供應鏈：運作管理及海關標準-第三章

20.249

102.009

102.388

X=102.009\/20.249=5.038

Y=102.388\/20.249=5.057

總成本為21431美元。

（4）　迭代，見表45。

表45

迭代次數

X坐標

Y坐標

總成本（美元）

5.160

5.180

21471.00重心

5.038

5.057

21431.22

4.990

5.031

21427.11

4.966

5.032

21426.14

4.951

5.037

21425.69

4.940

5.042

21425.44

4.932

5.046

21425.30

4.927

5.049

21425.23

4.922

5.051

21425.19

4.919

5.053

21425.16

4.917

5.054

21425.15

4.915

5.055

21425.14

……

100

……

4.910

……

5.058

……

21425.14精確解

（二）　交叉中值法

交叉中值模型是將供應鏈網絡中的道路網格作為選址範圍的一種單一設施選址方法。選址的依據是設施到各個服務對象的絕對距離綜合最小，其最終的結果應該是兩個相互垂直方向上所有服務對象的物流需求量的重心位置。交叉中值法的求解步驟如下：

第一步，先求X坐標的解。

（1）　按坐標從小到大的順序排列需求點並編號為1，2，…，s，…，n。

（2）　計算總權重（需求量）W=∑n1wi，計算累積權重（需求量）。

（3）　找滿足以下公式的需求點s：

∑s－1i=1wi

∑si=1wi≥W2

若∑si=1wi>W2，則選址的x坐標即為對應的需求點s的x坐標。

若∑si=1wi=W2，則選址的x坐標即為對應原需求點s和需求點s+1的x坐標範圍內任一點。

第二步，求解Y坐標的解，並確定最終選址位置。

例42一個連鎖供應商想在一個地區開設一個新的零售門店，主要的服務對象是附近的5個住宿小區的居民，他們是新開設零售門店的主要顧客源，已知的條件如表46和圖44所示。權重代表每個月潛在的顧客需求總量，基本可以用每個小區中的總的居民數量來近似。公司希望通過這些信息來確定一個合適的門店的位置，要求每個月顧客到門店所行走的距離總和最小。

表46需求點對應的權重

需求點

X坐標

Y坐標

權重（需求量）wi

圖44連鎖門店選址問題需求點分布圖

解：第一步，計算X軸方向的中值：

（1）　確定中值。

W2=（3+7+1+3+6）\/2=10

（2）　X軸方向的中值計算（從左到右），見表47。

表47

需求點

沿X軸的位置

∑wi

6＋3

6＋3＋1

（3）　X軸方向的中值計算（從右到左），見表48。

表48

需求點

沿X軸的位置

∑wi

7＋3

第二步，計算Y軸方向的中值：

（1）　Y軸方向的中值計算（從上到下），見表49。

表49

需求點

沿Y軸的位置

∑wi

6＋3

6＋3＋3

（2）　Y軸方向的中值計算（從下到上），見表410。

表410

需求點

沿Y軸的位置

∑wi

1＋7

1＋7＋3

可能的方案，見表411：

表411

三、　離散點選址問題

離散點選址指的是在有限的候選位置裏，選取最為合適的一個或者一組位置為最優方案，相應的模型稱為離散點選址模型，目前主要可以分為兩類模型，分別是覆蓋選址模型和p中位設施選址模型。其中覆蓋模型常用的是集合覆蓋模型和最大覆蓋模型。

覆蓋模型，是對於需求已知的一些需求點，如何確定一組服務設施來滿足這些需求點的需求，如圖45所示。在這個模型中，需要確定服務設施的最小數量和合適位置。集合覆蓋模型用最小數量的設施去覆蓋所有的需求點；最大覆蓋模型在給定數量的設施下，覆蓋盡可能多的需求點。覆蓋模型適用於商業物流係統，如零售點的選址，加油站的選址、配送中心的選址等，公用事業係統，如急救中心、消防中心等，以及計算機與通信係統。

圖45覆蓋選址問題

在p中位設施選址模型中，服務設施的數量（數量為p）為已知，需要確定這p個設施的合適位置。

第三節供應鏈運輸網絡優化及算法

運輸問題（Transportation　Problem，TP）是運籌學的經典分支之一，一般研究把某種商品從若幹產地運至若幹銷地，並要求所采用的運輸路線或運輸方案是最經濟的。供應鏈網絡中的運輸問題依然屬於線性規劃問題的範疇，但是由於其約束方程組的係數矩陣具有特殊的結構，因而可以找到比一般單純形法更簡便、更高效的求解方法。本節首先介紹供應鏈網絡中的運輸問題，然後討論了供應鏈網絡中的最短路徑問題。

一、　供應鏈網絡中的運輸問題

（一）　運輸問題基本模型

假設某批物資從m個產地a1，a2，…am到n個銷地b1，b2，…bn，若已知從產地i到銷地j的單位運費（或運輸距離）為cij，i=1，2，…，m；j=1，2，…，n，求應如何組織調運，才能使總運費（或總的運輸量）最省？

假定：

ai——第i產地的供應量，i=1，2，…，m。

bj——第j銷地的需求量，j=1，2，…，n。

cij——從產地i到銷地j的單位運費，i=1，2，…，m；j=1，2，…，n。

xij——產地i到銷地j的調運數量。

則該問題為求解最佳調運方案，即求解所有xij的值，使總的運輸費用∑mi=1∑nj=1cijxij達到最少。決策變量為xij。

該問題的數學模型形式為：

minz=∑mi=1∑nj=1cijxij

s.t.∑mi=1xij≥bj，j=1，2，…，n。

∑nj=1xij≤ai，i=1，2，…，m。

xij≥0，對所有的i，j。

根據該問題中總供應量∑mi=1ai與總需求量∑nj=1bj的關係，可將運輸問題分為兩類：

（1）　當∑mi=1ai=∑nj=1bj時，為平衡型運輸問題。

平衡型運輸問題的數學模型形式可表示為：

minz=∑mi=1∑nj=1cijxij

s.t.∑mi=1xij=bj，j=1，2，…，n。

∑nj=1xij=ai，i=1，2，…，m。

xij≥0，對所有的i，j

該模型包含有m×n個變量，m+n個約束方程，其係數矩陣A如下：

x11x12…x1nx21x22…x2n…xm1xm2…xmn

A=11…1

11…1

……

11…1

111

……

111

m行

n行

A中對應於變量xij的係數向量Pij，其分量除第i個和第m+j個為1外，其餘部分全為0，表示為：

Pij=（0…1…1…0）T=ei+em+j

例43A1、A2兩煤礦產的煤運往B1、B2、B3三個城市銷售，各煤礦的供應量、各城市的需求量以及煤礦與城市之間的單位運費如表412所示。試列出其數學規劃模型。

表412單位運價表

城市

單位運費

煤礦

供應量（t）

200

230

需求量（t）

100

150

180

解：設xij為第i煤礦向第j城市的煤的供應量，cij表示第i煤礦向第j城市供應煤的單位運費。i=1，2；j=1，2，3。

此題供應總量與需求總量相等，為平衡型的運輸問題。列出模型如下：

minz=90x11+70x12+95x13+80x21+65x22+75x23

s.t.x11+x12+x13=200。

x21+x22+x23=230。

x11+x21=100。

x12+x22=150。

x13+x23=180。

xij≥0，i=1，2；j=1，2，3。

（2）　當∑mi=1ai≠∑nj=1bj時，為不平衡型運輸問題。不平衡型運輸問題有產大於銷和銷大於產兩種情況，不平衡型運輸問題可以轉換為平衡型運輸問題。下麵討論其中一種情況，另一種情況類似推出。

對於產量大於銷量的運輸問題，有∑mi=1ai>∑nj=1bj，模型形式為：

minz=∑mi=1∑nj=1cijxij

s.t.∑mi=1xij=bj，j=1，2，…n。

∑nj=1xij≤ai，i=1，2，…m。

xij≥0，對所有的i，j。

虛擬一個銷地Bn+1，Bn+1的需求量bn+1為總產量與總銷量之差，即bn+1=∑mi=1ai－∑nj=1bj，單位運費c（i，n+1）=0（i=1，…，m），這樣原問題轉化為有m個產地和n+1個銷地的平衡型運輸問題，剩下的工作就是求解一個平衡型運輸問題了。

銷量大於產量的情況可以類似的虛擬一個產地。

（二）　表上作業法

表上作業法是求解供應鏈網絡中的運輸問題的主要方法，它的實質是單純形法在求解運輸問題時的一種簡化方法，也稱為是運輸單純形法，因而它具有與單純形法相同的求解思想，

表上作業法求解思路如下。

1.　初始可行基的確定

（1）　最小元素法。

最小元素法的基本思想是優先安排單位運價最小的產地與銷地之間的運輸業務，從而實現“就近供應”。基本步驟如下：

①　在產銷平衡表中選一個單元xij，令xij=min{ai，bj}，即Ai盡量滿足Bj的需求，使一個約束方程得到滿足，將xij的值填入表中相應位置。

②　從ai和bj中分別減去xij的值，即Ai在盡可能滿足Bj的需求後，調整Ai供給量和Bj需求量。

③　若ai=0，則劃去對應行（Ai產品全部供給完），若bj=0，則劃去對應列（Bj需求全部滿足），注意每次隻能劃去一行或是一列（即隻去掉一個約束）。

④　若產銷平衡表中所有的行或列均被劃去，則結束；否則，在剩下的產銷平衡表中選下一個變量，轉步驟②繼續進行。

最終產生的一組變量將滿足下麵的條件：

①　所有的變量xij非負，且基變量總數為m+n－1；

②　所有的約束均得到滿足；

③　所有的基變量xij構成閉回路。

例44用最小元素法求解例3的初始調運方案。

解：如表413和表414所示。

表413單位運價表

城市

單位運費

煤礦

表414產銷平衡表

城市

單位運費

煤礦

供應量（t）

供應量修改值a′i

第一次

修改

第二次

修改

100

200

100

150

230

需求量（t）

100

150

180

需求量修改值b′j

100

第四步

第二步

第三步第一步

第一步，在表413中選取單位運價最小的c22=65，對應的變量為x22。在表414中，取x22=min{a2，b2}=150，此時B2需求量修改為b′2=150－150=0。A2供給量修改為a′2=230－150=80。劃去表413和表414中第2列。

第二步，在表412中選取剩下的單位運價最小的c23=75，對應的變量為x23，在表414中取x23=min{a′2，b3}=80，此時B3需求量修改為b′3=180－80=100，A2供給量第二次修改為a′2=0。劃去表413和表414中第2行。

第三步，在表413中選取剩下的單位運價最小的c11=90，對應的變量為x11，在表414中取x11=min{a1，b1}=100，此時B1的需求量修改為b′1=0，A1的供給量第一次修改為a′1=200－100=100。劃去表413和表414中第1列。

第四步，在表413中此時隻剩c13=95，對應變量為x13，在表414中，取x13=min{a′1，b′3}=100，最終A1的供給量第二次修改值a′1和B3的需求量第二次修改值b′1均為0。劃去第1行或第3列均可。

由表414可得，初始基可行解為：

x11=100，x13=100，x22=150，x23=80，x12=x21=0

（2）　西北角法。

西北角法也稱為左上角法，每次選取的xij，都是左上角第一個元素，該方法的特點是xij選取方便，因而算法簡單易實現。

例45用西北角法求解例3的初始調運方案。

解：第一步，從表412中選取西北角的元素x11，取x11=min{a1，b1}=100，意即A1煤礦盡可能滿足B1城市的需求量100，此時B1達到全部需求後，需求量修改為b′1=100－100=0，A1的供給量第一次修改為a′1=200－100=100。劃去第1列。

第二步，重複第一步，選取剩下的表中西北角的元素x12，取x12=min{a′1，b2}=100，意即A1煤礦盡可能滿足B2城市的需求量，此時A1已供給完所有的煤，供給量第二次修改為a′1=100－100=0，B2未滿足全部需求，需求量修改為b′2=150－100=50。劃去第1行。

第三步，重複前麵的步驟，選取剩下表中西北角的元素x22，取x22=min{a2，b′2}=50，意即A2煤礦盡可能滿足B2城市的需求量，此時B2獲得全部需求，需求量第二次修改為b′2=50－50=0，A2供給量第一次修改為a′2=230－50=180。劃去第2列。

第四步，重複前麵的步驟，選取剩下表中西北角的元素x23，取x23=min{a′2，b3}=180，該問題是平衡型運輸問題，所以最後A2煤礦的供給量剛好達到B3城市的需求量，a′2和b′3均修改為0。此時劃去第2行或劃去第3列均可。

至此，產銷平衡表中所有的行或列均被劃去。由表415可得，初始基可行解為：x11=100，x12=100，x22=50，x23=180，x13=x21=0。

表415產銷平衡表

城市

調運量

煤礦

供應量（t）

供應量修改值a′i

第一次

修改

第二次

修改

100

200

100

180

230

180

需求量（t）

100

150

180

需求量修改值b′j

第二步

第四步

第三步第一步

最小元素法和西北角法用於求解初始可行基時均會遇到一些特殊情況，一般稱為是“退化”。總的來說，退化有以下兩種情況：

①　當選定元素xij後發現該元素所在行的產量等於所在列的銷量，這樣，修改後的產量和銷量均為0，此時隻能劃去一行或是一列，不能同時劃去。

②　當選定元素xij後，發現對應供給量ai和需求量bj均為0，那麼xij=min{ai，bj}=0，此時仍應把xij作為基變量，把0值填入相應表中（基變量取0值退化）。

（3）　沃格爾法。

沃格爾法（Vogels　method）首先由各銷售地到各供應地的單位運價中找出最小單位運價和次小單位運價，並稱這兩個單位運價之差為該供應地或銷售地的罰數。若罰數的值不大，不能按照最小單位運價安排運輸所造成的運費損失不大；反之，如果罰數的值很大，不按照最小單位運價組織運輸就會造成很大損失，故應盡量按照最小單位運價安排運輸。

2.　最優性檢驗

所求得的基可行解均要經過最優性檢驗，以判定該解是否為最優解（也就是最終選擇的方案）。表上作業法的最優性檢驗是對檢驗數cij－CBB－1Pij，i=1，…，m；j=1，…，n進行判別。運輸問題的目標函數要求實現最小化，因而，當所有的cij－CBB－1Pij≥0時，所得的解為最優解，否則還要進行解的改進。下麵介紹兩種常用的最優性判別方法。

（1）　閉回路法。

閉回路法的原理就是通過尋找閉回路來計算非基變量的檢驗數，再對檢驗數判斷是否找到最優解。而從每一空格出發一定存在唯一的閉回路。

一般稱基變量在產銷平衡表中所對應的格為數字格，非基變量值均為0，對應格為空格。通過在調運方案的計算表上，從每一空格出發，以水平的或是垂直的直線向前劃，每碰到數字格就轉90度後，繼續前進，直到回到起點為止。

以表415為例，x11，x12，x22，x23為基變量，x21和x13為非基變量。從空格x21（非基變量）出發，經數字格x11，x12，x22回到起點，形成回路，如圖46所示。

圖46閉回路圖示

考察這個初始方案，x21=0表示A2煤礦的煤沒有運往B1城市，現若想改變初始方案，把A2的煤運送1單位給B1，那麼，為了保持平衡，就必須使x11減少1單位、x12增加一單位以及x22減少1單位。上述調整是為了使總的運輸數量達到平衡，但是會造成總的運輸費用上的改變。

總運輸費用改變量=80×1+90×（－1）+70×1+65×（－1）=－5。

也就是說，當改變運輸方案，使A2運送1單位的煤到B1時，會使總的運輸費用減少5元。此總運輸費用改變量－5即為檢驗數。同法可求得另一非基變量x13的檢驗數為15，增加x13的值，總運輸費用改變量增加15元。因而可通過增加非基變量x21的值尋求更優方案。實際上，x21就是在單純型表裏進行迭代時的入基變量。

（2）　位勢法。

當產銷點過多時，采用閉回路法就很煩瑣，這時一般采用位勢法。位勢法又稱vV法，它是由解運輸問題的對偶問題而來的。平衡運輸問題的對偶問題為：

maxg=∑mi=1aiui+∑nj=1bjvj

s.t.ui+vj≤cij。

i=1，…，m；j=1，…，n。

這裏對偶模型裏的變量ui（i=1，…，m）與m個供應約束相對應，變量vj（j=1，…，n）與n個需求約束相對應。ui和vj稱為變量xij的位勢。由於原問題是等式約束，因而對偶變量ui和vj的符號無限製。

根據對偶理論，有CBB－1=（u1，u2，…，um，v1，v2，…，vn），

而決策變量xij的係數向量Pij=ei+em+j，

所以，CBB－1Pij=ui+vj，從而cij－CBB－1Pij=cij－（ui+vj）。這是一種通過位勢求檢驗數的方法。

單純形法所有基變量的檢驗數為0，所以對於基變量xij有

cij－（ui+vj）=0，即ui+vj=cij。

平衡型運輸問題基變量的個數有m+n－1個，因而像ui+vj=cij這樣的方程有m+n－1個。這組方程中包含有m+n個未知的對偶變量ui和vj，所以其中必存在一個自由未知量，假定為u1，並取u1=0（這樣做並不影響結果），從而可以計算出所有其他的對偶變量的值。再根據對偶變量的值計算非基變量的檢驗數，並進行判斷。

綜上所述，位勢法的判定步驟如下：

①　根據初始基可行解列出關於對偶變量的方程組（共有m+n－1個方程）：

ui1+vj1=ci1j1

ui2+vj2=ci2j2

…

uim+n－1+vjm+n－1=cim+n－1jm+n－1

②　令u1=0，求得所有對偶變量ui和vj的值；

③　將ui和vj的值代入cij－（ui+vj），求的所有非基變量的檢驗數，若存在非基變量的檢驗數為負，則該非基變量的增大可以使解更優。

下麵是以西北角法求得的初始基可行解：

以x11=100，x12=100，x22=50，x23=180，x13=x21=0為例，

根據基變量x11，x12，x22，x23給出對偶變量方程組為：

u1+v1=90

u1+v2=70

u2+v2=65

u3+v3=75

令u1=0，求得u1=0，u2=－5，v1=90，v2=70，v3=80。代入cij－（ui+vj）求得非基變量x13和x21的檢驗數分別為c13－（u1+v3）=15和c21－（u2+v1）=－5，意即非基變量x21的增加能使方案更優，在進行解的改進的時候，選取它為入基變量。可以看到，此法求得的結果與閉回路法一致。

3.　解的改進

前麵介紹了如何判斷所求的基可行解是否為最優解，當經過判斷所求解非最優解時，尚需對解進行改進，這就涉及入基和出基的問題，本部分對此進行介紹。

運輸問題最常用的解的改進方法為閉回路調整法。其基本思想是，選取檢驗數為負的所有非基變量中的最小者作為入基變量，以對應空格為出發點畫出閉回路，在經過的數字格中選擇（-1）的最小者，對應的基變量為出基變量，然後對數據進行調整。

依然以前文得到的數據為例，根據西北角法計算的初始基可行解為x11=100，x12=100，x22=50，x23=180，x13=x21=0，求得非基變量x13和x21的檢驗數分別為15和-5，此時隻有x21的檢驗數不滿足非負，取其為入基變量，以對應的空格引出閉回路如表416所示。

表416產銷平衡表

城市

調運量

煤礦

供應量（t）

100

100（-1）

（+1）

200

50（+1）

（-1）180

230

需求量（t）

100

150

180

選取閉回路上具有（-1）的數字格中最小者，θ=min{100，180}=100（其原理與單純形法中由θ確定出基變量相同）。然後在閉回路上按照+、-號分別加上和減去θ值，即x13+100，x12－100，x22+100，x23－100，得到表417。

表417產銷平衡表

城市

調運量

煤礦

供應量（t）

100

200

150

230

需求量（t）

100

150

180

得到新一輪基可行解為x11=100，x13=100，x22=150，x23=80，x12=x21=0。

采用閉回路法或位勢法計算該基可行解的非基變量x12和x21的檢驗數分別為-15和10，從而確定x12為換入變量。

重複上述步驟，直至求得最終數據，如表418所示。

表418產銷平衡表

城市

調運量

煤礦

供應量（t）

150

200

180

230

需求量（t）

100

150

180

在計算過程中需要注意的是，可能會出現非基變量（空格）的檢驗數為0的情況，這時，該產銷平衡的運輸問題存在有無窮多最優解。在已求得一個最優解的表格中，以這樣的空格出發做閉回路重新進行調整，可以得到另一個最優解。

二、　供應鏈網絡中的最短路徑問題

最短路徑問題是圖論研究中的一個經典算法問題，旨在尋找由結點和路徑組成的供應鏈網絡中兩結點之間的最短路徑。最短路徑算法的具體形式主要有：

（1）　確定起點的最短路徑問題：已知起始結點，求最短路徑的問題。

（2）　確定終點的最短路徑問題：已知終結結點，求最短路徑的問題。

（3）　確定起點終點的最短路徑問題：已知起點和終點，求兩結點之間的最短路徑。

（4）　全局最短路徑問題：求圖中所有的最短路徑。

在無向圖中，確定終點的最短路徑問題與確定起點的問題完全等同；在有向圖中，把確定終點的問題中的所有路徑方向反轉，即與確定起點的問題等同。

目前的最短路徑算法中較為常用的三個算法是標號（Dijkstra）法、Floyd算法和BellmanFord算法。每種算法都有其特點和優勢。

（一）　標號法

1.　標號法算法描述

標號法也稱Dijkstra（迪傑斯特拉）算法，是荷蘭科學家Dijkstra於1959年提出的求解兩點間最短路徑的有效算法。基於最短路的子路還是最短路的原理，Dijkstra算法以起始點為中心向外層層擴展，尋找一個節點到其他所有節點的最短路徑，直到擴展到終點為止。

設G=（V，A）是一個帶權有向圖，V是圖中所有頂點的集合，任意邊（弧）的權重值為wij，wij≥0，把頂點集合V分成兩個子集S和T，V=S∪T且S∩T=，S為已求出最短路徑的頂點集合（開始時S中隻有一個源點），T為未確定最短路徑的頂點集合，每求得一條最短路徑，按最短路徑長度的遞增次序依次把第二組的頂點加入S中，直到全部頂點都加入到S中，算法結束。在加入的過程中，總保持從源點vs到S中各頂點的最短路徑長度不大於從vs到T中任何頂點的最短路徑長度。

標號法的求解步驟如下：

第一步，給起點vs標上固定標號P（vs）=0（vs的距離為0），其餘各點標臨時標號T（vj）=∞，j≠1。此時S中隻有一個源點vs，即S＝{vs}，T包含除vs外的其他頂點，即T={其餘頂點}。

第二步，考慮滿足條件（vi，vj）∈A的所有點，vi具有P標號，vj具有T標號，修改vj的T標號為T（vj）=min{T（vj），P（vi）+wij}。

第三部，若網絡圖中已無T標號點（T集合為空），停止計算。否則，令T（vj0）=minvj∈T{T（vj）}，然後將vj0的T標號改成P標號，vj0加入S，轉入第二步。

此外，從起點vs開始，在每一步中給每個結點vj標號［dj，vi］，其中dj為起點vs到vj的最短距離，vi為該最短路線上的前一節點。若給終點vt標上號［dt，vi］，表示已求出v1至vt的最短路，其最短路長為dt，最短路徑可根據標號vi反向追蹤而得。

2.　標號法適用範圍

Dijkstra算法可求單源、無負權的最短路徑問題，可適用於有向圖和無向圖，時效性較好，但由於其遍曆計算的節點很多，所以算法的效率較低。

3.　標號法算法實例

例46根據圖47，用Dijkstra算法找出以A為起點的單源最短路徑。

圖47無向圖1

解：求解步驟如表419所示。

表419Dijkstra算法步驟流程

步驟

S集合中

T集合中

選入A，此時S={A}

此時最短路徑A→A=0

以A為中間點，從A開始找

T={B，C，D，E，F}

A→B=2，A→C=1

A→U中其他頂點=∞

其中A→C=1權值最小，路徑最短

選入上一輪中找到的最短路徑的頂點C，此時S={A，C}

此時最短路徑A→A=0，A→C=1

以C為中間點，從A→C=1這條最短路徑開始新一輪查找

T={B，D，E，F}

A→C→B=3（比上麵的A→B=2要大，不替換B的權值）

A→C→D=4

A→C→E=2

A→C→U中其他頂點=∞

其中A→B=2和A→C→E=2為最短

續表

步驟

S集合中

T集合中

選入B，E，此時S={A，C，B，E}

此時最短路徑A→A=0，A→C=1，A→B=2，A→C→E=2

以B和E為中間點，從A→B=2和A→C→E=2這兩條最短路徑開始新一輪查找

U={D，F}

A→B→D=5（比上麵的A→C→D=4大，不替換，保持D的權值為A→C→D=4）；A→C→E→D=3

A→C→E→F=4

A→B→U中其他頂點=∞

其中　A→C→E→D=3最短

選入D，此時　S={A，C，B，E，D}

此時最短路徑　A→A=0，A→C=1，A→B=2，A→C→E→D=3

以D為中間點，從A→C→E→D=3這條最短路徑開始新一輪查找

T={F}

A→C→E→D→F=8（比上麵的A→C→E→F=4要長，保持F的權值為A→C→E→F=4）

其中A→C→E→F=4最短

選入F，此時　S={A，C，B，D，E，F}

此時最短路徑　A→A=0，A→C=1，A→B=2，A→C→E=2，A→C→E→D=3，A→C→E→F=4

T集合已空，查找完畢

（二）　Floyd算法

1.　Floyd算法描述

Floyd算法是一個經典的動態規劃算法，可以正確處理有向圖或負權的最短路徑問題。假設Dis（i，j）為節點i到節點j的最短路徑的距離，每一個節點k，我們檢查Dis（i，k）+Dis（k，j）

第一步，從任意一條單邊路徑開始。所有兩點之間的距離是邊的權，如果兩點之間沒有邊相連，則權為無窮大。

第二步，對於每一對頂點u和v，看看是否存在一個頂點w使得從u到w再到v比已知的路徑更短。如果是，則更新它。

2.　Floyd算法適用範圍

Floyd算法簡單有效，容易理解，可以算出任意兩個節點之間的最短距離，代碼編寫簡單。但是時間複雜度比較高，不適合計算大量數據。

3.　Floyd算法實例

例47根據圖48，用Floyd算法找出任意兩點的最短路徑步驟。

圖48無向圖2

解：求解過程如表420所示。

表420Floyd算法步驟流程

Distk［1］

Distk［2］

Distk［3］

MIN

A→B

A→C

A→D

B→C

B→D

C→D

（三）　BellmanFord算法

BellmanFord算法能在更普遍的情況下（存在負權邊）解決單源點最短路徑問題。算法大致流程是用一個隊列來進行維護，初始時將源加入隊列，每次從隊列中取出一個元素，並對所有與其相鄰的點進行鬆弛，若某個相鄰的點鬆弛成功，則將其入隊，直到隊列為空時算法結束。

1.　BellmanFord算法描述

對於給定的帶權（有向或無向）圖G=（V，E），其源點為s，加權函數w是邊集E的映射。對圖G運行BellmanFord算法的結果是一個布爾值，表明圖中是否存在著一個從源點s可達的負權回路。若不存在這樣的回路，算法將給出從源點s到圖G的任意頂點v的最短路徑dist［v］。算法步驟如下：

第一步，初始化：將除源點外的所有頂點的最短距離估計值dist［v］→+∞，dist［s］→0；

第二步，迭代求解：反複對邊集E中的每條邊進行鬆弛操作，使得頂點集V中的每個頂點v的最短距離估計值逐步逼近其最短距離；（運行|v|-1次）

第三步，檢驗負權回路：判斷邊集E中的每一條邊的兩個端點是否收斂。如果存在未收斂的頂點，則算法返回false，表明問題無解；否則算法返回true，並且從源點可達的頂點v的最短距離保存在dist［v］中。

2.　BellmanFord算法適用範圍

BellmanFord算法可以判斷有無負權回路（若有，則不存在最短路），時效性較好。與Dijkstra算法不同的是，在BellmanFord算法中，邊的權值可以為負數。設想可以從圖中找到一個環路（即從v出發，經過若幹個點之後又回到v）且這個環路中所有邊的權值之和為負。那麼通過這個環路，環路中任意兩點的最短路徑就可以無窮小下去。如果不處理這個負環路，程序就會永遠運行下去，而BellmanFord算法具有分辨這種負環路的能力。

3.　BellmanFord算法實例

例48根據圖49，用BellmanFord算法找出以a為起點的單源最短路徑。

圖49無向圖3

解：求解過程如表421所示。

表421BellmanFord算法步驟流程

distk［a］

distk［b］

distk［c］

distk［d］

distk［e］

distk［f］

案例一：選址和運輸問題

第1小題：某廠每年需要從P1地運來鋼材，從P2地運來鑄鐵，從P3地運來焦炭，從P4地運來各種造型材料。據調查分析，今後較長時期內市場對該廠產品的需求量將呈上升趨勢，為此該廠擬在原料產地附近地區建一分廠，以降低成本。各地到擬議中的分廠城市中心的距離和每年的材料運量如表422，請用重心法確定分廠廠址，並進行一次迭代修正。

表422距離運量表

原材料供應地

及其坐標

距城市中心的

坐標距離（km）

年運輸量（噸）

2000

1200

1000

2500

第2小題：幾年後，市場對該廠產品的需求不斷增加。但是，該廠產品在市場上已受到其他廠家產品的競爭壓力。為此，該廠擬接近銷地尋找新的倉庫庫址。據調查，該廠產品集中銷售於M1、M2、M3、M4四個市場，現有F3、F4兩地可供選擇，各市場的需求量、分廠或倉庫到各市場的運費單價如表423，請用運輸法確定新庫址。

表423生產運輸費用表（萬元）

生產量（台）

8.00

7.80

7.70

7.80

7000

7.65

7.50

7.35

7.15

5500

7.15

7.05

7.18

7.65

12500

7.08

7.20

7.50

7.45

（12500）

需求量（台）

4000

8000

7000

6000

25000

案例一求解：

第1小題：

（1）　倉庫的初始選址。

iXiYiViRiViRiViRiXiViRiYi

130402000120006000080000

250601200112006000072000

340301000110004000030000

4501025001250012500025000

6700285000207000

根據上麵數據求得：

（2）　相應的初始運輸成本計算如表424：

表424

di\/km

Vi　Ridi

成本\/噸公裏

130402000115.4930980

250601200130.0436048

34030100012.692690

450102500122.1955475

運輸總成本

125193

其中，di=k（Xi－X）2+（Yi－Y）2，k表示比例尺，這裏為1。

（3）　進行一次迭代修正如表425：

表425

迭代次數

總成本

42.54

30.90

125193

40.36

30.36

122539

其中，迭代計算過程如表426：

表426

di\/km

Vi　Ridi

成本\/$

130402000114.1528300

250601200131.1737404

34030100010.51510

450102500122.5356.325

運輸總成本

122539

第2小題：

（1）　利用最小元素方法，求出選擇F3為倉庫地址時的調運費用。

①　從表中找出運價最小者（若有多個則任選其一），我們選定F3和M2對應的7.05，用括號括上。將F3和M2所對應的產量和需求量中最小者8000填在括號旁邊。由於M2的需求已經全部滿足，不再需要Fa和Fb向M2供貨，即M2所在列應該變為0。此時，表變成如表427樣式。

表427生產運輸費率表

生產量（台）

8.00

7.70

7.80

7000

7.65

7.35

7.15

5500

7.15

（7.05）8000

7.18

7.65

4500

需求量（台）

4000

7000

6000

25000

重複上述操作，最後得出的生產運輸費率表如428。

表428生產運輸費率表

生產量（台）

（7.70）6500

（7.80）500

（7.15）5500

（7.15）4000

（7.05）8000

（7.18）500

需求量（台）

②　采用位勢法檢驗初始調運方案是否為最優，並進行調整，得出最優調運方案。

將運價分解為V和U兩個部分，如表429所示。

表429生產運輸費率表

生產量

（台）

8.00

7.80

（7.70）

（7.80）

7.65

7.50

7.35

（7.15）

（7.05）

（7.18）

7.65

需求量（台）

即：U1＋V3＝7.7；U1＋V4＝7.8；U2＋V4＝7.15；U3＋V1＝7.15；U3＋V2＝7.05；U3＋V3＝7.18

令：U1＝0，則：U2＝-0.65；U3＝-0.52；V1＝7.67；V2＝7.57；V3＝7.7；V4＝7.8

經過驗證，Ui＋Vi全部小於所對應的運價，上述結果為最優解。

③　選擇F3為倉庫地址時的運輸費用TC3。

TC3=7.70×6500+7.80×500+7.15×5500+7.15×4000+7.05×8000+

7.18×500

=181865

（2）　利用最小元素方法，求出選擇F4為倉庫地址時的調運費用。

①　從表中找出運價最小者（若有多個則任選其一），選定F4和M1對應的7.08，用括號括上。將F4和M1所對應的產量和需求量中最小者4000填在括號旁邊。由於M1的需求已經全部滿足，不再需要Fa和Fb向M1供貨，即M1所在列應該變為0。此時，表變成如表430的樣式。

表430生產運輸費率表

生產量（台）

7.80

7.70

7.80

7000

7.50

7.35

7.15

5500

（7.08）4000

7.20

7.50

7.45

8500

需求量（台）

8000

7000

6000

25000

重複上述操作，最後得出的生產運輸費率如表431所示。

表431生產運輸費率表

生產量（台）

（7.70）7000

（7.15）5500

（7.08）4000

（7.20）8000

（7.50）0

（7.45）500

需求量（台）

②　采用位勢法檢驗初始調運方案是否為最優，並進行調整，得出最優調運方案。

將運價分解為V和U兩個部分，如表432所示。

表432生產運輸費率表

生產量（台）

8.00

7.80

（7.70）

7.80

7.65

7.50

7.35

（7.15）

（7.08）

（7.20）

（7.50）

（7.45）

需求量（台）

即：U1＋V3＝7.70；U2＋V4＝7.15；U3＋V1＝7.08；U3＋V2＝7.20；U3＋V3＝7.50；U3＋V4＝7.45

令：U3＝0，則：U1＝0.2；U2＝-0.3；V1＝7.08；V2＝7.20；V3＝7.50；V4＝7.45

經過驗證，Ui＋Vi全部小於所對應的運價，上述結果為最優解。

③　選擇F4為倉庫地址時的運輸費用TC4。

TC4=7.70×7000+7.15×5500+7.08×4000+7.20×8000+7.50×0+7.45×500

=182870

由於TC4>TC3，所以應該選擇F3為倉庫地址。

案例二：最短路問題

某企業有一批貨物要從產地S運往銷售地T。S有多條路徑可以到達T，如圖410所示，各地之間的距離也在圖上標出。請利用最短路徑法確定從S到T的最佳行車路線。

圖410

解：用最短路線法求解，計算過程如表433所示：

表433

步驟

已決點

已某最近

的未決點

總成本

第n步

最近結點

最小成本

其上一點

S→A*

SA+AB=20+30=50

S→C

SA+AB=50

SC+CE=60+40=100

A→B*

S（去掉）

SA+AD=20+50=70

AB+BD=50+20=70

SC+CE=40+60=100

A→D

B→D

A（去掉）

AB+BE=50+40=90

SC+CE=40+60=100

AD+DE=70+30=100

B→E*

B（去掉）

120

AD+DT=90+70=160

110

E→F*

C（去掉）

AD+DT=70+90=160

BE+ET=90+70=160

EF+FT=110+40=150

150

F→T*

答：S到T的最佳行車路線的實際走向為S→A→B→E→F→T=150（公裏）。

最短路程長度為150公裏。

案例三：運輸問題

某連鎖超市有三個供應商A1、A2、A3和四個門麵店B1、B2、B3和B4，三個供應商每日供貨量分別是500、200、300個單位商品，四個門麵店的日消化能力分別是200、300、100和400個單位商品。此外各個供應商到各個門麵店的運價如表434所示。請利用表上作業法，確定總運費最低的調運方案。

表434運價表

門麵店

供應商

解：（略）。

本章小結

本章著重介紹了供應鏈網絡配置及優化的方法，主要闡述了兩方麵的問題，即“點”的問題和“線”問題。“點”的問題是指供應鏈中的選址問題，著重介紹了重心法選址的計算問題。“線”的問題是指供應鏈運輸網絡的優化，著重介紹了運輸問題及最短路問題。

第5章供應鏈合作夥伴關係管理

隨著經濟全球化的發展，科學技術的進步，市場競爭日益加劇，企業麵臨的競爭環境發生了巨大的變化，“以企業為中心”的傳統管理模式已不能適應市場環境，企業單憑自身內部資源的整合已經難以把握快速變化的市場機遇，於是許多企業將注意力轉向企業外部。所以，加快對用戶變化需求的反應速度，同時加強與合作夥伴的合作，建立供應鏈合作夥伴關係，從而對企業內外資源進行有效的優化整合，是供應鏈運行的前提和基礎。供應鏈管理的關鍵在於各節點企業之間有效的連接與合作，以及相互在設計、生產、競爭策略等方麵的協調，所以供應鏈合作夥伴關係管理是供應鏈管理的核心內容。本章主要介紹供應鏈合作夥伴關係相關概念、演變過程及分類，並對合作夥伴選擇的指標體係和選擇模型做了具體闡述，最後分析了供應鏈合作夥伴的選擇步驟。

第一節供應鏈合作夥伴關係演變

一、　供應鏈合作夥伴關係的定義

供應鏈合作夥伴關係（Supply　Chain　Partnership，SCP），是在供應鏈內部兩個或兩個以上獨立的成員之間形成的一種協調關係，以保證實現某個特定的目標或效益。

從以上定義來看，對於供應鏈合作夥伴關係的理解要把握以下幾點。

首先，供應鏈合作夥伴之間是長期穩定的合作，強調高度信任和戰略合作，而不單是操作層麵的合作。因此，相互信任的重要性是不言而喻的。它是構建和維係供應鏈合作夥伴關係的基礎，是夥伴間穩定合作的必要保障。

其次，合作夥伴之間彼此交換的不僅是有形的物質，還包括研發、信息、物流以及技術、生產管理等方麵無形的相互支持和幫助。供應鏈合作夥伴之間，不隻注重物品的供求及價格問題，更要注重合作後服務水平的提高。因此它意味著合作方要在新產品、新技術的共同研發和數據與信息的共享等方麵做出共同努力。

最後，供應鏈合作夥伴關係建立的目的是雙贏（winwin）。企業以追求利潤為經營目的，參與到供應鏈中的根本目的也是提高企業自身利潤。因此建立合作夥伴關係要保證合作雙方的利益，甚至是合作各方的共同利益，這樣才能激發企業合作的積極性。

供應鏈合作夥伴關係形成於集成化供應鏈管理環境下，形成的原因通常是為了降低供應鏈總成本，降低庫存水平，提高信息共享水平，改善相互之間的交流，保持戰略夥伴相互之間操作的一貫性，形成更大的競爭優勢，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業績的改善和提高。

二、　供應鏈合作夥伴關係的演變

供應鏈合作關係是隨著市場對企業要求的不斷變化而發展起來的，其形成過程受到市場條件和技術水平的限製，從傳統的企業關係發展到供應鏈的合作夥伴關係，不僅給企業帶來了巨大的收益，也對企業的經營提出了更高的要求。企業合作夥伴關係的形成和發展也是管理模式的一種變革，企業經營者必須麵對經營模式的變化，解決和其他企業合作時的衝突。傳統的企業關係向供應鏈合作關係轉變大致經曆了4個發展階段：傳統的企業關係階段（1960—1970年）、物流關係階段（1970—1980年）、戰略合作夥伴關係階段（1990年至今）、網絡資源關係階段，如圖51所示。

圖51企業關係的演變過程

（一）　傳統的企業關係階段

在傳統的企業關係階段，企業之間的關係是以傳統的產品買賣為特征的短期合同關係，也就是簡單的“買—賣”交易關係，基於這種企業關係，企業的經營管理理念是以生產為中心的，供銷處於次要的、附屬的地位。企業之間的控製，是通過買方企業在賣方企業之間引起價格競爭並在賣方企業之間分配采購數量來實現的。在這種情況下，企業之間很少進行溝通與合作，也就談不上企業之間的戰略聯盟與合作。

雙方的利益在很大程度上是對立的，由於雙方很少關注除了價格和質量以外的東西，往往導致運作上效率很低。由於信息的不透明，使得很小的需求波動導致了很大的生產波動大量的缺貨和庫存現象的出現，也使得生產計劃很難準確，運作流程上往往也存在重複和盲點，供貨提前期冗長使企業很難對市場變化做出快速的反應，在供應鏈的管理戰略上有著種種的不協調。

（二）　物流關係階段

隨著JIT等現代化管理思想的出現，傳統的以生產為主要目的的企業模式開始向物流關係模式轉變。物流關係模式是以加強基於產品質量和服務的物流關係為特征，物流從供應鏈上遊到下遊的轉換過程進行集成，注重服務的質量和可靠性，供應商在信息共享、柔性、準時等方麵的要求較高。在這種模式下，為了達到生產均衡化和物流同步化，企業的各部門間以及企業之間開始進行合作與溝通，但是，這種基於簡單物流關係的企業合作關係，在供應鏈合作中其實是一種處於作業層和技術層的合作，在很多方麵，如信息共享、柔性和敏捷性等，都不能很好地適應越來越激烈的市場競爭的需要，企業則需要更高層次、更大範圍的合作，於是出現了以實現集成化戰略合作夥伴關係和以信息共享的網絡資源關係為特征的基於戰略夥伴關係的模型。

（三）　戰略合作夥伴關係階段

具有戰略合作夥伴關係的企業體現了企業內外資源集成與優化利用的思想。基於這種企業運作環境的產品製造過程，從產品的研究開發到投放市場，周期大大地縮短了，而且顧客導向化程度更高，模塊化、簡單化、標準化組件的生產模式使企業在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬製造與動態聯盟加強了業務外包這種策略的利用。企業集成從原來的中低層次的內部業務流程重組（BPR）上升到企業間的協作，這是一種最高級別的企業集成模式。在這種企業關係中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基於時間的競爭和價值鏈的價值讓渡係統管理，或基於價值的供應鏈管理。

三、　供應鏈合作夥伴關係與傳統企業間關係的區別

在上述的演變進程中，我們發現供應鏈合作夥伴關係與傳統供應商關係之間有著很大的區別。

（1）　參與方的區別。傳統的供應商關係大多局限於製造商與供應商，製造商與分銷商、零售商之間；而供應鏈上的合作夥伴不僅有供應商和製造商，且分銷商、零售商、終端客戶甚至第三方物流企業等都屬於供應鏈的組成部分。

（2）　合作時間的區別。傳統供應商關係是建立在買賣基礎上的短期或者臨時的合同關係，因此雙方的主要精力都集中在價格的競爭上；而供應鏈合作夥伴關係則是建立在長期合作基礎上的互相支持、互相扶助以取得雙贏局麵的關係。

（3）　交換對象的區別。傳統供應商關係下，雙方隻是進行有形商品的交換；而供應鏈合作關係下，雙方不僅限於物質的交換，更重要的是信息、服務、研發、技術以及物流等方麵的交換。

（4）　供應商選擇標準的區別。傳統關係下，企業對於供應商的選擇標準主要是集中在價格上，在此基礎上企業才考慮供貨質量和時間的問題；而供應鏈合作關係下企業選擇供應商除了要考慮價格和供貨質量外，還要考慮多種因素，包括供應商的供貨能力、經營業績、發展潛力等，以保證與供應商的長期穩定合作。

（5）　供應商數量區別。傳統關係下企業供應商數量較多，更換頻繁，穩定性差；供應鏈合作關係下，企業會選擇少數甚至是唯一的供應商以建立長期合作，具有較強的穩定性。當然，也要認識到單一供應源對於企業是存在著較大風險的。

（6）　信息共享區別。傳統關係下，企業與供應商之間信息不對稱，雙方都會為了各自的利益隱瞞部分信息；供應鏈合作關係下，企業之間信息共享程度較高。傳統關係下質量控製發生在事後，企業隻能通過到貨驗收掌握；供應鏈合作關係下企業可以全程參與和監控供應商研發和生產，從而保證質量。

其主要區別如表51所示。

表51供應鏈合作關係與傳統供應商關係的比較

傳統企業關係

供應鏈合作關係

相互交換的主體

物料

物料、服務

供應商選擇標準

強調低價格

多個標準並行考慮（交貨期、質量和可靠性等）

穩定性

變化頻繁

長期、穩定、緊密合作

合同性質

單一、短期

側重長期戰略合同

供應批量

小

大

供應商數量

很多

少（少而精，可以長期緊密合作）

供應商規模

可能很小

大

供應商的定位

當地

無界限（全球範圍內）

信息交流

信息專有

信息共享

技術支持

被動提供

主動提供甚至介入產品開發

質量控製

入庫驗收、檢查控製

製造商的標準管理和供應商的全麵質量管理

選擇範圍

投標評估

廣泛評估可增值的供應商

四、　供應鏈合作夥伴關係的重要意義

供應鏈合作關係的建立，合作各方都將受益，具體表現在良好的供應鏈合作夥伴關係可以降低供應鏈成本、降低庫存水平、增強信息共享、保持戰略夥伴相互之間操作的一致性、改善相互之間的交流狀況，最終創造更大的競爭優勢。

（一）　減小供應鏈上不確定因素，降低庫存

戰略夥伴關係意味著一個企業有著多個穩定的合作夥伴，下遊企業可以在發出訂單之前為上遊企業提供具體的需求計劃，這時上遊企業所麵對的需求就由原來的訂單和預測轉化為具有戰略合作夥伴關係的企業的需求計劃，以及對沒有戰略夥伴關係的企業的需求預測有了較為明確的需求信息，企業就能夠減少為了吸收需求波動而設立的成品庫存，製訂更精確的生產計劃。

戰略夥伴關係的建立實際上表明企業間的互相信任，從產品設計上的合作開始到產品的質量免檢都是這種合作關係的基本特征。下遊企業可以獲取供應企業綜合穩定的生產計劃和作業狀態，無論企業能否按要求供貨，需求企業都能預先得到相關信息並采取相應的對策。因此，外購物料庫存將因供應方生產信息透明度的提高而降低。

（二）　快速響應市場

製造商通過與供應商建立合作夥伴關係，可以充分利用供應商的專長，將大量自己不擅長的零配件等的設計和生產任務通過外包而分給擅長於此的企業來完成，自己則集中力量於自身的核心競爭優勢。這樣既不必實施昂貴而風險巨大的垂直集成，又能充分發揮各方的優勢，並能迅速開展新產品的設計和製造，從而使新產品響應市場的時間明顯縮短。

當今消費市場需求瞬息萬變，不僅僅是製造商，供應商、分銷商、零售商都必須對這些變化做出及時快速響應，才有可能立足市場，獲取競爭優勢。企業與企業之間的競爭已轉向供應鏈和供應鏈之間的競爭，而供應鏈的競爭力來源於供應鏈上各節點企業的緊密合作。這種合作拆除了企業的圍牆，將各個企業獨立的信息化“孤島”連接在一起，實現供應鏈無縫連接，使整個供應鏈像單個企業一樣運作，且又能發揮每個企業的核心競爭優勢。這是傳統意義上的供應鏈所無法相比的，傳統意義上的供應鏈正是因為鏈上各節點企業間信息不暢通，企業間合作和溝通非常少，信息波動扭曲放大，或者企業為了自身利益而不惜犧牲整個物流的速度，使得整個供應鏈企業對市場變化的需求反應遲緩。

（三）　加強企業的核心競爭力

企業的核心競爭力是指企業在研發、設計、製造、營銷、服務等某一兩個環節上明顯優於競爭對手並且不易被競爭對手模仿的、能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。自從普拉哈拉德和哈默提出“核心競爭力”一詞以來，企業核心競爭力的培育和實施日益受到重視。正因為企業日趨注重自身的核心競爭力，強調企業自身的特點，企業的非核心競爭力業務必然要靠其他在此業務上具有核心競爭力的企業來承擔。各自具有優勢的企業在共同的目標下聯合起來，以協作共享信息、降低整體成本並共擔風險、共享利益。顯然，離開企業的核心競爭力談供應鏈管理，就如不建地基而想建大廈一樣；而要想強調企業的核心競爭力，若沒有以戰略合作關係為基礎的供應鏈管理這一新的管理模式與之呼應，也發揮不了其核心優勢。所以，供應鏈管理強調鏈中企業的戰略合作關係，其實質是強調企業要發揮各自的核心競爭力。以戰略合作關係為基礎的供應鏈能發揮企業的核心競爭優勢，獲得競爭中的優勢地位。

（四）　提升用戶滿意度

在產品設計過程中，基於銷售環節企業的信息，製造商可以更準確地把握市場需求，從而研發設計出更符合市場需求的產品。在製造過程中，供應商及時、準確、高質量的供應可以縮短生產周期，提高產業的協調能力和顧客對產品質量的滿意度，從而以優質的產品更快地響應市場。通過供應鏈上企業的反饋信息可以及時在企業間共享並得到解決從而使售後服務得到保證。產品和服務質量的提高，必然會提高用戶滿意度。

第二節供應鏈合作夥伴關係分類

在現實經濟活動中，供應鏈夥伴合作的動力源於四大驅動要素：期望獲取企業單獨研發無法實現的新技術；期望獲取企業單獨投資資本過高的技術；期望獲取企業自有、發展和維護成本過高的某種能力；期望獲取與對方共同擁有的核心競爭能力。合作涉及的麵非常廣，涉及許多不同類型的合作夥伴，涉及廣泛的共同活動，從業務單元之間的信息共享，到複雜的長期產品研發與市場營銷項目。所以，開發和管理合作關係需要結合企業實際去識別和理解合作關係的類型，在關係的發展過程中注意合作關係的匹配問題。

一、　合作關係的分類

在供應鏈管理中潛在的合作夥伴可分為三大類：客戶、物料供應商和支持供應鏈運作的服務提供商，如合同製造商、第三方物流提供商等。與不同的夥伴之間建立的合作關係並非都是相同的，可能會有迥然不同的特征。圖52給出了不同類型合作關係的匹配矩陣。其中，橫軸以合作夥伴數量表示合作關係的相對廣度，縱軸表示合作的相對深度。整個合作關係匹配矩陣中定義了四種不同的合作關係：交易型合作、協作型合作、協調型合作和協同型合作。

圖52供應鏈合作關係分類矩陣

可以注意到，這四類不同程度的合作關係的邊界是模糊的，因為合作關係是一個連續統一體。單純的兩維變量分類難免有局限性，因此，可以利用不同的組合變量，如投資水平、技術合作依賴度等來描述合作關係的深廣度，還可利用組合變量建立多維模型。合作關係的稱謂並不重要，重要的是能夠識別出導致不同合作關係產生差異化的不同特征。所有的關係不盡相同，合作也有差異。企業在開始係統地建立與供應鏈夥伴之間的合作關係之前，必須先了解合作關係的程度與企業特定的需求。下麵將討論如何決定與各個供應鏈夥伴的合作程度。

（一）　交易型合作

交易型合作是以合作夥伴之間最有效率、最有效益地執行交易為目標。譬如，客戶與供應商達成協議，在某一段時間內或是在達到特定采購量時，以事先協議好的價格進行采購，這就是交易型合作關係。買方在協議生效期間，為取得固定采購價格，必須采購一定數量的產品，以降低供應商的風險，也有助於其生產計劃的完成。然而，交易型合作關係夥伴很少專注於降低供應鏈管理成本及提高供應鏈收益，其專注的焦點是提高交易執行的簡捷性，但這並不表示這種合作關係沒有戰略價值。例如，通過剔除持續不斷的重新談判來降低交易費用。交易型合作通常用於通用物料的采購活動，主要是依據價格決定與之交易的供應商。

（二）　協作型合作

協作型合作具有較高的信息共享水平。供應鏈夥伴需要提供自動承諾和確認，並共享相關預測、庫存可用性、采購訂單、訂單與交貨狀態等數據，以EDI等方式傳遞給合作夥伴。在協作型合作關係中，所提供數據的類型和格式通常已標準化。隨著先進技術的不斷發展，EDI已成為目前基本的溝通方式。即使對不具備EDI交換能力的企業，互聯網技術和企業間網絡都可以提供電子文檔和產品數據管理的支持，提供工作流管理的功能，包括自動指定文件、表格、特定數據與任務的路徑。

（三）　協調型合作

協調型合作下的供應鏈夥伴具有更加密切地合作、更加依賴彼此的能力。這類合作關係需要溝通信息在合作夥伴之間的雙向流動，緊密地協調流程的計劃和執行。與協作型合作關係相比，支持協調型合作關係信息共享的基礎設施與流程更為複雜，因此，這種合作模式較適用於更具戰略性的關鍵供應鏈夥伴。與交易型和協作型關係不同，協調型合作關係需要更高水平的談判與妥協。由於協調型合作關係更具戰略性，信息共享水平更高，所以需要投入專用係統進行信息交換。因此，這類合作關係需要夥伴雙方的長期承諾，並認真履行。供應商管理庫存（Vendormanaged　Inventory）就是一種常見的協調型合作模式。

（四）　協同型合作

供應鏈夥伴的合作程度最深最廣的合作關係就出現在關係匹配矩陣的右上角——協同型合作。協同型合作關係通常也稱為戰略合作夥伴關係、戰略聯盟。協同型合作關係中，合作關係已經超越了供應鏈運作中的各種關係類型和程度，包含了其他關鍵業務流程。合作夥伴可以共同投資研發項目、供應商開發以及知識產權（Intellectual　Property，IP）的開發項目，從實體資產與知識資產的共享，乃至延伸到了人力資本的共享。

在協同型合作關係中，合作夥伴共同開發信息，而不隻是單純的相互傳輸和交換信息，不僅如此，協同型合作關係更專注於未來的戰略願景，而不隻是專注於短期計劃和戰術執行。長期商業承諾是協同型合作關係的一個重要標誌。此外，在產品開發戰略中，考慮供應鏈需求的開發項目就是協同型合作關係的極佳實踐。企業將關鍵物料供應商和合同製造商視為產品開發團隊不可或缺的重要成員，就能夠使產品設計方案與一流的供應鏈績效實施方案匹配。與其他類型的合作關係隻能局限於產品數據的交換不同，協同型合作關係能夠共享產品數據管理係統。總之，在協同型合作關係層次上，

雙方共享高水平的集成，通常，這種合作夥伴關係不存在到期日。

二、　合作關係的匹配

企業與每個供應鏈夥伴的合作關係在合作關係矩陣中都有一個合適的位置。企業在設計合作戰略時，必須為每個合作夥伴匹配最合適的合作關係類型。合作關係匹配矩陣中為此提供了一組匹配選擇（見圖52)，沿著對角線提供了合作關係遞增的關係類型。但在匹配選擇合作模式時，需要盡可能地避免矩陣中“低回報”區域與“不可行”區域。

首先，注意避免矩陣中的“低回報”區域。在“低回報”區域中，企業與少數幾個供應鏈合作夥伴進行有效的合作，這種合作模式需要的投資以及風險相對較低，當然投資回報也相對較低。對於合作戰略而言，“低回報”並不能構成合作戰略有效的業務基礎，盡管這種合作模式能夠產生微利，卻遠遠不足以抵消企業的戰略投入價值。

其次，需要避免矩陣中“不可行”區域。在“不可行”區域中，企業的目標是與廣泛的供應鏈合作夥伴進行深度的合作。雖然合作支持係統開發商通常將這種合作模式默認為最優模式，認為借助於先進的信息技術能夠將既具有廣度（廣泛的供應鏈夥伴）又具深度（進行大規模合作）的合作模式演繹為現實，並且這種合作模式在理論上也是可行的，但這種合作模式並不切合實際，主要因為促使廣泛的供應鏈夥伴在大規模的業務上與企業的業務目標保持協調一致是相當困難的。

盡管合作支持係統可實現與供應鏈夥伴的無縫整合，但目前大多數合作關係尚處於交易型和協作型兩種，專注於基本的供應鏈活動，通常是采購和製造等活動的合作。交易型和協作型這兩種合作模式在降低庫存水平、提高客戶服務水平、提高人力資源有效利用率、更快速更可靠地交貨等方麵，合作利益還很有限，合作所產生的價值還不足以推動企業戰略，使企業進入新的市場，以獲得新的技術及新的能力。然而，這並不表示交易型和協作型關係沒有價值，相反，這正是合作夥伴之間建立真正的合作聯盟，開發更複雜、更具戰略意義的關係而邁出的第一步。而更進一步的合作需要更多的資本投入、持久地維護，需要時時預警可能危害合作關係的不利狀況。

事實上，不同企業適合不同的合作類型，包括各種類型的合作關係在企業流程中的分布、比例等，差異很大。從合作關係的深度和廣度來看，所謂的“最優模式”也因企業而異。此外，企業可以達到“最優模式”的能力還受到外部合作夥伴廣度的限製。

第三節合作夥伴選擇的指標體係構建

一、　供應鏈管理下合作夥伴的類型

在集成化供應鏈管理環境下，供應鏈合作關係的運作需要減少供應源的數量，相互的連接變得更密切，並且供應鏈節點企業會在更大的市場範圍內尋找最傑出的合作夥伴。為了能更有效地選擇合作夥伴，可以將合作夥伴分為不同的類型，便於進行針對性管理。首先，可以將合作夥伴分成兩個不同的層次：重要合作夥伴和次要合作夥伴。重要合作夥伴是少而精的、與製造商關係密切的合作夥伴，次要合作夥伴是相對較多的、與製造商關係一般的合作夥伴。供應鏈合作關係的變化主要影響重要合作夥伴，對次要合作夥伴的影響較小。

根據合作夥伴在供應鏈中的增值作用及其競爭實力，可將合作夥伴分成不同的類別，分類矩陣如圖53所示。

圖53合作夥伴分類矩陣

其中縱軸代表的是合作夥伴在供應鏈中增值的作用，對一個合作夥伴來說，如果不能對供應鏈的增值做出貢獻，它對供應鏈的其他企業就沒有吸引力。橫軸代表某個合作夥伴與其他合作夥伴之間的區別，主要是設計能力、特殊工藝能力、柔性、項目管理能力等方麵競爭力的區別。

在實際運作中，應根據不同的目標選擇不同類型的合作夥伴。對長期合作而言，要求合作夥伴能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰略性合作夥伴；對短期合作或某一短暫市場需求而言，隻需選擇普通合作夥伴滿足需求，以保證成本最小化；對中期合作而言，可根據競爭力和增值率對供應鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作夥伴（有影響力的或競爭性\/技術性的合作夥伴）。

二、　選擇合作夥伴時考慮的主要因素

隨著市場需求不確定性的增強，合作各方要盡可能削弱需求不確定性帶來的影響和風險。因此供應鏈合作夥伴的選擇已不僅限於企業之間的交易價格本身的考慮，還有很多方麵值得雙方關注，比如，製造商總是期望他的供應商完善服務，搞好技術創新，實現產品的優化設計等。

（一）　影響供應鏈合作夥伴選擇的基本因素

在選擇合作夥伴時首先必須考慮三個最基本的因素。

1.　價格

企業選擇合作夥伴的一個關鍵的目的是要降低成本，因此企業要對各備選合作夥伴的成本進行核算，以保證降低成本、增加利潤，即實現供應鏈總成本最小化，實現多贏的戰略目標。這要求夥伴之間具有良好的信任關係，從而降低連接成本。

2.　核心競爭力

企業尋找合作夥伴的根本原因是要集中資源培養和提升自身的核心競爭力，同時將自己的非核心業務外包給擅長做這些業務的企業，從而實現優勢互補，提升整條供應鏈的競爭力。因此這就要求合作夥伴必須擁有各自的核心競爭力，同時這種核心競爭力又是企業實施供應鏈管理所需要的。這是建立合作夥伴關係的必要條件。

3.　價值觀

價值觀和戰略思想是企業一切經營活動的靈魂和導向，合作夥伴與企業擁有一致的價值觀和戰略思想，才可能建立合作夥伴關係。比如，當企業注重的是顧客的服務質量，那麼他與單純追求低成本的供應商就無法實現合作。

以上三個因素是建立合作夥伴關係的前提條件。隻有滿足這三條，才有建立合作夥伴關係的必要和可能。

（二）　影響供應鏈合作夥伴選擇的其他因素

1.　企業的業績和經營狀況

合作夥伴的業績和經營狀況可以反映其綜合能力和整體運作情況，在一定程度上還可以反映出企業的發展潛力和前景，因此是企業的重要參考因素。通過對合作夥伴的業績和經營狀況的了解，企業可以了解合作夥伴的整體運作情況。

2.　企業間利益分配的合理性

對各成員企業來說，加入供應鏈的根本目的就是為了獲取經濟收益。對於整個供應鏈而言，如何評價各成員方對整個供應鏈的貢獻，再分配所帶來的合作收益是一個決定供應鏈合作成敗的關鍵問題。如果處理得不好，則會引發衝突，降低效率與收益，甚至可能會導致整個供應鏈的解體。因此，在供應鏈合作關係建立之初，就應該就如何評價、補償與收益分享進行協商以達成共識，建立合理的利益分配機製，並根據環境變化進行修正。合理的利益分配可以刺激供應鏈中企業合作的積極性，對供應鏈合作關係有積極的促進作用。

3.　企業間的信息交流與共享

供應鏈管理的有效實施是以信息及時、準確的傳遞甚至是共享為基礎的。因此，為了保證供應鏈上信息的有效傳遞，在選擇合作夥伴時，要確認其是否有信息交流和共享的意願以及是否具備相應的信息技術和設備等，以滿足供應鏈上信息的有效交流和共享。

4.　企業間的相互依賴程度

企業間相互依賴程度的不同容易導致“權力複歸”現象的發生，這種現象是供應鏈中優勢企業利用自己在供應鏈中的優勢地位和相對權力來控製和管理其他企業。在合作方之間的力量或可提供的資源不太對等的情況下，相互依賴程度不對等，較弱的一方容易認為對方權力利用不當或缺乏尊敬，而另一方容易認為對方存在機會主義行為，衝突就會產生，從而破壞供應鏈成員間的合作關係，導致合作關係的不穩定。

5.　企業間的響應速度

企業麵對的市場環境在不斷發生變化，而供應鏈管理的一個主要目標就是把握快速變化的市場機會，因此要求各個夥伴企業應具有較高的敏捷性，要求對來自供應鏈核心企業或其他夥伴企業的服務請求具有一定的快速反應能力，以此來提高整個鏈條的反應能力和響應速度。

6.　企業間的風險性

供應鏈自身的結構特征決定了供應鏈的運營要比單個企業的經營具有更高的風險性。例如，市場風險依舊存在，隻不過在個體夥伴之間得到了重新分配，因為夥伴企業麵臨不同的組織結構、技術標準、企業文化和管理觀念，所以必須認真考慮如何通過夥伴的選擇，盡量回避或減少供應鏈整體運行風險。

7.　合作夥伴數量與質量

合作夥伴越多，企業管理難度越大，相應的管理成本也越高，而且不利於合作的穩定性和長期性。因此合作夥伴的選擇要注重質量而非數量。盡量選擇少數優秀的合作夥伴並建立穩定長期合作，這樣可以保證供應鏈的整體水平。但也要注意避免某一環節上隻有一個合作夥伴，因為如果某一環節隻有單一供應源，一旦合作夥伴出現問題，那麼整條供應鏈都可能會中斷甚至破裂。

三、　指標體係的設置原則

一般而言，指標體係的構建有一些基本準則，比如要遵循科學性、規範性、實用性等基本原則。為使所選取的指標能夠全麵、客觀、真實的衡量企業關係，我們在建立指標體係時應遵循以下五項原則：

（1）　係統全麵性原則：指標體係不僅要全麵反映供應鏈中企業之間合作夥伴關係的現狀，還要能反映出合作夥伴在整個供應鏈中與其他企業合作的能力，使測度結果合理、客觀，為發展供應鏈合作夥伴關係打下良好的基礎。

（2）　簡明科學性原則：指標體係的大小必須適宜，也就是說指標體係不能過大也不能過小。如果指標體係過大，指標層次多，指標過細，必將把測度人吸引到細小的問題上，除了增加測度企業之間合作夥伴關係的難度以外，還可能淡化主要指標的作用，降低選擇的準確性。相反，如果指標體係過小，指標層次少，指標過粗，又不能完全反映當前的水平。

（3）　獨立性原則：獨立性原則指的是對隱含的相關關係在處理方法上盡可能地將其弱化及消除，各評價指標之間應盡可能表現出一種獨立性原則，避免顯見的包含與被包含關係。

（4）　穩定可比性原則：指標體係的指標設置不僅要考慮在本係統中的使用，還要考慮到與其他的類似指標體係的可比性。

（5）　靈活可操作性原則：市場是不斷變化的，每個企業也都有自己的特點，每條供應鏈都有各自不同的特征，指標應該具有足夠的靈活性，使企業能夠針對市場機遇，根據自身的實際情況，對指標體係進行靈活調整。

四、　指標體係的構建

作為一個完整的供應鏈，除了有上遊的供應商之外，還需要有下遊的分銷商；除了需要有形產品供應商之外，還需要無形服務提供商。企業在選擇有形產品供應商、無形服務提供商以及分銷商的時候，需要考慮的因素是不相同的，因此評價指標設置的側重點也應該有所不同，所以將評價指標分為共性指標和特性指標。

根據調查研究，總結出其中考慮的共同因素，作為共性評價指標；同時又把那些需要根據合作夥伴類型的不同而單獨考慮的因素作為特性評價指標。每一種類型的企業的評價指標體係都是由共性指標和特性指標兩部分共同構成。

（一）　共性指標

共性指標是選擇不同類型的合作夥伴都需要考慮的指標，主要是從整體的角度衡量備選企業的綜合實力，主要包括企業實力評價指標、環境指標、信息化程度指標和宏觀環境評價指標四大類指標，具體內容如表52所示。

表52供應鏈合作夥伴選擇共性評價指標

一級指標

二級指標

指標的測量

指標類型

企業實力

評價指標

企業規模

專家評分綜合評測

定性

財務狀況

用淨資產收益率、資產周轉率來綜合反映

效益型

企業信譽

專家評分綜合評測

定性

設備狀況

即設備先進程度，用專家評分綜合評測

定性

人員素質

專家評分綜合評測

定性

管理水平

專家評分綜合評測

定性

企業發展前景

專家評分綜合評測

定性

環境指標

環保資金投入

環保投入\/總產值

效益型

能源消耗程度

單位產出能耗

成本型

環境影響度

專家評分綜合評測

定性

綠色認同度

即顧客對產品的綠色認同度，用專家評分綜合評測

定性

資源回收利用率

可回收資源回收利用率

效益型

信息化程度

指標

專業信息人員比例

信息人員人數\/企業總人數

效益型

信息設備裝配程度

信息設備投資\/全部設備投資

效益型

係統無重大差錯率

信息係統年安全運行天數\/360

效益型

宏觀環境

評價指標

政治法律環境

專家評分綜合評測

定性

社會文化環境

專家評分綜合評測

定性

經濟技術環境

專家評分綜合評測

定性

自然地理環境

專家評分綜合評測

定性

企業實力評價指標是衡量企業整體狀況的指標，包括企業規模、財務狀況、企業信譽、設備狀況、人員素質、管理水平以及發展前景等。該項指標是目前企業都比較看重的指標。

環境指標隨著健康環保節能理念的深入人心，也成為選擇供應鏈合作夥伴的重要指標之一。各國的政府都為企業製定了越來越嚴格的環保法規，消費者也越來越關注健康環保。國際貿易中的綠色壁壘也從一定程度上反映了人們在綠色和環保方麵對企業產品的要求。所有的這些因素都要求未來的供應鏈必須要更加注重綠色環保理念，隻有這樣才能打開更大的市場，才能更好地滿足顧客的需求。因此在供應鏈合作夥伴評價選擇指標體係中加入環境指標是必要的。一般選擇環保資金投入、能源消耗程度、環境影響度、綠色認同度和資源回收利用率來反映企業的綠色環保狀況。

信息化程度指標對於供應鏈來說也是一項非常重要的指標。供應鏈合作夥伴的信息化水平的高低必然會影響供應鏈企業間信息的共享程度，而信息的阻滯、脫節、傳輸不暢勢必會影響對顧客最終需求的響應速度，進而影響整個供應鏈的競爭力。一般選擇專業信息人員比例、信息設備裝配程度和係統無重大差錯率這三項指標來衡量備選企業的信息化程度。

宏觀環境評價指標主要是用來衡量企業所處的宏觀社會環境。核心企業在構建供應鏈過程中，必須要考慮備選合作夥伴所處的宏觀環境狀況如何，特別是在當今經濟全球化的趨勢下，企業要進行跨國選擇合作夥伴的時候，備選企業所在國家的政治、法律、經濟、技術及社會文化環境等因素就成為必須考慮的因素。

（二）　特性指標

特性指標是根據所要選擇的合作夥伴類型的不同，需要特別考慮的指標，主要是指供應鏈合作夥伴的業務能力指標。產品供應商、物流服務提供商和下遊分銷商在供應鏈中所處的位置不同，所承擔的業務不同，衡量這些企業業務能力的因素也是不同的。因此我們在進行選擇評價的時候，需要分別構建相應的業務能力評價指標。特性指標的具體內容如表53所示。

表53不同類型的供應鏈合作夥伴的特性評價指標

一級指標

二級指標

指標的測量

指標類型

業務能力

（產品供應商）

質量

用產品合格率來反映

效益型

成本

與產品采購相關的費用

成本型

交貨準時性

曆史準時交貨次數\/總交貨次數

效益型

服務

專家評分法綜合評測

定性

訂貨提前期

原始指標值

成本型

技術水平

用R&D投入比率、新產品開發率反映

效益型

生產能力

年產量

效益型

業務能力

（物流服務商）

成本

相關運輸倉儲成本

成本型

準確率

準確完成的物流量\/物流完成總量

效益型

損耗率

損耗量\/物流完成總量

成本型

作業速度

交貨時間

成本型

顧客滿意程度

專家評分綜合評測

定性

續表

一級指標

二級指標

指標的測量

指標類型

業務能力

（分銷商）

市場控製力

市場占有率

效益型

銷售成本

產品分銷相關費用

成本型

地理位置優勢

專家評分綜合評測

定性

市場開發水平

年市場開發資金投入量

效益型

銷售能力

庫存周轉率

效益型

合作意願

專家評分綜合評測

定性

對於供應鏈的產品供應商而言，其主要業務是及時地、高質量地為核心企業提供所需要的產品。因此，特性指標主要是針對其提供的有形產品提出來的，主要包括：質量、成本（包括運費等與產品采購相關的各種費用）、交貨準時性、服務、訂貨提前期、技術水平和生產能力等指標，這些指標在一定程度上反映了該供應商提供產品的能力。

物流服務商主要向供應鏈核心企業提供無形的服務，因此在對其業務能力進行評價時所需要考慮的因素就有別於產品供應商。衡量物流服務商業務能力的指標主要包括成本、準確率、損耗率、作業速度和顧客滿意程度等。

分銷商位於整個供應鏈的下遊，其直接麵對的是顧客和複雜的市場環境。供應鏈核心企業在選擇分銷商合作夥伴時，主要考慮的是分銷商在產品市場上的影響力。衡量分銷商業務能力的指標主要包括市場控製力、銷售成本、地理位置優勢、市場開發水平、銷售能力和合作意願等。

第四節供應鏈合作夥伴選擇方法

供應鏈合作夥伴評價選擇的複雜性在於決策製定過程中各種各樣的指標都必須考慮，而其所涉及的指標卻是如此眾多，如何將眾多的評價指標進行有效的集成便成了主要問題。通過多年的理論與實踐的發展，選擇合作夥伴的方法較多，一般要根據供應單位的多少、對供應單位的了解程度以及對物資需要的時間是否緊迫等要求來確定。目前，供應鏈合作夥伴選擇主要有：直觀判斷法、招標法、協商選擇法、采購成本比較法、ABC成本法（即作業成本法）、層次分析法、人工神經網絡算法及數據包絡分析法等。

一、　直觀判斷法

直觀判斷法是根據征詢和調查所得的資料並結合人的分析判斷，對合作夥伴進行詳細分析、對比評價的一種方法。這種方法主要是根據企業對合作夥伴以往業績、質量、服務、價格等相關信息的了解程度，提出合作夥伴名單，然後由有經驗的評審人員做出判斷，最終確定合作夥伴。常用於選擇企業非主要原材料的合作夥伴。

二、　招標法

當采購數量大、合作夥伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當的合作夥伴。它是由企業提出招標條件，各招標合作夥伴進行競標，然後由企業決標，與提出最有利條件的合作夥伴簽訂合同或協議。

招標法可以是公開招標，也可以是指定競標。公開招標對投標者的資格不予限製；指定競標則由企業預先選擇若幹個可能的合作夥伴，再進行競標和決標。

招標方法的競爭性強，企業能在更廣泛的範圍內選擇適當的合作夥伴，以獲得供應條件有利的、便宜而適用的物資。但招標法手續較繁雜、耗時長，不能適應緊急訂購的需要，主要是因為訂購者對投標者了解不夠，雙方沒有時間充分協商準備，造成貨不對路或不能按時到貨的後果，不適用於選擇戰略合作夥伴。

三、　協商選擇法

在供貨方較多、企業難以抉擇時，也可以采用協商選擇的方法，即由企業先選出供應條件較為有利的幾個合作夥伴，同他們分別進行協商，再確定適當的合作夥伴。與招標法相比，協商選擇法由於供需雙方能充分協商，在物資質量、交貨日期和售後服務等方麵較有保證。但由於選擇範圍有限，不一定能得到價格最合理、供應條件最有利的供應來源。當采購時間緊迫、投標單位少、競爭程度小、訂購物資規格和技術條件複雜時，協商選擇方法也比招標法更為合適。但是要確定適合的合作夥伴，由於選擇範圍有限，不一定能得到各方麵條件最佳的合作夥伴。

四、　采購成本比較法

對質量和交貨期都能滿足要求的合作夥伴，則需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。采購成本比較法是通過計算分析各個不同合作夥伴的采購成本，以選擇采購成本較低的合作夥伴的一種方法。

這種方法單純從采購成本的角度來進行選擇，有很大的局限性，往往與企業的戰略目標相違背，不適用於尋找供應商夥伴的核心企業。

五、　ABC成本法

魯德霍夫和科林斯在1996年提出基於活動的成本分析法。成本分析法是利用作業成本計算提供的動態信息，對所有作業成本進行分析與修正，使企業管理深入到作業水平，促進企業有效地提高作業完成的效率和質量水平，減少浪費，降低資源消耗。其目的在於盡可能消除不增值作業，改進增值作業，並提高增值作業的效率，優化作業鏈和價值鏈，最終增加企業價值和顧客價值。

供應鏈中的物流活動是價值增值與成本增加相結合的過程。該成本模型通過分析企業因采購活動而產生的直接和間接的成本的之和，即總成本，並根據的總成本大小來進行選擇合作夥伴。ABC計算由合作夥伴各項性能指標在企業生產經營過程中引起的附加費用，為企業在選擇合作夥伴的過程中提供了比較合理的依據和方法。ABC總成本模型為：

SBi=（pi－pmin）×q+∑jcBj×DBij

式中，SBi是第i個合作夥伴的成本值；pi是第i個合作夥伴的單位銷售價格；pmin是合作夥伴中單位銷售價格的最小值；q是采購量；cBj是因企業采購相關活動導致的成本因子j的單位成本；DBij是因合作夥伴i導致的在采購企業內部的成本因子j的單位成本。

這個成本模型用於分析企業因采購活動而產生的直接和間接成本的大小。企業將選擇SBi值最小的合作夥伴。

該方法僅適合尋找供應商合作夥伴的核心企業，對於核心企業是供應商的來說，在選擇合作夥伴為客戶時就不太適合。

六、　層次分析法

層次分析法是20世紀70年代由著名運籌學家薩蒂提出的，之後，韋伯等提出利用層次分析法選擇合作夥伴。它的基本原理是根據具有遞階結構的目標、子目標（準則）、約束條件、部門等來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然後把判斷矩陣的最大特征根對應的特征向量的分量作為相應的係數，最後綜合給出各方案的權重（優先程度）。由於該方法讓評價者對照相對重要性函數表，給出因素兩兩比較的重要性等級，因而可靠性高、誤差小。不足之處是遇到因素眾多、規模較大的問題時，該方法容易出現問題，如判斷矩陣難以滿足一致性要求，往往難於進一步對其分組。它作為一種定性和定量相結合的工具，目前已在許多領域得到了廣泛的應用。

另外，蒂默曼提出的合作夥伴評價分類法（Categorical　Method），溫德和羅賓森、格理格利提出的標重法（Weighted　Point　Plan），這些都可以用於合作夥伴的選擇，但它們在供應鏈環境下應用都存在一些問題，由於沒有考慮具體的環境，所以不能有效地對合作夥伴進行評價和選擇。

七、　人工神經網絡算法

人工神經網絡（Artificial　Neural　Network，ANN）是20世紀80年代後期迅速發展的一門新興學科，ANN可以模擬人腦的某些智能行為，如知覺、靈感和形象思維等，具有自學習、自適應和非線性動態處理等特征。至今為止，人們提出了三十多種神經網絡模型，在這些模型中，常用的有如下幾種：自適應共振理論模型（ART）、雪崩模型（AVA）、反向傳播模型（BP）、學習矩陣模型（LM）等。

這是一種更加接近於人類思維模式的定性與定量相結合的綜合評價選擇模型。多層神經元構造的神經網絡通過對給定樣本模式的學習，獲取評價專家的知識、經驗、主觀判斷及對目標重要性的傾向。當對合作夥伴做出綜合評價時，該方法可再現評價專家的經驗、知識和直覺思維，從而實現了定性分析與定量分析的有效結合，也可以較好地保證合作夥伴綜合評價結果的客觀性。

基於人工神經網絡的合作夥伴綜合評價選擇的總體流程結構模型如圖54所示。

圖54基於人工神經網絡的合作夥伴綜合評價選擇的總體流程結構模型

在選定評價指標組合的基礎上，對評價指標做出評價，得到評價值之後，因各指標間沒有統一的度量標準，難以進行直接的分析和比較，也不利於輸入神經網絡計算。因此，在用神經網絡進行綜合評價之前，應首先將輸入的評價值通過隸屬函數的作用轉換為［0，1］之間的值，即對評價值進行標準無綱量化，作為神經網絡的輸入，以使ANN可以處理定量和定性指標。

八、　數據包絡分析法

數據包絡分析法是以相對效率理論為基礎，根據多指標投入和多指標產出對相同類型的單位或部門產生的相對有效性或效益進行評價的一種係統分析方法。

該方法有效地避免了主觀因素的影響，在簡化算法和減少誤差方麵具有很大優勢。但這種方法隻適用於供應同類的或具有替代功能的合作夥伴。

第五節供應鏈合作夥伴選擇步驟

合作夥伴的評價選擇是供應鏈合作關係運行的基礎。合作夥伴的業績在今天對製造企業的影響越來越大，在交貨期、產品質量、提前期、庫存水平、產品設計等方麵都影響著製造企業。合作夥伴的評價、選擇對企業來說是多目標的，包含許多可見和不可見的多層次的因素。

一、　合作夥伴選擇的步驟

合作夥伴的綜合評價選擇可以歸納為如圖55所示的幾個步驟，企業必須確定各個步驟的開始時間，每一個步驟對企業來說都是動態的（企業可自行決定先後和開始時間），並且每一個步驟對企業來說都是一次改善業務的過程。

圖55合作夥伴選擇步驟圖

（一）　分析市場競爭環境（需求、必要性）

分析市場環境的目的是了解市場需求從而確認是否有建立合作夥伴關係的必要性。市場需求是企業一切活動的驅動源，因此建立基於信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關係，必須首先分析市場競爭環境。即必須要知道目前市場上產品的需求是什麼，產品的類型及特征有什麼要求，以確認客戶的需求，從而確定是否有建立供應鏈合作夥伴關係的必要性。若已建立供應鏈合作關係，則根據需求的變化確認供應鏈合作關係變化的必要性，從而確認合作夥伴評價選擇的必要性，同時，分析現有合作夥伴的現狀，分析、總結企業存在的問題。

（二）　建立合作夥伴選擇目標

相關企業必須確定合作夥伴評價程序如何實施，信息流程如何運作，由誰負責實施，並且必須建立實質性、實際的目標。其中降低成本是主要目標之一，合作夥伴的評價、選擇不僅僅是一個簡單的評價、選擇過程，也是企業本身和企業與企業之間的一次業務流程重構過程，實施得好，就可為其自身帶來一係列的利益。

（三）　製定合作夥伴評價標準

合作夥伴綜合評價的指標體係是企業對合作夥伴進行綜合評價的依據和標準，是反映企業本身和環境所構成的複雜係統不同屬性的指標，是按隸屬關係、層次結構有序組成的集合。要根據係統全麵性、簡明科學性、穩定可比性、靈活可操作性的原則，建立集成化供應鏈管理環境下合作夥伴的綜合評價指標體係。不同行業、企業，不同產品需求，不同環境下的合作夥伴評價應是不一樣的，但不外乎都涉及合作夥伴的業績、設備管理、人力資源開發、質量控製、成本控製、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等可能影響供應鏈合作關係的方麵。

（四）　成立評價小組

企業必須建立一個小組以控製和實施合作夥伴評價。組員以來自采購、質量、生產、工程等與供應鏈合作關係親密的部門為主，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能，同時必須得到製造商企業和合作夥伴企業最高領導層的支持。

（五）　合作夥伴參與

一旦企業決定實施合作夥伴評價，評價小組必須與初步選定的合作夥伴取得聯係，以確認它們是否願意與企業建立供應鏈合作關係，是否有獲得更高業績水平的願望。企業應盡可能早地讓合作夥伴參與到評價的設計過程中來。由於企業的力量和資源是有限的，企業隻能與少數的、關鍵的合作夥伴保持緊密合作，所以參與的合作夥伴數量不能太多。

（六）　評價合作夥伴

評價合作夥伴的一個主要工作是調查、收集有關合作夥伴的生產運作等全方位的信息。在收集合作夥伴信息的基礎上就可以利用一定的工具和技術方法進行合作夥伴的評價。

在評價過程的最後有一個決策點，根據一定的技術方法選擇合作夥伴。如果選擇成功，就可開始實施供應鏈合作關係；如果沒有合適的合作夥伴可選，就返回第二步重新開始評價選擇。

（七）　實施供應鏈合作關係

在實施供應鏈合作關係的過程中，市場需求將不斷變化，可以根據實際情況的需要及時修改合作夥伴評價標準，或重新開始製定合作夥伴評價標準。在重新選擇合作夥伴的同時，應給予原有合作夥伴以足夠的時間適應市場變化。

二、　建立供應鏈合作夥伴關係注意的問題

（一）　選擇合作夥伴不隻是選擇戰略性合作夥伴

根據在供應鏈中的增值作用及其競爭實力，合作夥伴分成普通合作夥伴、有影響力的合作夥伴、競爭性合作夥伴和戰略性合作夥伴4種類型。而供應鏈戰略性合作夥伴關係的建立，可以降低供應鏈總成本、降低供應鏈上的庫存水平、增強信息共享水平、改善相互之間的交流、保持戰略夥伴相互之間操作的一貫性，最終產生更大的競爭優勢，進而實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨、用戶滿意度以及業績的改善和提高。因此，許多企業認為隻有戰略性合作夥伴才是真正的合作夥伴，選擇合作夥伴就是選擇戰略性合作夥伴。然而，不同的供應鏈目標需要選擇不同類型的合作夥伴，而非一概建立或選擇戰略性合作夥伴。

（二）　並非所有的客戶都應該成為合作夥伴

供應鏈合作夥伴關係對供需雙方來說具有重要意義，會形成一個雙贏的局麵，因而，許多企業會認為所有的客戶都要建立合作夥伴關係。事實上，有許多看似不錯的合作夥伴關係，最後獲得的成效甚至無法彌補建立合作夥伴關係所花費的成本與精力。換言之，當企業關係隻涉及非常單純的產品服務的傳遞，或者當基本的運送目標非常標準且固定時，合作夥伴關係的締結就沒有任何意義可言。畢竟，建立合作夥伴關係是一種高風險的策略，一旦失敗將會導致大量的資源、機會與成本的浪費，比傳統的供應商關係更加糟糕。因此，企業必須有選擇性地運用夥伴關係策略。

（三）　合作夥伴不應隻包括供應商

在涉及供應鏈合作夥伴選擇的問題時，許多企業隻是把供應鏈的上遊企業——供應商列入合作夥伴的範圍，往往忽略了供應鏈的下遊企業——分銷商或第三方物流企業。事實上，分銷商更貼近用戶，更知道用戶的喜好，從而能在新產品的需求定義方麵提出更為恰當的建議，使得產品的設計能做到以用戶需求來拉動，而不是傳統的將產品推向用戶。而第三方物流企業是企業原材料和產品流通的重要保障，會直接影響到企業的生產和銷售。因此，在選擇供應鏈合作夥伴時，切不可忽視分銷商的選擇問題。

（四）　合作夥伴選擇不是階段性的行為

供應鏈合作夥伴關係一般都有很好的延續性和擴展性。這就需要企業在進行供應鏈合作夥伴選擇之前就應該對整個供應鏈有一個宏觀和長期的規劃，也就是說要考慮得盡量全麵、具體，並要充分照顧到供應鏈未來的發展以方便合作夥伴關係的升級，這也是企業供應鏈的可持續發展問題。因為供應鏈合作夥伴的選擇是一項複雜的係統工程，如果忽視了可以進一步合作的夥伴，不但會浪費企業的投資，還會造成時間、人力等資源的損失。因此，基於時間要求、資源利用和發展要求等因素企業在進行供應鏈合作夥伴選擇時應當首先做好總體規劃，然後再分步實施，提前與需要加強合作的合作夥伴建立關係，對於剩餘的合作夥伴可以慢慢再考慮。

（五）　合作夥伴的數量並非越少越好

有些企業在選擇供應商時，趨於采用更少甚至單一供應商，以便更好地管理供應商，與供應商建立長期穩定的供需合作關係。從理論上說，企業通過減少供應商的數量，一方麵可以擴大供應商的供貨量，從而使供應商獲得規模效益，企業和供應商都可以從低成本中受益；另一方麵有利於供需雙方形成長期穩定的合作關係，質量更有保證。但是，采用更少甚至單一供應商，一方麵由於發生意外情況、缺乏競爭意識，供應商可能中斷供貨，進而耽誤企業生產；另一方麵由於供應商是獨立性較強的商業競爭者以及不願意成為用戶的一個原材料庫存點，往往使企業選擇單一供應商的願望落空。因此，企業在選擇供應商時，不能簡單地認為選擇越少（甚至單一供應商）的供應商越好，一定要結合雙方的情況而定。

戴爾公司的供應商關係管理資料來源：www.sohu.com。

戴爾計算機的“零庫存”得益於科學的供應商關係管理。科學的供應商管理機製體現在供應商關係的建立、供應商關係的管理、支持供應商的發展、給供應商公平的利潤等方麵。

1　供應商選擇

戴爾全球采購中心是一個與供應商打交道的重要部門。在管理供應商方麵，全球采購中心有三個任務：保證供應商供應的連續性、保證供應商在生產成本方麵有一定的領先性、保證供應商產品的品質。戴爾一開始就從下麵幾個方麵出發對供應商進行慎重選擇。

（1）　環保與員工福利——戴爾希望供應商能夠注重環保並且很好地對待自己的員工，這是一個基本前提。

（2）　成本領先——將供應商與其他同類型的供應商比較，看其在成本上是否具有優勢。

（3）　技術產業化的速度——供應商的生產技術水平怎樣。能否把新的技術迅速形成量產。

（4）　持續供應能力——戴爾從供應商的財務能力、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方麵來考察供應商是否有很好的持續供應能力。

（5）　服務——供應商能否滿足戴爾在服務方麵的需求。

（6）　品質——這是最核心的因素。戴爾會對供應商的產品品質在不同的環境進行評測，保證產品品質。

2　供應商關係管理

戴爾公司和供應商建有非常嚴密的網絡。戴爾的供應商每個星期都會收到更新的下三個月的生產預測，對於一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新一次。這不僅使得戴爾即使在市場情況變化大的情況下也能夠得到及時的供貨，實現了“敏捷”，而且供應商也可以根據實際情況安排生產，減少庫存。

當戴爾接到客戶從網上發出的訂單後，立即通過網絡發給配件供應商，各個供應商在收到訂單以後，馬上會組織生產，在指定的期限內發貨給戴爾。戴爾公司隻需在生產車間進行組裝，就可以把成品包裝發送了。

戴爾每天都通過網絡與供應商進行協調溝通：監控每個零部件的發展情況，並把自己新的要求隨時發布在網絡上，供所有的供應商參考，提高透明度和信息流通效率；供應商則隨時向戴爾通報自己的產品發展、價格變化、存量等方麵信息。通過網絡溝通，密切了夥伴關係。戴爾也會不斷地對送貨情況進行監測，並給供應商發出詳盡的績效報告，讓他們準確地知道自己做了什麼，與過去相比、與其他供應商相比，他們的績效讓他們處在什麼位置。如果一批貨送晚了，哪怕隻是晚幾分鍾，戴爾也會立刻簽發一份書麵（電子）批評信。每個季度戴爾會對供應商進行考評，優勝劣汰，實現良性循環。

3　支持供應商的發展

戴爾鼓勵供應商共同研究開發新產品，和供應夥伴共享設計數據庫、技術、信息和資源，這大大加快了新技術推向市場的速度。戴爾管理供應商有一個重要原則，就是“少數及密切配合供應商”，它把整體供應商的數量控製在一定範圍內，並且在商品管理、質量和工藝管理等方麵為供應商提供培訓，幫他們改善內部流程，實現持續改進。最能夠體現戴爾支持供應商發展，實現持續改進的是BPI（business　process　improvement，業務流程改善），戴爾公司專門有一個BPI部門，跟六西格瑪一樣，BPI也有黑帶、綠帶、黃帶等級別，戴爾會給供應商提供BPI的培訓，讓他們采用BPI的方法來降低成本、提升質量。戴爾還把品質管理等工具分享給供應商，使其自身采購的管理水平也得到提高。

4　給供應商公平的利潤

在利潤分配上，戴爾除了要補償供應商的全部物流成本（包括運輸、倉儲、包裝等費用）外，還要讓其享受供貨總額3%～5%的利潤，讓各地區的供應商同時作為該地區銷售代理商之一，這樣供應商又可獲得另外一部分相應的利潤。這種由單純的供應商身份向供貨及銷售代理商雙重身份的轉變，使物品采購供應—生產製造—產品銷售各環節更加緊密結合，也實現了由商務合作向戰略合作夥伴關係的轉變，實現了風險共擔、利潤共享的雙贏目標。

5　雙贏的績效

與供應商的戰略夥伴關係，開發了供應商的核心能力，供應商將自己熟悉的供貨領域的產品麵市情況、性能\/價格比等信息，及時反饋給戴爾，有利於完善產品的性能和新產品的研發，這使得戴爾每年用於產品創新的支出不到5億美元，平均占公司銷售額的1.5%。供應商在和戴爾的合作中融為一體，分享了企業高速成長的優厚回報。

基於這種戰略聯盟的合作，供應商以及具有供貨及銷售雙重身份的第三方專業物流公司，全麵地參與了戴爾的供應鏈生產經營活動。戴爾構建了一個可以給各方參與者都帶來贏利的真正的生態供應鏈，第三利潤源得到了深層次開發，真正實現了與戰略夥伴的互贏。

本章小結

本章重點討論了供應鏈戰略合作夥伴關係管理問題，依次對供應鏈合作夥伴關係的演變、分類、指標體係、選擇模型、選擇步驟進行了闡述。

供應鏈合作夥伴關係（Supply　Chain　Partnership，SCP)，是在供應鏈內部兩個或兩個以上獨立的成員之間形成的一種協調關係，以保證實現某個特定的目標或效益。傳統的企業關係向供應鏈合作關係轉變大致經曆了三個發展階段：傳統的企業關係階段、物流關係階段、戰略合作夥伴關係階段。

供應鏈管理的合作關係分為四種：交易型合作、協作型合作、協調型合作和協同型合作。

建立指標體係時應遵循係統全麵性原則、簡明科學性原則、獨立性原則、穩定可比性原則、靈活可操作性原則。每一種類型的企業的評價指標體係都是由共性指標和特性指標兩部分共同構成。共性指標是選擇不同類型的合作夥伴都需要考慮的指標。特性指標是根據所要選擇的合作夥伴類型的不同，需要特別考慮的指標，主要是指供應鏈合作夥伴的業務能力指標。

供應鏈合作夥伴選擇主要有：直觀判斷法、招標法、協商選擇法、采購成本比較法、作業成本法（即ABC成本法）、層次分析法、人工神經網絡算法及數據包絡分析法等。

合作夥伴的綜合評價選擇可以歸納為以下幾個步驟：分析市場競爭環境、建立合作夥伴選擇目標、建立合作夥伴評價標準、成立評價小組、合作夥伴參與、評價合作夥伴、實施供應鏈合作關係。

第6章供應鏈環境下的采購與庫存策略

采購與庫存管理策略是供應鏈運營管理的重要內容，本章著重闡述采購及庫存管理的基本概念，從多角度對采購行為進行分類，分析了供應鏈環境下采購的特點及流程，介紹了準時采購的基本內容並對比分析了其與傳統采購的區別。本章還分析了供應鏈管理環境下的庫存控製容易產生的問題，在此基礎上著重分析了VMI和JMI的基本思想及其實施策略。

第一節采購管理概述

一、　采購的概念

在人們現代消費生活中，所耗費的物品都離不開采購。一般來說，采購是指單位或者個人基於生產、銷售、消費等目的，購買商品或勞務的交易行為。根據人們獲得商品的方式、途徑不同，可將采購從狹義和廣義兩方麵來定義。

狹義的采購是指限於以購買的方式，由買方支付對等的代價，向賣方換取物品的行為過程。這種以貨幣換取物品的方式，就是最普通的采購途徑。個人也好，企業機構也好，為了滿足其消費或生產的需求，十有八九就是以“購買”的方式來進行的。

廣義的商品采購是指除了以購買的方式獲取物品之外，還可以通過下列途徑取得物品的使用權，以達到滿足需求的目的：

（1）　租賃。租賃是指一方以支付租金的方式取得他人物品的使用權。

（2）　借貸。借貸是指一方以無須支付任何代價的方式取得他人的物品的使用權，使用權完畢，僅僅返還物品。這種無償借用他人物品的方式，通常是基於借貸雙方的情誼與密切的關係，特別是借方的信用。

（3）　交換。所謂的“交換”就是通過以物易物的方式取得物品的所有權及使用權，但是並沒有直接支付物品的全部價款。換言之，當雙方交換價值相等物品時，不需要以金錢補償對方；當交換價值不等時，僅由一方補貼差額給對方。

綜上所述，我們可以知道，商品采購就是單位或者個人為了滿足某種特定的需求，以購買、租賃、借貸、交換等各種途徑，取得商品及勞務的使用權或所有權的活動過程。在日常經營活動中，我們所講的商品采購主要是以購買方式為主的商品采購過程。

二、　采購的分類

在采購活動中，企業依據每一種采購的特點，合理選擇采購方式，更有效地解決采購問題。根據不同的分類原則，將采購活動分成不同的采購方式。

（一）　按采購物品用途分類

按照采購物品的用途不同，采購可以分為企業采購和消費采購。

1.　企業采購

企業采購，是指企業為了經營或生產所需產品和服務，而按一定代價同外部進行的交易活動。企業采購規模一般都很大，潛在的資源也很少，甚至在整個市場中僅有幾家廠商可以提供；采購需求由生產驅動，波動性強；涉及金額較大，且為了生產能順利進行，需要有合理的采購體係和流程作保證。

2.　消費采購

消費采購，是個人為了某種消費需求而進行的采購。與企業采購不同的是，顧客通常是所購買產品和服務的最終消費者，采購決策由個人決定，采購動機帶有個人喜好或衝動；采購需求由生活所需導向，通常較穩定。

（二）　按采購主體分類

采購主體是指實施采購的利益主體，根據采購主體不同，采購可分為個人采購和集團采購，如圖61所示。

采購個人采購

集團采購企業采購流通企業采購

生產企業采購

政府采購

事業單位采購

軍隊采購

圖61按采購主體分類

1.　個人采購

個人采購是指個人為了滿足自身需要而發生的購買消費品的行為。一般是單次、單一品種、單一決策，購買隨即發生，帶有很大的主觀性和隨意性，即使采購失誤，也僅影響到個人，造成的損失不大。

2.　集團采購

集團采購一般是兩個以上的人共同進行的商品采購，一般是多品種、大批量、大金額、多批次甚至持續進行的，直接關係到多個人的集團采購。集團采購一般要非常謹慎、嚴格和科學，典型的集團采購，主要是指企業采購、政府采購、事業單位采購和軍隊采購等。而根據企業類型不同，企業采購又分為流通企業采購和生產企業采購。此外，集團采購還能夠幫助確立統一的采購標準和耗用標準，對采購業務流程進行規範優化，減少采購過程中的資源浪費，提高企業的采購效率。

（三）　按照采購對象分類

根據采購對象的不同，可以將采購分為對有形商品和無形商品的采購。

1.　有形商品采購

有形商品是指有形的、實物形態的、可以看得見的貨物，主要是指原料、物料和輔料，包括生產中所用的機械設備、辦公用品、原材料及低值易耗品等。機械設備屬於固定資產，使用壽命相對較長，因此此類商品的采購具有采購次數少、每單采購金額大的特點；低值易耗品是價值較低且在生產過程中易損壞的物品，因此采購次數多。

2.　無形商品采購

無形商品的采購主要是指對技術、服務和工程發包的采購。無形采購通常是看不見、摸不著的，但是它們對企業生產卻很重要。高新技術在很大程度上可以降低企業生產成本，提高工作效率；優秀的服務可以提高顧客滿意度，尤其是在銷售型企業，優秀的服務可以大大提高銷量，樹立企業形象。無形商品采購一般不單獨進行，而是隨著有形采購而發生的。

（四）　按采購組織形式分類

按采購組織形式的不同，采購可分為集中采購、分散采購和混合製采購。

1.　集中采購

集中采購是相對分散采購而言的，它是指采購工作集中在一個部門辦理，統一組織企業所需要物品的采購業務。一般情況下，企業其他部門不擁有采購權責。

由於集中采購可以使采購數量增加，提高了與賣方的談判力量，比較容易獲得價格折讓和良好的服務，因此采購價格優惠；另外集中采購隻在一個部門開展，采購方針和作業規劃容易統一實施，因此集中采購管理統一；集中采購功能集中，可以精簡人力，推行專業分工，因此可以較大程度節約成本；集中采購避免了各自為政、產生過多的存貨，各部門的過剩物資可以實現相互轉用，有利於統籌規劃。

然而，集中采購也有缺點。比如，采購流程長，延誤時效，零星、地域性及緊急采購狀況難以適應；采購與使用單位分離，采購績效比較差。

集中采購通常適用於大宗和批量物品、價格較高的物品、定期采購的物品、關鍵的零部件及原材料和其他戰略資源、保密程度高及產權約束多的物品。

2.　分散采購

分散采購是由企業下屬各單位（如子公司、分廠、車間或分店）實施的滿足自身生產經營需要的采購。分散采購是集中采購的完善和補充，有利於采購環節與存貨、供料等環節的協調配合，有利於增強基層工作責任心，使基層工作富有彈性和成效。分散采購通常適用於小批量、低價值、總支出產品經營費用中占比較小的物品采購，需要因地製宜由不同企業完成。分散采購和集中采購有各自的優點，如表61所示。

表61集中采購和分散采購優點比較

集中采購的優點

分散采購的優點

形成經濟規模，提高對供應商的討價還價能力

易於調動各利潤中心或成本中心的積極性

便於管理、控製采購成本，促進供應流程的規範化

接近內部用戶，對需求的反應速度快

易於物品標準化與材料的綜合利用

采購程序簡潔

易於企業整體戰略目標的實現

更好地應付緊急需用

集中儲存，節約倉位

密切物品使用方與供應商的關係

統籌調度使用，降低安全庫存

易於內部協調，扯皮少

3.　混合製采購

混合製采購是將集中采購和分散采購聯合起來進行的一種采購方式，由於集中采購和分散采購都各有優缺點，集中采購的優勢是可以將企業的采購需求進行集中，形成規模效應，分散采購的優勢是比較靈活，因此將集中采購和分散采購混合起來使用通常可以實現優化。

（五）　按采購方法分類

按照采購方法的不同，采購可以分為傳統采購和科學采購兩種方式。

1.　傳統采購

傳統采購模式有很多弱點，如耗時的手工訂貨操作、不規則采購而產生的腐敗現象、昂貴的存貨和采購成本、冗長的采購周期、複雜的采購管理等。由於中間商過多，傳統采購提高了商品的成本，因此最終損害的是消費者的利益。

2.　科學采購

科學采購包括訂貨點采購、MRP和ERP采購、JIT采購和供應鏈（SC）采購、電子商務（EC）采購等方法。科學采購可以很好地解決傳統采購的問題，其中訂貨點采購可以降低缺貨風險的同時降低庫存成本，而MRP采購可以為企業製定一個合理的采購方案，JIT采購和電子商務都可以解決采購過程冗長的問題。

三、　采購管理的概念和內容

（一）　采購管理的含義

采購管理（Procurement　Management）是指為了保障企業物資供應和增強企業競爭力，綜合現代管理理論和技術方法對企業采購進貨活動進行計劃、組織、指揮和協調、控製等一係列管理活動的總和。

（二）　采購管理的內容

采購管理在企業管理中占有至關重要的地位，良好的采購管理不僅可以保證企業所需物資的正常供應，而且通過采購管理，能從市場上獲取支持企業進行物資采購和生產經營決策的相關信息，更重要的是可以與供應商建立長期友好的關係，建立企業穩定的資源供應基地。

采購管理的主要內容包含八個方麵：采購管理組織、采購需求分析、資源市場分析、製定采購訂貨計劃、采購計劃實施、采購評估、采購監控和采購基礎工作。

1.　采購管理組織

采購管理組織是采購管理中最基本的組成部分，為了搞好企業複雜多變的采購管理工作，需要有一個合理的采購管理機製和一個精幹的采購管理部門，要有一些專業的采購管理人員和操作人員。

2.　采購需求分析

在采購前，要先弄清楚企業需要采購哪些品種規格的物資、需要采購多少，什麼時候需要、需要多少等問題。作為企業的采購部門，應當掌握全企業的物資需求情況，製定物料需求計劃，從而為製定出科學合理的采購訂貨計劃做準備。

3.　資源市場分析

根據企業所需采購的物資品種規格，分析資源市場的情況，包括資源的分布情況、供應商情況、品種質量、價格、交通運輸情況、供應市場的結構等，分析的目的是為製定采購訂貨計劃做準備。

4.　製定采購訂貨計劃

根據需求品種情況和供應商的情況，製定出切實可行的采購訂貨計劃，包括選擇供應商、具體的訂貨策略、運輸進貨策略以及具體的實施進度計劃等，具體解決什麼時候訂貨、訂什麼貨、訂多少、向誰訂、怎麼訂、怎樣進貨、怎樣支付等一係列具體采購計劃。

5.　采購計劃實施

把上麵製定的采購訂貨計劃分配落實到人，根據既定的進度實施。具體包括聯係供應商、進行采購談判、簽訂采購合同、運輸到貨、到貨驗收入庫、支付貨款以及善後處理等。隻有通過這些具體活動，才能完成一次完整的采購活動。

6.　采購評估

在完成一次采購任務後對此次采購進行評估，在月末、季末、年末一定時期內對采購活動進行總結評估，主要在於評估采購活動的效果、總結經驗教訓、找到問題、製定改進方法等。通過總結評估，可以肯定成績，發現問題，製定措施，改進工作，促進企業的采購管理水平不斷提升。

7.　采購監控

采購監控是對采購活動進行的監控活動，包括對采購成本管理、采購資金、采購事務活動的監控。

8.　采購基礎工作

采購基礎工作是指為建立科學、有效的采購係統，需要一些基本建設工作，包括管理基礎工作、軟件基礎工作和硬件基礎工作。

第二節供應鏈環境下的采購管理

一、　供應鏈環境下采購的地位和作用

在供應鏈環境下，采購的地位發生了巨大變化。采購是連接節點企業的紐帶，它在供應鏈節點企業之間，為原材料、半成品和產成品的生產合作交流架起一座橋梁，溝通生產需求和物資供應，是提高供應鏈節點企業同步化運營的關鍵環節，同時也是提高供應鏈競爭力的重要途徑和手段。

供應鏈環境下的采購模式對供應和采購雙方是典型的雙贏，對於采購方來說，可以在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，還能與供應商共同進行產品設計開發，提高對市場需求變化的響應速度；對於供應商來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由於同需求方的長期合作夥伴關係，能更好地了解需求方的需求，改進產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統模式下更高的利潤。

二、　供應鏈環境下采購的特點

在供應鏈管理的環境下，和傳統采購不一樣，企業采購的特點主要體現在如下幾個方麵。

（一）　為訂單而采購

在傳統的采購模式中，采購的目的很簡單，就是為了補充庫存，即為庫存而采購。采購方並不關心企業的生產過程，不了解生產進度和產品需求的變化，因此采購過程缺乏主動性，采購部門製定的采購計劃很難適應製造需求的變化。在供應鏈環境下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，製造訂單的產生是在用戶需求訂單的驅動下產生的。然後，製造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈係統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。

（二）　外部資源管理

在建築行業中，當采用工程業務承包時，為了對承包業務的進度與工程質量進行監控，負責工程項目的部門會派出有關人員深入到承包工地，對承包工程進行實時監管。這種方法也可以適用於製造企業的采購業務活動，這是將事後把關轉變為事中控製的有效途徑——供應管理，或者叫外部資源管理。準時化思想出現以後，采購已經不再是去市場簡單購買所需的原材料，而是通過與供應商建立一種新型的供需合作模式，把采購的事後控製轉變為事中控製，實現管理的延伸，從而將對企業內部的采購職能管理轉變為對外部資源的管理。

（三）　戰略協作夥伴關係

在傳統的采購模式中，供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關係，因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題，而基於戰略夥伴關係的采購方式為解決這些問題創造了條件。這些問題是：

（1）　庫存問題。在傳統的采購模式下，供應鏈的各級企業都無法共享庫存信息，各級節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策，不可避免地產生需求信息的扭曲現象，因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈管理模式下，通過雙方的合作關係，供需雙方可以共享庫存數據，因此采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真。

（2）　風險問題。供需雙方通過戰略性合作關係，可以降低由於不可預測的變化帶來的風險，如運輸過程中的風險、信用的風險、產品質量的風險等。

（3）　降低采購成本問題。通過合作夥伴關係，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由於避免了許多不必要的手續和談判過程，信息的共享減少了信息不對稱決策可能造成的成本損失。

三、　供應鏈環境下采購管理的目標

供應鏈采購管理的主要目標是在總成本最低的前提下，保證原材料的供應不會中斷，提高成品生產的質量，保證客戶滿意度最大化。采購管理的目標可以細化為以下幾個方麵：

（1）　為企業的運作提供所需的不間斷的原材料、物品和服務；

（2）　將存貨投資和損失降到最低的程度；

（3）　保持和提高質量；

（4）　尋找或開發具有競爭優勢的供應商；

（5）　盡可能使采購的產品標準化；

（6）　以最低的總成本采購所需的產品和服務；

（7）　與企業內其他職能部門構建更加良好的合作關係。

此外，采購活動中需要關注五個恰當：恰當的數量，實現采購的經濟批量，既不積壓又不造成短缺；恰當的時間，實現及時化采購，既不能提前，給庫存帶來壓力，也不能滯後，給生產帶來停頓；恰當的地點，實現最佳的物流效率，盡可能解決采購成本；恰當的價格，實現采購價格的合理化，價格過高會造成浪費，價格過低則可能造成質量難以保證；恰當的來源，力爭實現供需雙方間的合作與協調，達到雙贏結果。

四、　供應鏈環境下采購管理的流程

供應鏈環境下采購的基本流程有以下幾個方麵：

（1）　采購需求分析。負責具體業務的人員應該清楚地知道本部門獨特的需求，即需要什麼、需要多少、何時需要。這樣采購部門會收到這個部門發出的物料需求單。掌握企業全麵的物資需求，為製定科學合理的采購訂貨計劃做準備。

通常采購需求的表現方式有很多，包括內部客戶的采購通知單（請購單）、返回采購通知單、客戶預測訂單、重複訂購點係統、存貨盤點以及采購卡。

（2）　資源市場分析。即根據企業所需的物資品種和采購類型分析資源市場情況，包括資源分布情況、供應商情況、品種質量、價格情況和交通運輸情況等。資源市場分析的重點是供應分析和品種分析。通常有關資源市場的信息並不總是清晰的，需要下功夫做一些研究。

（3）　製定采購計劃。根據企業物料需求種類、采購類型、資源市場狀況，製定出切實可行的采購訂貨計劃，包括對供應商的要求、供應品種、具體的訂貨策略、運輸策略和具體的實施進度計劃等。

（4）　供應商選擇。根據采購計劃和前幾個步驟的分析，決定供應商選擇的標準和數量。首先初步篩選符合要求的供應商，然後對初選的供應商進行實地考察和評估。這個過程一方麵防止供應鏈增加不必要的中間環節，另一方麵可以更好地了解供應商的實力。供應商可以處於一個完全競爭的市場、寡頭市場或壟斷市場。了解這些信息有助於采購專業人員決定供應商的數量，判斷哪種采購的方式最為有效，如談判、競爭投標等。最後，在考察評估的基礎上，通過與供應商的溝通互動，決定最終要選擇的供應商。

（5）　采購計劃實施。依據具體的采購計劃執行實施，包括聯係指定的供應商，貿易洽談、簽訂購貨合同、運輸進貨、到貨驗收和支付貨款等。

（6）　采購過程監控。在整個采購過程中需要進行相應的監控工作，包括采購流程的效率和效能、采購資金的支付情況等。

（7）　采購管理評價。確定最佳供應商的一個辦法，就是在訂立合同之後追查供應商的績效。對供應商進行評價和管理是采購周期的一個關鍵環節，主要評估采購活動的效果，總結經驗教訓，以確定改進機會或是發現供應商績效的不佳方麵。

下麵通過采購輸入輸出流程圖（見圖62）和采購流程簡圖（見圖63）來描述采購流程體係。

圖62采購輸入輸出流程圖

圖63采購流程簡圖

第三節供應鏈環境下的采購策略

一、　準時采購

（一）　準時采購的基本思想

準時采購（Just　In　Time　Procurement）也叫JIT采購法，是一種先進的采購模式，也是一種管理哲學。它的基本思想是：在恰當的時間、恰當的地點以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。它是從準時生產發展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續性改進。要進行準時化生產必須有準時的供應，因此準時化采購是準時化生產管理模式的必然要求。它和傳統的采購方法在質量控製、供需關係、供應商的數目、交貨期的管理等方麵有許多不同，其中關於供應商的選擇（數量與關係）、質量控製是其核心內容。

準時采購包括供應商的支持與合作以及製造過程、貨物運輸係統等一係列的內容。準時化采購不但可以減少庫存，還可以加快庫存周轉、縮短提前期、提高購物的質量、獲得滿意交貨等效果。

（二）　準時采購對供應鏈管理的意義

JIT采購對於供應鏈管理思想的貫徹實施有重要的意義。供應鏈環境下的采購模式和傳統的采購模式的不同之處，在於采用訂單驅動的方式。訂單驅動使供應與需求雙方都圍繞訂單運作，也就實現了準時化、同步化運作。要實現同步化運作，采購方式就必須是並行的，當采購部門產生一個訂單時，采購商經過選擇、考核確定了JIT采購供應商以後，簽訂合作合同，實施采購供應運作。采購商根據自己生產線需求的節拍，向供應商發出看板指令，要求供應商根據看板指令的需求品種、數量，在指定的時間送到指定的需求地點。這樣連續的多頻次小批量的送貨，采購商不設庫存，實現“零庫存”生產；供應商也可以不設庫存，與采購商實行同步生產，按照采購生產線的節拍進行生產和送貨。

JIT采購的原理具體表現在以下幾個方麵：

（1）　與傳統麵向庫存采購不同，準時化采購是一種直接麵向需求的采購模式。它的采購送貨是直接送到需求點上。

（2）　用戶需要什麼，就送什麼，品種規格符合客戶需要。

（3）　用戶需要什麼質量，就送什麼質量，品種質量符合客戶需要。

（4）　用戶需要多少，就送多少，不少送，不多送；拒絕次品和廢品。

（5）　用戶什麼時候需要，就什麼時候送貨，不晚送，也不早送，非常準時。

（6）　用戶在什麼地點需要，就送到什麼地點。

（三）　準時采購的特點

和傳統的采購方式相比，準時采購具有許多不同之處，具體表現在如下幾個方麵。

1.　采用較少的供應商，甚至單源供應

傳統的采購模式一般是多頭采購，供應商的數目相對較多。準時采購模式中供應商數量較少，甚至采取單一供應商。從理論上講，采用單供應源比多供應源好，一方麵，管理供應商比較方便，也有利於降低采購成本；另一方麵，供需雙方建立長期穩定的戰略合作關係，保證產品質量的穩定。但是，采用單一的供應源也有風險，比如供應商可能因意外原因中斷交貨，以及供應商缺乏競爭意識等。

在實際工作中，許多企業也不是很願意成為單一供應商的。原因很簡單，一方麵供應商是具有獨立性較強的商業競爭者，不願意把自己的成本數據披露給用戶；另一方麵供應商不願意成為用戶的一個產品庫存點。實施準時化采購，需要減少庫存，但庫存成本原先是在用戶一邊，現在轉移到了供應商。因此用戶必須意識到供應商的這種憂慮。

2.　綜合評估供應商

在傳統的采購模式中，供應商是通過價格競爭而選擇的，供應商與用戶的關係是短期的合作關係，當發現供應商不合適時，可以通過市場競標的方式重新選擇供應商。但在準時化采購模式中，由於供應商和用戶是長期的合作關係，供應商的合作能力將影響企業的長期經濟利益，因此對供應商的要求就比較高。在選擇供應商時，需要對供應商進行綜合的評估，在評價供應商時價格不是主要的評價因素，質量才是最重要的標準，這種質量不單指產品的質量，還包括工作質量、交貨質量、技術質量等多方麵內容。

3.　交貨準時性

準時采購的一個重要特點是要求交貨準時，這是實施精細生產的前提條件。交貨準時取決於供應商的生產與運輸條件。作為供應商來說，要使交貨準時，可從以下幾個方著手：一方麵是不斷改進企業的生產條件，提高生產的可靠性和穩定性，減少延遲交貨。作為準時化供應鏈管理的一部分，供應商應該采用準時化的生產管理式，以提高生產過程的準時性。另一方麵，為了提高交貨準時性，運輸問題不可忽視，要進行有效的運輸計劃與管理，使運輸過程準確無誤。

4.　有效的信息交流

準時化采購要求供應與需求雙方信息高度共享，保證供應與需求信息的準確性和實時性。由於雙方的戰略合作關係，企業在生產計劃、庫存、質量等各方麵的信息都可以及時進行交流，以便出現問題時能夠及時處理。

5.　小批量的采購策略

小批量采購是準時化采購的一個基本特征。準時化采購和傳統的采購模式的一個重要不同之處在於，準時化生產需要減少生產批量，因此采購的物資也應采用小批量。當然，小批量采購自然增加運輸次數和成本，對供應商來說，這是很為難的事情，特別是供應商在國外等遠距離的情形下，實施準時化采購的難度就更大。解決的辦法可以通過混合運輸、代理運輸等方式，或盡量使供應商靠近用戶等。

傳統采購和JIT采購的區別如表62所示。

表62傳統采購和JIT采購的區別

項目

傳統采購

JIT采購