南理工：供應鏈：運作管理及海關標準四校開本： 185mm×260mm版心： 38行×39字文件路徑： B05F
全國應用型本科物流管理專業規劃教材
供應鏈：運作管理及海關標準
主編徐旭
副主編張煒
供應鏈：運作管理及海關標準
出版社南大序號
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南 京 大 學 出 版 社
圖書在版編目（CIP）數據
供應鏈：運作管理及海關標準 \/ 羅軍，龔慶，徐旭編著.
南京 : 南京大學出版社,2019.5
ISBN 9787305214110
Ⅰ. ①供…Ⅱ. ①羅…②龔…③徐…Ⅲ. ①供應鏈
管理Ⅳ.①F252
中國版本圖書館CIP數據核字(2019)第006984號
出版發行南京大學出版社
社址南京市漢口路22號郵編210093
出版人金鑫榮
書名供應鏈：運作管理及海關標準
編著羅軍龔慶徐旭
責任編輯代偉兵武坦編輯熱線02583592315
照排南京理工大學資產經營有限公司
印刷南京人民印刷廠有限責任公司
開本787×1092１\/16印張 14.75字數 368千
版次2019年5月第1版2019年5月第1次印刷
ISBN9787305214110
定價39.00元
網址：http:\/\/www.njupco.com
官方微博：http:\/\/weibo.com\/njupco
官方微信號：njuyuexue
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供應鏈：運作管理及海關標準
前言
前言
隨著傳統的物流管理模式向更高層次的管理模式轉變，企業管理者的管理視角已經逐步從局限在單個企業內部流程向企業上下遊延伸，供應鏈管理成為促進這一轉變的有效工具。供應鏈管理以其高度柔性、較低成本、高效協同等特點越來越得到企業管理者的廣泛重視和運用。 “今天的市場競爭已不再是單個企業之間的競爭了，而是一個企業的供應鏈和競爭對手的供應鏈之間的競爭”，這已經幾乎成為一種企業管理共識。
供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控製，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網絡把產品送到消費者手中的供應商、製造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構模式。供應鏈管理是使供應鏈運作達到最優化，以最小的成本，通過協調供應鏈成員業務流程，從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，把合適的產品以合理的價格，及時準確地送到消費者手中。
在全球貿易領域，國際供應鏈所承載的物流、信息流、資金流需要更加優越的內外部環境，才能有效抵禦來自各種層級的交易風險。為了有效提升國際供應鏈在通關環節中的效率，世界各國海關及進出境管理的相關機構均對進出口過程中企業在供應鏈運營及管理等方麵提出了相應的標準。
因此，本書立足於供應鏈管理的理論及實踐體係，在闡述了傳統的供應鏈運作管理方法的基礎上，從海關監管的視角對企業供應鏈係統在海關AEO製度框架下應該具備的標準進行討論，力求構建能夠有效響應海關通關要求的企業供應鏈標準架構。
全書共分三篇，第一篇是供應鏈基礎篇，主要介紹供應鏈管理的背景及基本概念，對供應鏈從不同的角度進行了分類，探討了傳統的物流管理與現代供應鏈管理的區別，介紹了供應鏈係統中供應不穩定的相關表現形式和影響因素。第二篇是供應鏈運作管理篇，著重從風險分擔協調機製、網絡優化、合作夥伴選擇、庫存管理、生產控製、業務外包等角度闡述了供應鏈的運作管理方法。第三篇是供應鏈海關標準篇，在分析了國際供應鏈風險管理的基礎上，從海關監管的視角，根據AEO框架標準，闡述了供應鏈運營與管理中應該遵循的海關監管標準，著重從供應鏈企業的內部控製及應急管理的角度詳細分析了滿足海關要求的企業供應鏈運營標準。海關AEO企業標準涉及企業生產、銷售、采購、財務、物流等多方麵，本篇擬在複雜的海關標準框架中剝離出與供應鏈運營相關的規範體係，從而為企業打造滿足高標準通關要求的國際供應鏈創造理論基礎。
本書由羅軍、龔慶、徐旭擔任主編，羅軍負責全書框架的設計及統稿。本書第1、3章由何嬋編寫；第2、11章由羅軍編寫；第4章由羅軍、楊瀟編寫；第5、9章由楊儼斌編寫；第6、7章由高誌軍編寫；第8章由徐旭編寫；第10、12章由羅軍、龔慶編寫。
本書在編寫過程中得到了上海海關龔慶和南京海關馬紅蘭、徒敏三位海關專家的大力支持，馬紅蘭關長和徒敏科長對本教材的第三篇內容進行了認真審核，給了很多寶貴的意見，這些意見均被吸收到教材中。上海海關學院侯彩虹也對本書部分章節的內容給出了有益的建議。在此，對她們的辛勞付出表示誠摯謝意。本教材的出版受到上海海關學院教材出版項目的支持，在此表示衷心感謝。本書參考了國內外有關供應鏈領域的大量文獻，在此向相關作者致謝。由於編者水平有限，書中難免有不足之處，希望讀者批評指正。
南理工：供應鏈：運作管理及海關標準四校開本： 185mm×260mm版心： 38行×39字文件路徑： B05F
第一篇
供應鏈基礎篇
本篇是本教材的基礎篇，主要介紹供應鏈管理的背景及基本概念，對供應鏈從不同的角度進行了分類，探討了傳統的物流管理與現代供應鏈管理的區別，介紹了供應鏈係統中供應不穩定性的相關表現形式和影響因素。
供應鏈：運作管理及海關標準
第1章供應鏈管理導論
第1章供應鏈管理導論
隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，傳統企業管理運作模式受到各種挑戰，供應鏈以其敏捷度高、生產成本低、生產周期短等特點近年來越來越得到廣泛的重視，供應鏈管理正成為企業管理的一種重要模式。本章從這一大的背景出發，首先對供應鏈和供應鏈管理的基本概念進行了闡述，討論了供應鏈的結構模型、特征、涉及領域，並對供應鏈管理的程序進行詳細闡述；其次，介紹了供應鏈管理模式的產生背景，闡述其發展的必然性；最後，討論了供應鏈管理與物流管理和傳統管理模式的區別，從供應鏈與物流、供應鏈管理與物流管理、供應鏈管理與傳統管理模式幾個方麵的關係和區別進行了分析。
第一節供應鏈及供應鏈管理概述
一、 供應鏈與供應鏈管理的基本概念
供應鏈這一名詞直接譯自英文“Supply Chain”，國內也有學者將其譯為供需鏈，許多學者從不同角度出發給出了不同的定義。
供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）在1985年由Michael E. Porter提出。供應鏈管理作為一個戰略概念，以相應的信息係統技術，將從原材料采購直到銷售給最終用戶的全部企業活動集成在一個無縫流程中。它最早開始於谘詢業，後來各行各業人們對其都極為關注。
對於供應鏈管理，國外也有許多不同的定義，如快速反應（Quick Response，QR）、虛擬物流（Virtual Logistics，VL）、有效用戶反應（Efficiency Consumer Response，ECR）、連續補充（Continuous Replenishment）等等。這些稱呼因考慮的層次、角度不同而各異，但實質上它們在一定程度上都反映了對供應鏈各種活動進行人為幹預和管理的特點。
供應鏈和供應鏈管理至今尚無一個公認的定義，梳理有關專家和學者對其的定義可以看到，這些定義其實是在一定的背景下從一定角度提出的，而且是在不同發展階段上的產物，可以把這些定義大致劃分為三個階段。
（一） 物流管理過程的階段
人們對供應鏈的認識也經曆了一個由淺到深的過程。馬士華教授認為，“供應鏈管理的研究最早是從物流管理開始的”。起初，人們並沒有把它和企業的整體管理聯係起來，主要是進行供應鏈管理的局部性研究，如研究多級庫存控製問題、物資供應問題，較多的是研究分銷運作問題，如分銷需求計劃（Distribution Requirement Planning，DRP）等。陳啟申認為“Supply Chain”翻譯為“供需鏈”更加確切，認為供應鏈會使“人們簡單地隻想到物流、倉庫、運輸等物料單方向供應的過程”，而Supply Chain有供需兩個方麵的含義。
早期的觀點認為，供應鏈是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產轉換和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程。因此，供應鏈也僅被視為企業內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協調問題，最終目的是為了優化企業內部的業務流程，降低物流成本，從而提高經營效率。基於這種認識，在早期有人將供應鏈僅僅看作是企業內部的一種運作模式。
此後，隨著產業環境的變化和企業間相互協調重要性的上升，人們逐步將對供應環節重要性的認識從企業內部擴展到企業之間，從而，供應商被納入供應鏈的範疇。在這一階段，人們主要是從某種產品由原料到最終產品的整個生產過程來理解供應鏈的。在這種認識下，加強與供應商的全方位協作，剔除供應鏈條中的“冗餘”成分，提高供應鏈的運作速度成為核心問題。
（二） 價值增值鏈的階段
進入二十世紀九十年代，人們對供應鏈的理解又發生了新的變化。首先，由於需求環境的變化，原來被排斥在供應鏈之外的最終用戶、消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應鏈的範圍。這樣，供應鏈就不再隻是一條生產鏈了，而是一個涵蓋了整個產品“運動”過程的增值鏈。
清華大學藍伯雄教授認為：“所謂供應鏈就是原材料供應商、生產商、分銷商、運輸商等一係列企業組成的價值增值鏈。”原材料零部件依次通過“鏈”中的每個企業，逐步變成產品，交到最終用戶手中，這一係列的活動就構成了一個完整的供應鏈（從供應商的供應商到客戶的客戶）的全部活動。
美國的史蒂文斯（Stevens）認為：“通過增值過程和分銷渠道控製從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始於供應的源點，結束於消費的終點。”概念中強調供應鏈的外部環境。Fred A.Kuglin在其《以顧客為中心的供應鏈管理》一書中，把供應鏈管理定義為：“製造商與它的供應商、分銷商及用戶（也即整個‘外延企業’中的所有環節）協同合作，為顧客所希望並願意為之付出的市場，提供一個共同的產品和服務。這樣一個多企業的組織，作為一個外延的企業，最大限度地利用共享資源（人員、流程、技術和性能評測）來取得協作運營，其結果是高質量、低成本、迅速投放市場並獲得顧客滿意的產品和服務。”
根據美國生產和庫存控製協會（APICS）第九版字典中的定義：“供應鏈管理是計劃，組織和控製從最初原材料到最終產品及其消費的整個業務流程，這些流程連接了從供應商到顧客的所有企業。供應鏈包含了由企業內部和外部為顧客製造產品和提供服務的各職能部門所形成的價值鏈。”APICS關於SCM定義的前半部分說明SCM所涉及的理論源於產品的分銷和運輸管理。供應鏈涵蓋了從原材料供應商、製造商和分銷商到最終用戶的整個產品的物流。事實上許多學者對SCM和後勤管理（Logistics Management）的定義並沒有嚴格的區分，認為SCM不過是LM的新名詞而已，然而SCM更著重於從原材料供應商到最終用戶所有關鍵業務流程的集成，許多非後勤管理的流程也必須集成到整個供應鏈中。SCM定義的後半部分說明價值增值是供應鏈的基本特征，有效的供應鏈必定是一個增值鏈。也就是說，在供應鏈中的各個實體，無論從事什麼樣的活動，其對產品轉換流程的增值必須大於成本。
（三） “網鏈”的階段
隨著信息技術的發展和產業不確定性的增加，企業間關係正在呈現日益明顯的網絡化趨勢。與此同時，人們對供應鏈的認識也正在從線性的“單鏈”轉向非線性的“網鏈”，實際上，這種網鏈正是眾多條“單鏈”縱橫交錯的結果。正是在這個意義上，哈裏森（Harrison，1999）才將供應鏈定義為：“供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，並且將成品銷售到用戶的功能網鏈。”
2001年發布實施的《物流術語》國家標準（GB\/T 18354—2001）是這樣定義供應鏈的：生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上遊與下遊企業，所形成的網鏈結構。
供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關係，即核心企業與供應商、供應商的供應商的一切前向關係，與用戶、用戶的用戶及一切後向關係。供應鏈的概念已經不同於傳統的銷售鏈，它跨越了企業界線，從擴展企業的新思維出發，並從全局和整體的角度考慮產品經營的競爭力，使供應鏈從一種運作工具上升為一種管理方法體係，一種運營管理思維和模式。伊文思（Evens）認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料及信息流，將供應商、製造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。”
馬士華教授認為：“供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控製，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、製造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。”他認為，供應鏈是一個範圍更廣的企業結構模式，它包含所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的製造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條連接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業帶來收益。
基於上麵這種發展階段的劃分，我們可以把每個階段的一些代表性的定義、關注的重點和主要的特點表述出來。
物流管理過程的階段：供應鏈是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產轉換和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程；供應鏈管理是對由供應商、製造商、分銷商、零售商和顧客所構成的鏈條中物流進行管理、計劃和協調工作；鏈結構比較單一，與外部供應鏈成員企業的聯係不緊，甚至有衝突；是企業內部操作，關注企業自身的利益目標。
價值增值鏈的階段：供應鏈是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡；供應鏈管理是指人們利用管理的計劃、組織、指揮、協調、控製和激勵職能，對產品和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控，以期達到最大組合，發揮最大的效率，以最小的成本為客戶提供最大的附加值；供應鏈是比較完整的係統，鏈的結點間比較協調，價值增值節約成本。
“網鏈”的階段：供應鏈是指圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控製，將產品生產和流通中涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者連成一體的功能網鏈結構模式；供應鏈管理是指一種集成化的管理思想和方法，是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業務流以及貿易夥伴關係等進行的計劃、協調和控製一體化管理過程；鏈條形成了核心結點，結構複雜緊密，合作企業之間是戰略夥伴關係，能快速反應。這也是目前被普遍接受的一個定義。
供應鏈和供應鏈管理雖沒有形成完全統一的定義，但可以肯定的是供應鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物料鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、運輸等過程而增加其價值。而且這樣的一條鏈在二十世紀九十年代全球製造、全球競爭加劇的環境下，形成了一個圍繞核心企業的網鏈，而不僅僅是一條簡單的從供應商到用戶的鏈。供應鏈管理也不僅僅是針對供應鏈進行計劃、協調和控製的一種管理活動，而是從企業戰略管理的高度對企業發展的謀劃，考慮的是企業的未來發展目標，尋求的是長期的、核心的競爭優勢。
綜上所述，我們認可我國學者馬士華的供應鏈概念，即供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控製，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、製造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。
二、 供應鏈的結構模型
雖然供應鏈的構成不是一成不變的，但供應鏈在一定時期內具有一定的穩定性。供應鏈由所有加盟的節點企業組成，其中一般有一個核心企業（可以是產品製造企業，也可以是大型零售企業），節點企業在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作（生產、分銷、零售等），以資金流、物流或服務流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。其結構如圖11所示。
圖11供應鏈的結構示意圖
供應鏈中的物流是指從供應商到顧客手中的物質產品流。供應鏈中的信息流包括產品需求、訂單的傳遞、交貨狀態及庫存信息。供應鏈中的資金流（Financial Flows）包括信用條件、支付方式以及委托與所有權契約等。這些流常常是跨部門、跨企業、跨產權主體，甚至是跨行業的。
三、 供應鏈管理的特征、內容、程序與意義
（一） 供應鏈管理的特征
由供應鏈和供應鏈管理的定義可以看到，供應鏈管理就是協調企業內外資源來共同滿足消費者需求。當我們把供應鏈上各環節的企業看作為一個虛擬企業同盟，而把任一個企業看作為這個虛擬企業同盟中的一個部門時，同盟的內部管理就是供應鏈管理。隻不過同盟的組成是動態的，根據市場需要隨時在發生變化。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控製等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下遊供應鏈關係，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。
有效的供應鏈管理可以幫助實現四項目標：縮短現金周轉時間；降低企業麵臨的風險；實現盈利增長；提供可預測收入。供應鏈管理的七項原則：根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群；根據客戶需求和企業可獲利情況，設計企業的後勤網絡；傾聽市場的需求信息，設計更貼近客戶的產品；時間延遲；策略性的確定貨源和采購，與供應商建立雙贏的合作策略；在整個供應鏈領域建立信息係統；建立整個供應鏈的績效考核準則等。
由此，可以歸納供應鏈管理的特征如下。
1. 顧客滿意為核心
讓最終顧客更滿意是供應鏈中全體成員的共同目標，顧客滿意的實質是顧客獲得超出他們承擔的產品價格以上的那部分“價值”，供應鏈可以使得這部分“價值”升值。比如，由於供應鏈中供應商與製造商、製造商與銷售商彼此之間已經建立了戰略合作夥伴關係，因此供應商可以將原料或配件直接送給製造商，製造商可直接將產品運送給銷售商，企業間無須再進行原來意義上的采購和銷售，這兩項成本就大大削減了；同時，包裝和管理等項的成本也隨物流環節的減少而降低，因此，供應鏈完全可以以更低的價格向客戶提供優質產品。此外，供應鏈還可通過改善產品質量、提高服務水平、增加服務承諾等措施來增大顧客所期待的那部分“價值”，從而提高了顧客的滿意度。
2. 新型合作競爭理念
與傳統企業經營管理不同，SCM是對供應鏈全麵協調性的合作式管理，它不僅要考慮核心企業內部的管理，還更注重供應鏈中各個環節、各個企業之間資源的利用和合作，讓各企業之間進行合作博弈，最終達到“雙贏”。早期的單純競爭觀念完全站在企業個體的立場上，以自己的產品銷售觀在現有的市場上爭奪產品和銷售渠道，其結果不是你死我活就是兩敗俱傷，不利於市場空間的擴大和經濟的共同繁榮進步。SCM的合作競爭理念把供應鏈視為一個完整的係統，將每一個成員企業視為子係統，組成動態聯盟，彼此信任，互相合作，共同開拓市場，追求係統效益的最大化，最終分享節約的成本和創造的收益。
3. 現代網絡信息技術為支撐
SCM戰略是現代網絡信息技術與戰略聯盟思想的結晶，高度集成的網絡信息係統是其運行的技術基礎，ERP（企業資源計劃）就是SCM廣泛使用的信息技術。ERP是由美國權威計算機技術谘詢和評估集團Garter Group在20世紀90年代提出的，它由MRPⅡ（製造資源計劃）發展而來，ERP綜合應用了多項網絡信息產業的成果，集企業管理理念、業務流程、基礎數據、企業資源、計算機軟硬件於一體，通過信息流、物流、資金流的管理，把供應鏈上所有企業的製造場所、營銷係統、財務係統緊密地結合在一起，以實現全球內多工廠、多地點的跨國經營運作，使企業超越了傳統的供方驅動的生產模式，轉向需方驅動生產模式運營，體現了完全按用戶需求製造的思想，通過信息和資源共享，實現以顧客滿意為核心的戰略。
（二） 供應鏈管理涉及的內容
供應鏈管理覆蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶的全部過程，主要涉及供應（Supply）、生產計劃（Schedule）、物流（Logistics）和需求（Demand）四個主要領域。由圖12可見，供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet\/Intranet為依托，圍繞供應、生產計劃、物流（主要指製造過程）、滿足需求來實施的。供應鏈管理的目標在於提高用戶服務水平和降低總的交易成本，並且尋求兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有衝突）。
圖12供應鏈管理涉及的領域
在以上四個領域的基礎上，我們可以將供應鏈管理細分為職能領域和輔助領域。職能領域主要包括產品工程、產品技術保證、采購、生產控製、庫存控製、倉儲管理、分銷管理；而輔助領域主要包括客戶服務、製造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。
由此可見，供應鏈管理關心的並不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管理還包括以下主要內容：
（1）戰略性供應商和用戶合作夥伴關係管理。
（２） 供應鏈產品需求預測和計劃。
（３） 供應鏈的設計（全球節點企業、資源、設備等的評價、選擇和定位）。
（４） 企業內部與企業之間物料供應與需求管理。
（５） 基於供應鏈管理的產品設計與製造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控製。
（６） 基於供應鏈的用戶服務和物流（運輸、庫存、包裝等）管理。
（7） 企業間資金流管理（彙率、成本等問題）。
（8） 基於Internet\/Intranet的供應鏈交互信息管理等。
供應鏈作為供應鏈中各節點企業相關運營活動的協調平台，供應鏈管理應把重點放在以下幾個方麵：
（1） 供應鏈戰略管理。供應鏈管理本身屬於企業戰略層麵的問題，因此，在選擇和參與供應鏈時，必須從企業發展戰略的高度考慮問題。它涉及企業經營思想，在企業經營思想指導下的企業文化發展戰略、組織戰略、技術開發與應用戰略、績效管理戰略等，以及這些戰略的具體實施。供應鏈運作方式、為參與供應鏈聯盟而必需的信息支持係統、技術開發與應用以及績效管理等都必須符合企業經營管理戰略。
（2） 信息管理。信息以及對信息的處理質量和速度是企業能否在供應鏈中獲益的關鍵，也是實現供應鏈整體效益的關鍵。因此，信息管理是供應鏈管理的重要方麵之一。信息管理的基礎是構建信息平台，實現供應鏈的信息共享，通過ERP和VMI等係統的應用，將供求信息及時、準確地傳遞到相關節點企業，從技術上實現與供應鏈其他成員的集成化和一體化。
（3） 客戶管理。客戶管理是供應鏈的起點。如前所述，供應鏈源於客戶需求，同時也終於客戶需求，因此供應鏈管理是以滿足客戶需求為核心來運作的。通過客戶管理，詳細地掌握客戶信息，從而預先控製，在最大限度地節約資源的同時，為客戶提供優質的服務。
（4） 庫存管理。供應鏈管理就是利用先進的信息技術，收集供應鏈各方以及市場需求方麵的信息，減少需求預測的誤差，用實時、準確的信息控製物流，減少甚至取消庫存（實現庫存的“虛擬化”），從而降低庫存的持有風險。
（5） 關係管理。通過協調供應鏈各節點企業，改變傳統的企業間進行交易時的“單向有利”意識，使節點企業在協調合作關係基礎上進行交易，從而有效地降低供應鏈整體的交易成本，實現供應鏈的全局最優化，使供應鏈上的節點企業增加收益，進而達到雙贏的效果。
（6） 風險管理。信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性以及其他政治、經濟、法律等因素，導致供應鏈上的節點企業運作風險，必須采取一定的措施盡可能地規避這些風險。例如，通過提高信息透明度和共享性、優化合同模式、建立監督控製機製，在供應鏈節點企業間合作的各個方麵、各個階段，建立有效的激勵機製，促使節點企業間的誠意合作。
供應鏈管理注重總的物流成本（從原材料到最終產成品的費用）與用戶服務水平之間的關係。為此要把供應鏈各個職能部門有機地結合在一起，從而最大限度地發揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的。
（三） 供應鏈管理的程序
1. 分析市場競爭環境，識別市場機會
分析市場競爭環境就是識別企業所麵對的市場特征，尋找市場機會。企業可以根據波特模型提供的原理和方法，通過市場調研等手段，對供應商、用戶、競爭者進行深入研究；企業也可以建立市場信息采集監控係統，開發對複雜信息的分析和決策技術。
2. 分析顧客價值
所謂顧客價值是指顧客從給定產品或服務中所期望得到的所有利益，包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值等。供應鏈管理的目標在於不斷提高顧客價值，因此，營銷人員必須從顧客價值的角度來定義產品或服務的具體特征，而顧客的需求是驅動整個供應鏈運作的源頭。
3. 確定競爭戰略
從顧客價值出發找到企業產品或服務定位之後，企業管理人員要確定相應的競爭戰略。根據波特的競爭理論，企業獲得競爭優勢有三種基本戰略形式：成本領先戰略、差別化戰略以及目標市場集中戰略。
4. 分析本企業的核心競爭力
供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，強調企業應專注於核心業務，建立核心競爭力，在供應鏈上明確定位，將非核心業務外包，從而使整個供應鏈具有競爭優勢。
5. 評估、選擇合作夥伴
供應鏈的建立過程實際上是一個合作夥伴的評估、篩選和甄別的過程。選擇合適的對象（企業）作為供應鏈中的合作夥伴，是加強供應鏈管理的重要基礎，如果企業選擇合作夥伴不當，不僅會減少企業的利潤，而且會使企業失去與其他企業合作的機會，抑製了企業競爭力的提高。評估、選擇合作夥伴的方法很多，企業在實際具體運作過程中，可以靈活地選擇一種或多種方法相結合。
6. 供應鏈企業運作
供應鏈企業運作的實質是以物流、服務流、信息流、資金流為媒介，實現供應鏈的不斷增值。具體而言，就是要注重生產計劃與控製、庫存管理、物流管理與采購、信息技術支撐體係這四個方麵的優化與建設。
7. 績效評估
供應鏈節點企業必須建立一係列評估指標體係和度量方法，反映整個供應鏈運營績效的評估指標主要有產銷率指標、平均產銷絕對偏差指標、產需率指標、供應鏈總運營成本指標、產品質量指標等。
8. 反饋和學習
信息反饋和學習對供應鏈節點企業非常重要。相互信任和學習，從失敗中汲取經驗教訓，通過反饋的信息修正供應鏈並尋找新的市場機會成為每個節點企業的職責。因此，企業必須建立一定的信息反饋渠道，從根本上演變為自覺的學習型組織。
（四） 實施供應鏈管理的意義
供應鏈管理模式是順應市場形勢的必然結果，供應鏈管理能充分利用企業外部資源快速響應市場需求，同時又能避免自己投資帶來的建設周期長、風險高等問題，贏得產品在成本、質量、市場響應、經營效率等各方麵的優勢，可以增強企業的競爭力。
1. 供應鏈管理減少從原材料供應到銷售點的物流流通時間