件、原材料的現有庫存量清單文件，即主產品零部件庫存一覽表。（ ）
3．經驗估計法比較科學，但需要精確計算，工作量較大。（ ）
4．企業產品若有庫存，則生產數量等於銷售數量。（ ）
5．用料清單可以精確計算製造某一種產品的用料需求數量。（ ）
6．MRO預算包括設備運行所需要的物資，也包括構成產成品的原材料部分。（ ）
7．采購數量的確定主要包括以下4個方麵的內容：計算生產需求、計算庫存數量、計算剩餘訂單數量和確定采購數量。（ ）
8．采購運作預算包括采購業務中發生的所有花費。（ ）
9．準備認證計劃是采購計劃的第一步，也是非常重要的一步。（ ）
10．彈性預算操作複雜，工作量大，適用於規模較大、時間較長的工程類或大型設備采購項目的預算。（ ）
任務2 供應商管理
引導案例 某電子公司的困惑
某電子公司的采購經理剛剛獲悉，在提供給客戶的設計方案中用到的一款IC器件在3個月前供應商就已經停產了，但製造部門已經利用該器件的庫存進行了生產，並開始陸續交貨。現在有新的客戶訂單進來，采購部門卻無法獲得之前所采用的IC器件，而且這一器件的庫存也已全部用完。采用新的器件需要重新設計方案，然後給客戶確認，這一過程至少需要一個多月的時間，可是新訂單卻要求下周交貨。采購部門未能在第一時間獲得供應商變化的關鍵信息，由此給公司造成了重大損失。
資料來源：從三個案例看如何建立適宜的供應商管理戰略[OL].http:∥www.esmchina.com.
問題：在采購管理中，究竟哪個環節出現了差錯？采購部門在與供應商打交道的過程中，如何把握主動，適應快速變化的市場，以製定正確的決策？
供應商管理，就是對供應商的開發、調查、選擇、評審、激勵、監控、建檔和關係管理等綜合性管理工作的總稱。由於采購是從供應商處獲得所需各種物資的過程，因此供應商管理是采購管理的一項重要工作。企業應做好供應商管理工作，擁有一支穩定可靠的供應商隊伍，從而保證生產經營所需物資的及時供應。
2.1 供應商開發與調查
1．供應商開發
供應商開發，就是尋找、發現新的供應商，以建立適合企業需要的供應商隊伍的過程。
企業開發新供應商通常有兩方麵的原因：一是現有供應商的綜合服務水平不能滿足企業的要求，需要開發新供應商來取代現有供應商或給現有供應商施加壓力；二是企業不斷開發新產品，現有供應商不能提供新產品所需的原材料或零部件，或者現有供應商的生產能力不足。
一般來說，供應商開發大體上要經過以下步驟。
（1）物資分類
物資分類，一方麵，將主生產物資和輔助生產物資等按采購金額比重分成A、B、C這3類，找出關鍵物資和重點物資，並對這些物資的供應商實行重點管理，從而與供應商建立緊密關係；對於非重點物資的供應商則實行一般管理。另一方麵，根據材料成分或性能分類，如塑膠類、五金類、電子類、化工類和包裝類等，以確定資源市場的類型。
（2）搜集供應商信息
為了找到合適的供應商，企業必須了解供應市場，想方設法通過各種渠道盡可能多地獲知供應商的來源。供應商信息的主要來源包括：國內外采購指南、產品發布會、新聞傳播媒體、產品展銷會、行業協會會員名錄、產品公報、各種廠商聯誼會或同業協會、政府相關統計調查報告或刊物、各類出版物的廠商名錄、網絡搜尋、電話黃頁和銷售代表來訪等。將各類產品的供應商初步篩選確定5～10家，以供進一步調查。
（3）供應商調查
供應商調查的目的是了解潛在供應商的基本狀況、資源市場的基本情況和性質，為選擇合適的供應商做準備。供應商調查包括初步調查、資源市場調查和深入調查。
（4）報價
在初步掌握供應商的一些基本情況後，采購人員會要求供應商報價，即供應商能夠以什麼價位提供產品。在供應商報價前，采購人員最好發一份詢價單，讓供應商以相同的條件（如幣種、價格術語、交貨地點、付款條件等）進行報價，這樣對采購人員比價非常有利，從而為其議價、還價提供了方便。
（5）分析評估
進行分析評估，首先應成立供應商評估小組，由副總經理任組長，采購部門、品質管理部門、技術部門的經理、主管和工程師組成評估小組對供應商資料進行分析比較和綜合評估，各部門人員的側重點是不一樣的。采購人員側重於生產能力、付款方式和交貨方式等；品質管理人員則注重品質係統、檢驗人員、檢測器具及權威計量檢測部門的檢測報告；工程技術人員關心的則是設備、加工精度及工程能力等方麵。
（6）樣品認證和批量試產
如果供應商通過了評估小組的評估，則要求供應商提供適當數量的樣品以供檢驗與裝配，並據此確定供應商的產品是否能夠被接受。供應商在提供樣品的同時，還應根據產品類別提交材質證明、安全證明、檢驗報告和符合證明書等全部或部分資料。采購人員收到供應商提供的樣品後，一般需將供應商名稱及樣品的一些基本信息填入樣品認證表中，並及時把樣品在檢測、裝配中發現的問題反饋給供應商，以便讓供應商對產品做進一步改進，有時甚至要把雙方的工程技術人員召集在一起進行溝通討論改善方案。
樣品通過評審並不意味著供應商產品的質量就通過了，供應商的樣品通常是經過細致打磨的，因此采購方應向供應商索要或訂購適當數量的物資來進行批量試產。當大量的樣品通過試產檢測達到相關要求後，樣品評估這個環節才算結束。用於試產的第一批訂貨數量不宜太大，具體數量根據行業和企業情況而定。
（7）價格談判
如果通過了采購方的樣品認證和批量試產，就進入價格談判階段。對於小批量產品，談判的核心是交貨期；對流水線、連續生產的產品，談判的核心是價格，但一定要保證供應商有合理的利潤空間。
價格談判是一個持續的過程，每個供應商都有其對應的學習曲線，即在供貨一段時間後，其成本會持續下降。在後續的供應商關係管理中，通過與這些表現優秀的供應商達成戰略聯盟，可促使供應商提出合理的改進供應方案，以最大限度地節約成本。
（8）正式接納
如果新供應商通過了采購方的上述評審和談判，就可以接納該供應商，將其加入到合格供應商清單中。
情境鏈接
某企業供應商開發進度表
為了滿足供應需求，某企業通過供應商開發進度表來改善供應商運營狀況能力，如表2.7所示。
表2.7 某企業的供應商開發進度表
資料來源：楊國才，王紅．現代物流采購管理[M]．合肥：安徽大學出版社，2009.
2．供應商調查
采購方在供應商開發的過程中，需要對供應商進行調查。事實上，不僅在開發階段需要進行供應商調查，在供應商管理的其他環節也離不開供應商調查。供應商調查是供應商管理的基礎和重要組成部分，其結果的好壞直接影響供應商管理的效率和效果。
供應商調查，根據調查內容劃分大致可以分為3種。
（1）初步供應商調查
初步供應商調查主要是對供應商的基本情況進行的調查，包括了解供應商的名稱、地址、生產能力、產品種類、產量、價格、品質、市場份額和運輸進貨條件等情況。
初步供應商調查的特點：一是調查內容淺，隻需要了解一些簡單的、基本的情況；二是調查麵廣，最好能夠對資源市場中所有供應商都能有所調查、有所了解，從而全麵掌握資源市場的基本狀況。
企業應使用適當的方法與供應商取得聯係，達到初步調查的目的。①第一次盡可能采用電話聯係，應向相關業務人員明確表達自己的目的、需求，並初步了解該供應商的產品。②和供應商電話聯係後，應根據供應商所在地的遠近來采取不同的行動：可以要求距離較近的供應商來企業麵談，應讓供應商帶上企業簡介、相關樣品以增加會談效果，麵談時不僅要盡可能多地從供應商那裏獲得信息，同時也要將企業對供應商的基本要求及對預購原材料的要求盡可能向供應商表達清楚；對於遠距離供應商，草率地讓供應商千裏迢迢趕來顯然是不合適的，最好讓其將資料和樣品快遞過來，以此了解供應商的企業實力和工藝水準。此外，還可以登錄供應商的網站了解供應商的信息。一般來說，初步和供應商取得聯係後，要讓供應商填寫供應商調查表，獲得供應商的基本信息，以方便對其進行分析比較。這些信息可利用計算機數據庫進行操作、維護和使用。
在初步供應商調查的基礎上，要利用調查所得的資料進行分析，比較各個供應商的優勢和劣勢，為開發並進而選擇合乎企業需要的供應商提供決策支持。
（2）資源市場調查
初步供應商調查是資源市場調查的內容之一，但資源市場調查不僅包括供應商調查，還包括以下一些基本內容。
①資源市場的規模、容量和性質。例如，資源市場到底有多大範圍？其市場容量有多大？市場結構如何，是新興市場還是傳統市場？
②資源市場的環境，如市場的管理製度、法製建設、規範化程度、經濟規模和發展前景等。
③資源市場各個供應商的情況，即進行供應商初步調查時所獲得的情況。通過對眾多的供應商調查資料進行分析，就可以得到資源市場自身的基本情況，如生產能力、技術水平、管理水平、可供資源量、質量水平、價格水平、需求狀況以及競爭性質等。
在資源市場調查的基礎上進行資源市場分析，其內容主要包括如下幾個方麵。
①確定資源市場是緊缺型市場還是富餘型市場，是壟斷型市場還是競爭型市場。對於壟斷性市場，應當采用壟斷型采購策略；對於競爭型市場，應當采用競爭型采購策略，如投標招標製、一商多角製等。
②確定資源市場是成長型市場還是陳舊沒落型市場。如果是陳舊沒落型市場，要趁早準備替換產品，不要等到產品淘汰了才去開發新產品。
③確定資源市場總的水平，並根據整個市場水平來選擇合適的供應商。通常要選擇在資源市場中處於先進水平的供應商，選擇產品質量優而價格低的供應商。
資源市場分析所得出的結論為企業製定采購策略、產品策略和生產策略提供決策支持。
（3）深入供應商調查
深入供應商調查即實地調查，是指經過初步調查後，對有意向發展成為供應商的企業進行更加深入仔細的考察活動。這種考察是深入到供應商企業，對其現有的設備、生產工藝、生產技術、質量環節和組織管理等進行考察，得出是否符合本企業要求的結論。有的甚至要根據所采購產品的生產要求進行資源重組、定製生產和樣品測試，試製成功以後才算考察合格。
進行深入供應商調查費時、費力，成本高，因此並不是對所有的供應商都進行調查，隻有對準備發展為緊密型關係的供應商及關鍵物資、重點物資的供應商才有必要。對於一般關係的供應商，或者是非關鍵產品的供應商，一般不必進行深入調查，隻需初步調查即可。
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供應商調查表
為了解供應商和資源市場，某企業編製了供應商調查表，如表2.8所示。
表2.8 供應商調查表
資料來源：楊國才，王紅．現代物流采購管理[M]．合肥：安徽大學出版社，2009.
2.2 供應商選擇
供應商選擇是指在眾多候選供應商中，選擇幾家可以長期打交道的供應商，並與之建立長期的合作夥伴關係。實際上，在供應商開發與調查過程中，就包括了供應商選擇。例如，從市場上發現潛在供應商並通過開發和調查程序選出候選供應商名單。
1．供應商選擇的步驟
供應商選擇需考慮多方麵的因素，一般應遵循以下步驟。
（1）明確供應商選擇的目標
不同的企業，供應商管理的目標是不同的，隻有明確選擇目的，才能更有針對性地選擇合適的供應商。企業選擇供應商的目標主要包括：①降低采購成本；②建立穩定的合作關係；③實施有效的供應鏈管理；④獲得某種特殊的原材料和零部件。
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雀巢公司與ForBio公司的合作
所有咖啡生產企業都遇到了一個同樣的問題：怎樣降低不含咖啡因的咖啡生產成本。富有創造性的方法是增加不含咖啡因的咖啡豆的產量，這就是世界一流速溶咖啡製造商瑞士雀巢食品公司采用的方法。雀巢公司與ForBio公司（精於生物基因的澳大利亞生物集團公司）合資進行生產，ForBio公司知道怎樣改變咖啡的基因來培育出不含咖啡因的咖啡豆，雀巢公司特許咖啡生產商種植基因已經改變的咖啡豆，這樣就在市場中取得了獨占的地位。ForBio公司也通過收取特許費而獲得了屬於自己的經濟利益。
因此，企業必須明確選擇供應商的目的，做到有的放矢，這樣才能避免盲目，從而更加有針對性地選擇供應商。
資料來源：郝淵曉．采購物流學[M]．廣州：中山大學出版社，2007.
（2）成立評價小組
供應商選擇不是某個采購人員能夠獨立完成的，企業必須成立一個小組以控製和實施供應商評價。小組成員從研究與開發部、技術部、市場部、計劃部、財務部和采購部等部門抽調，成員必須有團隊合作精神。
（3）建立供應商評價標準
供應商評價的指標體係是指企業對供應商進行綜合評價的依據和標準，它是反映企業本身和環境所構成的複雜係統的不同屬性的指標。企業應根據行業情況，確定代表供應商產品質量和服務水平的有關因素，從而建立供應商評價標準。
（4）評價供應商
為了保證評價的可靠性，應全麵調查、搜集有關供應商的生產運作、財務狀況和發展前景等全方麵的信息，在信息搜集的基礎上，利用一定的工具和技術方法對供應商進行評價。
（5）確定供應商
在綜合考慮多方麵的重要因素後就可以給每一個供應商評分，即采用一定的方法來確定供應商。成功選擇供應商之後並與之開展供應鏈合作關係，在合作過程中，可根據實際情況的變化及時修改供應商評價標準。
2．供應商選擇的標準
（1）產品質量
產品質量是采購方選擇供應商首要考慮的因素。選擇的標準是產品質量要合乎采購方的正常生產經營要求。如果采購的產品質量低，雖然采購成本低，但是質量不合格的產品在企業投入使用的過程中，往往會影響生產的連續性和產成品的質量，這些最終都將會反映到企業總成本中。采購產品質量過高並不意味著適合企業，因為過高的質量對於企業而言是一種浪費。因此，采購產品的質量要求因需而定，過高或過低的質量都是錯誤的。
（2）采購成本
在滿足產品質量的基礎上，要考慮供應商的報價，即對采購成本進行分析。成本不僅包括采購產品的價格，而且包括原材料或零部件使用過程中或生命周期結束後所發生的一切支出。采購價格低對於降低企業生產經營成本，提高競爭力和增加利潤有明顯的作用。但是價格最低的供應商不一定是最合適的，因為如果在產品質量、交貨時間上達不到要求，或者由於地理位置過遠而使運輸費用增加，都會使總成本增加，所以總成本最低才是選擇供應商的主要標準之一。
（3）交貨條件
供應商能否按照約定的交貨期限和交貨條件組織供貨，直接影響到企業生產和經營活動的連續性，因而交貨期也是供應商選擇的標準之一。企業在考慮交貨期時，一方麵要降低原材料的庫存數量，另一方麵要降低斷料停工的風險，因此供應商的供貨都應有一個合理的提前期。此外還要注意供應商交貨的合格率，減少供應商品的退貨率。
（4）整體服務水平
供應商的整體服務水平是指供應商內部各作業環節能夠配合采購方的能力和態度。整體服務水平是衡量和選擇供應商的又一重要標準。供應商的整體服務主要包括以下幾個方麵。
①安裝服務。例如，空調的免費安裝、計算機的裝機調試和貼片機的安裝調試等。對於采購方來講，安裝服務是一大便利。通過安裝服務，采購方可以縮短設備的投產時間或投入運行所需要的時間。
②培訓服務。對於采購方來說，掌握采購產品的使用方法標誌著采購過程的順利結束，供應商有責任向采購方傳授其產品的使用知識。例如，提供售前或售後的相應培訓或講座。培訓服務開展得是否及時、有效，也會影響對供應商的選擇。
③維修服務。供應商對所售產品一般都會作出免費保修一段時間的保證。免費維修是對采購方利益的保護，同時也對供應商的產品質量提出了更高的要求。因此，采購方還需要考察供應商對產品的免費保修時間和產品需要維修時維修人員的上門時間等。
④升級服務。信息時代的產品更新換代速度快，通常需要供應商提供升級服務。例如，殺毒軟件一般都需要提供升級服務。供應商如果能通過網絡免費升級來提供免費方便的升級服務，它相對於有償的升級服務而言，對采購方來說更具有吸引力，也使供應商的競爭優勢得以區別。
⑤技術支持服務。這是供應商尋求廣泛合作的一種手段。采購方在使用供應商的產品過程中可能出現問題，而供應商更為熟悉其產品的結構和性能，所以提供技術支持服務更有助於供應商盡早為采購方解決問題。而采購方也非常想了解其提供哪種型號和參數的產品更適合自己，因為有時即使浪費大量的時間和費用也不一定能找到合適的解決辦法。這時，如果供應商向采購方提供相應的技術支持，就可以在替采購方解決難題的同時銷售了自己的產品。這種雙贏的合作方式是現代采購中經常采用的。
（5）履行合同的能力
確定供應商有無履行合同的能力可通過考察以下項目來了解。
①供應商對采購的項目、訂單金額及數量是否感興趣。訂單數量大，供應商可能生產能力不足；訂單數量小，供應商可能缺乏興趣。
②供應商處理訂單的時間。
③供應商在需要采購的項目上是否具有核心競爭力。
④供應商是否具備自行研發產品的能力。
⑤供應商目前的閑置設備狀況、接受訂單的情況和生產設備的利用率等。
3．供應商選擇的方法
選擇合乎要求的供應商，需要根據具體的情況采用一些科學和嚴格的方法。常用的方法主要有直觀判斷法、評分選擇法、招標選擇法、協商選擇法和采購成本比較法等。
（1）直觀判斷法
直觀判斷法是根據調查、征詢意見、綜合分析和判斷來選擇供應商的一種方法。直觀判斷法的主觀性較強，屬於定性選擇的方法，最主要的依據是采購人員對供應商以往的業績、質量、價格和服務等的了解程度，並進而作出判斷。這種方法的質量取決於供應商資料是否正確、齊全和決策者的分析判斷能力、經驗。其運作方式簡單、快速、方便，但是缺乏科學性，容易受掌握信息詳細程度的限製。它常用於選擇企業非主要原材料的供應商。
（2）評分選擇法
評分選擇法是列出評估指標並確定相應的權重，根據對供應商的評分結果選擇供應商。評分選擇法的計算公式如下。
式中，Sk為k供應商的綜合成績；Pki為k供應商第i個選擇標準的得分；Wi為第i個選擇標準的權數，它由企業根據各個選擇標準的重要性主觀設定。
運用評分選擇法的具體步驟如下。
1）初步選取若幹個備選供應商。
2）確定選擇標準項目，並分別對各選擇標準設定重要程度權數，各權數的總和為1。
3）通過調查，對各備選供應商分別予以評價並按照百分製評定分數。
4）根據評分結果，對備選供應商的綜合能力進行計算。
5）將備選供應商的計算結果進行比較，得分最高的供應商為選擇對象。
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某企業供應商根據考核法選定供應商
某企業假定有A、B、C、D、E共5家備選供應商，對5家供應商的評價比較數據如表2.9所示。
表2.9 5家供應商的評價表
根據表2.9，可以計算出該企業對每一家供應商的評價得分，具體計算如下。
A=100×0.5+100×0.2+90×0.1+100×0.1+90×0.1=98
B=100×0.5+80×0.2+90×0.1+100×0.1+90×0.1=94
C=90×0.5+70×0.2+100×0.1+90×0.1+100×0.1=88
D=80×0.5+60×0.2+100×0.1+80×0.1+60×0.1=76
E=90×0.5+80×0.2+90×0.1+70×0.1+100×0.1=87
計算結果表明，A供應商的綜合評分最高，應為首選對象。
（3）招標選擇法
當采購物資數量大、供應市場競爭激烈時，可以采用招標選擇法來選擇供應商。它是由企業提出招標條件，各投標供應商進行競標，然後由企業決標，與提供最有利條件的供應商簽訂合同或協議。招標選擇法可以是公開招標，也可以是選擇性招標。招標采購方法競爭性強，可以在更廣泛的範圍內選擇供應商，但由於手續繁雜、時間長，不能適應緊急訂購的要求。
（4）協商選擇法
當潛在供應商較多，采購方難以抉擇時，可以采用協商選擇法，即由采購單位選出供應條件較為有利的幾個供應商，同它們分別進行協商，再確定合適的供應商。和招標選擇法相比較，協商選擇法因雙方能充分協商，在商品質量、交貨日期和售後服務等方麵較有保證，但由於選擇範圍有限，不一定能得到價格最合理、供應條件最有利的供應商。
（5）采購成本比較法
對質量和交貨期均滿足要求的供應商，通常采用采購成本比較法。采購成本比較法是通過計算分析各個不同供應商的采購成本，選擇采購成本較低的供應商。這裏所指的采購成本一般包括售價、采購費用和運輸費用等各項支出的總和。
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Dickson的供應商選擇準則
對供應商選擇研究最早，影響最大的是美國學者G.W.Dickson。1966年，他通過對273名采購代理商和管理人員的調查結果，總結出23項供應商選擇準則，如表2.10所示。
表2.10 供應商選擇準則
說明：EI為極端重要；CI為相當重要；AI為一般重要；SI為稍微重要。
資料來源：張旭鳳．采購與倉儲管理[M]．北京：中國財政經濟出版社，2007.
4．供應商選擇應注意的問題
（1）自製與外包
如果企業采取自製的方式，則不需要對外采購，選擇供應商的機會就很少。自製的方式越少，外包的比率越高，對外采購的機會就越多，選擇供應商的機會就越大。企業通過外包可以將精力集中於核心業務上，避免分散精力，從而最大限度地提高企業的經營效益。
（2）單一供應與多家供應
單一供應是指集中選擇市場上某一家供應商進行某種物資的訂購。單一供應常在以下幾種情況中發生：①按客戶要求專門製造的高科技、小批量產品；②某些企業的產品及其零部件對工藝技術要求高，而且由於保密的原因，不願意讓更多的供應商知道；③工藝性外協，如電鍍、表麵處理等；④產品的開發周期很短，必須有夥伴型供應商的全力、密切配合。這種采購方式的優點是節省時間和精力，供需雙方的關係密切，可以共同實施產品開發、質量控製和降低成本等；缺點是無法與其他供應商相比較，容易失去質量、價格更為有利的供應商，采購的機動性小，另外，如果供應商出現問題則會影響本企業的生產經營活動。
多家供應商是指向多家供應商訂購所需的物資，其優缺點正好與單一供應商相反。
情境提示
單一供應與獨家供應
單一供應（single source），是指市場上的供應商不止一家，但僅向其中一家采購。獨家供應（sole source），是指市場上僅此一家供應商，即賣方壟斷。
情境鏈接
柯達公司（Kodak）選擇盡可能少的供應商
1993年，柯達公司成立了一個由采購人員和工程人員組成的小組，負責世界各地所有柯達生產控製係統的采購和使用指導。控製係統控製整個生產的工藝流程，尤其是那些高度自動化的工廠。在選擇供應商的過程中，小組首先對現有的控製係統供應商進行評價，主要包括產品、服務、潛在的成本降低能力、全球競爭力和戰略導向等，並將其分為3類：世界一流供應商、首選的供應商和淘汰的供應商，根據合作目標選擇盡可能少的供應商進行合作。這種選擇供應商的方法，已經幫助柯達公司降低了花費在控製係統上大約25%的總成本，尤其是對於柯達公司的小型生產廠，通過供應商的選擇優化獲得了控製係統安裝周期的縮短、供應商允諾持續更新、地方分銷商願意持有閑置部件、供應商在早期參與設計等好處。
資料來源：潘波，田建軍．現代物流采購[M]．北京：機械工業出版社，2008.
（3）國內采購與國際采購
選擇國內供應商，價格可能會比較低，由於地理位置近，可以實現JIT生產或零庫存策略；選擇國際供應商，則可能采購到國內企業技術無法達到的物資，提升自身的技術含量，擴大供應來源。
（4）直接采購與間接采購
若是大量采購或所需物資對企業生產經營影響重大，則宜采用直接采購，從而避免中間商加價以降低成本；如果采購數量少或采購物資對企業生產經營活動影響不大，則可通過間接采購，以節省企業的采購精力與費用。
2.3 供應商關係管理
供應商是影響企業生產運作的最直接的外部因素，也是保證企業產品的質量、價格、交貨期和服務的關鍵要素之一。現代企業把建立和發展與供應商的關係作為企業整個經營戰略，尤其是生產運作戰略中一個必不可少的重要部分。
1．企業與供應商關係模式
（1）競爭模式
傳統的企業與供應商的關係是一種短期的、鬆散的、競爭對手的關係。在這種關係之下，買方和賣方的交易如同“0-1”對策，即一方所得則是另一方所失。與長期互惠相比，短期內的優勢更受重視，買方總是試圖將價格壓到最低，而供應商總是以特殊的質量要求、特殊服務和訂貨量的變化等為理由盡量抬高價格，哪一方能取勝主要取決於哪一方在交易中占上風。例如，買方的購買量占供應商銷售額總量的百分比很大，買方就容易從其他供應商處得到所需物資，改換供應商不需要花費多少成本等，在這種情況下，買方均會占上風；反之，則有可能是供應商占上風。這種模式具有如下特點。
①采購方以權勢壓人來討價還價。采購方以招標的方式挑選供應商，一般報價最低的供應商被選中，而供應商為能中標，可能會報出低於成本的價格。
②供應商名義上的最低報價並不能帶來真正的低成本。供應商一旦被選中，就會以各種借口要求采購方企業調整價格，因此最初的最低報價往往是暫時的。
③技術、管理資源的相互保密。由於采購方和供應商之間是受市場支配的競爭關係，所以雙方的技術、成本等信息都要小心加以保護，這樣不利於新技術和新管理方式的傳播。
④雙方的高庫存、高成本。雙方由於關係鬆散，都會用較高的庫存來緩解出現需求波動或其他意外情況時的影響，而這種成本的增加，實際上最後都轉嫁到了消費者身上。
⑤不完善的質量保證體係。以次品率來進行質量考核，並采取事後檢查的方式，會造成產品已投入市場仍要不斷解決問題。
⑥采購方的供應商數量很大。每一種物資都有若幹個供應商，使供應商之間相互競爭，采購方從中獲利。
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福特公司的招標製
20世紀50年代的美國福特汽車公司，其汽車零部件是通過向供應商招標的方式來獲得的。福特向供應商提供零部件設計圖紙，要求它們報價，並從中選擇合作夥伴。在這種方式下，買方和賣方之間討價還價，缺乏信息交流，導致成本難以下降，質量也得不到很好的滿足，這已難以適應快速響應市場需求的要求。
資料來源：劉麗文．生產與運作管理[M].3版．北京：清華大學出版社，2006.
（2）合作模式
當今，另一種與供應商的關係模式——合作模式，受到了越來越多企業的重視。在這種模式下，買方和賣方互相視對方為“夥伴”（partner），保持一種長期互惠的關係。該模式具有如下特點。
①買方將供應商分層，盡可能地將完整部件的生產甚至設計交給第一層供應商。這樣買方企業的零件設計總量大大減少，有利於縮短新產品的開發周期，還使得買方可以隻與數量較少的第一層供應商發生關係，從而降低了采購管理費用。
②買方與賣方在一種確定的目標價格下，共同分擔成本，共享利潤。目標價格是在市場分析的基礎上製定的。目標價格確定以後，買方與供應商共同研究如何在這種價格下生產，並使雙方都能獲取合理的利潤。買方還充分利用自己在技術、管理和專業人員等方麵的優勢，幫助供應商降低成本。由於通過降低成本供應商也能獲利，所以調動了供應商不斷改進生產過程的積極性，從而有可能使價格不斷下降，競爭力不斷提高。
③共同保證和提高質量。由於買賣雙方認識到不良產品會給雙方帶來損失，因此能夠共同致力於提高質量。一旦出現質量問題，買方與供應商共同分析原因，解決問題。由於雙方建立起了一種信任關係——互相溝通產品質量情況，所以買方甚至可以對供應物資不進行檢查就直接使用。
④信息共享。買方積極主動地向供應商提供技術、管理等方麵的信息和經驗，供應商的成本控製信息也不再對買方保密。除此之外，供應商還可以隨時了解買方的生產計劃、未來的長期發展計劃和生產現場所供應物資的消耗情況等，據此製訂自己的生產計劃、長期發展計劃及供貨計劃。
⑤JIT式的交貨，即隻在需要的時候，按需要的量供應所需的物資。由於買賣雙方建立起長期信任的關係，不必為每次采購談判而討價還價，不必對每批物資進行質量檢查，雙方都互相了解對方的生產計劃，這樣就有可能做到JIT式的交貨，從而使雙方的庫存大為降低，這樣雙方均可受益。
⑥買方隻持有較少數量的供應商。一般一種物資隻有一兩個供應商，這樣就使其獲得規模優勢，采用產品對象專業化的生產組織方式，實現大批量、低成本的生產。當買方的訂貨量很大，又是長期合同時，供應商甚至可以考慮擴大設施和設備能力，將新設施建在買方附近，使自己成為買方的一種延伸組織。
顯而易見，合作模式更有利於提高企業競爭力。但在合作模式下，如果一種物資隻有一兩個供應商，供應中斷的風險就會增加；保持長期合作關係的供應商由於缺乏競爭壓力，有可能缺乏不斷創新的動力；JIT式的交貨方式隨時有中斷生產的風險等。因此企業有必要根據具體情況，結合兩種基本模式的優點，製定自己的供應商關係模式。
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Bose公司與G&F公司的合作
20世紀90年代，Bose公司與其主要原材料供應商G&F公司共同采納了及時采購供應計劃。按照這個計劃，由G&F公司的供貨代表代替Bose公司的材料員訂貨。由於材料員可以自由出入Bose公司的生產場地了解一切，所以他決定的訂貨使Bose公司消滅了不必要的庫存，產品質量得到了實質改進，這樣G&F公司也成為Bose公司穩定的供應商。
資料來源：侯方淼．供應鏈管理[M]．北京：對外經濟貿易大學出版社，2004.
2．供應商細分
供應商細分是指在供應市場上，采購方依據采購物資的金額、重要性及供應商對采購方的重視程度和信賴程度等因素，將供應商劃分成若幹個群體。供應商細分是供應商關係管理的先行環節，隻有在供應商細分的基礎上，采購方才有可能根據細分供應商的不同情況實行不同的供應商關係策略。供應商細分可以根據不同的方法進行，這裏主要介紹3種。
（1）公開競價型、網絡型和供應鏈管理型
根據采購方與供應商關係的密切程度，將供應商劃分為公開競價型、網絡型和供應鏈管理型。
①公開競價型。它是指采購方將所采購的物資公開地向若幹供應商提出采購計劃，各個供應商根據自身的情況進行競價，采購方依據供應商競價的情況，選擇其中價格最低、質量最好的供應商作為該項采購計劃的供應商，這類供應商就稱為公開競價型供應商。在供大於求的市場中，采購方處於有利地位，采用公開競價的方式選擇供應商，對產品質量和價格有較大的選擇餘地，是企業降低成本的途徑之一。
②網絡型。它是指采購方通過與供應商長期的選擇與交易中，將在價格、質量、售後服務和綜合實力等方麵比較優秀的供應商組成供應商網絡，企業的某些物資的采購隻限於在供應商網絡中進行。供應商網絡的實質就是采購方的資源市場，采購方可以針對不同的物資組建不同的供應商網絡。網絡型供應商的特點是采購方與供應商之間的交易是一種長期性的合作關係，但在這個網絡中應采取優勝劣汰的機製，以便長期共存、定期評估、篩選和適當淘汰，同時吸收更為優秀的供應商進入。
③供應鏈管理型。它是指在供應鏈管理中，采購方與供應商之間的關係更為密切，采購方與供應商之間通過信息共享，適時傳遞自己的需求信息，而供應商根據實時的信息，將采購方所需的物資按時、按質、按量地送交采購方。
（2）重點供應商、普通供應商
根據80\/20規則可以將采購物資分為重點采購物資（采購價值占80%，采購數量占20%）和普通采購物資（采購價值占20%，采購數量占80%）。重點采購物資是企業的戰略物資或需集中采購的物資，如汽車廠需要采購的發動機和變速器；電視機廠需要采購的彩色顯像管及一些價值高但供應保障不力的物資。普通采購物資對企業的成本、質量和生產的影響較小，如辦公用品、維修備件和標準件等物資。相應地，可以將供應商依據80\/20規則進行分類，劃分為重點供應商和普通供應商，即重點采購物資的供應商列為重點供應商，而普通采購物資的供應商列為普通供應商。對於重點供應商，企業應投入80%的時間和精力進行管理與改進；而對於普通供應商則隻需要投入20%的時間和精力跟蹤其交貨。
在按80\/20規則進行供應商細分時，應注意如下問題：①80\/20規則細分的供應商並不是一成不變的，是有一定時間限製的，它隨著企業生產結構和產品線的調整，需要重新進行細分；②對重點供應商和普通供應商應采取不同的策略。
（3）短期目標型、長期目標型、滲透型、聯盟型和縱向集成型
根據采購方和供應商合作利益的一致性與集成性，將供應商細分為短期目標型、長期目標型、滲透型、聯盟型和縱向集成型。
①短期目標型。它是指采購方與供應商之間的關係是交易關係，即一般的買賣關係。雙方的交易僅停留在短期的交易合同上，各自所關注的是如何談判、如何提高自己的談判技巧使自己不吃虧，而不是如何改善自己的工作，使雙方都獲利。供應商根據交易的要求提供標準化的產品或服務，以保證每一筆交易的信譽，當交易完成後，雙方關係也就終止了，雙方隻有供銷人員有聯係，而其他部門的人員一般不參加雙方之間的業務活動，也很少有什麼業務活動。
②長期目標型。它是指采購方與供應商保持長期的關係，雙方有可能為了共同的利益改進各自的工作，並在此基礎上建立超越買賣關係的合作。長期目標型的特征是建立一種合作夥伴關係，雙方工作重點是從長遠利益出發，相互配合，不斷改進產品質量與服務質量，共同降低成本，提高共同的競爭力。合作的範圍遍及各企業內部的多個部門。例如，采購方對供應商提出新的技術要求，而供應商目前還沒有能力，在這種情況下，可以對供應商提供技術、資金等方麵的支持；同時，供應商的技術創新也會促進企業產品改進，所以對供應商進行技術支持與鼓勵有利於企業長期利益。
③滲透型。滲透型供應商關係是在長期目標型基礎上發展起來的，其指導思想是把對方企業看成自己的企業，是自己的一部分，因此對對方的關心程度就大大提高了。為了能夠參與對方活動，有時會在產權關係上采取適當措施，如互相投資、參股等，以保證雙方利益的共享與一致性。同時，在組織上也采取相應的措施，保證雙方派員加入到對方的有關業務活動之中。這樣做的優點是可以更好地了解對方的情況，供應商可以了解自己的產品是如何起作用的，容易發現改進方向；而采購方可以知道供應商是如何製造的，也可以提出改進的要求。
④聯盟型。聯盟型供應商關係是從供應鏈角度提出的，其特點是在更長的縱向鏈條上管理成員之間的關係，雙方維持關係的難度提高了，要求也更高。由於成員增加，往往需要一個處於供應鏈上核心地位的企業出麵協調各成員之間的關係，這個企業也被稱為供應鏈核心企業。
⑤縱向集成型。縱向集成型供應商是最複雜的關係類型，即把供應鏈上的成員整合起來，像一個企業一樣，但各成員是完全獨立的企業，決策權屬於自己。在這種關係中，要求每個企業在充分了解供應鏈的目標、要求，以及在充分掌握信息的條件下，能自覺作出有利於供應鏈整體利益的決策。有關這方麵的研究，更多的是停留在學術上的討論，而實踐中的案例則很少。
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齊魯石化“量體裁衣”細分供應商
齊魯石化按照物資采購目錄、物資分類和供應商層次劃分等管理目標要求，分析供應商過去的價格資料、曆史性儲運資料、經濟資料、產業資料和供應商信息變動情況，將供應商分為專有技術型、資源型、通用型和普通型四大類，對不同類型的供應商采取相應的合作和管理模式。
對專有技術型供應商，因其在保證供應目標上的特殊地位，牽製作用巨大，采取的策略應重點放在對其進行價值管理，努力尋找並建立可替代供應商；對資源型供應商，應與其結成戰略聯盟，利益共享，風險共擔；對通用型供應商，主要以合同約定維係，簡化交易流程；對於普通型供應商，要積極把握市場信息，盡力挖掘其利潤空間，從而降低采購成本。
通過實施供應商主營業務細分，齊魯石化供應商數量和產品目錄大幅壓減，供應商結構合理率提高，渠道管理更為主動。企業二級供應商由2009年初的973家減少到764家，壓減209家（21.48%），其中生產商壓減119家（16.44%），流通商壓減83家（36.55%），代理商壓減3家（27.27%），供應商產品目錄壓減4844個（60.92%）。企業停用多餘流通商，供應商結構合理率大幅度提高，在集團公司績效考核中名列前茅。
此外，企業通過實施供應商主營業務細分，確定了加強供應商關係管理的目標和方向，實施了框架協議采購，加大了主力供應商培育力度。細分後，所有流通商所供應產品都不超過3個大類，達到取消萬能供應商的目標。
“齊魯石化今年底還將進行優秀供應商表彰。每個專業選出1家優秀供應商，將表彰其2009年對齊魯石化物資供應工作的支持。”齊魯石化表示。
資料來源：張勇，辛河．中國石化報[J].2009-11-12.
3．供應商關係管理的內容
（1）與供應商的信息溝通
為加強與供應商的合作關係，企業應與供應商建立完善的信息交流與共享機製，內容包括以下幾個方麵。
①與供應商之間經常進行有關成本、作業計劃和質量控製信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。
②讓供應商參與有關產品開發設計及經營業務等活動。例如，企業在產品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料、零部件的性能和功能方麵提供有關信息，為產品開發方法創造條件，把客戶的價值需求及時轉化為供應商對原材料和零部件的質量與功能的要求。
③與供應商建立一種團隊型的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程中遇到的各種問題。
④雙方經常進行互訪。雙方高層特別是有關部門進行經常性的互訪，及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難，建立良好的合作氛圍。
⑤利用電子數據交換和互聯網技術，進行快速的數據傳輸，增加雙方業務的透明度和信息交流的有效性。
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海爾供應商的選擇
海爾從1998年開始進行供應商網絡的優化，打散原來的供應商體係，重新選擇供應商，從側重質量轉向側重全過程的激勵與控製，形成強強聯合，合作共贏的全球供應鏈網絡體係，為此，海爾采取了一係列重大舉措。一是優化供應商網絡。將供應商由原有的2336家優化到978家，減少了1358家。二是擴大國際供應商的比重。目前國際供應商的比例已達67.5%，較流程再造前提高了20%。世界500強企業中已有44家成為海爾的供應商。三是就近發展供應商。海爾與已經進入和準備進入青島海爾開發區工業園的19家國際供應商建立了供應鏈關係。四是請大型國際供應商以其高技術和新技術參與海爾產品的前端設計。目前參與海爾產品設計開發的供應商比例已高達32.5%。供應商與海爾共同麵對終端消費者，通過創造顧客價值使訂單增值，形成了雙贏的戰略夥伴關係。
海爾與供應商的關係不單純是買賣關係，而是同一供應鏈上共同滿足消費者需求的整體，使整條供應鏈上的供貨能力大於需求能力，以虛擬庫存保證對訂單的快速反應從供應商到合作商，變買賣關係為雙贏關係，從采購關係上升到戰略合作夥伴關係，實現公平、互動、雙贏。
資料來源：http:∥wenku.baidu.com\/view\/bc64f735a32d7375a417804d.html.
（2）對供應商的激勵
企業在與供應商合作的過程中，運用恰當有效的激勵機製，對強化企業與供應商的合作，建立戰略夥伴關係起到積極的作用。常用的激勵方式包括如下幾個方麵。
①價格激勵。價格對企業的激勵是顯然的。不合理的低價會挫傷供應商的積極性。企業應保證供應商在合作過程中獲得正常合理的利潤，使雙方合作穩定並順暢運行。
②訂單激勵。一般來說，如果一個製造商擁有多個供應商，則供應商獲得製造商訂單的數量決定於供應商是否贏得競爭。因此，分配多的訂單對供應商來說是一種激勵。
③信譽激勵。信譽是一個企業的無形資產，它對於企業極其重要。供應商的信譽來自於采購方和其他公眾的評價，反映了供應商的社會地位。因此，在一定場合給予供應商一定範圍的信譽宣傳，或對供應商的產品進行有針對性的免檢，都將提高供應商合作的積極性。
④信息激勵。在信息時代，企業獲得更多的信息意味著企業擁有更多的機會、更多的資源。如果能夠快捷地獲得合作企業的需求信息，並能夠主動采取措施提供優質服務，必然使合作方的滿意度大為提高。這對與合作方建立起信任關係有著非常重要的作用。信息激勵機製的提出，也在某種程度上克服了由於信息不對稱而使供需企業雙方相互猜忌的弊端，消除了由此帶來的風險。
⑤淘汰激勵。淘汰激勵是一種負激勵。淘汰弱者是市場規律之一，保持淘汰對企業或供應鏈都是一種激勵。危機激勵機製可以使供應商不斷優化自身經營，提高產品質量和服務質量，降低生產經營成本，從而使企業與供應商同時受益，使合作關係更加牢固。企業在運行過程中，可定期對供應商的運作過程進行結構評分，並根據評分結果對供應商進行淘汰或降級。
⑥研發激勵。對新產品、新技術的共同開發和共同投資也是一種激勵，它可以讓供應商全麵掌握新產品的開發信息，主動參與產品的研究開發工作，按照團隊的工作方式展開全麵合作，這樣供應商與企業共同分享成功，二者的夥伴關係就更緊密。
⑦組織激勵。減少供應商的數量，並與主要的供應商保持長期穩定的合作關係是製造商采取的組織激勵的主要措施。
（3）對供應商的控製
采購方既要充分發揮供應商的積極性、創造性，保證企業生產的順利進行，又要防止供應商的不法行為，以避免企業的不確定損失。
①采購方控製供應商的方法。
第一，建立買方市場環境。如果供應商實力強大而將供應方的市場壟斷，則形成了賣方市場。在這種情況下，采購方隻能是市場產品和價格的接受者。因此，采購方隻有靠自己的實力形成買方市場環境，供應商才會作出讓步，采購方才能擁有更多的討價還價能力。同時，供應商為了獲得采購方的信賴而進行競爭，不斷地提高產品質量，控製生產成本，采購方獲得主動控製權。此外，由於供應商之間的激烈競爭，產品價格和信息都逐漸趨於客觀，采購方能夠得到較為全麵準確的價格及質量信息，從而獲得好處。
第二，合約控製。合約控製是采購企業通過與供應商進行談判、協商，根據雙方簽署的框架協議而控製供應商的方法。它是一種中性的控製方法，在除賣方壟斷以外的市場結構中都可以得到一定的應用，目的是使雙方在今後的具體購銷活動中能更好地履行各自的權利和義務，基於該合同產生的一切買賣行為都要以框架協議的規定為準。合約控製可能比買方市場環境控製的成本節約程度更大，采購方由於強大的實力或以長期合作為條件，通過談判可能獲得低於買方市場控製帶來的價格。這種方式的特點是：供需雙方的關係比完全控製密切，但又不像股權控製和管理輸出控製那樣緊密。現在，很多大型企業都通過合約控製方式來進行供應商管理。
②采購方防止被供應商控製的方法。
第一，全球采購。采購方受采購範圍所限，有時會麵臨賣方壟斷的局麵。全球采購往往使采購方在更廣泛的範圍內尋找到更多的供應商，打破供應商獨家供應局麵，與價格更低、質量與服務更好的供應商建立合作關係。
第二，再找一家供應商。除非技術上不可能，采購方應盡量打破單一供應的局麵，每個產品有兩個或更多的供應商供應，規避供應風險，保持供應商之間的良性競爭。
第三，增強相互依賴性。企業可以增加對一家供應商的采購量，增加其在供應商供應量中所占的比重，提高供應商對采購方的依賴性。這樣該供應商為了維護自己的長期利益，就不會隨意哄抬價格。
第四，更好地掌握信息。要清楚地了解供應商對采購方的依賴程度，並對這些信息加以利用。例如，某企業所需原料雖然隻有一家貨源，但它發現自己在供應商僅有的3家客戶中采購量是最大的，供應商對其依賴性極強，結果在要求降價時供應商作出了很大讓步。
第五，注意業務經營的總成本。供應商知道采購方沒有其他的供應源，可能會咬住價格不放，但采購方可以說服供應商在其他非價格條件上作出讓步。采購方應注意並利用交易中的其他環節，使采購總成本降低。例如，在送貨環節，洽談合適的送貨數量和次數可以降低倉儲和貨運成本；在付款條件上，立即付款以獲得供應商給予的一定折扣。
第六，與其他企業聯合采購。與其他具有同樣產品需求的企業聯合采購，由一方代表所有客戶采購，增強采購方的力量，瓦解供應商的優勢。
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家樂福對供應商的軟控製和硬控製
家樂福目前在中國對供應商的控製包括兩方麵的內容：一是軟控製；二是硬控製。
所謂軟控製，是指家樂福通過自己的超大銷售量來影響供應商，吸引其與自己合作。家樂福的大賣場每天的商品銷售量是一般的超級市場所不能比擬的。家樂福不可能靠自己的流動資金去運作，必須有源源不斷的供應商將各類質優價低的商品送來銷售。家樂福要求供應商首批送貨價值達5萬元，接著是第二、三、四批。但是對供應商而言，家樂福銷售量大、付款信譽好、可接納品種多，這也是很多供應商願意與家樂福合作的原因。
所謂硬控製，主要是指家樂福在與供應商合作時，雙方要簽訂規則齊全、要求嚴格的合同，作為約束的法律依據。家樂福在與其供應商的合同中對供應商的要求有這樣幾項。①關於運貨。與家樂福合作的供應商必須遵守合同的運貨期，應由家樂福的采購人員記錄下供應商的交貨天數、庫存天數和生產或進口天數；合同中規定的商品價格是固定的，對於新價格，應由供應商向家樂福提出申請，在家樂福同意後一個月生效；每次到貨都必須附有發票，否則家樂福有權拒絕收貨。家樂福還要求發票中詳細注明不含稅進價、增值稅及含稅進價；而對於雙方合同中有爭議的地方，其合同的英文翻譯將作為此時的參考物。②關於商品。在合同中對商品也進行了細致的規定：供應商在報價及商品陳述時必須列明所供應的貨物可否退換、最小訂貨量和運費是否包括在內，並列明報價是否含稅；供應商在商品介紹時必須說明附帶的服務，如是否帶衣架（服裝）、打標簽、維修、安裝和特別包裝等。③關於結款。家樂福會按合同規定同供應商定期結款。通常規定供應商的付款條件是到貨後按合同中的規定天數付款，月結是60天；如果不能按期結款，家樂福願意支付每天貨款總額的0.5%的罰金，其供應商每月所提供商品貨款總額的3%將被扣作傭金。④關於進場費。在每個供應商的合同中，家樂福都規定了一定比例的進場費用，進場費是品牌新品上架費，通常2000元\/個品牌；促銷費包括促銷活動費，主要是依據家樂福與供應商每年共同舉辦的促銷活動的次數，通常是每年20天，由供應商提供一定的折扣、免費商品和一定價值的贈品。還有專門的促銷費，如700元\/個促銷排麵、排麵讚助金400元\/個，海報讚助金另議；家樂福在特別年節（元旦、春節、勞動節和國慶節）收供應商各1000元讚助費，開業讚助費要求1萬元現金或實物，也有一些店慶費，每年店慶讚助金3000元。在合同中，家樂福將自己的義務和責任毫不含糊地白紙黑字寫明，並注明處罰辦法，加上全款買斷、不退貨、不到期後換貨等。合同一簽，供應商的業務員也無須天天跑商場，家樂福要貨會立即發傳真過來，包括所需的品名、數量和交貨時間等，業務員開出送貨單連同增值稅發票一同送去，當麵驗收完畢便妥，這樣的過程既簡單又方便。
資料來源：陳廣．家樂福：標準化運營管理手法[M]．北京：經濟科學出版社，2006.
2.4 供應商績效考評
供應商績效考評是對現有供應商的日常表現進行定期監控和考核。傳統意義上的供應商考評工作一般隻是對重要供應商的來貨質量進行定期檢查。在采購管理中，為了能夠使供應商關係健康發展，科學、全麵分析和評價供應商的運營績效是一項重要內容。
1．供應商績效考評的目的
供應商績效考評的主要目的在於了解供應商的表現，促進供應商提升供應水平，並為獎懲供應商提供依據，從而確保供應商為企業提供優質的產品和服務。同時，將供應商進行比較，優勝劣汰，繼續同優秀的供應商進行合作，淘汰不合格的供應商，開發有潛質的供應商。對供應商進行績效考評也可以了解供應過程中存在的不足之處，並將其反饋給供應商，促進供應商改善業績，為日後更好地完成供應活動打下良好的基礎。
2．供應商績效考評的基本原則
①供應商績效考評必須持續進行，要定期檢查目標達到的程度。當供應商知道會被定期評估時，自然就會致力於改善自身的績效，從而提高供應質量。
②要從供應商和企業自身的整體運作方麵來進行評估，以確立整體的目標。
③供應商的績效總會受到各種外來因素的影響，因此對供應商的績效進行評估時，要考慮到外在因素帶來的影響，這樣才能使績效考評的結果客觀、真實。
3．供應商績效考評的範圍
對供應商的績效考評，可以分為不同層次：簡單的做法是僅衡量供應商的交貨質量；成熟一些的做法除考核交貨質量外，還跟蹤供應商的交貨表現；較先進的做法則是進一步擴展考核範圍，除上述要求外，還要考核供應商的支持與服務、參與本公司產品開發等方麵的表現。
4．供應商績效考評的指標體係
為了科學、客觀地反映供應商供應活動的運作情況，應該建立與之相適應的供應商績效考評的指標體係。在製定考評指標體係時應突出重點，對關鍵指標進行重點分析。供應商考評指標很多，不同企業做法不同，所用的考評指標也各有差異，概括起來有4類：質量指標、供應指標、經濟指標和支持、合作與服務指標。
（1）質量指標
質量指標是用來衡量供應商的最基本的指標。每一個采購單位在這方麵都有自己的標準，要求供應商遵從。供應商質量指標主要包括來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率和供應商來料免檢率等。其中，來料批次合格率是常用質量考核指標之一。這些指標的計算方法如下。
來料批次合格率=合格來料批次÷來料總批次×100%
來料抽檢缺陷率=抽檢缺陷總數÷抽檢樣品總數×100%
來料在線報廢率=來料總報廢數（包括在線生產時發現的廢品）÷來料總數×100%
來料免檢率=來料免檢的種類數÷該供應商供應的產品總種類數×100%
退貨率=退貨量÷采購進貨量×100%
交貨差錯率=期內交貨差錯量÷期內交貨總量×100%
交貨破損率=期內交貨破損量÷期內交貨總量×100%
（2）供應指標
供應指標又稱企業指標，是同供應商的交貨表現及供應商企劃管理水平相關的考核因素，其中最主要的是準時交貨率、交貨周期和訂單變化接受率等。
①準時交貨率。用準時交貨率來衡量供應商的生產能力和組織管理能力，計算方法如下。
準時交貨率=按時按量交貨的實際批次÷訂單確認的交貨總批次×100%
②交貨周期。交貨周期是指自訂單開出之日到收貨之日的時間長度，常以日為單位。
③訂單變化接受率。訂單變化接受率是衡量供應商對訂單變化靈活性反映的一個指標，它是指雙方確認的交貨周期的訂單增加或減少的比率。
訂單變化接受率=訂單增加或減少的交貨數量÷訂單原定的交貨數量×100%
值得一提的是，供應商能夠接受的訂單增加接受率與訂單減少接受率往往不同，前者取決於供應商生產能力的彈性、生產計劃的安排與反應快慢及庫存大小與狀態，後者取決於供應的反應、庫存大小及對減單可能造成損失的承受力。
（3）經濟指標
供應商考核的經濟指標總是與采購價格、成本相聯係。質量與供應考核通常每月進行一次，而經濟指標則相對穩定，多數企業是每季度考核一次。經濟指標的具體考核點包括以下幾個方麵。
①價格水平。它往往將供應商的供貨價格和市場同檔次產品的平均價和最低價進行比較，分別用市場平均價格比率和市場最低價格比率來表示。
平均價格比率=（供應商的供貨價格-市場平均價）÷市場平均價×100%
最低價格比率=（供應商的供貨價格-市場最低價）÷市場最低價×100%
②報價。供應商的報價是否及時，報價單是否客觀、具體、透明（分解成原材料費用、加工費用、包裝費用、運輸費用、稅金和利潤等，說明相對應的交貨與付款條件）。
③降低成本的態度及行動。這裏代表是否真誠地配合本企業或主動地開展降低成本的活動，是否製訂改進計劃、實施改進行動，是否定期與本企業商討價格。
④分享降價成果。這是說明是否將降低成本的好處讓利給本企業。
⑤付款。是否積極配合相應本企業提出的付款條件、要求與辦法，開出的發票是否準確、及時，以及符合有關財稅要求。
有些單位還將供應商的財務管理水平與手段、財務狀況及對整體成本的認識也納入考核。
（4）合作與服務指標
合作與服務指標主要考核供應商的協調精神。在和供應商相處過程中，常常因為環境或具體情況的變化，需要把工作任務進行調整、變更，這種變更可能導致供應商工作方式的改變，甚至要供應商作出一點犧牲。這時可以考察供應商在這方麵積極配合的程度。另外如果工作出現困難或發生問題，可能有時也需要供應商配合才能解決。這都可以看出供應商的配合程度。考核供應商的配合度，主要靠人們的主觀評分來考核，需要找與供應商相處的有關人員，讓他們根據這個方麵的體驗為供應商評分。一般來說可以每季度一次。考核的內容主要有反應表現、溝通手段、合作態度、共同改進、售後服務、參與開發和其他支持等。
①反應表現。供應商對訂單、交貨和質量投訴等反應是否及時、迅速，答複是否完整，對退貨、挑選等要求是否及時處理。
②溝通手段。供應商是否派出合適的人員與本企業定期進行溝通，溝通手段是否符合本企業的要求（電話、傳真、電子郵件及文件書寫所用軟件與本企業的匹配程度等）。
③合作態度。供應商是否將本企業看成是其重要客戶，供應商高層領導或關鍵負責人是否重視本企業的要求，是否經常走訪本企業，供應商內部溝通協作（如市場、生產、計劃、工程和質量等部門）是否能整體理解並滿足本企業的要求。
④共同改進。供應商是否積極參與或主動提出與本企業相關的質量、供應、成本等改進項目或活動，是否經常采用新的管理方法，是否積極組織參與本企業共同召開的供應商改進會議，配合本企業開展的質量體係審核等。
⑤售後服務。供應商是否主動征詢客戶意見，是否主動走訪本企業，是否主動解決問題或預防問題發生，是否及時安排技術人員對發生的問題進行處理等。
⑥參與開發。供應商是否主動參與本企業的各種相關開發項目，如何參與本企業的產品或業務開發過程，表現如何。
⑦其他支持。供應商是否積極接納本企業提出的有關參觀、訪問和實地調查等事宜，是否積極提供本企業要求的新產品報價與送樣，是否妥善保存本企業相關的機密文件等。
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某企業供應商績效評價
供應商的績效評價是企業能夠與優秀的供應商進行合作、淘汰不合格的供應商的重要依據。表2.11是某企業編製的供應商績效評價表。
表2.11 某企業供應商績效評價
資料來源：楊國才，王紅．現代物流采購管理[M]．合肥：安徽大學出版社，2009.
技能訓練2
供應商的選擇方法
1．目的
（1）熟悉供應商的選擇流程。
（2）了解供應商的選擇指標。
（3）掌握供應商的選擇方法。
2．方式
（1）在教師的組織下，實地調查學校所在城市的供應商企業。
（2）在圖書館、互聯網和統計局等處查找資料。
（3）集體討論、分析，最終得出供應商選擇的相關數據。
3．要求
（1）依據搜集到的信息，確定供應商選擇的指標。
（2）設計一個合理的評估計分係統，選擇出合適的供應商。
案例分析2
克萊斯勒善待供應商
克萊斯勒生產汽車用的零部件中，有2\/3是從公司外的廠家采購的，品種多達6萬多種，供應商有1140多個。盡管這個供貨網的複雜程度令人難以想象，但是克萊斯勒卻把它管理得井井有條，以至於美國電話公司和能源部都來克萊斯勒參觀，看它是如何進行管理的。
克萊斯勒采取的一個重要措施就是讓供應商盡早參與新型汽車的設計過程，征求其對降低成本、技術革新方麵的意見。這樣做的好處是克萊斯勒能比其他公司更早地發明新材料、新技術和新零部件。
1989年，克萊斯勒實施一項供應商成本降低計劃——與供應商一起來研究如何降低零部件的成本。這項計劃實施後，供應商的建議紛紛來了，累計起來已有上萬條。即便是項很小的建議，隻要提得合理，它們也都認真采納。克萊斯勒由此節省開支達25億美元，而供應商也從這個計劃中獲得了相當的收益。
為了使供應商與之更密切地合作，克萊斯勒還指定某些供應商為組長，其職責就是監督相關供應商合作設計或製造諸如座椅之類的部件。過去，克萊斯勒的工人得在裝配線上把150家供應商提供的零件裝配成座椅。而現在，克萊斯勒則從約翰遜控製公司等廠家直接采購座椅等部件。這項措施為克萊斯勒節省了相當可觀的管理費用。
克萊斯勒采購供應部負責人托馬斯說：“克萊斯勒的最終驅動力是情感，我們十分關注別人對公司的感受。”
問題：試分析克萊斯勒采取哪些措施與其供應商合作，並如何受益。
案例分析3
俄亥俄工具公司對供應商的選擇
俄亥俄工具公司設計出了一種新機器，該機器比市場上同類型的所有機器都要好，估計機器投產後年銷售額約20萬美元。該機器製造要求精密度高，每台機器需要的2個凸輪的製造公差要求很小。加工的一個可能方法會限定鑄件的類型，另一個可能的辦法是粉末冶金。俄亥俄工具公司確定了3個可能的供應商。基本情況如下。
供應商A位於1000英裏以外，是粉末冶金領域的巨頭之一；供應商B距俄亥俄工具公司300英裏，相對來說，是粉末冶金領域的新手；供應商C是一個大型汽車公司的一個附屬公司，在技術上有很好的聲譽，但是俄亥俄工具公司以前沒有同它做過生意。
3個供應商就不同訂購數量的報價如表2.12所示。
表2.12 3個供應商的數量報價
問題：俄亥俄工具公司應選擇哪個供應商？
自我測試2
一、選擇題
1．企業開發供應商的原因包括（ ）。
A．現有供應商的綜合服務水平不能滿足企業的要求
B．現有供應商的生產能力不足
C．現有供應商無法與本企業建立合作夥伴關係
D．現有供應商不能提供新產品所需的原材料或零部件
2．初步供應商調查的特點包括（ ）。
A．內容深入
B．範圍廣泛
C．需實地考察
D．成本高
3．企業選擇供應商的目標包括（ ）。
A．降低采購成本
B．建立穩定的合作關係
C．獲得某種特殊的原材料、零部件，實施有效的供應鏈管理
D．上述都是
4．選擇供應商首要的考慮因素是（ ）。
A．產品質量
B．采購成本
C．交貨條件
D．服務水平
5．（ ）常用於選擇企業非主要原材料的供應商。
A．評分選擇法
B．直觀判斷法
C．招標選擇法
D．協商選擇法
6．對供應商的控製手段包括（ ）。
A．建立買方市場
B．增強相互依賴性
C．充分分享信息
D．聯合采購
7．對供應商的激勵手段中，（ ）屬於負激勵。
A．價格激勵
B．淘汰激勵
C．信譽激勵
D．信息激勵
8．（ ）是最為常用的供應商質量考核指標。
A．來料免檢率
B．退貨率
C．交貨破損率
D．來料批次合格率
9．供應商考評的最基本指標是（ ）。
A．服務指標
B．經濟指標
C．質量指標
D．供應指標
10．供應商管理的內容不包括（ ）。
A．與供應商的信息溝通
B．對供應商的激勵
C．對供應商的監控
D．對供應商的組織
二、判斷題
1．樣品通過評審意味著供應商產品的質量通過評審。（ ）
2．與供應商談判的原則是盡量壓低供應商的利潤空間，利潤最好為0。（ ）
3．深入供應商調查適用於企業所有供應商。（ ）
4．供應商提供的產品質量並非越高越好。（ ）
5．如果所需物資對企業生產經營影響重大，則宜采用直接采購。（ ）
6．企業與供應商的關係采用競爭模式更有利於提高企業的競爭力。（ ）
7．重點供應商是采購價值占20%、采購數量占80%的物資供應商。（ ）
8．供應商選擇是采購人員完成的。（ ）
9．招標選擇法不適用於緊急采購的供應商選擇。（ ）
10．采購成本比較法用於對質量和交貨期均滿足要求的供應商選擇。（ ）
項目3 采購實施
知識目標
1．了解集中采購、分散采購、聯合采購、詢價采購、即時采購、電子采購、招標采購的內容。
2．全麵認識采購談判的內容和原則。
3．熟悉談判的程序。
4．掌握談判的策略和基本技巧。
5．熟悉采購合同的基本內容。
6．掌握采購合同管理的要求。
能力目標
1．針對不同的對象采用不同的采購模式，全麵掌握各種采購模式的基本知識、操作流程、實戰技巧，為從事采購實際工作奠定基礎。
2．學會在談判前製訂談判計劃。
3．在實踐中初步運用采購談判技巧進行談判。
4．在實踐中會管理采購合同。
5．學會訂立采購合同。
任務1 選擇采購模式
引導案例 中國第一汽車製造廠如何實施采購
中國第一汽車製造廠（簡稱一汽）利用看板方式對其生產作業進行調整，實現了在製品零庫存。
早在1982年用看板送貨的零部件就已達到總數的43%，並在此基礎上，又實行了零部件直送工位製度。一汽與周邊15個協作廠，就2000種原材料簽訂了直送工位的協議，改變了廠內層層設庫儲備的老辦法，從而取消了15個中間倉庫。例如，刹車碲片，過去由石棉廠每月分4次送往供應處總倉庫，再由總倉庫分發到分倉庫，再從分倉庫分發到生產現場，現改為直送生產現場，減少了重複勞動，當年就節約了流動資金15萬元。
橡膠廠供應的輪胎過去集中發貨，最多時一次發貨20火車皮，使輪胎庫存高達2萬套。現在實行多批分發，使輪胎儲備從過去的15天降到現在的2天，共節約流動資金達190萬元。
軸承座生產線的7道工序，現隻由1個人操作，把紮在生產線第一道工序上的信號燈作為看板，每當後一道生產線取走一個零件時，信號燈顯示為綠色，工人即按步驟進行生產。該生產線7道工序除了工序上加工的工件外，隻有一個待加工工件，工序件的在製品基本為0。
問題：中國第一汽車製造廠的采購模式是什麼？根據案例，說說這種采購模式有什麼特點。
采購模式是以一定的采購方式作為其構成部分，是企業在采購過程中所運用的方法。典型的企業采購模式有集中采購、分散采購、聯合采購、詢價采購、即時製采購、電子采購和招標采購。
1.1 集中采購
1．集中采購的含義
集中采購是指企業在核心管理層建立專門的采購機構，統一組織企業所需物品的采購進貨業務。跨國公司的全球采購部門的建設是集中采購的典型應用。它以組建內部采購部門的方式，來統一管理其分布於世界各地分支機構的采購業務，減少采購渠道，通過批量采購獲得價格優惠。
隨著連鎖經營、特許經營和外包製造模式的增加，集中采購更是體現了經營主體的權利、利益、意誌、品質和製度，是經營主體贏得市場，保護產權、技術和商業秘密，提高效率，取得最大利益的戰略和製度安排。因此，集中采購將成為未來企業采購的主要方式，具有很好的發展前景。
2．集中采購的優勢
①有利於獲得采購規模效益，降低進貨成本和物流成本。
②易於穩定本企業與供應商之間的關係，得到供應商在技術開發、貨款結算、售後服務上的支持與合作。
③集中采購責任重大，采取公開招標、集體決策的方式，可以有效地製止腐敗。
④有利於采購決策中專業化分工和專業技能的發展，同時也有利於提高工作效率。
⑤如果采購決策都集中控製，所購物料就比較容易達到標準化。
⑥減少了管理上的重複勞動。這樣就不會讓每一個部門的負責人都去填采購訂單，隻需采購部門針對公司的全部需求填一張訂單就可以了。
⑦可以節省運費和獲得供應商折扣。由於合並了許多部門的需求，所以采購部門找到供應商時，其手上訂單的數量就可以引起供應商的興趣，采購部門可以說服供應商盡快發送或給予數量折扣。除此之外因為集中了所有的需求後貨物可以整車地進行裝運，因此，可以節省運費。
⑧對於供應商而言，這也可以推動其有效管理。它們不必同時與公司內的許多人打交道，而隻需要和采購經理聯係。
3．集中采購的缺點
①采購流程過長，延誤時效，難以適應零星、地域性及緊急采購狀況。
②非共同性物料集中采購，並無數量折扣利益。
③采購與使用單位分離，規格確認、物品轉運等費事耗時。
4．集中采購所使用的采購主體和采購客體
集中采購所使用的采購主體如下。
①集團範圍實施的采購活動。
②跨國公司的采購。
③連鎖經營、OME（Orginal Equipment Manufacture，定牌加工）廠商、特許經營企業的采購。
集中采購所使用的采購客體如下。
①大宗或批量物品，價值高或總價多的采購。
②關鍵零部件、原材料或其他戰略資源，保密程度高、產權約束多的物品。
③容易出問題的物品。
④最好是定期采購的物品，以免影響決策者的正常工作。
情境鏈接
北京某企業集中采購的實際困難與解決辦法
1．企業概況
北京東方俱樂部是一家健身俱樂部，在北京共有19家連鎖健身中心，總部設在海澱區。俱樂部為私人所有，已有15年曆史。公司沒有專門的采購部，隻有一位專門負責采購事務的人員，在該公司內部推行實施了一套集中采購計劃。
2．原來的分散采購模式
為了維持各健身中心的運作，東方俱樂部需要許多不同的物品，包括健身器材的零部件，以及辦公和衛生用品等。
每一家俱樂部各自負責自己的采購事務，絕大多數的健身中心不設自己的庫存而是隨需隨買，如需要辦公用品時就隨時到附近的商店購買。
在總部也曾經有一位兼職人員負責采購和庫存控製，不過他隻負責總部而不負責其他健身中心的物品采購，對其他健身中心的物品采購僅僅隻是作些采購記錄而已。
3．現在的集中采購模式
經過調查分析，俱樂部采購管理人員得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買的采購體係問題很大，應該采用效果最佳的集中采購體係。
集中采購體係確實可以為俱樂部節省一大筆開支。例如，可找到一家供應商，俱樂部向其批量購買衛生用品，這家供應商可以把價格降低一半。於是，采購人員開始尋找更多的提供不同物品的供應商，並製定了集中采購體係的一係列細則。
這套集中采購體係基本上把所有的采購都集中到公司總部，各連鎖俱樂部的經理不能再像以前那樣各自隨意地購買所需的物品。如果有需求，他們要填一份請購單，然後傳真到總部。傳真到總部的最後期限是每周五下午5點。在下周一，各健身中心所需采購的物品將由總部的相關部門及時派人送達。
采購管理人員如發現各中心所請購的物品不合適，有權加以否定或減少其采購量。但是每一個健身中心都另有1000元的現金用於應付可能隨時發生的緊急采購需求。
4．集中采購遇到的困難
在集中采購體係實施1個月後，俱樂部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經理對集中采購有些抵製，最棘手的是朝陽區的3家健身中心的經理，曾聯合起來拒絕接受集中采購，他們的理由是手續太煩瑣。
5．解決方案
采購管理人員要想取得采購管理體係變革的成功，還要從以下3個方麵著手。
①進一步取得總經理的堅定支持，為變革的實施提供組織上的保證。
②建立一支有力的采購團隊，這是實施采購方式變革的關鍵。
③對各健身中心的經理組織培訓，幫助他們盡快地接受新的采購管理方式。
資料來源：http:∥www.doc88.com\/p-795222465183.html.
1.2 分散采購
1．分散采購的含義
與集中采購相比，分散采購是由企業下屬的各個單位，實時地滿足自身生產經營需要的采購。
2．分散采購的優劣勢比較（見表3.1）
表3.1 分散采購的優劣勢比較
3．分散采購使用的主體和客體
分散采購使用的主體如下。
①二級法人單位、子公司、分廠、車間。
②離主廠區或集團供應基地較遠，其供應成本低於集中采購成本的情況。
③異國、異地供應的情況。
分散采購使用的客體如下。
①小批量、單件、價值低、總支出在產品經營費用中所占比重小的物品。
②分散采購優於集中采購的物品，包括費用、時間、效率、質量等因素均有利，不影響正常的生產與經營的情況。
③市場資源有保證，易於送達，較少物流費用的物品。
④分散後，各基層有這方麵的采購與檢驗能力的物品。
⑤產品開發研製、試驗所需的物品。
4．選擇集中采購或分散采購時應該考慮的標準
集中采購的優勢就是分散采購的劣勢，分散采購的優點也正是集中采購的不足。在實際采購中趨利避害、揚長避短，根據企業自身的條件、資源狀況、市場需要，靈活地作出製度安排，並積極創新采購方式和內容，使企業在市場競爭中處於有利的地位。
①采購需求的通用性。經營帶各單位對所購買的產品的通用性越高，從集中的或協作的方法中得到的好處就越多。
②地理位置。當經營帶位於不同的國家或地區時，就可能會極大地阻礙協作。
③供應市場結構。公司會在它的供應市場上選擇一個或多個數量有限的幾個大型供應商組織。
④潛在的節約。一些類型的原材料的價格對采購數量非常敏感。
⑤所需的專門技術。有效采購需要非常高的專業技術。
⑥價格波動。如果物資價格對政治和經濟氣候的敏感度很高，集中的采購方法就會受到偏愛。
⑦客戶需求。客戶會向製造商指定其所需要的產品應具備的條件。
除了以上需要考慮的因素外，選擇集中采購時，還應該以有利於資源的合理配置、減少交易環節、加速周轉、簡化手續、滿足要求、節約物品、提高利用率、保護和促進生產力的發展、調動各方的積極性、促進企業整體目標的實現等為原則。
1.3 聯合采購
集中采購是指企業或集團企業內部的集中化采購管理，而聯合采購是指多個企業之間的采購聯盟行為。因此，可以認為聯合采購是集中采購在外延上的進一步拓展。隨著市場競爭的日益激烈，企業在采購過程中實施聯合采購已經成為企業降低成本、提高效益的重要途徑之一。
1．實施聯合采購的必要性
如從企業外部去分析我國企業的現行采購機製，其外部特征是各企業的采購基本上仍是各自為政，相互之間缺乏在采購及相關環節的聯合和溝通，或者采購政策不統一，采購效率低下的現象十分突出，很難實現經濟有效的采購目標。由此導致的主要問題有以下幾個。
①各企業都設有采購及相關業務的執行和管理部門。例如，從企業群體、行業直至國家的角度看，采購機構重疊，配套設施重複建設，造成采購環節的管理成本和固定資產投入大幅度增加。
②多頭對外，分散采購。對於通用和相似器材無法統一歸口和合並采購，無法獲得大批量采購帶來的價格優惠，使各企業的采購成本居高不下。
③各企業自備庫存，缺乏協調。通用材料的儲備重複，造成企業庫存大量增加。
④采購環節的質量控製和技術管理工作重複進行，管理費用居高不下。各企業在質量保證係統的建立和控製、供應商評審管理、器材技術標準和驗收規範等各類相關文件的編製和管理上還沒有實現一致化和標準化。
⑤采購應變能力差。以外包生產為例，由於產品設計和製造方法的改進等原因造成材料緊急需求不可避免，但是由於從國外采購周期比較長，器材的緊急需求難以滿足。
因此，采購工作中需要突破現行采購方式的束縛，從采購機製上入手，探索新形式下企業間的合作。利用采購環節的規模效益是從根本上解決上述問題的方法之一。
2．聯合采購的優缺點
聯合采購的優點如下。
①統籌供需，建立產銷秩序。
②價格優惠。
③促進同業合作，達成經濟外交。
聯合采購的缺點如下。
①采購作業手續複雜，主辦單位必須大費周章。
②采購時機與條件未必能配合個別需求。
③造成聯合壟斷。
3．聯合采購的方式
（1）采購戰略聯盟
采購戰略聯盟是指2個或2個以上的企業處於對整個市場的預期目標和企業自身總體經營目標的考慮，采取的一種長期聯合和合作的采購方式。
（2）通用材料的合並采購
這種方式主要用於有互相競爭關係的企業之間，通過合並通用材料的采購數量和統一歸口采購帶來低價優惠。
目前，我國一些企業為解決采購環節存在的問題，正在探討企業間聯合采購的可能性。企業在采購及相關環節的聯合將為企業降本增效、提高企業競爭力開創良好的前景。
情境鏈接
合並後首次聯合采購，國美、永樂“戰車”終於啟動
麵對即將到來的營銷旺季，合並後的國美、永樂“戰車”終於啟動。目前國美、永樂已聯合采購了300餘款家電新品，將在國美、永樂“家電節”亮相全國各大賣場。這是國美、永樂在啟動合並後首次進行聯合采購。
此次國美和永樂作為一個整體，以國內最大的家用電器零售商的身份出現，國美電器企劃總監何陽青表示，合並之後的“美樂”是真正意義上的全國家電連鎖，新品可以第一時間在國美、永樂全國的賣場流通。何陽青表示，此次采購的絕大多數家電新品在其他家電賣場根本見不到。國美、永樂首次在實戰中展示整合供應鏈聯合采購的市場實力。
采購量大能否帶來共贏
去年永樂曾與國美聯合進行過30億元現金的產品采購。昨天國美內部人士表示，之前國美與永樂的一些合作是“兩家單位、單筆采購”，更多的是形式上的合作，雙方在供貨商、市場等方麵還存在競爭。而此次聯合采購，國美和永樂作為整體，是一個係統進行采購，這將為國美和永樂雙方帶來共贏。美樂作為一個整體，采購數量變大，廠商也會給予更大的讓利，如之前國美、永樂分別單獨采購100萬元的產品，廠家給每家返10個百分點的利潤，現在美樂作為整體采購200萬元，廠家的返利就能達到20個百分點，美樂同時享受讓利。
形成一家獨大還難
國美企劃總監何陽青表示，原來國美、永樂作為2家企業分別與廠商交易，廠商分別購買部件進行生產，而聯合以後一起下訂單，廠家的生產就更具有計劃性。廠家既降低了生產成本，同時又能加快產品的流通。訂單變大，廠家給賣場的返利更多，為產品提供的優惠和贈品也更多，而消費者就能買到性價比很高的產品。
國務院發展研究中心市場經濟研究所副主任陸刃波在接受記者采訪時表示，不管是價格還是產品要形成壟斷必須占據行業很大的份額，在市場上形成一家獨大。而事實上，雖然中國家電連鎖業現在已經形成了一定的規模，但無論是國美、永樂，還是蘇寧，占據整個中國七八千億元家電銷售市場的份額都還非常小。盡管國美、永樂的合並使得零售店麵數量達到697家，但雙方市場份額加在一起還不足整個家電銷售市場的15%，而目前各地還有很多區域性的強勢品牌，如深圳的順電、武漢的工貿、重慶的商社，它們的實力都很強。基於此，業內人士認為，美樂供應鏈的優勢還有待市場的最終檢驗，美樂雙方著力溝通解決的可能是供應鏈和門店優化問題，未來可能並非像美樂自身想象的那麼樂觀。
資料來源：http:∥economy.enorth.com.cn\/system\/2006\/09\/07\/001403970.shtml.
1.4 詢價采購
所謂詢價采購，就是采購者向選定的若幹個供應商發出詢價函，讓供應商報價，然後根據各個供應商的報價而選定供應商的方法。
1．詢價采購的特點
①在充分調查的基礎上，篩選了一些比較有實力的供應商。所選擇的數量不是很多，但是其產品質量好、價格低，企業實力強、服務好、信用度高。
②采購過程簡單、工作量小。
③邀請性采購。詢價采購通常是分別向各個供應商發詢價邀請函，供應商並不麵對麵地競爭，因此各自的產品價格和質量能比較客觀、正常地反映出來，避免了麵對麵競爭時常常發生的價格扭曲、質量走樣的事情。
正是詢價采購這樣的優點和特點，才被廣泛應用於企業采購和政府采購活動之中。盡管詢價采購具有上述優點，但它還具有局限性，就是它所選供應商數量少、範圍窄，可能選中的供應商不一定是最優的。與其他采購方式相比，詢價采購較適用於數量少、價值低的商品或急需商品的采購。
2．詢價采購的實施步驟
1）供應商的調查和選擇。
2）編製及發出詢價函。
3）報價單的遞交及評審。
4）合同的簽訂及驗收、付款程序。
5）履約保證金。
情境鏈接
濫用和錯用詢價采購案例分析
詢價采購是《中華人民共和國政府采購法》（以下簡稱《政府采購法》）確定的5種采購方式之一。在什麼情況下才可詢價采購、怎樣進行詢價采購，法律都有明確規定。可是，在基層政府采購實踐中，發現詢價采購往往被濫用和錯用。
濫用詢價采購的案例：某縣采購一批排灌設備，由於各排灌點涉及麵積大小不一，排灌任務也有差別，所需設備規格、標準不一；現貨貨源不足，需要臨時定做；不同類設備價格相差大，同種產品價格波動也大，這種情況本不適用於詢價采購。但該縣政府采購中心不顧有關專家的勸阻，固執地進行詢價采購，不僅人為地使采購程序複雜化，而且采購效果也很差，最後在困難重重中隻得放棄詢價方式，改用公開招標方式進行采購，空耗了許多人力、財力、物力，貽誤了水利工程的正常進度。
錯用詢價采購的案例：某區采購中心為縣第一中學采購一批教學用彩色電視機，鑒於所購電視機規格、型號、標準一致，國內產品質量過關、貨源充足、價格穩定等特點，決定采用詢價方式進行采購。它們是這樣實施詢價的，第一步，將本中心6名工作人員分成3個詢價小組；第二步，將本轄區內的14家銷售電視機的商家按地理位置劃成3片，每個詢價小組負責一片，對各商家不同品牌、相同規格和品質的電視機的售價進行調查，討價還價，確定一個意向性價格；第三步，各小組集中討論，將搜集來的信息資料和報價情況進行彙總、整理和分析，按價格最低、服務最好的要求確定成交供應商；第四步，通知被確定成交的供應商並簽約。這4步與《政府采購法》規定的程序格格不入。
以上2個案例雖然都帶有明顯的失誤，但在基層采購實踐中，卻時有發生。詢價采購既要符合實際，也要遵循法定程序，才能使詢價采購發揮應有的作用，取得事半功倍的效果。
根據《政府采購法》第三十二條的規定，詢價采購必須滿足4個條件：采購對象必須是貨物；所購貨物規格、標準一致；該貨物在市場上貨源充足，交錢即可提貨；該貨物價格相對穩定，在一定時期內波動幅度不大。隻有同時符合這4個條件，才可采用詢價方式采購。滿足了詢價采購之後，還得有規範的操作程序，畢竟詢價采購不是“逛超市式”的討價還價，而是一種法律規範下的特殊采購行為，必須嚴格依照法定程序實施。
首先，詢價采購必須成立詢價小組。詢價小組應由采購人、采購中心、有關專家三方代表組成，人數為5人或5人以上的單數，其中專家人數要占總人數的2\/3或2\/3以上。詢價小組負責對采購貨物的價格構成和確定成交的標準等事項作出明確、具體的規定。有關決定的作出按少數服從多數的原則民主、科學地操作。
其次，詢價小組應按照擬購貨物的價格和標準及供應商的經營管理水平明確符合要求的供應商條件，圈定被詢價供應商範圍。被詢價供應商不是想定幾家就定幾家，而應根據實際情況確定3家或3家以上的供應商為詢價對象，並采取書麵的報價方式。詢價時，詢價小組向有關供應商發出詢價通知書，讓其按通知書要求及時報價。
另外，供應商隻能一口報價。所謂“一口報價”，是指供應商報價時，必須一次性報出不能更改的價格。報價形式也以書麵為妥，在規定期限內向詢價小組提交報價回複書。
確定成交供應商的最後拍板權應屬采購人。采購人應根據自己的采購需要，認真考慮詢價小組的意見，特別要重視有關專家的意見和建議，按照質量和服務相同且報價最低的原則確定成交供應商，同時將結果書麵通知所有被詢價供應商，依據《政府采購法》的規定與成交供應商簽訂購銷合同。
資料來源：http:∥www.senior-rm.com\/detail.aspx?id=16141&nid=47&pid=0&tid=0.
情境拓展
詢價采購的5個注意事項
某日，某單位對一套硬件防火牆係統進行詢價，品牌定為“超眾”（化名），采購預算為8萬元。詢價如期進行，在詢價截止時間前共有5家供應商前來參加。主持人宣布詢價活動開始，采購人代表重申了項目配置、質量要求、服務、付款方式等有關要求，有供應商提出此次采購的防火牆已被控貨，價格下不來，正常成本僅為5萬元左右，但是他們打聽的價格卻在10萬元以上，供應商進入報價階段時，突然詢價活動現場的固定電話鈴聲大作，對方稱“我是A公司，想參加貴單位的這次詢價”，采購方感到很奇怪，並未向A公司發出詢價邀請，為何不請自來。“不速之客”A為何消息靈通，是受人指使，還是另有所圖？采購方感到可能有問題，決定暫停詢價，過後再通知。
詢價剛剛停止，自稱是“超眾”廠家的供應商B已找上門來，請求采購其產品，價格好商量。原來B在後台操控著此次詢價活動，指使A來陪標，湊足數量，防止不達3家，可見B對政府采購還挺有“研究”。想不到向A發出詢價邀請的竟是B，可謂荒唐之極。而采購人稱“超眾”防火牆的價格居高不下，因此準備采取多品牌詢價方式，“超眾”廠商可以參與。
以上案例在詢價采購中並不鮮見，定牌采購、信息封鎖、邀請對象過少是“不速之客”出現的真正原因，也是詢價采購中的症結所在。一是定牌詢價現象十分普遍。指定品牌詢價，讓供應商有一種非買不可的感覺，價格保護和貨源控製成為其操控市場的慣用手法，供應商之間的競爭表現為“虛假性”，並未形成品牌之間的實質對抗，采購人難以享受到低價優惠，定牌采購中最低報價的供應商仍然有巨額利潤空間。二是詢價信息公開的範圍過窄。從財政部指定的政府采購信息發布媒體上很難發現詢價信息，很多詢價項目信息不公開，不但外地供應商無從知曉相關的采購信息，而且當地的供應商也會遭遇“信息失靈”，不少詢價項目的金額挺大，但是信息卻處於“保密”狀態，為“暗箱操作”提供了極大便利，一些實力雄厚的供應商隻能靠邊站，望“詢”興歎。三是邀請詢價的供應商數量偏少。法律規定從符合相應資格條件的供應商名單中確定不少於3家的供應商，一些采購人和代理機構怕麻煩不願意邀請過多的供應商，隻執行法律規定的“下限”，有些采購單位的詢價資料中被詢價的供應商一律為3家，還有些詢價項目，參與的供應商隻有2家，甚至僅有1家。確定被詢價的供應商主觀性大，被詢價對象應由詢價小組確定，但是往往被采購人或代理機構“代勞”，在確定詢價對象時會憑個人好惡取舍，主觀性較大。詢價供應商數量少，導致競爭不夠激烈，使詢價流於形式，走過場。
麵對詢價采購中的“不速之客”決不能貿然行事，斷然拒絕、隨意準入均不可取，詢價小組可決定暫停詢價，深入反思詢價前的各項準備工作是否做到位，並認真地開展調查，掌握真實情況，慎重處理。如遇到“木偶型不速之客”，純粹為陪標而來，詢價采購方必須中止詢價，報監管部門處理。如遇到“消息遲滯型不速之客”，在排除陪標可能後，若詢價截止時間未到，可根據具體情況讓其參加；若詢價截止時間已到，則不得參加。
詢價采購的5個注意事項如下。
第一，最大限度地公開詢價信息。參照公開招標做法，金額較大或技術複雜的詢價項目，其采購信息也應在省級、中央級媒體上發布，最起碼應當在地級市的黨報、采購網、電視台發布，擴大詢價信息的知曉率，信息發布要保證時效性，讓供應商有足夠的響應時間，詢價結果也應及時公布。通過公開信息從源頭上減少“消息遲滯型不速之客”現象的出現。
第二，更多地邀請符合條件的供應商參加詢價。被詢價對象確定要由詢價小組集體確定。詢價小組應根據采購需求，從符合相應資格條件的供應商名單中確定不少於3家供應商，被詢價對象的數量不能僅滿足3家的要求，力求讓更多的符合條件的供應商參加到詢價活動中來，以增加詢價競爭的激烈程度。推行網上詢價、傳真報價、電話詢價等多種詢價方式，讓路途較遠不便親臨現場的供應商也能參加詢價。
第三，實質響應的供應商並非要拘泥於“3家以上”。《政府采購法》規定，隻要發出詢價邀請的供應商達3家以上即可，前來參加並對詢價文件作實質響應的供應商並非要人為硬性地達到3家，但是起碼要達到2家以上，詢價采購由於項目一般較小往往讓大牌供應商提不起興趣，如果非得要達3家，詢價極可能陷入僵局，重要的是要形成競爭，而非在供應商數量上斤斤計較。
第四，不得定牌采購。指定品牌詢價是詢價采購中的最大弊病，並由此帶來操控市場價格和貨源等一係列連鎖反應，在詢價采購中定項目、定配置、定質量、定服務，而不定品牌，真正引入品牌競爭，將沉重打擊陪詢串標行為，讓“木偶型不速之客”絕跡於詢價采購活動，讓采購人真正享用到政府采購帶來的質優價廉的好東西。
第五，不單純以價格取舍供應商。《政府采購法》規定“采購人根據符合采購需求、質量和服務相等且報價最低的原則確定成交供應商”，這是詢價采購成交供應商確定的基本原則，但是不少人片麵地認為既然是詢價嘛，那麼誰價格低誰中標，供應商在惡性的“價格戰”中獲利無幾，而忽視產品的質量和售後服務。過低的價格是以犧牲可靠的產品質量和良好的售後服務為條件的，無論是采購人還是供應商都應理性地對待價格問題。不可否認，價格是詢價中的關鍵因素，但絕非唯一因素，在成交供應商確定上要綜合評審比較價格、技術性指標和售後服務等，在此基礎上依法確定。
資料來源：http:∥www.doc88.com\/p-6109827117751.html.
1.5 即時製采購
即時製采購也稱JIT（Just In Time）采購，源於1973年爆發的全球石油危機及由此所引起的日益嚴重的自然資源短缺，這對當時靠進口原材料發展經濟的日本衝擊最大。生產企業為提高產品利潤，增強公司競爭力，在原材料成本難以降低的情況下，隻能從物流過程尋找利潤源，降低由采購、庫存、運輸等方麵所產生的費用。基於這種情況，日本豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎最早在汽車生產中提倡“非常準時”的管理方法，即“豐田生產方式”、即時製生產方式。即時製的運用促進了日本企業的崛起，並逐漸引起了歐洲和美國的日資企業和當地企業的重視。近年來，即時製模式不僅作為一種生產方式，也作為一種采購的模式流行起來。
1．即時製采購的原理
即時製生產的基本思想是，徹底杜絕浪費，隻在需要的時候、按需要的量，生產所需要的產品。這種生產方式的核心是追求一種無庫存生產係統，或者是庫存量達到最低的生產係統。即時製的管理思想目前已經被運用到采購、運輸、儲存及預測等領域。
即時製采購是一種先進的采購模式，它的基本思想是，在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。它是從即時製生產發展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續改進的采購模式。要進行即時製生產必須有即時的供應，因此即時製采購是即時製生產管理模式的必然要求。它和傳統的采購方法在質量控製、供需關係、供應商的選擇、交貨期的管理等方麵有不同，其中，供應商的選擇、質量控製是其核心內容。
即時製采購的核心要素包括減少批量、頻繁而有效的交貨、提前期壓縮並且高度可靠、保持一貫的高質量。
2．即時製采購與傳統采購的比較
供應鏈環境下的即時製采購模式與傳統的采購模式的不同之處在於，采用訂單驅動的方式。傳統的采購模式下，采購的目的就是補充庫存，而即時製采購的追求是零庫存。即時製采購與傳統采購的不同之處如下。
①供應商的數量不同。
②對交貨時間的要求不同。
③選擇供應商的標準不同。
④製定采購批量的策略不同。
⑤對送貨和包裝的要求不同。
⑥對信息交流的需求不同。
3．即時製采購的優點
①大幅度減少原材料和外購件的庫存。
②提高采購物資的質量。
③降低原材料和外購件的采購價格。
4．即時製采購的實施條件
①供應商與企業的距離越近越好。
②製造商和供應商建立互利合作的戰略夥伴關係。
③注重基礎設施的建設。
④強調供應商的參與。
⑤建立實施即時製采購策略的組織。
⑥製造商向供應商提供綜合、穩定的生產計劃和作業數據。
⑦注重教育與培訓。
⑧加強信息技術的應用。
5．即時製采購的實施步驟
1）創建即時製采購團隊。
2）分析現狀，確定供應商。
3）設定目標。
4）製訂實施計劃。
5）改進實施。
6）績效衡量。
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施樂歐洲公司即時製采購的成功案例
公司背景：施樂歐洲公司（前身為Rank Xerox）有一個成功應用即時製采購係統的案例。作為施樂公司在美國之外的最大機構，施樂歐洲與英國蘭克公司合作，生產和修理中等規模的複印機設備，並在世界範圍內銷售。20世紀80年代，施樂歐洲公司開始實施即時製采購。作為即時製采購計劃的一部分，公司還安裝了自動化物料和采購信息的處理係統，同時也修正了生產流程。作為即時製采購和其他相關係統采用的結果，施樂歐洲公司取得了一係列顯著的成效。施樂歐洲公司實施即時製采購後有以下顯著成效。
①其供應商從3000個減少到了300個。
②入庫交貨的準時率高達98%，其中有79%在需要時的1小時內送達。
③倉庫庫存從3個月的供給下降到半個月。
④整體物料成本減少了約40%。
⑤由於供應商物料質量的提高，所以絕大多數入庫產品質檢站被相應地撤銷了。
⑥因產品質量不佳而被拒收的水平從17%劇降到了0.8%。
⑦由於標準化的包裝，40多個負責重新包裝的職位被取消了。
⑧入庫運輸配送總成本減少了40%。
⑨倉庫給生產線的物料配送準時率提高了28%。
在采購物流戰略管理方麵，還取得了以下成效。
①形成了完整的采購績效評估體係。
②在企業組織架構中，對有關戰略物流和采購的決策權進行了有效的授權。
③來自不同部門的高層經理人廣泛地參與了製定物流采購策略。
④隨著公司規模的不斷擴大，高級物流采購經理人的控製範圍也正在相應地擴大。
⑤帶動性地改進了組織其他部門的績效。
資料來源：http:∥www.doc88.com\/p-514677204833.html.
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上海通用汽車有限公司如何實施即時製采購
上海通用汽車有限公司是美國通用汽車公司和上海汽車工業集團共同投資15.2億美元組建的中外合資企業，主要生產高檔次的別克轎車。
中遠集團承擔通用汽車零部件的供應任務，成為上海通用汽車供應鏈的一個重要組成部分。1998年7月雙方簽訂了“門到門”供應協議。
上海通用汽車有限公司采用的是標準的即時製庫存控製模式，由國際知名的物流谘詢公司RYDER設計零庫存管理係統。按照該係統，汽車零部件的庫存要存放於運輸途中，不再有大型倉庫，而是在生產線旁邊設立再配送中心，中心隻需維持288套最低安全庫存數量即可。
中遠集團立足於中國物流係統的現狀，對於上海通用汽車有限公司要求的零庫存生產模式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的庫存維持在平衡狀態，並且逐漸減少，每天按照零部件拉動計劃收取裝有汽車零部件的木箱，多餘的木箱仍然留在中遠集團的倉庫裏。這樣，就使再配送中心可以在低負荷庫存水平下安全運行。
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1.6 電子采購
1．電子采購的含義
所謂電子采購就是用計算機係統代替傳統的文書係統，通過網絡支持完成采購工作的一種業務處理方式，也稱為網上采購。它的基本特點是在網上尋找供應商、尋找商品，在網上洽談貿易、網上訂貨，甚至在網上支付貨款。
電子采購最早興起於美國，它的最初形式是一對一的電子數據交換係統，即EDI。這種連接自己和供應商的電子商務係統的確大幅度地促進了采購的效率，但早期的解決方案價格昂貴，耗費龐大，令中小供應商和買家望而卻步。近年來，全方位綜合電子采購平台出現，並廣泛地連接了買賣雙方，提供電子采購服務。
2．傳統采購和電子采購的比較（見表3.2）