管理學原理

第三章（1 / 3）

��ʳ''''x“刑過不避大臣，賞善不遺匹夫”（《韓非子·有度》），要反對官吏乃至君主的法外特權

，任何人不得遊離於法律之外。據此，商鞅曾規定：“有功於前，有敗於後，不為損刑；有

善於前，有過於後，不為虧法；忠臣孝子有過，必以其數斷”（《商君書·刑賞》）。《戰

國策》讚揚“商君法秦，法令至行，公平無私，罰不畏強大，賞不私親近”，實為古代法治

的榜樣。

常法亦稱固法，即保持法的穩定性。“法莫如一而固，使民知之”。“國有常式，故法不

穩”。“執者固，固者信”“法判有常，則民不散而上合”。“上無固植，下有疑心；國無常經，民力必竭，數也”（《韓非子·五蠹》，《管子》：“君臣上·下”“法法”）。隻有保持法的穩定性，才能取信於民，從而強化法的權威。

五、守信

信譽是國家和企業的生命，這是我國長期管理實踐中產生的信條。中國人從來是重信譽的。

孔子說，“君子信而後勞其民”（《論語·堯曰》）。韓非說：“小信成則大信立，故明主

立信”（《韓非子·外諸說右上》）。治理國家，言而不信，出爾反爾，政策多變，從來都

是大忌。故《管子》告誡主政者要取信於民，行政應遵循一條主要原則：“不行不可複”。

“不行不可複”者，“不欺其民也”。欺騙人民隻能是一次，第二次，人民就不信你了。

“言而不可複乾，君不言也；行而不可再者，君不行也。凡言而不可複，行而不可再者，有

國者之大禁也”（《管子·形勢》）。

六、預謀

“凡事預則立，不預則廢”。“無過在於度數，無困在於預備”（《中庸》第二十章，《尉

繚子·十二陵》）。預者，預測、預謀、預備，核心是預謀。為預謀必須先預算，謀劃出方

案，後落實到人力物力的預備。《孫子》主張未戰先算，“以虞待不虞者勝”（《孫子·謀

政》）。管子提倡“以備待時”，要有預見，才能備患於無形立於不敗之地，“唯有道者能

備患於形也”（《管子》：“霸言”“牧民”），“有道”即能遵守客觀規律，由此產生

了重視調查和預測的傳統。政情預測，軍情預測，年景預測，商情預測，氣象預測等廣泛運

用於管理實踐，而成為預謀策劃的基礎。商鞅變法中留意於掌握人、馬、糧、草等十三數，

“不知國十三數，地雖利，民雖眾，國愈弱至削”（《商君書·去強》）。範蠡經商注意於

預測年景變化規律，推知糧食供求和價格變化趨勢，“論其餘不足，則知貴賤”“貴上極

則反賤，賤下極則反貴”，進行“時斷”和“智斷”，進行及時收購和發售，並提出“旱則資

舟，水則資車”的“待乏”原則（《史記·貨殖列傳》）。諸葛亮準確地考察了敵方政治軍

事態勢及其將士的素質，預測氣象趨勢，經過縝密謀劃，才得以草船借箭，取得戰術上的勝利。

第二節西方工廠製度早期的管理實踐

管理思想雖然古已有之，但管理理論的係統形成則是伴隨著工廠製度的出現而開始的。工廠

製度的出現，不僅使管理活動的思考有了眾多的對象，而且使管理勞動逐漸成為許多組織成員

的專門職業，他們的任務便是思考和改善管理勞動的組織。這種思考的累積必然有助於管理

理論的係統形成和發展。本節主要思考西方工廠製度初期的管理思想與管理實踐。

西方工廠製度初期，對管理活動進行思考並留下了管理思想的主要是一些經濟學家和工廠管

理人員。

一、小詹姆斯·瓦特（James　Watt,　Jr）與馬修·魯濱遜·包爾頓（Mathew　Robinson　Boulton）

最早在企業管理中使用科學管理方法的，當推瓦特和包爾頓。他們是發明和設計蒸汽機的兩

位先驅者的兒子。1796年，在他們的父親在英國建立了索豪工程鑄造廠時他們就已開始負責這家工廠

的管理，並對管理事務進行了分工。瓦特主持組織工作與行政管理，包爾頓負責銷售與商業

活動。他們為工廠製定了許多管理製度，並在組織工廠的生產與銷售活動中運用了許多管理

技術，比如：他們組織市場調查，向歐洲大陸派出許多代表收集各項可能影響蒸汽機需求的

資料，並據此確定企業的生產能力和編製生產計劃；依據工作流程的需要，有計劃地安排機

器的空間布置，組織生產過程規範化，產品部件標準化；在會計與成本核算方麵，他們建立

了詳盡的統計記錄和控製係統，采用了原料成本、人工費用、成品庫存等分別記賬的會計製

度，從而能夠計算工廠製造的每台機器的成本和每個部門所獲的利潤；在人事管理方麵，他

們進行了工作效率研究，製定了管理人員與職工的培訓計劃，實行按成果支付工資的方法，

並試圖改進職工的福利，為職工建立了一套互助保險製度。瓦特與包爾頓在管理實踐中的這

些探索甚至會令今天的管理學家感到驚奇。

二、羅伯特·歐文（Robert　Owen）

羅伯特·歐文是空想社會主義者，他是19世紀初期最有成就的實業家之一，也是傑出的管理

學先驅者，他最早播下了人事管理的種子。歐文認為，人是環境的產物，隻有處在適宜的物

質和道德環境下，人才能培養出好的品德。為了證明自己的哲學觀點是正確的，為了培養人

的美德，歐文在他自己的工廠裏進行了一係列勞動管理方麵的改革。其中包括：停止雇用10歲以下的童

工，將原來雇用的童工送入學校學習；其餘的人每天工作時間不超過10小時45分鍾；禁止對

工人體罰；為工人提供廠內膳食；設立向工人按成本銷售生活必需品的商店；以及通過建造

工人住宅與修築道路來改善工人生活的社區環境等。

為了吸引其他實業家也來關心工人工作條件和生活條件的改善，歐文明確地指出了人的因素

在工業生產中的重要作用。他在自傳中寫道：“如果對無生命的機器狀況給予適當的注意就

能產生如此有利的結果，那麼如果對你的極為重要的、構造更為奇特的、有生命的機器給予

相同關注的話，什麼樣的結果不可以期望呢？”他嘲笑那些實業家同事們隻注意把數以千

計的錢幣和許多時間用來購買和改進機器，而不願對人力資源進行投資。他認為，如果把同

樣數目的錢和時間用來改善勞動的話，那麼帶來的收益將不是資本的5%、10%或15%，而是50

%，在許多情況下甚至會是100%。他宣稱自己在新拉納克的工廠獲得50%的利潤，還說不久將

會達到100%，而這主要是關心人的結果。

歐文在關於人的因素方麵的思考和實踐，使得一些現代學者把他稱為現代人事管理的創始人

。

三、亞當·斯密（Adam　Smith）

亞當·斯密是英國古典政治經濟學的主要代表人物之一，他的《國民財富的性質和原因研究

》不僅是經濟學說史上的不朽巨著，而且是管理學寶貴的思想遺產。在這本書中，他不僅闡

述了勞動價值理論，而且詳細分析了勞動分工帶來的好處。

斯密認為，勞動是國民財富的源泉。一國財富的多寡取決於兩個因素：一是該國從事有用

勞動的居民在總人口中所占的比重；二是這些人的勞動熟練程度、勞動技巧和判斷力的高低

。財富的增加可以提高人民的幸福程度，而提高勞動者技巧的熟練程度，從而提高勞動生

產率，則是增加一國物質財富的重要途徑。勞動分工有助於這個目標的實現。

斯密詳細分析了製針業的情況。他指出，即使是製針這樣簡單的作業，如果每個人都完成全

部的製造過程，那麼一個雇用10個工人的工廠每天隻能生產2000根；而如果將製造過程分解

成好多個不同的作業程序，每個人隻從事有限的操作，那麼盡管工廠設備簡陋，也可以使產

量達到48000根以上。為什麼“同樣數量的勞動者因為有了勞動分工就能完成更多量的工

作呢？”斯密認為原因有三個：

第一，勞動分工可以使工人重複完成簡單的操作，從而可以提高勞動熟練程度，提高勞動效

率；

第二，分工節省了通常由一種工作轉到其他工作所損失的時間；

第三，分工使勞動簡化，使工具專門化，從而有利於創造新工具和改進設備，而新機械的發

明和利用，又使得勞動進一步簡化和減少，從而使一個人能夠完成許多人的工作。

斯密關於勞動分工的分析，後來發展成為管理學的一條基本原則。

四、查理·巴貝奇（Charles　Babbage）

巴貝奇是英國的一位數學家，曾於1828～1837年在劍橋大學任數學教授，並在1833年設計

了一種能自動執行指令、具有現代計算機的所有基本因素（包括存儲設備、穿孔卡輸入係統

、運算器、機外儲存係統）的分析機器。正因如此，有人把巴貝奇稱作計算機之父。

作為一名數學家，巴貝奇一生中始終對經濟問題和管理問題有濃厚的興趣。1832年，他撰寫

了《論機器與製造業經濟學》一書。在這本書中，巴貝奇繼續了斯密關於勞動分工的研究，

並指出，勞動分工不僅可以提高工作效率，還可以帶來減少工資支出的好處。他認為，一項

複雜的工作，如果不進行分工，每個工人都要完成製造過程中的每項勞動，企業則必須根據

全部工序中技術要求最高和體力要求最強的標準來雇用工人，並支付每個人的工資。相反，

在進行了合理的分工後，企業就可以根據不同工序的複雜程序和勞動強度來雇用不同的工人

，支付不同標準的工資，從而使工資總額減少。

此外，巴貝奇還強調不能忽視人的因素。他認為，企業與工人之間有一種共同的利益，主張

實行一種分紅製度，使提高了勞動效率的工人能因此而分享工廠的一定利潤，並對那些提出合理建議且收到效果的工人給予獎勵，等等。

歐文、斯密以及其他一些人對於早期工廠管理的思考雖然是零散的，但對後來的科學管理和

其他管理理論產生了不可忽視的重要影響。

第三節古典管理理論

管理科學是隨著工廠製度和工廠管理實踐的發展，在19世紀末、20世紀初開始係統形成的。

其主要標誌是泰羅的《科學管理原理》和法約爾的《工業管理和一般管理》，它們分別於1911年和

1916年出版。這個時期的管理理論通常被稱為“古典管理理論”，主要代表人物有美國的

泰羅、法國的法約爾以及德國的韋伯。

一、泰羅的科學管理理論

“科學管理”是20世紀初在西方工業國家影響最大、推廣最普遍的一種管理思想的理論。它

包括了一係列關於生產組織合理化和生產作業標準化的科學方法及理論依據，是由美國的一

名機械工程師泰羅首先提出並極力推廣的，因此通常也被稱作泰羅製（Taylorism）。泰羅製的產生和迅速發展有著非常深刻的曆史背景。

1　泰羅製產生的曆史背景

泰羅製產生的曆史背景可以從西方工業國家共同的曆史條件和美國的特殊背景這兩個不同角

度去考察。

從西方資本主義工業國家的共有條件來看，泰羅製的產生既是資本主義生產力發展的必然結果，

也是維護資本主義生產關係、實現資本對勞動的完全控製的需要。

隨著社會生產力的發展和企業數量的增加與規模的擴大，企業管理逐漸要求從傳統的經驗管

理走向科學管理。在工廠製度的初期，資本所有者也是企業管理者。由於企業規模有限，資

本家隻要根據自己的經驗和判斷便可進行相對有效的管理。工廠製度發展到19世紀末、20世

紀初，情況發生了變化。由於機器和機器體係在工業生產中的運用越來越廣泛，企業的數量

越來越多，生產規模越來越大，複雜程度不斷提高，對企業管理的要求也越來越高，憑經驗

和判斷來進行的傳統管理方式不再適應，迫切要求人們把過去在企業管理方麵積累的經驗加

以標準化、係統化、科學化，用科學的管理代替傳統的經驗管理。

另一方麵，資本對勞動的控製從不完全到完全也要求改進企業管理的方法。根據政治經濟學

的傳統分析，勞動者自從把自己的勞動力出賣給企業的那一天起，就把自己完全置於資本家的

控製之下了。然而直至19世紀末，資本家對勞動，或者更準確地說資本家對勞動者勞動的控製仍然是不

完全的。資本家在市場上雇用了工人以後，雖然可以規定他每天工作多長時間，強製他去從

事任何工作，但是工人如何去幹這些工作，製造某件產品、完成某次加工任務作業需要多長時

間，在許多情況下，資本家是無法決定的。在生產過程中廣泛運用機器和機器體係的條件下

，資本家不可能熟知每一台機器的操作技術。因此，生產技術主要掌握在工人手中。工人掌

握了生產技術就能決定勞動方式，就能控製操作方法和作業時間，就會在生產中出現一些技術

性的“磨洋工”，並使資本家無法辨別。所以在當時，不論是對工人的作業方法或是作業

時間，資本家都未能實行、也不可能完全控製。

為了適應生產力發展的要求，剝奪工人決定生產方法和生產時間的權力，資本家迫切需

要改進管理方法。那麼為什麼在所有西方工業國家都遇到這兩個問題的條件下，科學管理的

方法與製度率先在美國而非其他國家出現呢？這與美國特殊的曆史背景不無關係。

我們知道，美國是一個多民族國家，它的人民來自世界各地。正是這些具有冒險精神的世界

移民及其後裔開發了富饒美麗的北美大陸，推動了美國社會和經濟的發展。

19世紀，美國曾出現兩次大的移民高潮：第一次是1870~1915年。第二次移民浪潮中，大

約有2300萬主要來自西歐的移民漂洋過海來到美國。到了美國後，他們大部分集中在沿海

的一些工業城市。來自農村且能經受大西洋上的數月漂泊，這些移民一般都身強力壯，因

此是資本家雇傭剝削的極好對象。與此同時，生產力的發展，企業規模的擴大，也要求資本

家雇傭更多的工人。然而遺憾的是，這些移民大部分沒有技術，隻會幹力氣活，不能適應廣

泛運用機器來進行作業的工業生產勞動。因此，資本家迫切需要一種新的管理方法，以便迅

速地將這些體質強壯的非工業勞動力培訓成為適應工業生產要求的熟練工人。於是，泰羅製

一經出現便立即受到了資本家的青睞。

2　泰羅其人

泰羅（Frederick．　W.Taylor）於1856年生於美國費城的一個律師家庭。青年時期考取哈佛法

學院。1875年以後棄學就工，到一家水力機械廠當徒工。1878年，泰羅來到米德瓦爾鋼鐵公

司當普通工人，先後被提升為工長、機修車間主任、總機械師、總工程師。從1891年開始，

泰羅離開米德瓦爾鋼鐵公司，專職從事管理谘詢和宣傳活動，直至1915年去世。為了紀念他

對管理理論和方法的貢獻，人們在他的墓碑上刻下了“科學管理之父”幾個字。

泰羅在米德瓦爾鋼鐵公司工作期間，曾推行了一套科學的管理方法。1911年，他在早年實踐

以及後來進一步研究的基礎上，出版了《科學管理原理》一書，闡述了後來被人們稱之為

“泰羅製”的主要內容。

3.　泰羅製的主要內容

泰羅認為，工人和企業主存在著某種利益的一致性，如果能夠改善企業的經營成果，那麼即

使份額不變，勞資雙方也都可以從絕對量上在企業盈利的分配中得到比以前更大的一塊。改

善經營成果、增加盈利，可以采用許多方法，其中一條重要的途徑是提高勞動生產率。根據

他在企業工作中的觀察，泰羅認為，這方麵是大有潛力可挖的。根據他的分析，當時企業的

勞動生產率普遍低下，工人每天的實際產量隻為他們勞動能力的１／３，而造成這種狀況

的原因主要有三個方麵：第一，勞動使用不當，包括工作分配不合理和勞動方法不正確；第

二，工人不願幹或不願多幹，這裏麵既有工人本性的因素，也有報酬方法上的原因；第三，

是企業生產組織與管理方麵的原因。因此，要提高勞動生產率，增加企業盈利，必須從三個

方麵做文章。泰羅在企業管理實踐和理論上的探索正是圍繞著這些問題而展開的。

根據勞動生產率不高的原因分析，泰羅認為，要實行科學的管理就必須做好以下三個方麵的

工作：

首先，改進工作方法，並根據工作的要求挑選和培訓工人。這主要包括：

（1）　改進操作方法，以提高工效、合理利用工時。泰羅認為，要讓每一個工人都用正確的

方法作業。為此，應把生產過程中每個環節的每項操作分解成許多動作，並繼而把動作細分

為動作要素，然後研究每項動作要素的必要性和合理性，據此決定去掉那些不必要的動作要

素，並對保留下來的必要部分根據經濟合理的原則加以改進和組合，以形成標準的作業方

法。這就是著名的作業研究原理。

在動作分解與分析和作業研究的基礎上，還要進一步觀測和分析工人完成每項動作所需的時

間，並考慮到滿足一些生理需要的時間和不可避免的耽誤時間，為標準作業方法製定標準作

業時間，以便確定工人的勞動定額。這就是與作業研究相對應的時間研究原理。

（2）　作業環境與作業條件的標準化。泰羅認為，為了使工人能夠以標準的方法進行操作，

完成較高的勞動定額，還必須根據作業方法的要求，使工人的作業環境和作業條件（工具、

設備、材料等）標準化。比如，為了回答“使用鐵鍬有無科學”的問題，泰羅在伯利恒鋼鐵

廠做了鐵鍬試驗。他讓幾個鐵鍬手使用不同的鐵鍬，以觀察他們的工作量，結果發現，每鍬量21

.5磅可以使一天總工作量達到最高。根據這次實驗，他為這家工廠的裝卸工人設計了8～10

種不同的鐵鍬，要求工人根據裝卸物品的不同選擇使用。

（3）　根據工作要求，挑選和培訓工人。泰羅認為，人有不同的稟賦才能，隻要工作合適

，都可以成為第一流的工人。最明顯的例證莫過於男女工的區別：身強力壯的男工，幹重活

是第一流的，而幹細活則不一定；相反，女工心靈手巧，雖然難以承受重任，但擅長細活。

因此，要提高工人的勞動生產率，首先要根據不同工人的不同特長來分配工作。

正確地選擇工人擔任適當的工作後，還要根據標準的作業方法來培訓工人。泰羅指出，工作

技術的獲取，過去隻靠工人自己來摸索，或者靠師傅帶徒弟的方法來傳授。這種傳統的培訓

方法雖然可以教會徒工有用的方法，但也可能把不科學的東西傳下來，而且一個師傅能夠

帶的徒弟數有限，同時需要的時間也很長。相反，如果利用標準的作業方法來集中成批培訓

，不僅可保證受訓者掌握的是科學的操作方法，而且可以提高培訓速度和效率。

其次，改進分配方法，實行差別計件工資製。

泰羅認為，工人不願提供更多勞動的一個重要的原因是分配製度不合理。當時企業普遍實行的是無差別計件工

資製，但是工人的產量一旦增加，工資總額也需要增加時，資本家便降低工資標準。工人則

采用壓低產量的辦法來對付資方，從而造成勞動生產效率的低下。泰羅認為，要刺激工人提

供更多的產量，工資標準不僅應當穩定，而且應該隨著產量的增加而提高，實行差別計件工

資製，即：在計算工資時，采取不同的工資率，未完成定額的按低工資率付給，完成並超過

定額的按工資率付給。比如，“用一隻有２個刀架的16寸車床進行加工，當工人每日完成10

件（標準工作量），每件工資0.35元；每日產量低於10件時，則按每件工資0.25元計算”。

由於完成並超過定額能以較高的標準得到報酬，因此工人願意提供更多數量的勞動。

再次，改進生產組織，加強企業管理。

泰羅在企業工作的實踐中，從工程技術人員的角度，意識到了改進和加強企業管理工作對提

高勞動生產率的重要作用。

（1）　在企業中設置計劃部門，把計劃職能和執行職能分開。泰羅指出，要提高勞動生產率，就要改進工人的作業方法。工人雖然擁有豐富的操作經驗，卻沒時間去進行係統的研究和分析。這項工作應該由企業主或企業委托的專門人員進行，因

為“隻有富人才可能向自己提供時間這個奢侈品來進行科學研究”。所以，他主張在企業中

設立專職的計劃部門，把計劃（管理）職能同執行（作業）職能相分離。泰羅認為，專職的

計劃部門應該完成下述四個方麵的任務：①　調查研究，計劃部門負責收集和整理工人的操作經驗，進行作業研究和時間研究，確定工時定額依據；②　根據調查研究的結果，製定有科學依據的作業方法、時間定額和工資標準；③　製定計劃，向工人發布命令和指示；④　把實際執行情況與確定的標準進行比較，以便進行控製。

作業（執行）部門包括進行出場監督的工頭和直接從事操作的工人，他們的任務是根據計劃

部門製定的標準、定額進行監督和生產作業。

（2）　實行職能工長製。

泰羅把管理工作做了細分，認為每個管理者隻能承擔其中的一兩項工作。他認為，當時通

常由車間主任完成的工作應該由8個職能工長來承擔，其中4個在計劃部門，4個在生產現

場進行監督，每個職能工長隻負責某一方麵的工作，在其職能範圍內可以向工人發布命令。

泰羅認為，實行職能工長製對管理人員的培養隻需花費較短的時間，因為隻需他們掌握某

一個方麵的技能；從事專門的職能管理，可以提高管理勞動的效率；由於計劃和作業標準已

在計劃部門製定，現場工長隻需進行指揮監督，因此低工資者也可從事複雜的工作，從而可

能降低企業的生產費用。

（3）　進行例外管理。

泰羅認為，如果說現場的管理應該實行職能工長製的話，那麼在規模較大的企業，高層管理

者還需要例外管理的原則。所謂例外管理是指企業的上級主管把一般的日常事務授權給下級

管理人員去處理，而自己則保留對例外事項或重要問題的決策與監督。這個原理實際上為後

來的分權化管理和事業部製提供了理論依據。

泰羅以自己在工廠的管理實踐和理論探索，衝破了產業革命開始以來一直沿襲的傳統的經

驗管理方法，將科學引進了管理領域，並且創立了一套具體的管理方法，為管理理論係

統的形成奠定了基礎。同時，由於泰羅主張將管理職能從企業生產職能中獨立出來，使得有

人開始從事專職的管理工作，這就進一步促進了人們對管理實踐的思考，從而有利於管理理

論的發展。泰羅製在現場生產組織的推廣也取得了顯著的效果。由於采用了科學的作業程序

和管理方法，推動了生產的發展，使得企業的生產效率提高了２～３倍。正是由於這些原因

，泰羅的科學管理方法在20世紀初的美國和西歐受到了普遍歡迎。

但是泰羅的管理理論也有一定的局限性，他的研究範圍比較小，內容比較窄。因為泰羅長期

在企業從事現場的生產和管理工作，所以他對生產或作業的組織等有關問題比較熟悉，也比

較敏感，他的一些主張主要是針對作業方法或現場監督的，而對企業的其他活動，比如供銷

、人事、財力等，則基本上沒有涉足。泰羅的這種局限性被與他同時代的另一位管理科學家

——法約爾所補充。

二、法約爾的一般管理理論

偉大的學者並不總是在他們還活著的時候就已被人們承認其偉大的，許多著名的理論隻是在

其創立者逝去了若幹年後才被人們發現其價值。科學發展上不乏這樣的例子，法國礦業工程

師、高級管理人員亨利·法約爾便經曆了這樣的遭遇。他在生前發表過許多管理著述，對

管理理論的形成和發展有著不可取代的貢獻，但這種貢獻隻是在他去世幾十年後才逐漸得到了全

麵的評估。

（一）　法約爾其人

亨利·法約爾（Henry　Fayel）於1841年生於法國中部一個中產階級家庭，1860年畢業於聖艾

蒂安國立礦業學院，以礦業工程師的身份進入一家大型礦業公司，並在此度過了整個職業生

涯。在公司裏，他起初擔任采礦作業的基層技術職務，由於管理才能迅速得到承認，先後被

任命為礦井礦長、經理，直至董事長兼總經理。1918年他從公司退休，專門致力於管理理論

的研究和宣傳，創立並領導了一個管理研究中心，直至1925年去世。其間，他曾應法

國政府的邀請，對郵政和煙草專賣機構的管理狀況進行了調查，提出了改進政府組織行政管

理的若幹建議。

在探索和總結管理經驗的基礎上，法約爾生前發表了一係列關於管理的著述，比較重要的有：《工業管理和一般管理》（1916）《國家在管理上的無能》（1921）《公共精神的覺醒》（1927）《管理的一般原則》（1908）《高等技術學校中的管理教育》（1917）《國家的行政管理理論》（1923）。

（二）　法約爾管理理論的要點

法約爾生前曾打算寫一本包括四個部分的管理學著作：第一部分論證管理教育的必要性和可

能性；第二部分研究管理的要素和原則；第三部分介紹他自己的觀察和經驗；第四部分分析

第一次世界大戰的教訓。後兩部分的研究成果未曾發表，前兩部分的觀點則主要體現在他於

1916年發表的《工業管理和一般管理》這本書中。這本書係統地介紹了法約爾管理思想的主

要觀點。

1　經營和管理

法約爾認為，經營和管理是兩個不同的概念，管理隻是經營的一部分。除了管理外，經營還

包括技術、商業、財務、安全以及會計等一係列職能。其中技術職能是企業加工材料、生產

產品的製造活動；商業職能是指與原材料和設備的購買及產品的銷售有關的市場活動；財務

職能是指圍繞資金的籌集和運用而展開的活動；安全職能是指與設備和人員保護有關的活動

；會計職能是指為監視資金的合理運用而對其運動過程中的變化狀況進行的記錄、歸類和分

析活動。作為經營的一個方麵，管理職能本身由計劃、組織、指揮、協調、控製等一係列工

作構成。

法約爾指出，這六個方麵的活動，在任何組織的任何層次都會以這種或那種方式不同程度地

存在著，因此組織中不同層次的工作人員都應根據任務的特點，擁有不同程度的六種職能活

動的知識和能力。比如管理知識與能力，不僅在企業中擔任經理、廠長、車間主任或工段長

職務的人應該具備，而且從事直接生產勞動的工人也應擁有——雖然在要求程度上不如對前

者那麼高。但是，根據法約爾的分析，當時人們隻注意對技術知識的灌輸和技術能力的培訓，

而普遍忽視了管理教育。其主要原因是零散的管理知識和經驗沒有係統化。因此，法約爾

指出，要適應企業經營的需要，必須加強管理教育，而且加強管理教育，必須“盡快建立一

種管理理論”，建立“一種得到公認的理論：包括為普遍的經驗所驗證過的一套原則、規則、

方法和程序”。法約爾的《工業管理與一般管理》的寫作便是建立一種係統的管理理論的嚐

試。

2　管理的原則

由於任何組織的活動都存在共同的管理問題，因此人們在管理實踐中必然要遵循一係列一致

的原則。法約爾根據自己的經驗總結了14條管理原則。他指出，原則雖然“可以適應一切需

要”，但它們是“靈活的”。“在管理方麵，沒有什麼死板和絕對的東西，這裏全都是尺度

問題”。原則的應用“是一門很難掌握的藝術，它要求智慧、經驗、判斷和注意尺度。由經

驗和機智合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一”。法約爾提出的14條管理原則包

括：

（1）　勞動分工。法約爾認為，勞動分工屬於“自然規律”的範疇，其目的是“用同樣的勞

動得到更多更好的成果”。這個原則“不隻適用於技術工作，而且毫無例外地適用於所有涉

及或多或少的一批人或要求幾種類型的能力的工作”。此外，法約爾還隱約感覺到，“勞動

分工有一定限度，經驗與尺度感告訴我們不應超越這些限度”。

（2）　權力和責任。權力是指揮和要求別人服從的力量。法約爾把權力分成兩類：製度權力

和個人權力。前者是由職務和地位而產生的，後者則與擔任一定職務的人的智慧、學識、經

驗、道德品質和領導能力有關。出色的管理者要用個人權力來補充製度權力。“責任是權力

的孿生物，是權力的必然結果和必要補充。凡權力行使的地方，就有責任”。為了保證權力

的正確使用，必須“規定責任的範圍，然後製定獎懲的標準”。

（3）　紀律。任何組織活動的有效進行，都必須有統一的紀律來規範人們的行為。法約爾指

出：“為使企業順利發展，紀律是絕對必要的。沒有紀律，任何企業都不能興旺發達”。紀

律的實質“是對協定的尊重”，為了保證大家都遵守紀律，“協定應當清楚明了，並能盡量

使雙方都滿意”。組織中紀律是否嚴明，與領導者有很大關係，為了保證紀律的嚴肅性，“

高層領導和下層一樣，必須接受紀律的約束”。

（4）　統一指揮。這是一條基本的管理原則，是指“一個下屬人員隻應接受一個領導人的命令

”。如果這條原則被打破，“權力將受到損害，紀律將受到危害，秩序將被擾亂，穩定將受

到威脅”。這條原則雖然非常重要，但破壞這個原則的雙重領導現象在社會組織中“比比皆

是”，其原因主要有四種：①　為了爭取時間或立即中止某次錯誤行為，高層管理者不通過

中層直接向基層發出指示；②　為避免給兩個以上的工作人員分配職權而造成的矛盾；③　部門

界限不清，兩個部門的主管都認為有指揮同一工作的權力；④　部門之間的聯係上、職務上

固有的錯綜複雜的關係。為了保證統一指揮，必須注意克服這些現象。

（5）　統一領導。這條原則表示對於達到同一目標的全部活動，隻能有一個領導人和一項計

劃。這是統一行動、協調組織中一切努力和力量的必要條件。法約爾指出，統一領導和統一

指揮的區別在於：“人們通過建立完善的組織來實現一個社會的統一領導；而統一指揮則取

決於人員如何發揮作用。統一指揮不能沒有統一的領導而存在，但並不來源於它”。換句話

說，沒有統一領導，就不可能存在統一指揮，但是即使有了統一領導，也不足以保證統一指

揮。

（6）　個人利益服從整體利益。這條原則雖然是不言而喻的，但是由於“無知、貪婪、自私

、懶惰、懦弱以及人類的一切衝動總是使人為了個人利益而忘掉整體利益”，因此仍有必要

經常提醒人們注意去遵守它。

（7）　人員的報酬。法約爾認為，報酬是人們“服務的價格應該合理，並盡量使企業和所

屬人員滿意”，報酬率的高低不僅取決於人員的才能，而且取決於，甚至首先取決於“生活

費用的高低、可雇人員的多少、業務的一般狀況、企業的經濟地位”以及報酬方式等因素。

報酬方式可以對企業的生產發展產生重大影響。合理的報酬方式必須符合三個條件：①

能保證報酬公平；②　能獎勵有益的努力和激發熱情；③　不應導致超過合理限度的過多報酬

。

（8）　集中。這條原則討論了管理權力集中與分散的問題。法約爾認為，分權是“提高部下

作用的重要性的做法”，而集權則是“降低這種作用重要性的做法”。作為管理的兩種製度

，它們本身無所謂好壞，並不同程度的同時存在著，“這是一個簡單的尺度問題，問題在於

找到適合企業的最適度”。法約爾指出，影響權力集中程度的因素主要有：組織規模、領導

者與被領導者的個人能力和工作經驗、環境的特點。

（9）　等級製度。等級製度是從組織的最高權力機構直至最低層管理人員的領導係列，它是

組織內部命令傳遞和信息反饋的正常渠道。依據這條線路來傳送信息對於保證統一指揮是非

常重要的，但它並不總是最迅捷的途徑。如果企業的規模較大、層次較多，這種方法有時會

影響行動的速度。而行動的速度則往往與組織的效率相聯係。因此，應該把尊重等級製度與

保持行動迅速結合起來。為了解決這個矛盾，法約爾設計了一種“聯係板”的方法，以便使

組織中不同等級線路中相同層次的人員能在有關上級同意的情況下直接聯係。

（10）　秩序。包括“物的秩序”和“人的秩序”。物的秩序要求“每件東西都有一個位置

，每件東西都放在它的位置上”。為此，不僅要求物歸其位，而且要求正確設計、選擇和確

定物的位置，以方便所有的工作程序。“人的秩序”亦稱“社會秩序”，要求“每個人都有

一個位置，每個人都在他的位置上”。完善的社會秩序要求讓適當的人從事適當的工作，因此

要根據工作的要求和人的特點來分配工作。

（11）　公平。公平是由善意與公道產生的。公道是實現已訂立的協定；為了鼓勵下屬忠實

地執行職責，應該以善意來對待他們。

（12）　人員的穩定。人員穩定對於工作的正常進行、活動效率的提高是非常重要的。一個

人要適應新的工作，不僅要求具備相應的能力，而且要給他一定的時間來熟悉這項工作，因

為經驗的積累需要時間。如果這個熟悉過程尚未結束便被指派從事其他工作，那麼其工作效

率就會受到影響。法約爾特別強調指出，這條管理原則對於企業管理人員來說是尤為重要的

。

（13）　首創精神。它是指人們在工作中的主動性和創造性。法約爾認為，“想出一個計劃

並保證其成功是一個聰明人最大的快樂之一，也是人類活動最有力的刺激之一。這種發明與

執行的能力就是人們所說的首創精神，建議與執行的自主性也屬於這個範疇”。它對企業來

說是一股巨大的力量，因此應盡可能地鼓勵和發展員工的這種精神。

（14）　人員的團結。全體人員的和諧和團結是企業發展的巨大力量。為了實現團結，管理人員

應該避免使用可能導致分裂的分而治之的方法。此外，法約爾還隱約認識到，人員間的思想

交流、特別是麵對麵的口頭交流有助於增強團結，因此他認為應該鼓勵口頭交流，禁止濫用

書麵聯係的方式。

這些原則雖然在早期的工廠管理實踐中已經在不同程度上得到了自覺或不自覺地運用，但對它們進行係統的概括則是法約爾首創的。

3　管理要素

管理原則是在具體的管理活動中被執行的。法約爾認為，管理活動包括計劃、組織、指揮、

協調和控製等五個方麵的內容。

（1）　計劃。

計劃是管理的一個基本部分，包括預測未來和對未來的行動予以安排。預測是計劃的基礎；

行動計劃的製定則是計劃工作的主要內容，它指出了組織所需達到的結果、應該遵循的行動

路線、所要經過的階段以及所要使用的手段，是人們對組織未來前景的預先安排。

製定計劃是領導的責任。在從事這項工作時要考慮到組織資源、活動的特點以及環境狀況等

因素。一個好的計劃應該具有統一性、連續性、靈活性和精確性等特征。這樣的計劃對企業

經營具有非常重要的指導意義。第一，它有利於企業明確未來的行動方向，合理利用各種資

源；第二，有利於培養和提高管理人員的工作能力；第三，它可以指導企業預測和防範風險

。

（2）　組織。

從廣義上來說，管理的組織工作包括“物的組織”和“人的組織”（或稱“社會組織”）。

法約爾主要討論了人的組織。他指出，在配備了必要的物質資源以後，管理者的任務就是要

把本單位的人員合理地組織起來，以完成企業的六個基本職能。組織工作包括：選擇組織形

式，規定各部門的相互關係，選聘、評價和培訓工人等。

在組織形式上，法約爾著重分析了等級結構和參謀部門的作用。法約爾認為，組織的結構形

式（等級數目）取決於人員的數量。隨著人員的增加，形成了不同的管理層次。就部門設置

而言，企業的活動內容雖然可能不一樣，但總的形式是相同的，主要部門是一樣的，其任務

分工也大致相同。

為了幫助高層管理者對付管理複雜活動，法約爾認為有必要設立參謀機構協助他們的

工作，以彌補他們在知識、技能和能力上的不足。參謀部門的任務包括：①　對領導人的日

常工作、通信、接待、案卷的準備與研究等給予多種幫助；②　聯係與控製；③　預測未來，

製定與協調各種計劃；④　研究改進工作的措施。

為了使組織的全貌、結構、權力路線等一目了然，法約爾認為有必要繪製組織圖。組織圖的

繪製過程實際上是部門關係、個人位置及職責進一步明確化的過程。有了正式的組織圖，就

可以防止部門的重複和職責的衝突，就可以保證統一領導，就可以指導管理者及時根據活動

和環境的變化進行調整，從而使組織合理化。

（3）　指揮。指揮的任務是要讓已經建立的企業發揮作用。對每個領導來說，指揮的目的是根據企業的

利益，使單位裏所有的人做出最好的貢獻。

法約爾認為，指揮是一種藝術，領導者指揮藝術的高低取決於自身的素質和對管理原則的理

解兩個方麵。為了進行有效的指揮，領導者應做好以下８項工作：①　對職工要有深入的了解；

②　淘汰沒有工作能力的人；③　深入了解企業與職工之間的合同；④　做出好的榜樣；⑤　對組織進行定期檢查；⑥　召集主要助手開會，以便統一指揮和集中精力；⑦　不要在瑣碎事務上花費精力；⑧　加強職工的團結、積極和效忠精神。

（4）　協調。法約爾認為，協調是一項單獨的管理要素，是指“企業的一切工作都要和諧地配合，以便企

業經營的順利進行，並且有利於企業取得成功”。協調就是平衡各種關係：使企業活動和物

質資源保持一定的比例；使組織的各個職能部門都意識到自己的工作對其他職能部門可能產

生的影響；使收入與支出、生產與銷售、材料供應與生產消耗保持正確的比例；等等。組織

及其活動是否協調，可以根據各部門工作的步調是否一致、計劃是否經常隨變化而調整這兩個

標準來判斷。實現組織協調的手段既包括計劃的合理製定，亦包括會議或其他形式的信息溝

通。

（5）　控製。控製是保證計劃目標得以實現的重要手段，是要“證實各項工作是否都與已定計劃相符合，是否與下達的指標及已定原則相符合。控製的目的在於指出工作中的缺點，以便加以糾正並避

免重犯”。

擔任控製工作的不一定是組織的高層主管本人，而可能是他（們）的助手。法約爾指出，為

了進行正確的控製，必須防止控製人員“對各部門領導人員和工作進行幹預”，因為“這種

越權行為會造成可怕的雙重領導：一方是不負責的控製人員，他們有時在很大範圍內造成有

害影響；另一方是被控製的業務部門，他們沒有多少權力采取措施來反對這種惡意的控製”

。

法約爾的管理理論起初沒有像泰羅的科學管理方法那樣走運，在20世紀40年代以前，不僅沒

有在國際上廣泛傳播，甚至在他的祖國也未受到重視。但是，“是金子總得閃光”，這種理

論在內容上的係統性、邏輯上的嚴密性以及管理工作普遍性的認識使得它在稍後的時間裏得

到了普遍的承認。孔茨甚至認為法約爾是“現代管理理論的真正創始人”，法約爾提出的許多

概念、術語和原理在現代管理學中被普遍繼承和運用。

三、韋伯的組織理論

（一）　韋伯其人

馬克斯·韋伯（Max　Weber）是泰羅和法約爾的同時代人，於1864年出生於艾樂福特的一個

律師家庭。1882年韋伯高中畢業後進入海德堡大學法律係學習，1889年完成博士論文，1891

年取得在大學授課的資格。從1892年起，韋伯曾先後在柏林大學任法學講師，在弗賴堡大學

和海德堡大學任經濟學教師，以及在慕尼黑大學任社會學教授。1920年，韋伯死於流行性感

冒引起的肺炎，享年僅56歲。

與泰羅和法約爾相比，韋伯主要是一個學者。他一生發表了許多著述，比較重要的有：《一

般經濟史》《社會和經濟組織的理論》《社會學論文集》《新教倫理與資本主義精神

》等。其研究領域涉及了法律製度、宗教體係、政治製度和權力關係等多個方麵，但凡

他涉及的領域，他都提出了許多新的觀點，促進了這些學科的形成與發展。韋伯在管理思想

上的主要貢獻是提出了“理想的科層組織體係”的理論，並因此而被人們稱為“組織理論之

父”。

（二）　韋伯科層理論的主要內容

1　理想的科層組織體係

科層組織或科層製度，通常亦被譯為官僚組織、官僚政治，是一種通過“公職”或職位，而

不是通過“世襲”或“個人魅力”來進行管理的理想的組織製度。

韋伯指出，科層組織是依照下述規則來建立和組織運行的：①　按行政方式控製的機構的目

標所要求的日常活動，是作為正式職責來分配的；②　執行這種職責所需要的權力是按一種

穩定的方式來授予的，並且由官員能加以控製的某種強製手段來嚴格地加以限製；③　對於

正常而繼續地履行職責來行使相應的權力的方法有所規定，即隻有按一般規定符合條件的人才

被雇用。按照這三個原則，便可在國家管理的領域構建一種官僚（科層）組織體係的機關，

在私營經濟領域構建一種科層組織體係的企業。

2　權力的類型

權力是統治社會或管理某個組織的基礎。社會或組織與其構成部分的關係主要不是通過契

約關係或道德一致來維持的，而是通過權力的行使來凝聚的。韋伯把權力定義為一種引起服

從的命令結構。為了保證權力的有效運用，統治者極力使權力合法化。韋伯認為，被社會所

接受的合法的權力有三種類型：

（1）　傳統型（traditional）權力。這種權力建立在對於習慣和古老傳統的神聖不可侵犯

性要求之上。這是一種由族長或部落首領來行使的權力。臣民或族人之所以服從，是基於對

神聖習慣的認同和尊重。

（2）　個人魅力型（charismatic）權力。這是建立在對某個英雄人物或某個具有神賦天

授品質的人的個人崇拜基礎之上的權力。個人魅力型權力的維持在於其擁有能夠使追隨者

或信徒們確信（或繼續確信）自己的蓋世神力。為此，他必須經常做出英雄之舉，不斷創造

奇跡，而這在日常管理中是很難做到的。因此，韋伯認為，個人魅力型權力產生於動亂和危

機之中，而崩潰於穩定秩序條件下的日常事務管理以及使這種權力製度化的嚐試之中。所以

個人魅力型的權力不能作為政治統治的穩固製度的基礎。

（3）　法理型（legalrational）權力。這類權力的依據是對標準規則模式的“合法化”

的信念，或對那些按照標準規則被提升到指揮地位的人的權力的信念。這是一種對由法律確

定的職位或地位的權力的服從。

韋伯認為，隻有法理型的權力才能成為科層組織的基礎，因為這種權力具有下述特征：①　為管理的連續性提供了基礎。因為權力是賦予職務而不是個人的，因此權力的運用不會因領導人的更換而中斷。②　合理性。擔任職務的人員是按照完成任務所需的能力來挑選的。③　領導人可以借助法律手段來保證權力的行使。④　所有權力都有明確的規定，而且是按照組織任務所必需的職能加以詳細地劃分的。

第四節行為科學的產生

在古典管理理論的代表人物中，泰羅的影響要遠比其他人來得早、來得快、來得普及。但是

由於泰羅的研究側重於生產作業，以機器為中心，把人視作機器的附屬物，因此泰羅製的廣

泛運用導致了企業管理人員嚴重忽視人的尊嚴和人的主觀能動作用。實行泰羅科學管理方法

的初期，由於勞動分工、作業標準化帶來的好處，企業生產率迅速提高。但是由於工人長期

從事一種簡單、標準的操作，不久便覺得工作單調、枯燥、乏味。長期下去，使得工人的思

維遲鈍，智力衰退，創造力被扼製，對工作漠不關心，完全被動機械地來進行，從而工作效

率不僅難以持續提高，甚至有所下降。於是，有人開始研究，人的工作效率究竟受到哪些因素

的影響？為什麼在同樣的組織環境中，不同的人，即使體力和技術能力大致相當，從事相同

的工作卻會產生差異很大的結果呢？為什麼同一個人從事同樣的工作，而在不同時期具有不

同的工作效率呢？根據分析，他們得出了這樣的結論：人的勞動生產率不僅受到工作場所的物

質環境或企業的製度環境、人的工作能力以及技術水平的影響，而且與人們在勞動中的工

作態度和情緒，與人們的工作積極性和主動性有關，與人們的諸多社會心理需要能否得到滿

足有關。

這些研究使得人們開始把管理的注意力從生產現場的機器操作轉向生產過程的人性麵，從對

人的經濟需要的注意轉向對人的社會性需要的關心。這些研究中比較著名的是“霍桑試驗”

。梅奧等人在霍桑試驗的基礎上創立了行為科學的前身——工業人際關係學。

一、照明試驗

霍桑試驗是指20世紀20年代中期到20世紀30年代初期，主要由哈佛大學梅奧教授等專家在美國西方電

器公司的霍桑工廠進行的一係列試驗。這些試驗導致了對管理者的許多管理觀念的挑戰。

20年代，位於芝加哥郊外的霍桑工廠是一個擁有2．5萬名工人的生產電話機和電器設備的

工廠。當時人們普遍認為，工作環境的物質條件以及工人的技術和體質與生產率之間存在著

明確的因果關係。如果具備了理想的工作條件，工作場所保持通風，溫度和照明度適當，工

作任務經過科學的測定，同時采用某種合理的工資製度，那麼職工便能發揮較高的工作效率

。然而，當時的西方電器公司的工作條件據說是相當不錯的，在霍桑工廠甚至安置了比較完善

的娛樂設施，建立了醫療製度和養老金製度，但是工人的勞動熱情並不怎麼高昂，甚至會經

常出現一些怨言，生產成績當然也不理想。為了探索其中的原因，1924年11月美國科學院

組織了一個包括有關方麵專家的研究小組，去那裏考察工作條件與生產效率之間的關係。

在眾多的工作條件中，專家小組首先選擇了工作場所的照明條件進行試驗。他們假定，照明

度能影響工人的視覺和情緒，從而會影響工作的數量和質量。試驗開始時，他們設想增加

照明度會使產量提高，於是把參加試驗的12名女工分成２個組，每組6人，分別在２個房間工作，其中一組為試驗組，另一組為對照組。２組工人的工作性質完全相同：都是單調而重複的工作。開始時，２個小組的照明條件一樣，然後將試驗小組的照明度逐漸從24燭光增加

到46燭光和76燭光。研究人員對兩組女工的工作情況進行了詳細的觀察和精確的記錄。結果發現

，不僅試驗小組的產量隨照明度的加強而提高，而且對照組的產量也出乎意料地增加了，其

增長率同試驗組大致相同。隨後，他們又采取了相反的措施，逐漸降低試驗組的照明度，從

10燭光降到3燭光。根據設想，試驗組的生產率會隨之而下降，然而結果卻是仍然保持在較

高的水平上，甚至仍有提升。對照組的情況亦然。隻是當照明度降低到接近月光水平的0.06

燭光的時候，試驗小組才出現了生產率下降的情況。

研究人員對上述結果感到迷惑不解，於是放棄把照明度作為一個重要的可變因素，而對其他

方麵進行試驗。比如，改變工作周和工作日的長度，讓工人提前下班；增加休息時間，在上

午10點和下午2點各給予5分鍾的休息時間；改變工資製度，從集體刺激工資製改變為個人計件工

資製；在休息時間提供咖啡和點心；等等。所有這些都使產量有所提高。在試驗工人都適應

了這些新的工作條件後，突然有一天，這些“特權”全部被廢除了，除了保留個人計件工資

以外，其他工作條件都恢複到原來的狀況：沒有休息時間，沒有咖啡和熱點心，工作日與工

作周不再縮短。研究人員預計工人的情緒會受到嚴重影響，但卻驚異地發現“日產量和周產

量都達到前所未有的高度”。

美國科學院專家小組的這項研究從1924年持續到1927年，結果是得不出任何明確的結論。產

量隨著試驗的進行而增加，但沒有一個人能夠解釋原因。所有的假設都被否定了，幾

乎每一個人都認為這種試驗沒有用處而準備將其放棄。當時，西方電器公司的檢驗主任喬治·潘諾克

（George　Pennock）曾推測產量增加是因為工人對試驗感興趣，但這種解釋並沒有太強的說

服力。

二、梅奧的參與與繼電器試驗

在1927年末到1928年初的冬天，有一批人事經理在紐約市的哈佛俱樂部接受梅奧教授主持的

工業心理學培訓。梅奧（George　Elten　Mayo）是一位澳大利亞人，於1880年出生於阿德雷

得；1899年取得邏輯學、哲學的碩士學位；1911~1912年在澳大利亞的昆士蘭大學任邏輯學

、倫理學的哲學講師，後任教授；第一次世界大戰期間，他利用業餘時間用心理療法治療被

炸彈震傷的士兵，是澳大利亞第一個采用這種療法的人；1922年，由於洛克菲勒基金會的第

一筆資助，梅奧移居美國，並在賓夕法尼亞大學從事教學工作。在賓夕法尼亞大學任教期間，他曾參加

了一個研究小組在費城某紡織廠的研究。當時，這家工廠的一個車間的工人流動率相當高，

每年的轉廠率接近25%，梅奧外加幾個“效率工程師”被請去解決這個問題。研究中，他

們遵循當時通行的方法，尋求工作條件與工作結果的關係。由於在工作中實行休息製度，他們成

功地把工人的流動率從而25%降低到5%。梅奧認為，工間休息減緩了工人認為工作永無盡

頭的悲觀情緒，從而可以提高工人的士氣和生產率。根據這次試驗的結果和早期研究的經驗

，梅奧還發現，與工人有關的管理問題不能隻用一種因素來加以解釋，而必須放在“整個情

況的心理學”中來探索。1926年，梅奧作為一名工業研究副教授參加哈佛大學的教學工作，

1929年升任教授，無任期限製，直至1947年退休。梅奧於1949年在英國的薩裏去世。

西方電器公司的喬治·潘諾克參加了這個培訓班。他向梅奧講述了發生在霍桑工廠的試驗情

況，並邀請梅奧作為顧問參加這項研究。梅奧立即對美國科學院專家小組準備放棄的這項試驗

產生了興趣，並敏銳地意識到能夠從中得到比原先的照明研究重要得多的結論。他指出，解

釋產量變化的關鍵因素是參加試驗的工人精神狀態的巨大的改變，是因為工人們對受到愈來

愈多的關注感到高興，並產生出一種參與試驗計劃的感覺。於是，梅奧率領了一個哈佛

小組來到霍桑工廠繼續科學院專家小組的工作。這其中有他的主要助手羅特利斯伯格（Frit

y　Jutes　Roethlisberger,1898~1974）。羅特利斯伯格於1921年在哥倫比亞大學獲得文科學

士學位，1922年在麻省工學院獲得了工科學士學位，1925年在哈佛大學取得文科碩士學位，並留

在哈佛大學參加工業研究部的工作，是霍桑研究的重要人物之一，也是在此基礎上產生的人

際關係理論的主要闡述者之一。

哈佛小組來到霍桑工廠後，立即試圖解釋先前試驗的結果。他們列出了一係列可能導致產量

變化的假設，並用先前的試驗結果加以驗證。這些假設是：

（1）　在試驗中改進物質條件和工作方法，可導致產量的增加。

（2）　安排工間休息和縮短工作日，可以解除或減輕疲勞。

（3）　工間休息可以減少工作的單調性。

（4）　個人計件工資製能促進產量的增加。

（5）　改變監督與控製的方法能改善人際關係，從而能改進工人的工作態度，促進產量的提

高。

然後，研究人員逐個檢驗和分析這些假設的真實性，結果是：

否定了第一個假設，因為曾經有意識地使生產場所的物質條件惡化，而產量卻仍然增加。

第二個假設也不能成立，因為雖然增加休息、縮短工作日使產量增加，但取消這些優惠卻

未見產量下降。

第三種假設更加缺乏說服力，因為單調性是一種心理認識，不能僅根據產量的變化來加以估

計。在增加休息的試驗中，工人的態度確實改變了，但這可能是因為被挑選參加試驗，他們

感覺到自己受到了重視和關注。即使如此，也不能因此而得出結論，說它是產量增加的唯一

原因。

第四種假設值得認真對待。為此，哈佛小組選擇了繼電器裝配和雲母片剝離兩個小組進行試驗。繼電

器裝配小組是由五個有經驗的女工組成的一個新小組。試驗以前實行的是集體計件工資製，

試驗時改為個人計件工資製，工人產量連續上升，最後產量穩定在原來的112.6%的水平上。

9個月以後，又恢複了先前的集體計件工資製，試驗到第7個星期，小組的產量下降到試驗

前的96.2%。雲母片剝離小組的工資製度沒有改變，唯一變化的是工作場所被安排在一間特

別的觀察室中，在試驗期間，小組產量比試驗前提高15%。哈佛小組由此得出結論，認

為工資製度的變化與產量提高並無直接的關係。

那麼究竟是什麼原因導致了產量的增加呢？研究人員認為是由於管理方式的改變帶來了士氣

的提高和人際關係的改善。在試驗過程中，工人的勞動從生產現場轉移到特殊的試驗室中去

進行，由試驗人員（研究人員）擔任管理者。他們力圖創造一種“更為自由愉快的工作環境

”。這些管理者改變了傳統的嚴格命令和控製的方法，就各種項目的試驗向工人提出建議，

征詢意見。工人的意見被同情地予以傾聽，工人的身體狀況和精神狀況成為研究人員極為關

心的事。這種可以自由發表意見、得到關心的工作環境使工人感覺到自己受到了重視，士氣

和工作態度也隨之改善，從而促進了產量的變化。這個結論正好支持了前麵提出的第五種假

設。

三、訪談計劃

既然試驗表明管理方式與職工的士氣，從而與勞動生產率有密切的聯係，那麼就應該了解職工

對現有的管理方式有什麼意見，為改進管理方式提供依據。於是梅奧等人製定了一個旨在

征詢職工意見的訪談計劃。在1928年9月到1930年5月不到2年的時間裏，哈佛小組的試驗人

員與工廠的2萬名左右的職工進行了訪問談話。

按預定的計劃，在訪談過程中，要求工人就管理當局的規劃和政策、監工的態度和工作條件

等問題做出回答。但在計劃的執行中，訪談人員驚異地發現工人想就提綱以外的問題發表

意見。顯然，工人認為重要的事與企業或研究人員的認識並不總是一致。於是，研究小組對

訪談計劃進行了調整，每次訪談之前，不規定談話的內容和方式，工人可以就任何一個問題

自由地發表一番言論。訪談者的任務就是讓工人說話。有了這樣一個自由發表意見發泄心

頭之氣的機會以後，雖然工作條件或勞動報酬實際上未有任何改善，但工人們卻普遍認為自

己的處境比以前好了。

訪談計劃執行的過程中，研究人員對工人在交談中的怨言進行了分析，發現引起他們不滿的

事實與他們所埋怨的事實並不完全一致；工人表述出來的不滿與隱藏在心裏深層並未明確表

述的實際不滿並不總是一回事。比如，有位工人表現出對計件工資率過低的“不滿”，但深

入考查以後才發現，這位工人是在為支付妻子的醫藥費而擔心。根據這些分析，研究人員認

識到，工人會由於關心自己個人的問題而影響工作效率，所以管理人員應該了解工人的這些

問題。為此，需要對管理人員、特別是基層管理人員進行訓練，使他們成為能夠傾聽並理解

工人的“訪談者”，能夠重視人的因素，與工人相處時更為熱情、更關心他們。這樣才能夠

促進人際關係的改善、職工士氣的提高以及產量的增加。

四、繞線試驗與非正式組織

研究人員在試驗中感覺到工人中似乎存在一種非正式組織。為了證實這種非正式組織的存在

及其對工人態度的影響，研究小組又進行了電話線圈裝配的試驗。他們挑選了14名男工，其

中9個繞線工、3個焊工以及2名檢驗工。除2名檢驗工外，其他12人分成三組，構成正式組織

。采用的工資製度是集體計件製，目的在於要求他們加強協作。

實驗中，研究人員觀察到兩個事實：一是工人們對於“合理的日工作量”有明確的概念，且

這個工作量低於管理當局估計的水平和他們的實際能力。工人們認為，如果產量超過這個非

正式的定額，工資率就可能降低；而如果產量低於這個水平，則可能引起管理當局的不滿。

所以他們在產量水平上達成了某種默契，並運用團體壓力來加以維護，使人們共同遵守。這

些壓力包括冷遇、諷刺、嘲笑等。每個工人都自覺限製自己的產量，以避免自己的“形象”

在同伴眼中受到傷害。如果某個工人在某天的產量高了，他也隻會上報符合“合理工作量”

的部分，其餘產品則會隱藏起來，以供第二天放慢生產速度後的補缺。二是在正式組織中存

在著小團體，即“非正式組織”。在工作過程中或工作結束後，工人跨越正式組織的界限而

相互交往，形成相對穩定的非正式團體。這種非正式團體有自然形成的領袖和自己的行為規

範。比如：不應該提供過多或過少的產量；不應該成為“告密者”或向監工打“小報告”；

不應該在工作中一本正經，對同伴保持疏遠態度或好管閑事等。違反這些規則會受到某種形

式的攻擊。

五、梅奧的結論與人際關係學說

在總結霍桑試驗的基礎上，梅奧於1933年發表了《工業文明中人的問題》一書，他的主要助

手羅特利斯伯格也於1939年和1942年分別出版了《管理和工人》與《管理和士氣》。在這些

書中，他們闡述了人際關係學說的主要內容。與泰羅的科學管理思想和當時流行的看法相比

，人際關係學說提出了下述新的觀點：

1　職工是社會人

科學管理把人當作“經濟人”來看待，認為金錢是刺激人的積極性的唯一動力。霍桑試驗則

表明人是“社會人”，影響人的勞動積極性的，除了物質利益外，還有社會和心理的因素；

每個人都有自己的特點，個體的觀點和個性都會影響個人對上級命令的反應和在工人中的表現

。因此，應該把職工當作不同的個體來看待，當作“社會人”來對待，而不應將其視作無差

別的機器或機器的一個部分。

2　企業中存在著非正式組織

非正式組織是與正式組織相對而言的。所謂正式組織是指為了有效地實現企業目標，對企業

成員的職位、任務、責任、權力及其相互關係進行明確規定和劃分而形成的組織體係。科學

管理隻注意了發揮這種正式組織的作用。然而，霍桑試驗告訴我們，工人在企業內部共同勞

動的過程中，必然會發生一些工作以外的聯係。這種聯係會加深他們的相互了解，從而能形

成某種共識，建立起一定程度的感情，逐漸地發展成為一種相對穩定的非正式組織。這種非

正式組織對工人起到兩種作用：①　它保護工人免受內部成員的疏忽所造成的損失，如生產得

過多以致提高生產定額，或生產過少以致引起管理當局的不滿，並加重同伴的負擔。②　它

保護工人免受非正式組織以外的管理人員的幹涉所造成的損失，如降低工資率或提高生產定

額。

梅奧等人認為，不管承認與否，非正式組織都是必然存在的，它與正式組織相互依存，而且

會通過影響工人的工作態度來影響企業的生產效率和目標的達成。因此，管理人員應該正視

這種組織的存在，分析非正式組織的特點，利用非正式組織為正式組織的活動和目標服務。

3　新的領導力在於提高職工滿足程度的能力

科學管理認為，生產效率主要取決於作業方法、工作條件和工資製度，因此，隻要采用恰當

的工資製度、改善工作條件、製定科學的作業方法，就可能提高工人的勞動生產率。梅奧等

人根據霍桑試驗則得出了不同的結論。他們認為，生產效率的高低主要取決於工人的士氣；

而工人的士氣則取決於他們感受的各種需要得到滿足的程度。在這些需要中，金錢與物質方

麵的需要隻占很少的比重，更多的是獲取友誼、得到尊重或保證安全等方麵的社會需要。因

此，要提高生產效率，就要提高職工的士氣；而要提高職工的士氣，就要努力提高職工的滿

足程度。所以，新型的管理人員應該認真分析職工需要的特點，不僅要解決工人生產技術或

物質生活方麵的問題，還要掌握他們的心理狀況，了解他們的思想情緒，以采取相應的措施

。這樣才能適時、合理、充分地激勵工人，達到提高勞動生產率的目的。

４．　霍桑以後：從人際關係學說到行為科學

霍桑試驗及其結論在當時並未引起人們的注意。２０世紀30年代中期，美國國會通過了“全國勞動關

係法”，企業中工會相繼成立，勞資關係和力量對比發生了變化。在這以後，霍桑試驗的影

響才逐步擴大。一些企業建立了專門的機構，負責研究和處理“工業關係”，一些大學設立

了相應的課程。人際關係學說及其觀點逐步滲入企業工作。1948年，美國成立了全國性的“

工業關係研究會”。

1949年，在美國芝加哥的一次跨學科會議上，有人提議用一個統一的名稱來囊括有關企業人

性的研究，以促進這類研究的發展。在比較了多種提議後，與會者普遍讚同使用“行為科學”這個名稱。會後，福

特基金會成立了“行為科學部”，次年又建立“行為科學高級研究中心”，並在1953年撥款

委托哈佛大學、斯坦福大學、芝加哥大學、密執安大學等從事行為科學的研究。洛克菲勒基金會、卡內基

基金會也相繼撥款支持這類研究。1956年，美國出版了第1期《行為科學》雜誌。

自此以後，許多管理學家、社會學家、心理學家從行為的特點、行為的環境、行為的過程以

及行為的原因等多種角度展開了對人的行為的研究，形成了一係列的理論，使行為科學成為

現代西方管理理論的一個重要流派。理論研究的發展又反過來促進了企業管理人員重視人的

因素，強調人力資源開發，注意改善人際關係，注意組織的需要與其成員的需要協調一致等。

所謂行為科學是利用許多學科的知識來研究人類行為的產生、發展和變化規律，以預測、控

製和引導人的行為，達到充分發揮人的作用、調動人的積極性的目的。由於任何人的行為都

是在一定的組織和群體內、在一定主管人員的領導和控製下表現的，因此它不僅與個體的行

為基礎有關，還要受到群體環境的管理人員領導方式的影響。關於人的行為的理論研究也涉

及了上述各個方麵。

（1）　關於個體行為的研究。這是行為科學的主體內容。行為科學認為，人的行為是由動機

導向的，而動機則是由需要引起的。當人們有了某種需要尚未得到滿足以前，就會產生幹某

件事的驅動力，就會尋找能夠滿足需要的目標，就會去從事某種活動，表現出一定的行為。

個體行為理論就是關於行為原因、行為過程以及行為結果的研究。這方麵的理論主要有：馬

斯洛（Maslow）的需要層次論，赫茨伯格（Herzberg）的雙因素理論，佛魯姆（Vroom）的

期望理論以及公平理論和挫折理論等。

（2）　關於群體行為的研究。這方麵的研究主要是人際關係理論的繼續。群體行為的理論除

了包括對正式群體（組織）與非正式群體（組織）的特征、相互關係及其作用等方麵的繼續

探討外，還包括了關於群體的溝通與衝突以及群體的動態發展（“群體動力學”）等方麵的

研究。

（3）　關於領導行為的研究。職工是在一定主管人員控製下進行工作的，主管的領導方式必

然會對職工的士氣和工作表現產生一定的影響。關於領導行為的研究主要包括兩個方麵的內

容：一方麵是分析領導者對人性的不同假設，另一方麵是關於不同領導方式的分析。前者如

麥格雷戈（Mc.Gregor）的“X、Y理論”，阿吉利斯（Ch.Argyris）的“成熟不成熟

理論”；後者如坦南鮑姆（R.Tannenbaum）等的“連續統一體理論”，斯托格第（R.M.St

ogdill）等的“四分圖理論”以及布萊克（R.Blake）等的“管理方格理論”等。

行為科學的這些理論，我們將在有關章節中詳細介紹。

第五節現代管理流派

第二次世界大戰以後，特別是20世紀60年代以來，西方企業的經營環境發生了重要變化，主要

表現在以下幾個方麵：

（1）　工業生產迅速增長，企業規模進一步擴大，資本在國際相互滲透，出現了許多巨型

的跨國公司，企業的經營範圍不斷擴展，結構更加複雜，影響和製約經營的因素也隨之不斷

增加。

（2）　技術進步的速度日益加快，新的科技用於工業生產的周期大大縮短。一項新的發明創造

，以前需要幾十年才可用於生產，現在多則十年、少則幾年便可以直接用於生產，因此市場

上新產品、新設備、新工藝、新材料不斷出現，企業之間的競爭進一步加劇。

（3）　生產的社會化程度不斷提高，許多複雜產品的生產和大型工程的建設需要組織大規

模的廣泛協作。

（4）　在凱恩斯理論和羅斯福“新政”的影響下，西方政府對經濟活動的幹預範圍不斷擴大

，手段不斷增加。

上述種種變化表明：環境對企業的影響越來越重要，它已成為企業經營與管理不可忽視的一

個重要變量。在新的形勢下，企業在組織內部的生產經營活動時，不僅要考慮到自身的條件

限製，而且要研究環境的特點要求，要提高適應外部環境的能力。然而，先前的管理理論不能有

效地指導企業在新形勢下的管理：這些理論的研究範圍局限於企業內部，或者偏重於工

程技術，如泰羅的科學管理思想，或者專注於人事研究，如工業人際關係理論和行為科學，

但對外部環境的因素卻考慮較少。為了解決管理理論與實踐相脫離的矛盾，許多研究人員就

企業如何在變化的環境中經營進行了許多方麵的探索，在此基礎上形成了一係列不同的理論

觀點和流派。美國管理學家把這種狀況稱為出現了“管理理論的叢林”。這片“叢林”中，

已經形成並具有重要影響的流派主要有：社會係統學派，決策理論學派，係統管理學派，

經驗主義學派，權變理論學派，管理科學學派等。

一、社會係統學派

社會係統學派從社會的角度來研究管理，把企業組織及其成員的相互關係看成是一種協作的

社會係統。其創始人是美國的高級經理和管理學家巴納德。

巴納德（Chester.　I.Barnard）1886年出生於美國馬薩諸塞洲的馬爾登，5歲喪母，自幼家境

貧困。1906～1909年，巴納德通過勤工儉學讀完了哈佛大學經濟學的課程，但為生計所迫

，他沒有取得實驗科學（物理與化學）的成績便離開了學校，開始進入美國電話電報公司服務

，因而未能獲得哈佛大學的經濟學學位。1922年，巴納德擔任美國電話電報公司所屬的賓夕

法尼亞貝爾電話公司助理副總經理，1926年任該公司總經理。1927年，巴納德出任規模龐大

的新澤西貝爾電話公司總經理，並且擔任這個職務多年。在從事高層管理的實踐中，巴納德

進行了廣泛的思考，並發表了大量的著述。他的代表作是1938年出版的《經理人員的職能》

。

在《經理人員的職能》這本書中，巴納德研究了係統的特征及其構成要素，並分析了經理人

員的任務和作用。

1　組織是一個協作係統

巴納德認為，“組織是兩個或兩個以上的人有意識協調活動和效力的係統”。對這個係統要

作為整體來看待，因為其中每個組成部分都以一定方式同其他部分相聯係。

組織是由個人組成的，組織要能存在下去，就必須有兩個或兩個以上的個人願意為達到一個確定

的目標而進行協作活動。個人對是否參加組織的活動可以做出選擇。這種選擇是以個人的目

標、願望等為依據的，即要受到個人“動機”的影響，組織中的管理人員就是通過改變個

人動機來影響他們的行為，從而促進組織目標實現的。

為了影響個人的動機和行為，管理人員就必須研究作為組織成員的個人特征。在對組織成員

進行管理的過程中，管理人員應該意識到：

（1）　職工既是一個完整的個人（其行為的個性、直覺和主觀的方麵），又是在特定組織中

扮演有限角色的組織成員（其行為的理性、客觀和非個性化的方麵）。

（2）　管理人員的權威取決於指揮下屬的命令是否為下屬所接受。如果命令不被服從，權

威也就不存在了。

（3）　個人具有自由意誌，但他的行為又受到遺傳、社會和環境中各種部門力量的影響。因

此，管理人員一方麵必須讓下屬對他們自己行為負責，同時又必須認識到，在許多情況下人

們是無法對自己的行為負責的。所以，不要盲目地對那些個人無法控製的事情進行指責，而

是要力圖通過改變環境條件、提供恰當的刺激手段來影響和引導組織成員的行為。

2　協作係統的三個基本要素

巴納德認為，作為正式組織的協作係統，不論其規模大小或級別高低，都包含了三個基本要

素，即：協作的意願，共同的目標和成員間的信息溝通。

（1）　協作的意願。組織是由個人組成的，組織成員願意提供協作條件下勞動和服務是組織存續所必不可少的

。協作的意願意味著個人自我克製，交出對自己行為的控製權，個人行為的非個人化。其結

果是個人的努力結合在一起。沒有這種意願，就不可能有對組織有用的持續的個人努力，就不

可能有不同組織成員的個人行為有機地結合在一起、協調的組織活動。

但是，不同組織成員的協作意願的強度是不同的；同一成員在不同時期的協作意願也是可能

改變的。個人協作意願強度高低取決於自己提供協作導致的“犧牲”與組織因自己的協作而

提供的“誘因”這兩者之間的比較，由於“誘因”與“犧牲”的尺度通常是由個人主觀決定

的，而不是客觀的，比如有人重視金錢，另一些人則可能重視威望。所以組織為了獲得和提

高成員的協作意願，一方麵要提供必要的金錢、威望、權力等各種客觀的刺激，另一方麵要

通過說服來影響成員的主觀態度，培養他們的協作精神，號召他們忠於組織、相信組織目標

等。

（2）　共同的目標。共同的目標是協作意願的必要前提。協作的意願沒有共同的目標是發展不起來的。沒有共同

的目標，組織成員就不知道要求他們提供何種努力，同時也不知道自己能從協作勞動的結果

中得到何種滿足，從而不會導致協作活動。

由於組織成員對共同目標（即組織目標）的接受程度影響他們對組織提供的服務，同時由於

個人之所以願意對組織目標做出貢獻，並不是因為組織目標就是個人目標，而是因為他們意

識到實現了組織目標有助於實現自己的個人目標。因此，管理人員的一項非常重要的職責就是

幫助成員加深這種認識，並努力避免組織目標和個人目標的真實的或理解上的背離。

（3）　成員間的信息溝通。

組織的共同目標和不同成員的協作意願隻有通過信息溝通才能相互聯係，形成動態的過程：

沒有信息溝通，不同成員對組織的目標就不可能有共同的認識和普遍的接受；沒有信息溝通

，組織就無法了解其成員的協作意願及其強度，也就無法將不同成員的努力形成協作勞動

。因此，組織的存在及其活動是以信息溝通為條件的。

為了有效地進行信息溝通，巴納德列出了幾條必須遵循的原則：①　信息溝通的渠道要被組織成員所了解。

②　每個組織成員要有一個正式的信息溝通線路。③　信息溝通的路線必須盡可能直接而短捷。④　必須依循正式的路線溝通信息，不要在溝通過程中跳過某些層次（環節），以免產生矛盾和誤解。⑤　作為信息溝通中心的管理人員必須稱職。⑥　組織工作期間信息溝通的線路不能中斷。⑦　每一次信息溝通都必須具有權威性。

3　經理人員的職能

巴納德認為，經理人員在組織中的作用就是在信息溝通係統中作為相互聯係的中心，並通過

信息的溝通來協調組織成員的協作活動，以保證組織的正常運轉，實現組織的共同目標。具

體來說，經理人員的職能主要有三項：

（1）　建立和維持一個信息係統。巴納德指出，組織活動的複雜性以及協調不同成員勞動的

重要性決定了有必要建立一個正式的信息溝通係統，即經理人員（或管理人員）組織，這項

工作包括：確定和闡明經理人員的職務，並由合適的人來擔任這些職務。

（2）　從不同的組織成員那裏獲得必要的服務，包括：招募和選聘能夠提供合適服務的工作

人員，維持組織的“誘因”和職工的士氣，以保證協作係統的生命力。

（3）　規定組織的共同目標，並用各個部門的具體目標來加以闡明。

巴納德認為，經理人員的上述職能是由協作係統的組織的本質和特征決定的。

二、決策理論學派

決策理論是以社會係統論為基礎，吸收行為科學和係統論的觀點，運用計算機技術和統籌學

的方法而發展起來的一種理論。這個學派的主要代表人物是西蒙。

西蒙（Herbert.　A.Simon）於1916年出生於美國威斯康星州，是經濟學家和社會科學家，在

管理學、組織行為學、經濟學、政治學、人工智能等方麵均有所造詣。他早年就讀於芝加哥

大學，1943年獲博士學位；1943~1949年，西蒙先後在芝加哥大學、伯克利大學和伊利諾伊工藝學

院任教；1949年以後一直在卡內基梅隆大學任教。由於在決策理論的研究中做出了傑

出貢獻，西蒙獲得了1979年度的諾貝爾經濟學獎。

決策理論的主要觀點如下：

1　管理就是決策，決策貫穿於整個管理過程

西蒙等人認為，決策是組織及其活動的基礎。組織是作為決策者的個人所組成的係統。組織

之所以存在，是因為組織成員做出了參加組織決策，這也是任何組織的任何成員的第一

個選擇（決策）。在這以後，組織成員還要做出其他決策。但由於個人目標已經退居次要地

位，從屬於組織目標，因而個人決策也往往從屬於組織的需要，個人同組織一體化。

組織的全部活動都是集體活動，對這種活動的管理實質上是製定了一係列決策。製定計劃

的過程是決策，在兩個以上的可行方案中選擇一個，也是決策；組織設計、機構選擇、權力的

分配屬於組織決策；實際同計劃標準的比較、檢測和評論標準的選擇屬於控製決策；等等。

總之，決策貫穿於管理各個方麵和全部過程，管理就是決策。

2　決策過程

管理的實質是決策。決策並非是一些不同的、間斷的瞬間行動，而是由一係列相互聯係的工作

構成的一個過程。這個過程包括了四個階段的工作：

（1）　情報活動。其任務是搜索和分析反映決策條件的信息，為擬定的選擇計劃提供依據。

（2）　設計活動。其任務是在情報活動的基礎上設計、製定和分析可能采取的行動方案。

（3）　抉擇活動。其任務是在可行方案中選擇一個適宜的行動方案。

（4）　審查活動。其任務是對已做出的抉擇進行評估。

3　決策的準則

決策的核心是要進行選擇，而要進行正確的選擇，就必須利用合理的標準對各種可行方案進

行評價。西蒙認為，人們習慣上運用“最優”或“絕對的理性”作為決策的準則。根據這個

準則進行決策需要三個前提：①　決策者對所有可供選擇的方案及其執行結果無所不知；②　決

策者具有無限的估算能力；③　決策者的腦中對各種可能的結果有一個“完全而一貫的優先

順序”。由於決策者在認識能力上和時間、經費及情報來源上的限製，不可能具備這些前提

，所以事實上不可能做出“完全合理”或“最優”的決策。人們在決策時，不能堅持要求最

理想的解答，常常隻能滿足於“足夠好的”或“令人滿意的”決策，由於人們沒有求得“最

優解”的才智和條件，所以隻能滿足於“令人滿意的”這一準則。

4　程序化決策和非程序化決策

西蒙把組織活動分為兩類：一類是例行活動，是一些重複出現的工作，如訂貨、材料的出

入庫等。有關這類活動的決策是經常反複的，而且有一定的結構，因此可以建立一定的決策

程序。每當出現這類工作或問題時，就利用既定的程序來解決，而不需重新研究。這類決

策被稱為程序化決策。另一類活動是非例行活動，不重複出現，比如新產品的開發，生產規模的

擴大，品種結構的調整，工資製度的改變等。處理這類問題沒有一成不變的方法和程序

。因為這類問題在過去尚未發生過，或因為其確切的性質和結構捉摸不定或極為複雜，再或

因為其十分重要而需用個別方式加以處理。解決這類問題的決策被稱為非程序化決策。

在西蒙的決策理論中，對非程序化決策的方法進行了詳細的研究。他用心理學的觀點和運籌

學的手段，提出了一係列指導企業管理人員處理非例行活動、非程序化決策的技術，從而在西

方企業界產生了重要影響。

三、　經驗主義學派

經驗主義學派以向西方大企業的經理提供管理企業的成功經驗和科學方法為目標。他們認為

，管理科學應該從企業管理的實際出發，以大企業的管理經驗為主要研究對象，將其概括和

理論化，以便於向企業管理的實際工作者和研究人員傳授。這個學派包括了許多管理學家、

企業高級管理人員和谘詢人員，其主要代表有德魯克（P.Ｆ.Drucker）、戴爾(E.Dale)等。

其中以德魯克（又譯杜拉克）最為著名。

德魯克生於1909年，早年接受的是法律教育，1929年成為英國倫敦一家國際性銀行的報刊

通訊員和經濟學家。為了躲避德國納粹的迫害，他從1937年起移居美國，開始在一家由若幹

銀行和保險公司組成的集團工作，後來擔任通用、克萊斯勒等大企業的顧問。從1942年開始

，德魯克先後在本寧頓學院、紐約大學工商學院任教授。20世紀60年代，德魯克曾因日本政

府的邀請，為政府和企業的許多高級管理人員進行過管理培訓。德魯克的主要著作有：《管

理的實踐》（1954）、《有效的管理者》（1966）、《管理：任務、責任、實踐》（1974）以

及《動蕩年代的管理》（1980）等。

德魯克認為，管理隻同生產商品和提供各種經濟服務的企業有關，管理學由管理工商企業的

理論和實踐的各種原則組成。管理的能力、技巧、經驗不能移植到其他機構中去。但另一些

人則認為，雖然不同組織的管理在外部表現上有許多不同之處，但其基本原理是共通的。

德魯克指出，作為企業管理者的經理，有兩項別人無法替代的任務：

第一項任務是，經理必須創造一個“生產的統一體”。這個統一體的生產力要大於其組成部分

的生產力之和。為此，經理要注意克服企業中所有弱點，並使各種資源，特別是人力資源得

到充分的發揮。為了使企業各項活動能夠協調進行，他必須考慮到作為整體的企業，又要照顧

到各個方麵的特殊問題，因為這些特殊問題有時可能是決定性的。

第二項任務是，經理在製定每個決策或采取每個行動時，都必須統籌考慮企業的長期利益和

目前利益。

根據德魯克的分析，每個經理，不論他是否意識到，都在執行一些基本的、共同的職能。這

些職能包括：

（1）　樹立目標並決定為了達到這些目標做些什麼，然後把它傳達給予目標實現有關的人

員。

（2）　進行組織工作。將組織活動劃分成較小的項目，以便進行管理；據此建立組織機構，

選拔人員等。

（3）　進行鼓勵和溝通工作。經理要利用表揚、獎金、報酬、提拔等手段來鼓勵人們做好工

作，並通過溝通信息來協調整個企業的活動。

（4）　確定標準，對企業成果進行分析，對所有人員的工作情況進行評價。

（5）　使職工得到成長和發展。經理的工作將影響到職工的才能能否得到發展。

此外，為了組織職工參與企業管理，充分調動職工的積極性，德魯克還提出了目標管理的觀

點和方法。我們將在有關章節中予以介紹。

四、權變管理學派

權變管理理論學派是20世紀70年代在西方形成的一種理論流派。權變理論認為，企業管理要

根據內外條件隨機應變，沒有什麼一成不變的、普遍適用的、“最好的”技術和方法。

權變學派同經驗學派既有聯係，又有區別。經驗主義學派試圖通過對個別企業管理實例和經

驗的研究，在比較分析的基礎上，概括出若幹一般原則；而權變理論學派則希望通過觀察和

分析大量的事例，找出管理思想、技術和方法與環境的各種因素間的相互關係，把眾多的管理

情況歸納為幾種基本類型，並為每個類型找出一種模式。

圖21管理與環境的關係

因此，根據權變學派的觀點，管理技術與方法同環境因素之間存在一種函數關係，企業管理

要隨環境的變化而變化。這兩者之間的關係可用圖21來表示。

環境自變數與管理因變數這兩者之間的相互關係可解釋成“如果—就要”的關係，“如果

”出現某種環境情況，“就要”采用某種管理思想、方式和技術，這樣才能更好地達成組織

目標。例如，在市場疲軟的背景下，企業產品供過於求，就要采用集權的組織機構，而在經

濟繁榮，產品供不應求的情況下，企業則應采用分權的經營方式。又如，在企業領導方式上

，“如果”現行的社會價值趨向於自由主義，職工是具有高度科學知識的專業人員，“就要

”采用參與式、開放式的領導方法，不可以采用嚴格的專權型領導方式。

可以劃歸權變學派的管理學家及其理論觀點很多，其中影響比較大的有：莫爾斯（Jhon　Mor

se）和洛什(Jay　W.Losch)的“超Y理論”，大內（W.G.Ouchi）的“Z理論”以及卡曼（Ka

rman）的“領導生命周期理論”等。我們將在領導與激勵篇中詳細介紹這些理論。

五、管理科學學派

這個學派認為，管理就是製定和運用數學模型與程序的係統，即通過對企業的生產、采購、

人事、財務、庫存等職能間相互關係的分析，然後用數學符號和公式來表示計劃、組織、控

製等合乎邏輯的程序，求出最優的解答，以達到企業的目標。從名稱上來看，凡以管理為研

究對象的科學都可稱為管理科學，但作為一個學派，它主要與將定量方法運用於管理活動

的研究有關，所以通稱管理的數量學派或運籌學派。

管理科學在研究組織活動的管理時是以下述假設為前提的：

（1）　組織成員是“經濟人”，或者叫作“組織人”“理性人”。他們認為，人是理性的

動物，追求經濟上的利益，會根據物質手段的刺激程度而提供不同的努力。

（2）　組織是一個追求經濟效益的係統。管理科學學派認為，組織追求的是以最小的成本求

得最大的收益，而且是整個係統的最大收益，不是局部的最大收益，是“整體優化”，不是

局部優化。有時，局部的最大收益反而會妨礙整個係統的最大收益。

（3）　組織是由作為操作者的人同物質技術設備所組成的人—機係統。這個人機係統對投入

的各種資源進行加工，轉變成為產品的輸出。工作過程能明確規定，結果也能用定量的方式

準確地衡量和評價。

（4）　組織是一個決策網絡。決策是一個符合邏輯的理性的程序，並遍布於組織活動的各個

方麵，構成一個網絡。許多管理決策都具有結構性，可以應用計量模型。

由於組織及其成員都是“理性的動物”，由於組織活動的決策、過程及其成果可以定量的方

法加以描述，因此在對組織的管理過程中發展了許多數量分析方法和決策技術，比如盈

虧平衡分析、庫存控製模型、決策樹、網絡計劃技術、線性規劃、動態製劃、排隊論、對策

論等。在利用這些方法和模型解決管理問題時，要依循以下程序：

（1）　觀察和分析，以敏銳地發現組織活動中存在的問題。

（2）　透過問題的表麵現象，確定問題的實質，了解影響問題的諸因素。

（3）　根據對問題的影響因素之間關係的分析，建立數學模型。

（4）　從模型得出解決方案，通過不斷試算，找出最優解。

（5）　對模型和得出的最優解進行驗證，包括用實際情況來檢驗模型的預測，並對實行的結果

和預計的結果進行比較。

（6）　建立對解決方案的控製，包括建立必要的手段監視各項變數的變化，並準備在發生重要變化時可采取的修正方案。

（7）　把解決方案付諸實施。即把解決的方案轉化為可行的作業程序，並在作業過程中對

臨時發現的偏差和缺點予以補救糾正。

上述７個步驟的工作不是互相孤立地進行的，而是相互聯係、相互作用的。

以上我們介紹了現代管理理論中比較重要的六個學派。但是必須指出，目前占主導地位的似

乎是這以外的管理過程學派。人們似乎已普遍接受了管理是一個過程的觀點。這個學派主要

繼承和發展了法約爾的理論，認為管理是一個過程，它可以劃分為計劃、組織、領導和控製

等步驟，目前的主要代表人物是孔茨（H.Koontz）和奧唐奈（C.ODonnell）。我們沒有詳

細介紹這個學派的觀點，主要是因為本書以及目前出版的大部分管理學教材的編寫正是依據管理過程的思路來展開的。

第六節管理研究發展的新趨勢

20世紀80年代以來，由於科學技術的迅猛發展、勞動性質以及人們對工作定義認識的改

變、國際經濟逐步走向一體化，企業管理特別是歐美以及日本等經濟發達國家的企業

管理發生了重大變化。這些變化主要表現在以下八個方麵。

一、從管理科學到管理藝術

管理究竟是科學還是藝術？這個問題可以說是自管理活動作為一種獨立的研究對象以來就一

直被爭論不休的。二戰以後的２０多年裏，管理是科學的觀點占了上風。這個觀點在兩

個方麵促進了管理理論與實踐的發展。首先，隻有把管理活動視為一種具有科學規律的活動

，才能促使人們以科學的眼光去看待它、研究它，去尋找管理理論的內涵，去透過管理活動

的表象，透過管理活動中各種因素之間錯綜複雜的關係，揭示出管理活動的一般原則和規律

，從而促進了管理理論的百花齊放。可以認為，沒有“管理是科學”的主導觀點，戰後在西

方國家就不會出現“管理理論的叢林”，就不會有管理理論的漸趨成熟和發展；其次，“管

理是科學”的觀點，促進了人們把其他學科的科學方法和理論引進管理的理論研究和實踐：

不論是決策理論、盈虧分析、關鍵路徑等運籌方法的應用，還是係統論、控製論、信息論的

引入，或是耗散結構理論、協同理論、突變理論在管理研究中的流行，無不說明了這一點。

無疑，這些研究方法在管理領域的應用，不僅促進了理論研究的發展，而且對改善管理工作

、提高管理績效發揮了重要作用。

然而，經過20世紀以來，特別是20世紀50年代以來的發展，管理理論的研究似乎已經窮盡，

該說的好像都說了，管理的原則、過程、方法似乎已毫無遮掩地展現在人們的眼前。除了用

更新、更時髦的字句去描述已被揭示的問題外，人們似乎再也提不出真正新穎的觀點了。從事管理實踐的人們越來越多地認識到，管理的原則是簡單的，管理的方法是明

確的，正是這些基本原則和方法的不同組合和運用構成了不同組織管理成敗的原因；成功的

管理是一種在適當的時候對適當的對象運用適當的方法和原則的藝術。強調管理就是藝術的

管理大師們的自傳，如《艾柯卡自傳》《鬆下經觀念》等無不成了圖書市場的搶手貨，更

多的人抱著濃厚的興趣在這些自傳中去尋找管理藝術的真諦，而不願在文字優美、邏輯嚴密

的教科書中去尋找理論的精華。

二、從硬管理到軟管理

管理發展的這種趨勢無疑是與第一種變化相互影響。

19世紀末20世紀初，隨著企業規模的擴大和活動內容的複雜、參與要素的增加，僅靠傳統的

經驗，企業家及其委托人再也無法管理好複雜的企業活動，於是人們開始認識到，必須在總

結管理經驗的基礎上，提煉出上述科學的原則和方法，必須製定嚴密的生產經營計劃，設計

合理的組織機構與結構，建立嚴格的符合工業生產要求的規章和製度。做好這些工作以後，

剩下來的工作，隻需管理者去監視計劃的執行，維護機構的運轉，保證規章的遵守。這樣，管理

的成功便會是必然的結果了。在很長一段時間內，事情確實是這樣，或基本上是這樣。經營

成功的企業通常是那些計劃嚴密、結構合理、規章細致的企業。管理方法特別是數量方法

的發展，科學技術的進步，市場的擴張，這些因素促進了企業對計劃、組織、規章等後來被

人們稱為“硬件”的重視。

然而，20世紀70年代以後，由於兩次石油危機的衝擊，隨著國際市場的形成，從而國際競爭

的加劇

，特別是由於日本經濟強大，人們開始研究在國際競爭中迅速崛起的日本企業的成功秘密，《Z理論》《日本管理的藝術》等書便是這些研究的結果。為什麼組織結構大致相同，

規章製度相互模仿，計劃工具同樣先進，計劃體係同樣嚴密，而不同企業卻會產生不同、甚

至截然相反的經營結果呢？通過研究，人們發現，在新的形勢、新環境中日本企業成功的奧

秘在於“軟件”的優越：領導方式的靈活、對人的重視、集體決策等特點幫助那些結構、製

度、計劃與競爭對手相差無幾的企業取得更好的經營效果。於是，軟管理方式漸漸得到

管理者的崇尚。

三、從“手段人”到“目的人”

西方企業管理中對人的態度經曆了三個階段、兩次轉變。

20世紀20年代以前，不論是企業主的經驗管理，還是泰羅倡導的科學管理，都是把人當作類

似於機器的要素來看待的，都認為人的需求主要是物質和經濟方麵，即人是經濟人、理性人

，驅使其工作的動機是經濟方麵的需要，在工作過程中是具有理性的，善於計算。因此，企

業管理者的任務是要設計出合理的工作結構和分配製度，隻要能使員工通過提高勞動生產率

獲得更大的收入，他們就能在勞動中表現出較高的積極性。

20年代梅奧等人在霍桑工廠進行的試驗表明：人不僅有物質方麵的需求，還有社交、歸屬

、自我實現等社會心理方麵的需要；工人的過去生產率不僅受到勞動條件、技術水平、體力

狀況和企業分配製度的影響，而且與其在勞動過程中的情緒、態度、士氣有關。要改

善勞動者的工作態度，提高其士氣，就要設法滿足他們在物質和精神、生理和心理上的各種

需求，提高他們的滿意程度。

這是企業管理中對人的認識的第一次轉變，即從“物質人”“經濟人”到“心理人”“

社會人”的轉變。但是，不論是泰羅的科學管理原理，還是梅奧在霍桑工廠試驗基礎上發展

起來的工業心理學，或是這以後馬斯洛、赫茨伯格等行為科學的研究，他們都有一個共同的

特點：把人視作企業經營的手段；研究人的目的是為了提高人的工作效率，從而更加有效地

完成企業任務，達成企業目標。

毫無疑問，人是企業經營中需要投放的資源之一，但這種資源是主動地參與企業活動的，因

此，他不可能僅僅是一種手段。“手段人”的看法到了20世紀80年代受到了越來越多的衝擊

，衝擊的原因主要有三個方麵：

（1）　人已逐漸成為一種特殊的資源。當今社會是信息社會。信息社會中對企業生產來說最

重要的資源是信息、知識和創造力。這些資源的唯一來源是人。人因此成為比資本更重要

的資源。比如，在信息社會，創辦一家高技術企業，所需的資金可能是有限的，然而技術信

息的數量和質量則是至關重要的。聞名於世的惠普公司正是依靠兩個大學生的技術信息和幾

百美金在一個小車庫裏發展起來的。

（2）　勞動力資源的匱乏。西方國家人口增長率普遍下降，使得勞動市場的供給不斷減少，企

業為了擴大經營規模而不斷增加、補充或更新的勞動力需求越來越難以滿足。據奈斯比特

《展望90年代》中的分析，２０世紀70年代，美國勞動人口每年增加2.5%，80年代後期年均增加1.2%

，而90年代以後將縮減為0.8%。企業之間關於人力資源的競爭將因此而更加激烈。

（3）　勞動者的受教育程度和收入水平不斷提高。文化教育的發展是經濟發展的必然結果。二次

大戰以來，東西方各國勞動者的文化程度普遍提高，據《企業文化》作者肯尼迪等人的介紹

，西方國家1978年進入勞動市場的人口中，有50%左右的人受過不同程度的大學教育。經濟

的發展也直接帶來勞動者收入的提高，從而帶來生活條件的改善。肯尼迪在《企業文化》中還指

出，1950～1980年的30年中，美國家庭的實際購買力翻了一番。受教育程度的提高使勞動

者的追求更加廣泛，而生活條件的改善使得勞動不再是單純的謀生手段，越來越多的勞動者

把工作看成是自己實現個人社會價值的重要手段，在工作中尋找人生的意義。

這些衝擊促使企業不得不更加重視對人的管理，不得不注重“工作生活質量”的改善，不得

不把職工當作“目的”來看待。

“手段人”到“目的人”的轉變目前主要表現在以下幾個方麵：

（1）　注重職工的個人發展。西方許多企業廣泛地采用在職進修、工作豐富化以及輪換製等手

段來促進職工的知識發展和能力提高。

（2）　改善勞動組織。彈性工作製（據估計前聯邦德國有1\/4、瑞典有15%～20%、全美有15%的

工作場所實行了彈性工作製）、崗位分擔製（兩個以上的工人分擔相同的工作崗位）、部分

工作製、非連續工作製等新方法的運用，使職工有更靈活、更自由的時間去處理個人事務或

進修學習。

（3）　通過推廣“目標管理”“質量管理小組”等方法，組織職工參與管理，提倡職工的

自我控製。

四、從強調個人間的競爭到重視組織成員間的協作

隨著“手段人”向“目的人”的轉變，管理正逐漸趨向不把職工當作孤立的個人來對待，

而是將其視作群體的一分子來激勵；不僅通過內部的個人競爭以刺激工作熱情，而且希望通

過強調群體的協作來提高其工作效率。

整個西方文化是以個人主義為核心的。比如，美國憲法明確規定了保障個人的權利與自由；

美國人始終追求的理想和目標是“個人自由”原則的全麵貫徹和個性的全麵發展。在這種文

化的熏陶下，西方企業特別是美國企業在對人的管理中必須以個人為中心，尊重個人的價

值，鼓勵個人間的競爭，強調個人的成功，以個人為激勵對象：工資和獎金的計算是以個人

為單位的；企業樹立的“英雄”也往往是那種獨自在實驗室中研究至深夜，或單槍匹馬地推

銷產品的個人奮鬥式人物。這種以個人為激勵對象的管理方式雖然可以在一定程度上刺激個

人的工作熱情，但在根本上與現代工業生產的協作要求是相悖的：現代工業生產分工精細，

任何產品的製造都要經過許多環節、經由許多人的努力才能完成。沒有勞動協作，任何產品

的製造、任何科研的完成都是難以想象的。然而，以個人為刺激對象的管理和激勵機製有

可能引起群體內部個人之間的過度競爭，有可能使部門間以及個人間的協作精神消失殆盡，

因為在這種機製下，其他部門和個人的成功就意味著自己的失敗。這樣，部門、個人之間相

互保密、封鎖、不合作的態度就是必然的後果了。

在經濟不景氣背景的衝擊下，在日本成功的震撼中，許多西方企業開始檢討自己在管理上的

失誤。通過對日美企業管理的比較研究，許多美國學者發現：日本企業職工大多具有強烈的

“企業家族主義”的集體精神和協作意識。在日本企業，個人的成功首先歸功的不是自己個

人的努力，而是同一協作的結果；首先不是將其視作自己的個人成功，而是視作作為公司集

體中一員的成功。日本企業的獎勵製度往往不是以個人為計核對象，而是以集體為單位，

因為他們知道，沒有與同事的商討和相互啟發，個人難以產生任何有價值的設想和建議，更

談不上完善實施了。所以，在日本企業，“采用以個人為單位的計獎製度和計資製度是難以

想象的”。

認識到協作精神的重要性，許多美國企業試圖模仿日本企業，轉向以集體（小組）為單位的獎

勵製度，注重培養合作精神。比如，在美國的惠普公司，成員間協作意識已如此強烈，以至

於每個設計人員（傳統上是個人奮鬥型的職業）在任何時候都將設計圖紙攤開在寫字台上，

不僅不怕同事模仿或剽竊自己的構思，而且希望能對他人有所啟迪，或希望通過他人的意見

來改善自己的設想。

五、從集中（集權）到分散（分權）

以職能分工為基礎，以統一指揮為核心原則、以集權傾向為主要特征的職責分明、結構嚴謹

的等級製度，曾經是現在仍然是許多西方企業的主要組織形式。這種組織的基本運行規則是

上層決策、中層傳達、基層執行。然而，隨著技術進步的加快，隨著環境的日趨複雜，隨著

信息手段的廣泛運用，這種集權式的組織形式正逐漸受到挑戰，組織內部的分權化已逐漸成

為一種趨勢，大規模的高度集中統一的大企業，正逐漸演變成由若幹自主經營的小單元組成的原子合成型的組織。

促進分權化、分散化趨勢的原因很多，主要有以下幾點：

第一，環境更加複雜，變化速度加快。任何企業都是在一定環境中經營的，環境的特點對組

織結構和決策都有重要影響。二次世界大戰以後，特別是20世紀70年代以來，企業環境變得

更加複雜、更加不穩定了。這種不穩定主要是由兩個原因造成的：①　技術以驚人的速度變

化著。工業文明是建立在現代科學技術的廣泛運用的基礎上的。科學技術發展速度的加快，

對企業的生產設施、生產組織、生產成果有著非常重要的影響。這種影響主要表現在：促進

了產品創新，據托夫勒在《適應性應用》中的介紹，美國國際電報電話公司的西部電器公司

80年代生產的產品中65%推出不到10年；縮短了產品壽命周期，美國IBM公司50年代第一代電

子計算機的設計用了4年，而1979年第四代計算機從研製到投放使用隻用了5個月；降低了產

品價格，50年代的計算機價值100萬美元，而80年代初的蘋果電腦隻需3000美元；加快了

生產設施的更新速度，直至60年代，企業設備的標準更新時間尚在10年左右，到了80年代，

許多國家規定的標準折舊期隻為5年，而日本鬆下公司1984年則宣布，半導體生產設施每年

更新一次。②　環境日趨複雜的另一個因素是全球經濟國際化，“地球村”正在形成，企業

不僅要與本國同行競爭，還要麵對外來經濟強人的挑戰。60年代，美國汽車市場主要由通用

、福特、克萊斯勒所控製，而今天，美、日、德、法等10多個國家的近30家汽車公司活躍在

美國市場上。經濟國際化使得世界上任何一個國家發生的每一個甚至是微小的政治、經濟事

件都有可能對企業經營產生直接或間接的影響。

環境日趨複雜要求企業經營內容和方針靈活多變，迅速適應。然而，正如《日本經濟評論》

上一篇文章所指出的：“一艘30萬噸的巨輪掉轉航向，至少需要30到40分鍾。同樣，擁有數

萬、甚至數十萬職工的大企業難以迅速適應業務環境的突變……因此，大企業必須從小企

業靈活機動的成功經營中受到啟示。”

第二，信息手段的廣泛應用，促進了中層管理人員的減少。傳統的企業組織中，從高層決策

到基層執行，要經過若幹中間管理層次的媒介。中層管理人員除了監視和督促基層的執行

工作外，其主要職能是對信息的中轉：將上級決策的信息層層傳達給基層，同時將基層執行

情況及其所處環境變化及時上告高層管理者，以便其掌握信息，把握全局，進行整體上的協

調和控製。然而，由於計算機係統等現代信息手段的廣泛應用，中間層次信息傳遞功能的重

要性已大大削弱。中層管理人員的數量也因此而大大縮減。據奈斯比特《展望90年代》介紹，1979～1985年，西方企業的中層管理人員減少了15%以上，有的甚至高達40%。

第三，前麵分析的“手段人”到“目的人”的轉變也是促進分權的原因之一。對“目的人”

的管理，要求為他們提供充分的條件，幫助他們實現自我的價值。管理心理學的研究表明：

每個人都有強烈的自我表現欲望，都有相當的自我控製甚至領導他人的能力。個人的這種

表現欲和領導欲隻有在自主權充分、規模不大的群體中才能得到充分的表現。

集中（權）到分散（權）的轉變，除了前麵已提到的強調參與決策、自主管理外，還表現在

以下幾點：

1　試行公司“內企業”製

日美一些優秀的高級管理人員開始認識到，為了克服大企業的弊端，恢複企業的活力，必須

引進小企業的機製，在公司內部建立“內企業”。這些“內企業”具有更多地在人、財、物

等方麵的經營權力，像真正獨立的小企業那樣經營，特別是那些被希望發展的部門，公司給

予足夠的人力，但隻撥付較少的開發資金，讓有關管理者像真正的創業者那樣，在極差的條

件下去創建自己的事業。

2　維持較小的事業部規模

規模較小能保持良好的溝通，具備較強的活力和適應性。日美一些大企業為事業部門限製一

個“最大規模”，比如人數在1000人以下，營業額限製在5000萬美元左右，一旦超過這

個規模，公司即著手創建從事相同業務的新的事業部門。

3　發展具有充分自主權的工作小組

一些結構嚴謹的大公司正逐漸演變成由若幹靈活機動的工作小組綜合組成的聯合體，根據彼

得斯等人在《追求卓越》中的介紹，美國許多成功的企業中活躍著成百上千個“臭鼬小組”

。這些小組一般由8～10人組成，確定一個3～6個月能夠實現的目標，自己組織工作並衡量

進展情況。奈斯比特在《展望90年代》中也指出，為了充分發揮基層的積極性，企業的等級

結構正逐漸被網絡組織或生物組織取代。這種組織由若幹相對獨立的小組構成，每個小

組有不同或相同的產品或科研任務，成員有充分的自由。比如日本的夏普公司在研究與開發

部門的5000名成員中，選出300名組成了一個獨立機構，分成若幹小組，每組10人，負責一

項課題。各組組長任意挑選人員，充分利用公司的人力及其他資源，其要求甚至連公司的董

事和業務主管也不得拒絕。這種具有充分獨立性的小組，由於規模小，靈活機動，工作效率

高，給許多部門、甚至整個企業注入了極大活力。

正如肯尼迪和迪爾在《企業文化》中指出的，種種跡象表明，企業組織正逐漸從等級森嚴的

金字塔式結構轉向原子式組織。這種原子型組織的特點是：

（１）　企業由若幹以具體任務為中心的小型工作單元所組成。

（２）　每個單元都在經濟和經營上掌握自己的命運。

（３）　這些單元通過良好的信息手段相互溝通，借助強有力的文化紐帶結成一體。

六、從強調理性到重視直覺

企業經營受到內外許多因素的製約。通過研究企業內外環境在曆史上的變化狀況，可以找到

這些因素之間的相互聯係，從而可以確定企業環境的變化規律。根據這些規律，企業就可以

預測市場的未來前景，正確地製定未來的發展戰略和經營計劃。正是鑒於這種認識，二戰以來，西方的管理研究者發展了大量的定量預測方法和決策技術，並試圖說服人們隻要

利用這些用符號表示的科學的符合邏輯的數學方程式，就可以保證決策合理，從而行動正確

，效益提高。這種觀點確實在相當長的時期內誘惑了許多高級管理者，他們找來許多掌握大量

數量分析方法的工商管理碩士，請他們利用計算機，以幾十頁甚至上百頁的篇幅來描述企業

的未來環境，製定和解釋企業長期發展戰略。

然而，由於環境日趨複雜，其變化速度日趨加快，由於影響環境的許多因素難以定量地加以

描述，比如中東戰爭、伊朗革命、石油危機、海灣戰爭，誰也難以預料。人們逐漸認識到數

學公式的局限性，至少管理者在實踐中體會到，“預測公式唯有當它們事後被用來描述某一

事件的變化軌跡時才是正確的”“盡管計量學家的模式日益精密，但沒有任何一個數字、任

何一個人、任何一個模型能事先說出最終結果”，從而抱怨現在的經濟預測“可能同過去幾

十年中的任何一次預測一樣不可靠”。意識到數學方法的局限性，這些管理人員不得不重新依靠

他們的雖然難以證實、難以描述，但經常是正確的直覺，並根據這種直覺來判斷環境的變化

，製定行動方案，決定某種技術是否立即開發、某個產品是否立即投向市場。

七、從外延外式管理到內涵式管理

外延式管理是希望是通過聯合與兼並來擴大經營規模，提高市場占有率；內涵式管理則力求

通過充分利用內部條件、加強企業創新、提高內部生產能力來增強企業競爭力。

２０世紀60年代，歐美企業外延式管理盛行，人們經常可以在傳播媒介上看到企業兼並或收購的連篇累

牘的報道。受“規模效益”的誘惑，許多公司的老板們處心積慮地分析收購對象的市場狀

況和財務能力。設法能夠通過緩慢或迅速、暗地或公開地收購其股票來達到吞並目的，以擴大業

務範圍，獲取規模效益。但規模效益的神話逐漸被打破，因為人們發現企業經營超過某種規

模後，帶來的不是效益的增加，而是機構的臃腫，決策的遲緩，信息渠道的堵塞，管理的困

難，從而效益下降。特別是那些收購自己不熟悉行業企業的公司，更是從中嚐夠了苦頭。於是

，70年代中後期開始，一些企業開始將提高競爭實力的途徑從盲目的外延式管理轉向內涵式管理。

這種轉變主要表現在以下兩個方麵：

（1）　有選擇地擴展業務。彼得斯等人在《追求卓越》中對美國60多家成功公司的詳細研究表

明，凡成功公司在業務內容的擴展上都是有選擇地進行的。那些隻經營自己熟悉的業務的組

織要比別的企業經營得好。這些組織將業務建立在中心力量或能力的基礎上，然後借助這個

基礎力量逐漸擴展業務範圍，而不願在不熟悉的領域進行投資。

（2）　強調內部創新。60年代，由於電子技術在生產領域的應用剛剛開始，許多新產品剛剛問

世，因此，以擴大業務規模為主要特征的外延式管理受到了企業的普遍歡迎。然而隨著生產

同類型產品的企業增多，市場供給的不斷增加，而與此同時，消費者逐漸擁有這些產品，市

場趨於飽和，標準化產品的大批量生產已不再能給企業帶來任何競爭優勢。企業必須在注意

滿足一些尚未滿足的特殊消費者的特殊消費需求，從而不能忽視一些小批量、甚至是單件產品生

產的同時，重視創新，在產品的品種、規格、結構、外觀、功能等方麵給消費者提供更新、更好的產品。這種重視創新的趨勢，可以從繼《Z理論》《企業文化》《日本管理藝術》《追求卓越》等暢銷書之後，再度使管理成為熱門課題、鼓吹創新的《企業革命》《創新經營》《亂中求勝》《誌在成功》等書的流行中窺見一斑。美國學者平肖第三

甚至在《創新者與企業革命》中鼓吹應將企業改造成為由若幹充滿新精神的“內企業家”組

成的聯合體。

八、回歸基礎管理

1993原美國麻省理工學院教授邁克．哈默（M．Hammer）與詹姆斯．錢皮（J．Champy）出版了《再造企業》（Reengineering　the　Corpration）。作者在書中指出，“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基礎預算，價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動管理、矩陣管理、內部創新及一分鍾決策等”。為了能夠適應新的世界競爭環境，企業必須摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運營方式。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。這兩本書出版後不僅在美國迅速暢銷，而且很快被譯成多種文字在全球範圍內迅速暢銷。一時間“企業再造”“流程再造”成為世界範圍內企業管理理論和實際工作者談論的熱門話題。

根據哈默和錢皮的觀點，企業再造就是“為了飛越性地改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業的運營基準，對工作流程（Ｂusiness　Ｐrocess）進行根本性重新思考並徹底改革”。其具體實施過程包括了以下主要工作：

（1）　對原有流程進行全麵的功能和效率分析，以發現目前流程中各活動單元及其組合方式上存在問題。

（2）　改進相關單元的活動方式或單元間關係組合方式，設計流程改進的方案。

（3）　製定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規範等改進計劃，形成係統的企業再造方案。

（4）　組織流程改進方案的實施並在實施過程中根據經營背景的變化組織企業流程的持續改善。企業活動及其環境是動態變化的，因此企業再造或流程重組將是一個持續不斷的過程。

“企業重組”與“流程再造”等概念的提出不僅使管理的實踐者們興奮不已，而且為管理的理論研究注入了“活力”。一時間，“重組”或“再造”的方案在一個個企業的董事會上被不斷提起，管理顧問公司的“大師”們也為不同客戶的再造谘詢疲於奔命；在管理研究界，一篇篇精美的論文或者在理論上論證了價值創造與流程再造的邏輯關係，或者更多地實證分析了流程再造對企業經營績效改進的促進。然而，通過這種熱鬧非凡的現象，我們看到的可能是管理實踐與管理理論研究對基礎管理的回歸。

就管理實踐而言，正如哈默和錢皮所指出的，２０世紀70年代以後，“目標管理”“多樣化”“零基預算”“價值分析”等概念層出不窮，但在許多企業的實踐中卻收效甚微，這不能不引起管理實踐者的反思。反思中，人們認識到，目標的達成不僅在於構建，更取決於組織成員的日常執行；績效的提高不僅要求規劃框架的合理或產品設計的結構合理，更要求組織成員在規劃執行或產品生產過程中細節的完美，是“執行力”或“細節”決定著成敗。因此，管理必須回歸基礎，從具體活動、從活動單元及其組合的合理性分析開始。

就管理研究而言，“流程分析”“流程及其相應的組織與人事改進方案設計”“改進方案的組織實施與持續改進”，流程再造理論提出的再造程序，熟悉管理思想發展與演進的讀者可能多少有一點似曾相識的感覺。實際上，在泰羅1911年出版的《科學管理原理》中我們即可找到相似、甚至相同的詞語。我們知道，泰羅科學管理原理的主要內容便是對生產過程組織的合理化和生產作業方法標準化的研究。泰羅製的推廣使得企業在作業研究的基礎上確定標準的作業方法，然後設計合理的生產過程去組合這些以標準方法完成的作業。流程再造的基本邏輯早已隱含於泰羅的科學管理原理之中，這是哈默和錢皮不能否認的。

經過100多年的發展，管理實踐與管理研究又重回到管理的基礎工作或對基礎工作的管理，這是非常令人回味的。

複習思考題

1．　中國古代的順道思想對現代企業的經營有何啟示？

2．　請綜合分析斯密與巴貝奇關於勞動分工的研究。

3．　泰羅科學管理原理的主要內容是什麼？對現代企業管理有何啟示？

4．　在法約爾的理論中，經營和管理有何區別？

5．　為什麼孔茨等人認為法約爾是現代管理理論的“真正創始人”？

6．　為什麼韋伯認為科層組織是理想的組織體係？

7．　為什麼梅奧認為新的領導力在於提高職工滿足度的能力？

8．　在巴納德的社會係統論中，協作係統由哪些基本要素構成？

9．　西蒙的決策理論有何特點？

10．　有人說，管理既是科學，也是藝術，你是如何認識這個問題的？

11．　２０世紀80年代的勞動力資源有何特點？這些特點給人力資源管理帶來了何種變化？

12．　現代管理實踐中出現分權化傾向的原因是什麼？這種傾向具體表現在哪些方麵？

第二章課後習題及答案

第二篇計劃與決策

計劃是管理的基本職能。任何管理工作都可以說是圍繞著計劃的製定和組織實施而展開的

。計劃是人們對未來行動的預先安排和籌劃。而要組織未來的活動，管理者首先要選擇和確

定活動的方向、目標和內容，這種選擇又是以對外部環境的特點和可供利用的資源狀況的了解

為前提的。經營條件研究、決策理論及其應用以及具體行動計劃的製定便是第二篇所要討論

的內容。

第二篇包括四章內容。其中第三章分析了經營條件研究的意義、內容、程序和方法，

試圖回答下述問題：

（１）　為什麼經營條件研究可以提高決策的正確性、及時性和穩定性。

（２）　市場供給的研究中為什麼要包括潛在競爭對手的分析，反映企業競爭能力的指標和影

響競爭能力的因素有哪些。

（３）　如何研究市場需求。

（４）　經營條件研究包括哪幾個階段的工作。

（５）　企業在進行市場調查時如何設計調查表、確定調查對象、選擇調查方法。

（６）　如何應用專家調查法、時間序列預測法等定性或定量方法進行預測。

第四章介紹了企業經營決策的一般理論，分析了經營決策的內容、特征、影響因素，描述了

決策過程的一般規律，並詳細介紹了決策的一般方法，回答了下述問題：

（１）　經營決策的實質是選擇企業的經營目標、經營方針和經營策略。

（２）　企業經營決策一般具有整體性、過程性、滿意性、可行性等特征。

（３）　經營決策要受到組織文化、企業環境、決策者個性特征等因素的影響。

（４）　決策是一個過程，包含多階段的工作。

（５）　選擇經營方向的“組合分析法”和“政策指導矩陣”的基本原理。

（６）　確定型、風險型以及非確定型決策技術的基本原理。

第五章介紹企業如何利用上麵介紹的一般理論去指導產品生產、技術改造、市場銷售以及財務等

具體的決策工作，試圖讓讀者閱讀本章後對下述問題有基本認識：

（１）　產品決策的任務和內容。

（２）　企業如何選擇一般產品競爭戰略，以及如何根據產品所處壽命周期的不同位置采取不

同對策。

（３）　技術改造涉及哪些內容。

（４）　如何運用貼現原理去評價和選擇不同的技術改造方案。

（５）　價格決策必須考慮哪些因素，可供選擇的價格策略有哪幾種。

（６）　為什麼說廣告的功能不僅是傳遞信息，而且要創造價值，如何利用廣告和人員推銷去

促進銷售工作。

（７）　如何選擇銷售渠道，以使企業產品以適當的方式和時間傳遞給適當的用戶。

（８）　如何籌集資金和正確地進行投資決策。

在確定了企業在未來時期的活動方向和重點以後，下麵就要來分析如何製定具體的經營計劃

。第六章介紹了中國計劃工作的演變，分析了長期計劃和短期計劃的內容、特點和製定過程

，並研究了如何運用目標管理和滾動計劃方法來組織計劃的實施和調整，以保證其有效性。

學習這一章，應能回答以下問題：

（１）　計劃與決策的關係有何特點?

（２）　長期經營計劃有什麼作用?如何編製長期計劃?

（３）　為什麼說目標管理是組織民主管理的一種形式?

（４）　為什麼說滾動計劃法能使企業計劃工作保持與外部環境的適應性?

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第三章經營條件研究

第三章經營條件研究

經營條件研究包括外部環境分析和內部條件的考察。任何企業都是在一定環境中利用一定的

內部條件來從事生產經營活動的。外部環境的特點及其變化趨勢、內部條件的擁有情況和利

用能力必然會製約企業經營方向和內容的選擇。經營條件研究就是要通過外部環境和內部條

件的分析，揭示經營條件變化的規律，預測經營條件在未來的變化中會對企業經營造成何種影

響，從而為決策提供依據。

第一節經營條件研究的意義

由於經營條件包括了外部環境和內部條件，所以對其研究意義的分析也可從這兩個不同角度

去展開。

一、經營環境研究的必要性

環境是企業生存的土壤，它既為企業經營提供條件，同時也對企業經營起製約作用。

企業從事生產活動所必需的各種資源要在外部環境的原料市場、能源市場、資金市場、勞動力市場中去獲取。離開環境中的這些市場，企業經營便成了無源之水、無本之木。同時，企業

轉換上述各種資源生產出來的產品或勞務也要在環境中去實現價值。企業生產某種產品的目的不

是為了企業或企業職工的直接消費，而是為了通過產品的銷售實現產品的價值，補償生產

過程中的各種消耗，並取得盈利，從而使企業的生產經營活動能在更大規模上進行。

環境為企業提供了生存的條件，必然也會限製企業的生存。企業隻能根據外部能夠提供的資

源種類、數量和質量來決定生產經營活動的具體內容和方向；企業的產品既然要通過環境中

的市場才能實現，那麼在生產之前和生產過程中就必須考慮到這些產品能否被用戶所接受，

是否受市場歡迎。因此說，環境的特點在提供了經營條件的同時，也限製了企業的經營。

對企業經營有著如此重要作用的環境是在不斷變化的。如果環境是靜態的，那麼，即使它對

企業經營有著重大的作用，對其研究也不需反複強調、高度重視。因為在這種條件下，環境

研究可以是一勞永逸的：對一成不變的環境進行一次細致的分析，便可把握它的特點，製定

相應的對策。然而實際情況並非如此，環境中的一切都在不斷變化。比如：技術因素的變化

(技術水平不斷提高)會使企業生產的產品變得落後，被一些新出現的高技術產品所替代；

又如，消費者的收入水平、消費偏好，對企業產品的需求也是在不斷變化的。

環境中各類因素的變化，可能給企業帶來兩種不同的影響：一種是為企業的生存和發展提供

了機會，比如新資源的利用可以幫助企業開發新的產品；另一種可能是環境在變化過程中為

企業經營造成了某種威脅，譬如由於技術條件或消費傾向的變化，使企業產品不再受

歡迎。企業要能繼續生存，要能在生存的基礎上不斷發展，就必須及時地采取措施，積極地

利用環境在變化過程中為企業提供的發展機會，同時也要及時地采取對策，努力避開環境

變化對企業造成的威脅。

要利用機會、避開威脅，就必須認識環境；要認識環境，就必須研究環境、分析環境。環境

研究可以幫助我們了解環境的特點，了解環境從昨天演變到今天的過程，從而揭示環境變化

的一般規律，並據此預測環境在未來的發展趨勢。

二、內部條件分析的必要性

內部條件是指企業在客觀上對經營資源的擁有情況和在主觀上對資源的利用能力。

任何企業的生產經營活動都需要利用一定的資源。然而在特定時期，企業能夠利用的資源總是

有限的。這首先是由資源的稀缺性所決定的。任何資源，不論是從自然界直接獲取，還是已

經經過人類加工，都不是取之不盡、用之不竭的，其數量總是有限的；與此相反，人類利用

這些資源的欲望則是無限的。人類一切經濟活動的目的和要求就是要以盡可能少的資源消耗去

獲得盡可能多的滿足。

為了促進和保證對有限資源的充分利用，人類創造並發展了用商品生產和交換的方式來組織

經濟活動的模式。在商品經濟中，任何資源的獲取和轉讓都不是無償的，都必須借助支付一

定數量的貨幣來實現。然而在任何條件下，企業的支付能力總是有限的。對於企業用有限

的財力在稀缺背景下獲取的有限資源，必須倍加珍惜，合理利用。

然而，企業不僅在客觀上擁有的資源數量是有限的，而且對這些資源在主觀上的利用能力也

是有限的。同樣數量的資源在不同的企業，或在同一企業的不同時期可能會收到截然不同的

利用效果；而在同一時期，不同資源的利用情況也是不同的，有些資源得到了比較充分的利

用，而有些資源的利用則可能不夠完善。

資源的稀缺性和企業財力的有限性決定了企業在任何時候、任何條件下都不可能獲取任意數

量的資源，都沒有浪費任何資源的權力。要充分、有效地利用資源，就必須研究企業在客觀

上對資源的占有情況和在主觀上對資源的利用情況，找出企業在資源利用上的優勢和劣勢

，以指導企業正確選擇和組織利用資源的生產經營活動。

三、經營條件研究的作用

綜合起來看，經營環境分析和內部條件研究對企業經營決策的製定和調整有著非常重要的作

用，具體表現在下述三個方麵：

１．　通過經營條件研究，可以提高企業決策的正確性

外部環境研究可以為企業提供大量的能夠客觀準確地反映市場狀況及其發展趨勢的信息；內

部條件分析可以使企業明確自己的經營能力現狀和可以挖掘的潛力。在此基礎上，企業就可

以針對自己的優勢和劣勢，製定出符合市場要求的正確決策。

２．　通過經營條件研究，可以提高企業決策的及時性

環境在變化中提供的發展機會，企業隻有及時加以利用，才是真正的機會。同樣，對於環境在變

化中造成的威脅，企業更應及時避開，否則便難以存續。環境研究可以幫助企業及時發現這

些變化，指導企業製定及時的對策。比如，幫助企業分析產品壽命周期，了解產品處在壽命

周期的哪個階段，從而采取相應的產品策略；幫助企業了解消費者對價格變動的反應，從而

及時製定價格策略；幫助企業了解用戶對產品的認識程度、歡迎程度、購買程度，從而及時

製定相應的廣告宣傳、銷售服務等策略。

３．　通過經營條件研究，可以提高企業決策的穩定性

企業經營必須根據環境的要求來進行，而環境的狀況和特點又是在不斷變化的，甚至每時

每刻都在發生著變化，那麼這是否意味著企業關於經營活動的方向和內容的決策也必須頻繁

地發生變化呢?我們說不是的。因為任何決策的製定和執行都是一個過程，都包括了許多階段的

工作，從事這些工作都需要一定的時間，都有一個周期，因此企業的決策需要保持一定的穩

定性。

決策的穩定性和經營的適應性之間的矛盾可以通過經營條件研究來解決。經營條件研究可以幫助

企業認識環境變化的規律，預測環境發展的前景，從而使企業在決策時，不僅能使今天的決

策適應今天的環境特點的要求，而且能使今天的決策適應明天的發生了變化的環境特點的要

求。這樣就可使企業決策具有相對的穩定性。

第二節經營條件研究的內容

環境中各種因素要通過市場來影響企業的經營，企業對內部擁有資源的利用狀況最終也要通

過自己在市場上的競爭能力來體現。因此，經營條件研究除了包括對外部環境的考察和內部

條件的分析外，還包括綜合的市場研究。

一、經營環境研究

環境是存在於企業外部的影響企業經營的各種因素的綜合。一般而言，企業經營環境主要包

括政治、社會、經濟、技術等四個方麵。

１．　政治環境研究

政治環境包括一個國家的社會製度，執政黨的性質，政府的方針、政策、法令等。不同的國

家有著不同的社會製度，不同的社會製度對企業經營有著不同的限製和要求。即使社會製度

不變的同一個國家，在不同的曆史時期，其政府的方針、政策對企業經營的態度和影響也是

在不斷變化的。企業必須通過政治環境研究，了解國家和政府目前在禁止企業幹什麼，允許

企業幹什麼，鼓勵企業幹什麼，從而使企業的活動符合國家和社會利益的要求。

２．　社會環境的研究

社會環境包括一個國家或地區的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點

等。文化水平會影響消費者的需求層次，宗教習俗會禁止某些產品的消費，審美觀點會影響

人們對產品的包裝、裝潢、商標、顏色等的態度，從而會影響產品的銷售，影響企業的經營

。

３．　經濟環境的研究

企業的經濟環境可從微觀和宏觀兩個不同層次分析。宏觀經濟環境包括一個國家的人口數量

及其增長趨勢，國民收入總額，國民生產總值，以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發展

水平和發展速度。一個繁榮的經濟背景顯然對企業經營是有利的，而蕭條、衰退的經濟背景

會對企業經營造成不利影響。微觀經濟環境包括消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、

就業程度。假使其他條件不變，一個地區的勞動力就業越充分，收入水平越高，那麼購買能

力就越高，對消費品的需求量就越大，從而對企業經營就越有利。

４．　技術環境研究

企業的生產經營過程是一定的勞動者借助一定的勞動條件生產和銷售一定產品的過程。不同

的產品標誌著不同的技術水平，從而對勞動者和勞動條件提出了不同的技術要求。因此，

技術發展的速度和水平始終是製約企業經營的一個重要環境因素。技術條件變化了，可能使

企業產品被反映新技術的競爭產品取代，可能使生產設施和工藝方法顯得落後，可能使生產

作業人員的操作技能和知識結構不再符合要求。技術環境研究就是要分析與本企業產品、材

料、工藝、裝備等有關的技術水平、發展趨勢和發展速度等情況，為企業製定開發新產品、

改革工藝、進行技術改造等方麵的決策提供依據。

二、內部條件分析

內部條件分析是要考察企業在客觀上擁有的資源情況以及它在主觀上對這些資源的利用情況

。

１．　人力資源研究

根據不同標準，可以將企業人力資源劃分成不同的類型。一般來說，企業人員可分成生產工

人、技術人員和管理人員三類。人力資源研究就是要分析這三類人員的數量、素質和使用狀

況。生產工人的研究，就是要了解他們的數量，分析其技術、文化水平是否符合企業生產現狀

和發展的要求，近期內有無增減的可能，能否對他們組織技術培訓；企業是否根據生產工人的

特點，分配了適當的工作、進行了合理利用等。技術人員的研究，就是要弄清企業有多

少技術骨幹，他們的技術水平、知識結構如何，是否做到了人盡其才，使他們充分發揮了作

用。管理人員研究，就是要分析企業管理幹部的配備情況，這支隊伍的素質如何，能力結構

、知識結構、年齡結構、專業結構是否合理，是否具有足夠的管理現代工業生產的經驗和能

力，能否通過培訓提高他們的管理素質，等等。

２．　物力資源研究

物力資源研究，就是要分析企業在生產過程中需要運用的物質條件的擁有數量和利用程度。

比如，要分析企業有多少設備和廠房，它們與目前的技術發展水平是否相適應，企業是否應

對其進行更新改造，機器設備和廠房的利用狀況如何，企業能否采取措施提高其利用率，等

等。

３．　財力資源研究

財力資源是一種能夠獲取和改善企業其他資源的資源，因此可以認為是反映企業經營條件的

一項綜合因素。財力資源研究就是要分析企業資金的擁有情況（各類資金的數量）、構成情

況（自有資金或借貸資金的比例是否恰當）、籌措渠道（金融市場或是商業銀行）、利用情

況（企業是否把有限的資金使用在最需要的地方），分析企業是否有足夠的財力資源去組織

新產品的開發，原有生產設施的更新或工藝流程的改造，在資金利用上是否還有潛力可挖，

等等。

三、市場研究

市場是企業與環境的結合部，企業是通過利用內部條件在市場上的活動來證實自己的存在或

證明自己的存在價值。企業的生存和發展能力在很大程度上取決於它對市場的認識和適應能力。

任何市場都是由供給和需求兩個方麵構成的，因此市場研究的內容包括市場需求和市場供給

兩個方麵。

１．　市場需求研究

當多個廠家生產同一種產品，消費者具有很大的選擇時，用戶的態度對企業產品的銷售有著

很大的影響。企業為了適應用戶的要求，吸引用戶購買自己的產品，就要了解他們的基本情

況，對市場需求進行研究。

市場需求研究一般包括以下內容：

（１）　市場總需求研究。包括分析：市場容量有多大?在市場總需求中有支付能力的需求

有多大?沒有支付能力的潛在需求有多少?在有支付能力的需求中有多大部分已經滿足?還有

多少市場潛力可挖?

（２）　需求結構研究。需要回答的問題是：消費需求的類別和構成情況如何?購買本企業

產品的用戶是個人或家庭還是機關團體?這些消費者分布在哪些地區?其中城市與農村、本地

與外地、國內與國外的用戶各占多大比重?他們各自有何特征?

（３）　消費者的購買力研究。消費者的欲望和需求是無限的，而其購買力則是有限的。購

買力研究需要分析：購買力水平如何?購買力是怎樣變化的?有哪些因素影響購買力的變化?這

些因素本身是如何變化的?通過影響因素變化的分析，可以預測消費者購買力的變化，從而

可以了解市場上對本企業產品需求的發展趨勢。

（４）　購買動機的研究。消費者購買和使用一定的產品代表了一定的消費偏好和消費行為

。根據行為科學的觀點，人們的行為是由一定動機導向的，而動機則是需要激發的。引起

和決定消費者購買行為的動機有兩類：一類是由主觀需要引起的感情動機，另一類是由客觀

需要引起的理智動機。由理智動機引起的消費行為，目的是為了取得產品的使用價值，因此，

對產品的內在質量、結構和性能比較重視；由感情動機引起的購買行為，其目的是為了實現

某種心理上的滿足，因此對產品商標、外觀、包裝等比較重視。通過對購買動機的研究，可

以幫助企業製定不同的經營政策，以適應不同用戶的要求。

２．　市場供給研究

與市場需求相對應的是市場供給。沒有市場供給，市場需求便得不到滿足。由於大多數產品

的生產廠家不止一個，因此，大部分企業所麵對的實際上是一個競爭市場。所以市場供給研究實

質上是市場競爭的研究。

市場供給或市場競爭的研究包括競爭對手和本企業競爭能力的研究。

企業的競爭對手可以分為兩類：顯在的競爭對手和潛在的競爭對手。所謂顯在競爭對手是指

那些生產並提供同類產品、在某個或某些市場上已對企業經營造成一定程度威脅的企業。而

所謂潛在的競爭對手又可以再分成兩類：一類是現在沒有生產與本企業相同的產品，但有此發展意向的企業，因此，今天沒有對本企業構成威脅，但明天有可能造成威脅；另一類是那些生

產並提供具有相同功能或使用價值的產品的企業。為什麼可以把後一類企業看成是企業潛在

的競爭對手呢?因為企業生產的產品，從表麵上看，它們是具有一定外觀形狀的物質品，但

抽象地分析，它們是能夠滿足某種需要的使用價值或功能。企業向市場上提供的不是一種具

體的物質品，而是一種抽象的使用價值或功能。不同的產品，其外觀形狀、物理特性可能不

同，但完全有可能具備相同的功能。例如自行車、摩托車、汽車、火車、輪船、飛機等是一

些外觀形狀、內部結構以及物理性能都有很大差異的產品，但它們都具有能夠幫助人們實現

在地球上兩點之間移動的功能，因此就可能成為相互競爭和取代的產品。

不論是潛在的競爭對手還是顯在的競爭對手，對它們的研究都應包括以下三個方麵：

（１）　基本情況的研究。競爭對手的數量有多少?分布在什麼地方?它們在哪些市場上活動

?各自的規模、資金、技術力量如何?其中哪些企業對自己的威脅特別大?基本情況研究的目

的是要找出主要的競爭對手。

（２）　主要競爭對手的研究。找出了主要競爭對手以後，還要研究其所以能對本企業構成

威脅的主要原因，是技術力量雄厚，資金多，規模大或是其他原因?主要競爭對手研究的目的

是找出主要對手的競爭實力的決定因素，以幫助企業製定相應的競爭策略。

（３）　競爭對手發展動向的研究。競爭對手的發展動向包括市場發展（轉移）動向和產品

發展動向。要通過市場調查收集的資料，分析競爭對手有可能開發哪些新產品，開辟哪些新

市場，從而幫助企業先走一步，爭取時間優勢，使企業在競爭中取得主動地位。

在研究競爭對手的同時，企業還要分析自己的競爭能力。企業競爭能力分析包括研究反映競

爭能力的指標和決定競爭能力的因素。

反映企業競爭能力的指標很多，主要有三類：

（１）　銷售增長率。銷售增長率一般指企業當年銷售額與上年相比增長的幅度。銷售增長

率為正且大，說明企業的用戶在增加，反映了企業競爭能力的提高；反之則表明企業競爭能

力的衰退，企業的銷售增長率往往隻有與行業發展速度和國民經濟的發展速度相對比分析才

有意義。如果企業銷售額當年比上年有所增長，但增長的幅度小於行業或國民經濟的發展速

度，則表明經濟背景是有利的，市場總容量在不斷擴大，但擴大的部分被企業占領的比重則

相對減少，大部分新市場被其他企業占領了，因此本企業的競爭能力相對地下降了。

（２）　市場占有率。所謂市場占有率是指市場總容量中企業所占的份額，或在已被滿足的

市場需求中有多大比例是由本企業占領的。市場占有率的高低可以反映本企業競爭能力的強

弱。企業占領的市場份額越大，說明購買本企業產品的消費者數量越多；消費者之所以購買

本企業而不是其他企業的產品，說明本企業產品的競爭能力比較強。同樣，市場占有率的變

化可以反映企業競爭能力的變動。如果企業的市場占有率本身雖然很低，但與上年相比有了

很大提高，則說明企業競爭能力是在逐步增強。

（３）　產品的獲利能力。這是反映企業競爭能力可以持續的支持性指標，通常用銷售利潤

率表示。市場占有率隻是反映了企業在一定時期的競爭能力，這種競爭能力能否保持下去，

市場占有率指標本身並未告訴我們。市場占有率隻表明企業在市場上銷售的產品數量相對較

多還是較少，不能反映銷售這些數量的產品能否給企業帶來足夠的利潤。如果市場占有率高

，銷售利潤也高，那麼表明通過銷售大量產品可以給企業帶來較多的利潤，從而可以使企業

有足夠財力去維持和改善生產條件，因此較高的競爭能力是有條件堅持下去的；相反，如果

市場占有率很高，而銷售利潤率很低，那麼則表明，企業賣出去的產品數量很多，得到的收

入卻很少，在補償了生產過程中的各種消耗後很少剩餘，甚至沒有剩餘，較高的市場占有率

是以較少的利潤為代價換取的，長此以往，企業的市場競爭能力是無法維持的。因此，應該

把市場占有率和產品獲利能力這兩類指標結合起來研究。

上述指標分析告訴了我們企業競爭能力的強弱。為了采取措施提高企業的競爭實力，還需分

析競爭能力的影響因素。

企業的競爭能力反映的是市場用戶對企業、特別是對企業產品的歡迎程度。消費者對企業產

品表示歡迎，願意購買，企業競爭能力就強；反之，產品不能吸引消費者，企業的競爭能力就弱

。因此，研究競爭能力的決定因素，就是要分析影響消費者或用戶對企業產品態度的因素。

這些因素主要有：

（１）　產品的質量。消費者購買產品的目的是為了滿足一定的需要。產品質量的高低決定

著產品使用價值的實現程度，從而決定消費者需要的滿足程度，進而影響他們的購買態度。

（２）　產品的價格。取得一定使用價值的代價是支付一定的費用。為了取得同樣的使用價

值，得到同等程度的滿足，消費者當然希望產品的價格越低越好。

（３）　消費者對產品的認識程度。產品的質量再好、價格再低，但消費者不了解該產品的

存在，或未認識到其性能優於其他產品的地方，對這種產品的購買也是不可能的。

（４）　購買便利程度。消費者了解產品的各種優勢，並希望取得這種產品，但如果不能在

希望的時間、希望的地點以希望的方式購買它，最終也會影響企業產品的銷售。

（５）　售後服務。消費者為了取得產品的使用價值，還要求企業提供與使用價值實現的相

關的各種服務。比如有些產品在購買後要求廠家幫助安裝、培訓使用人員以及維修服務。企

業如果不能幫助解決產品在使用中的這些問題，也會影響用戶的購買態度。

影響企業競爭能力的上述五種因素是相互聯係的，企業應對它們進行綜合分析。

第三節經營條件研究的程序和方法

經營條件研究包括許多工作，其中最主要的內容是市場調查和市場預測。企業在從事這些工

作的過程中要利用大量的定性或定量的分析方法。

一、經營條件研究的程序

經營條件研究一般要經過確定課題、提出假設、收集資料、資料處理、市場預測以及提出報

告等六個階段的工作。

１．　確定課題

確定課題是經營條件研究的前提，隻有明確了課題，經營條件研究的各項工作才有明確的方

向和中心。

經營條件研究的課題要圍繞著企業經營中存在的問題來確定。研究課題的範圍可以涉及整

個企業的經營，也可能隻涉及企業經營的某一個方麵。課題的確定是一項既簡單又複雜的

工作，它看起來簡單，做起來可能很複雜。由於經營條件研究主要是為企業決策服務的，因

而研究課題也往往由企業決策者下達。而決策者在下達研究任務時，其課題又往往不是非常

明確的。比如，研究廣告的效率，對這一任務可以有多種不同的理解，既可理解成廣告的溝

通效果，亦可理解成廣告的說服力，還可理解為廣告的經濟效益。理解不同，研究的方向、

內容、重點、結果等均可不同。第一種理解要求研究信息的傳播和接受情況；第二種要求研

究廣告的勸導效果；最後一種則要求比較廣告費用與由此產生的銷售利潤。因此，在組織

研究經營條件課題時，首先要明確需要研究的究竟是什麼，主題內容是什麼。

２．　提出假設

在確定課題的基礎上，經營條件研究人員還要利用企業現有的資料，根據自己的經驗、知識

和主觀判斷，進行初步分析，提出關於經營問題的初步假設。即根據你的判斷，認為企業經

營問題是由或者可能是由哪些因素造成的，在眾多的可能原因中哪些是最主要的。

３．　收集資料

提出了關於問題原因的假設後，還要對這些假設進行驗證。如果假設是能成立的，那麼企業

就要采取相應的措施去消除原因，解決經營問題。驗證假設需要占有能夠反映企業內外經營

環境或條件的資料。這些資料主要有兩個來源：一是企業內部和外部現存的各種資料，比如

企業內部的各種記錄、生產銷售日報、曆年統計和會計資料；企業外部資料包括政府公布的統計資料

，公開出版的報刊、文獻等，都可被企業方便地利用。但是由於這類資料不是為了特定的研

究而存在的，因此在適用性和時間性上可能有一定的局限。為了進行正確的驗證，充分進行

經營條件研究，企業還應注意通過市場調查收集大量的第一手資料。關於市場調查的工作內

容與方法，在以後詳加論述。

４．　資料整理

市場調查收集的原始資料經過加工整理才有意義，才可能比較正確地反映客觀環境的情況。

資料整理包括兩項工作：

（１）　審核資料的準確性、真實性，以求去偽存真，去粗取精，消除資料的錯誤或含混不

清。在審查資料時，如果發現資料不清楚、不完整、不協調，就應采取措施予以澄清、補充

和糾正。

（２）　利用經過整理的資料，分析影響企業經營的各種因素之間的關係，驗證前麵提出的有

關問題原因的假設是否正確。如果正確，就可利用資料來進行針對原因采取措施後可能收到

效果的預測。

５．　市場預測

所謂市場預測是指利用一定的科學方法和市場調查取得的資料，對市場環境的發展趨勢和企

業未來的經營狀況進行預估。因此，預測的內容主要包括兩個方麵：首先是利用對有關資料

的分析，找出市場條件變化的趨勢，根據這個趨勢預測市場在未來可能呈現的狀況；其次是

根據對假設原因的驗證，對企業經營各種影響因素之間關係的分析，研究采取了相應的

措施後，經營問題是否可以解決，預測企業未來的經營狀況能否得到改善。

６．　提出研究報告

完成了上述工作後，還要提出研究報告，對經營條件研究的工作加以總結。研究報告至少

要包括四個方麵的內容：

（１）　簡單敘述研究步驟，介紹研究工作是如何展開的。

（２）　具體介紹研究方法，特別是在市場調查和市場預測中采用的方法。

（３）　根據市場預測的結果，指出市場環境和企業經營變化的方向。

（４）　根據研究和預測，指出存在的經營問題應如何解決，向決策者提供對策建議。

二、市場調查

市場調查是預測和決策的基礎。所謂市場調查是利用科學的方法，有目的、係統地收集能

夠反映與企業經營有關的市場在時間上的變化狀況和空間上的分布狀況的信息，為研究市場

規律、預測市場未來變化趨勢、進行經營決策提供依據。

為了完整、準確地收集到反映市場狀況及其影響因素的信息，企業在進行市場調查時應做好

下述工作：擬定合理的調查表；選擇恰當的調查對象；采取適當的調查方法。

（一）　擬定合理的調查表

許多人可能有過參加調查或被調查的經曆。當我們拿到一張調查表的時候，往往覺得調查表

很簡單，不論是對問題的理解還是對其回答都比較容易。表31是一張有關數碼攝像機社會需求的

調查表。

拿到這樣一張調查表，大概隻要有小學以上文化程度的人便可回答。但是，對這些看起來很

簡單的調查表進行設計卻不是很容易的。要使設計的調查表既簡明易懂，易於回答，同時又能

通過這些回答收集到調查組織者所希望得到的資料，往往是一件傷腦筋的事。為了得到一張

合理的調查表，在設計過程中要注意解決下述幾個問題：

１．　選擇恰當的提出問題的方式

提出問題的方式主要有兩大類：一類是自由回答式；另一類是多項選擇式。

自由回答式提問，如“您對××產品的質量改進有何建議？”或“您對加強××產品的售後

服務工作有何建議？”這類提問方式的特點是隻提出問題，不給出可供選擇的標準答案，調

查對象可以完全自由地根據自己的情況來發表意見。這種提問方式的優點在於收集資料的範

圍比較廣，種類比較多。被調查者的回答完全有可能超出調查組織者的預先估計。但由於這類問

題的回答可以是多種多樣的，因此，資料的整理分析比較困難。

多項選擇式問題剛好相反，利用這種提問方式調查，在調查中不僅提出問題，而且給出可供被調查者進行選擇的兩種或兩種以上的標準答案。下例關於數碼攝像機社會需求情況的調查表中提出的問題基本屬於這種類型。這種提問方式的優點是調查結果的整理比較容易，缺點是收到的資料局限性比較大，被調查者不能根據自己的特殊情況作答，給出的答案不一定能反映自己的真實情況。

表３１數碼攝像機社會需求情況調查表

１．　您的職業是（請在符合您的情況的方框中打）：

□工人□中小學教師

□農民□大學教師

□個體戶□企業科技工作者

□機關幹部□科研機構研究人員

□企業經理

２．　您家有人。

３．　您家月均收入（包括工資收入和其他收入）：

□２０００元以下

□２０００～４０００元□６０００～８０００元

□４０００～６０００元□８０００元以上

４．　您家是否擁有一架數碼相機：

□是□否

５．　您家是否已經擁有數碼攝像機：

□是□否

６．　您家裏是否計劃購買數碼攝像機：

□今年購買□５年以內購買

□明年購買□尚未考慮

７．　如果您尚未計劃購買數碼攝像機，是由於：

□缺乏購買力

□認為數碼攝像機的使用價值不大

８．　如果您尚未計劃購買數碼攝像機，假設數碼攝像機價格下降２０％，您是否購買：

□是□否

如果下降４０％，您是否會購買：

□是□否

如果商店采用分期付款的方式銷售，您是否會購買：

□是□否

自由回答式問題和多項選擇式問題各有利弊，在設計調查表時，應根據調查的性質、需收集

資料的類型和特點，合理地選擇、交叉地使用這兩種不同的提問方式。

２．　注意問題的可行性

問題的可行性，或者更準確地說回答問題的可行性，是指提出的問題要使被調查者易於理解

，有能力回答，同時也不需占用過多的時間，以盡可能地爭取被調查者的配合。如果提出的

問題過難，或回答問題需要占用的時間太長，則可能遭到被調查者的拒絕。

３．　注意問題的準確性

提出的問題不能使被調查者產生誤解，以免提供一些不真實的資料。為此，就必須注意：

（１）　提出的問題應該明確，不能一般化。

（２）　用詞必須準確，不能使用“經常”“往往”“一般”等各人都有自己的解釋的詞語。

（３）　概念必須明確，如“家庭收入”應包括哪些內容，應加以簡單的解釋。

４．　注意問題的客觀性

調查表中不應提出那些帶有誘導性語句的問題。誘導性問題是指在提出問題時暗示了希望

得到的回答，或暗示了調查組織者的觀點。比如，“你喜歡××牌手表嗎?”這樣提出問

題，被調查者回答“喜歡”的可能性就比較大。相反，如果問“您用的手表是什麼牌子的?

”或“請在下列各種手表中指出您最喜歡的。”得到的答案就可能比較客觀。

５．　注意問題排列的順序性

注意問題排列的順序性，特別是問題的難易程度的排列的順序性。一般來說，在調查表的開

端要提出一些容易回答的問題。如果一開始就提出一些難以回答的問題，那麼被調查者就很有可能不願與你合作，不願意回答你的問題。

（二）　選擇恰當的調查對象

設計了合理的調查表，以正確的方式提出了問題以後，還要確定向誰調查，即解決調查對象的問

題。

確定調查對象的方法通常有兩種：一種是全麵調查；另一種是抽樣調查。全麵調查就是對需

要調查的對象進行逐個調查。這種調查能夠收集全麵、廣泛、可靠的資料，但調查費用較多

、時間延續較長，企業一般很少采用。抽樣調查是在被調查對象的總體中，抽取若幹個個體

作為樣本進行調查，然後根據對樣本的調查結果來推論總體的一般特征。這種調查方法把調查

對象集中於少數樣本，因此，所需成本和時間較少，比較經濟。但是，采用這種方法，要使

調查結論以及據此推論的總體特征與總體的實際特征盡可能相吻合，必須解決兩個問題：一

是要確定合理的樣本容量；二是要使選擇的樣本具有代表性。

一般來說，樣本的容量越大，調查結果的正確性、可靠性也越大，但費用和時間不經濟；相

反，樣本數量越小，調查所需費用和時間越少，但僅根據對少數樣本進行調查推斷得來的總

體特征與總體的實際特征之間可能存在很大差異。因此，在確定樣本容量時要綜合考慮調查

的經濟性和調查結論的可靠性這兩方麵的要求。

樣本數目的多少通常與總體的特征有關。當總體的特征差異不大時，樣本的數目可少些；反

之，如果總體的特征差異很大，樣本的數目就應多些。比如，消費者的收入水平決定了他們

的購買力，從而影響某些產品的市場需求量。為了預測這些產品的未來需求狀況，就必須調

查和預測消費者的收入及其變動情況。如果消費者的收入水平差異很大，則應對較多的消費

者進行調查；相反，如果他們的收入水平基本接近，則隻需對較少數量的消費者進行調查，

便可了解他們的一般收入水平及其變化趨勢。

要使選擇的樣本具有很好的代表性，必須使用恰當的抽樣方法。抽取樣本的方法大體上可分

為兩類：一類是隨機抽樣；另一類是非隨機抽樣。

１．　隨機抽樣

隨機抽樣是按隨機原則抽取樣本。由於這種方法完全排除了人們的主觀選擇，被調查對象的

總體中每個個體被抽取的機會是均等的，因此樣本可以具有很好的代表性。這種方法在實際

運用中又有許多具體形式，主要有分層抽樣與分群抽樣兩種。

分層隨機抽樣是先將總體按一定特征劃分為若幹層次，然後在每一層中抽取若幹個體作為樣

本進行調查；分群隨機抽樣是先將被調查對象的總體分為若幹群，然後從各群中抽取一個或

幾個群作為樣本進行調查。這兩種方法雖然隻有一字之差，卻有著非常重要的區別。第一個

區別是“層”與“群”不僅是文字上的不同，而且其特征也不一樣：分層隨機抽樣時，總體

是按一定特征來分層的，因此層與層的特征不同，而包含在同一層內的不同個體其特征則是

相同的；分群隨機抽樣時，“群體”的劃分並非以被調查的特征為標準，因此各個“群體”

就是一個縮小了的總體，群體內部包含了具有不同特征的個體。由於第一個區別，在分層隨

機抽樣時，人們必須根據隨機的原則在每個層次中抽取若幹個體為樣本，即樣本的單位是個

體；而在分群隨機抽樣時，人們可以在各個群體中隨機地抽出一個或幾個群體作為樣本進行

調查，樣本的單位是群體，這是分層隨機抽樣與分群隨機抽樣的第二個區別。

２．　非隨機抽樣

非隨機抽樣是按照調查的目的和要求，根據一定的標準來選取樣本。非隨機抽樣時，總體中

每一個體被抽取的機會是不均等的。這種方法在實際應用中也有許多具體形式，主要有判斷

抽樣與配額抽樣兩種。

判斷抽樣是根據調查人員的判斷來選擇樣本進行調查。這種方法能適應特殊調查的需要，但

要求抽樣人員對總體中每個個體的特征比較熟悉，否則選取的樣本可能不具有代表性。

配額抽樣是先將總體按調查特征分層，並將樣本總額比例分配給各層，然後由調查人員按照

每一層的配額，用判斷抽樣的原則決定具體樣本，進行調查。所以利用這種方法選擇樣本，

實質上包含了分層、配額和判斷抽樣三個步驟的工作。

（三）　采取適當的調查方法

設計了調查表、確定了調查對象以後，還要由經營條件研究人員利用一定的方法，針對調查

表的內容去向調查對象提出問題、尋求答案，即進行現場調查。

現場調查的方法一般有詢問法、觀察法和實驗法三種。

１．　詢問法

詢問法是調查者直接向調查對象提出問題以獲得所需信息的一種調查方法。根據調查者與被

調查者接觸方式的不同，詢問法又可分為個人訪問、郵寄調查（信訪）以及電話調查三種。

（１）　個人訪問法。這種方法是調查人員拿著調查表直接到被調查者的家裏、工作地點或其他

場所，麵對麵地向其提出問題，收集資料。

個人訪問法由於調查者與被調查者直接接觸，因此其優點是：

①　被調查者礙於情麵，難以直接拒絕，所以一般回答率較高；

②　回答問題的是被調查者本人，因此能使調查者收集到他所希望了解的被調查者的態度或

反映；

③　可以相互啟發，幫助被調查者弄清問題或幫助調查者理解答案；

④　能使調查者直接觀察到被調查者的反應，可以辨別答案的客觀性與真實性。

但這種方法也有一定的局限性，如需要的工作人員較多，占用的時間較長，費用較高。由於

這個原因，被調查者的數目可能不多，在職業、特別是地區等方麵的代表性上受到限製。此

外，被調查的回答有時受到調查者的態度或語氣的影響。

（２）　郵寄調查法。郵寄調查法也叫信訪法，是將預先擬定的調查表寄給調查對象，要求後

者回答問題後寄回的收集信息資料的方法。

這種方法的特點與個人訪問法正好相反，所以其優點是：

①　調查費用較低，隻需兩張郵票便可能收回一張調查表；

②　被調查的人數可以很多，不受地理範圍的限製；

③　被調查者有充分的時間思考問題及做出回答；

④　被調查者對問題的看法不會受調查人員的影響。

其局限性表現在：

①　被調查者可能不願配合，所以回收率可能較低，或者不能在規定的時間內收到調查表

；

②　調查表的填寫可能是他人代勞，從而有可能影響樣本的代表性；

③　對問題或答案的理解，調查雙方不能相互啟發。

（３）　電話調查法。它是通過電話來向被調查者提出問題，征詢答案的一種方法。與郵寄調查

法相比，這種方法顯然速度快，且成本低，同時又可能具備個人訪問法的一些優點。不過這

種方法隻能用於麵向裝有電話的個人調查，因此調查麵受到影響。

２．　觀察法

觀察法是調查人員在現場直接觀察被調查者在購買或使用商品時的行為、態度、反映和意見的

一種方法。這種方法的特點在於被調查者被觀察時並沒有覺察，所以表現自然，因此調查

收集到的資料比較客觀、準確。其局限性主要表現在難於觀察到決定這些外部反映的內

在因素。

３．　實驗法

它是從影響調查問題的若幹因素中，選擇一兩個關鍵因素，在小範圍內將其改變，進行試驗

，觀察能否得到積極的結果，然後決定是否值得大規模推廣的一種方法。比如，在影響企業

競爭能力的眾多因素中，選擇價格和銷售網點兩個因素進行試驗，在其他條件不變的情況下

，觀察價格、銷售網點的變動對產品銷售量以及企業競爭能力的影響。

三、市場預測

市場調查是市場預測的前提，市場預測是市場調查的邏輯延續。市場預測是指利用科學的方

法，根據市場調查收集的資料，分析市場變化的規律，並據此預測市場的未來變化趨勢，為

經營決策提供依據，以調節經濟活動的方向。

市場預測作為經營決策的依據，對企業經營乃至整個社會經濟活動的組織有著非常重要的作

用，因此要求提供的結果是科學的、盡可能客觀的。客觀的、科學的預測要求運用科學的方

法。

市場預測的方法很多，通常分為兩大類型：定性預測方法和定量預測方法。

定性預測方法是根據個人的知識、經驗和主觀判斷，對市場的未來發展趨勢做出估計。這種

方法的特點是時間快、費用省、簡便易行、能綜合多種因素。其局限性是預測的結果在很大

程度上取決於人們的經驗，不易提供準確的定量數據。但由於在影響市場變化的因素中，有

許多是定性的、難以量化處理的，比如政府政策、用戶心理、消費偏好等，所以定性預測方法

在市場預測中仍占有非常重要的地位。這類方法有綜合判斷法、專家調查法、使用者期望法等

。

定量預測方法是利用市場調查收集的資料，分析影響市場變化的多種因素之間的關係，並用數學模型加以表述，然後據此預測市場發展的趨勢。這類方法一般在利用已知的曆史和現狀的資料預測未來時使用。它的優點是比較客觀，得出的結論比較精確；缺點是難以考慮非定量因素的影響，同時對資料的完整性、可靠性和精確性的要求也比較高。定量預測方法又可分為時間序列預測和因果關係分析兩種。時間序列預測方法包括簡單平均、移動平均、指數平滑等；因果關係分析的常用方法有回歸分析、基數疊加法等。

上述兩大類預測方法各有優缺點，企業可根據情況結合使用。

下麵介紹幾種常用的預測方法。

（一）　定性預測方法

１．　綜合判斷法

這種方法是組織若幹個了解市場情況的人員（企業各部門的負責人或有關銷售人員、代銷商

、工程師、甚至用戶），要求他們根據對客觀情況的分析和自己的經驗，對市場的未來狀況

做出各自的估計，然後將不同人員的預測值進行綜合，得出了預測結果。這種方法的優點是

能夠綜合各種人員的知識，充分吸收他們的意見，得出的預測結果比較完整，其缺點是可能

受到預測者了解情況的限製。

２．　使用者期望法

有些生產大型設備或隻將產品交由少數中間商代銷的企業，他們隻有少數大主顧，企業的

市場需求主要是由這些大主顧的需求構成的。這時，隻要根據這些主顧的預期需要就可做出

有效的市場預測。這種方法可以用較低的費用取得有效的資料，並可增加企業與用戶的聯絡

，使用戶感覺到企業的服務熱忱，利於提高企業的聲譽。當然，如果企業的用戶隊伍太大

，或主要顧客在未來選擇其他企業的產品，這種方法的使用便會受到限製。

３．　專家調查法

專家調查法，亦稱德爾菲（Ｄelphi）法，是美國有名的蘭德谘詢公司率先提出並推廣使用的

一種方法。這種方法是采用通訊方式將所需預測的問題征詢專家意見，經過多次的信息交

換，逐步取得比較一致的預測結果。

應用這種方法進行預測的具體步驟如下：

（１）　擬定調查表。預測的組織者確定需要預測的課題，據此設計調查表，並準備可供預測人

員參考使用的背景資料。比如預測我國彩電市場大概在何時飽和，需要提供的背景資料包括

國外彩電市場的飽和點、我國目前人口及家庭數、每年人口增長率、目前每百戶居民擁有

彩電情況、彩電的年生產能力及其增長情況等。

（２）　選擇專家。選擇與預測課題有關的年齡、地區、專業知識、工作經驗、預見分析能力以

及學術觀點上有代表性的專家參與預測。參加預測的專家數量可適當多些，至於究竟要到何

種規模，則需根據預測課題的特點而定。

（３）　通訊調查。將調查表和背景資料寄給選定的專家，要求他們在規定的時間內填好並寄回給

調查的組織者。第一輪的調查表全部收回後，調查的組織者要進行綜合整理，分析出幾種不

同的預測意見，然後將第一輪的預測結果反饋給每位專家，要求他們再次預測，修改或完善

自己的意見。這樣經過反複幾個來回後，便可逐步取得基本一致的預測結果。

（４）　預測結果的定量處理。在預測過程中，對每一輪調查收集到的專家預測意見都要利用科

學的方法進行整理、辨誤、歸納、分類等工作，以求對下輪的預測提供有用的參考資料或

取得準確的最終預測結果。

專家調查法具有下述優勢：

（１）　由於采取通訊調查的方式，因此參加預測的專家可以多一些，具有較強的代表性。

（２）　由於要經過反複幾個來回，而且從第二輪預測開始，每次預測時專家都從背景資料上了

解到別人的觀點，這時是繼續堅持自己的觀點還是修正自己的預測意見，需要每個專家進

行認真的思考。在思考過程中，專家們必然要大量地調動頭腦中庫存的知識來說服自己或“

批駁”別人的觀點。在此基礎上得出的預測結果，其科學成分、正確程度必然較高。

（３）　由於這種方法具有匿名性質，參加預測的專家完全根據自己的知識或經驗提出意見，因

此預測結果受權威的影響較小。

（４）　由於最終的預測結果綜合了全體專家的意見，集中了全體預測者的智慧，因此具有較大

的可靠性和權威性。

（二）　時間序列預測法

時間序列預測法是分析反映事物在曆史上各個時期狀況的資料，研究事物是如何從昨天演變

到今天的，找出事物隨時間而變化的規律，然後據此預測事物的未來發展趨勢。這種方法有

一個基本的假設，即事物在過去是如何隨時間而變化的，在今後亦會依照同樣的方式而變化

。其具體預測方法有如下幾種。

１．　簡單平均法

這種方法假設事物在曆史上各個時期的狀況對未來的影響程度是相同的，因此在預測時，將

反映事物在曆史上各個時期狀況的數據看得同等重要，用它們的簡單算術平均值來作為下一

時期的預測值。

這種方法比較簡單，但準確程度較低，特別是當時間序列呈某種上升、下降或周期性變化趨

勢時，預測結果就很不可靠，所以一般隻能用於短期預測。

２．　移動平均法

這種方法假設事物在曆史上比較遠的時期的狀況，對未來基本上沒有影響，有影響的隻是近

期的狀況，所以在利用曆史數據時，采用分段平均、逐步推移的方式來分析時間序列的趨勢

，取靠預測期最近的一段時期的平均值作為預測值。其基本公式為：

Ｍt＝yt＋yt－１＋…＋yt－n＋１n＝∑tt＝t－n＋１yin（３．１）

式中：Ｍt為第t期的移動平均值；

yi為第i期的實際值；

n為移動平均的期數。

例１：表３２給出了某企業１９８９年１２個月的銷售量變動情況。要求根據這些資料，利用移動平均法的基本公式，分別計算出n為５和７時企業在１９９０年１月的銷售量預測值（即第１２期的移動平均值）。

表３２

月份銷售量（萬台）n＝５n＝７

１６５

２６７

３７１

４６８

５６９６８

６７４６９．８

７７７７１．８７０．１

８８０７３．６７２．３

９８５７７７４．９

１０９２８１．６７７．９

１１９８８６．４８２．１

１２１０５９２８７．３

當n＝５時，第１２期的移動平均值為：

Ｍ１２＝８０＋８５＋９２＋９８＋１０５５＝９２（萬台）

當n＝７時，

Ｍ１２＝７４＋７７＋８０＋８５＋９２＋９８＋１０５７

＝８７．３（萬台）

上例表明，利用移動平均法進行預測時，起作用的隻是離預測期最近的一段時期的數據。

上麵介紹的這種利用第t期一次移動平均值作為第t＋１期預測值的方法叫一次移動平均法

，也叫單純移動平均法。

與簡單平均法相比，單純移動平均法雖然反映了時間序列中最新數據的影響，但由於將第

t期的一次移動平均值直接作為第t＋１期的預測值，因而當時間序列呈明顯的線性趨勢時

，預測值就會產生滯後偏差。為了消除這種滯後偏差，可運用趨勢修正移動平均法進行預測

。其預測公式如下：

yt＋Ｔ＝at＋bt·Ｔ（３．２）

at＝２Ｍ（１）t－Ｍ（２）t（３．３）

bt＝２n－１（Ｍ（１）t－Ｍ（２）t）（３．４）

式中：t為目前的時期數；Ｔ為第t期至預測期的時期數；yt＋T為第t＋Ｔ期的預測

值；n為分段平均的期數；Ｍ（１）t為第t期的第一次移動平均值；Ｍ（２）

t為第t期的第二次移動平均值；at為反映時間序列直線的截距；bt為直線的斜率，即

時間序列的趨勢。

式（３．２）～式（３．４）表明，要求出第t＋Ｔ期的預測值，需先算出at和bt；而要求出a

t和bt，則需先得到Ｍ（１）t和Ｍ（２）t。因此，趨勢修正移動平均

法是從計算各期的一次和二次移動平均值開始的。下麵舉例說明。

例２：用例１的數據，求利用趨勢修正移動平均法，預測n為５時，１９９０年６月份的銷售量。

a１２＝２Ｍ（１）１２－Ｍ（２）１２＝２×９２－

８２．１＝１０１．９

b１２＝２n－１（Ｍ（１）１２－Ｍ

（２）１２）＝２５－１（９２－８２．１）＝４．９

５

y１２＋６＝１０１．９＋４．９５×６＝１３１．６（萬台）

表３３

月份銷售量Ｍ（１）tＭ（２）t

１６５

２６７

３７１

４６８

５６９６８

６７４６９．８

７７７７１．８

８８０７３．６

９８５７７７２

１０９２８１．６７４．８

１１９８８６．４７８．１

１２１０５９２８２．１

即１９９０年６月份的銷售量預計為１３１．６萬台。

３.　指數平滑法

同簡單平均法一樣，指數平滑法也假設事物在曆史上各個時期的狀況均會影響未來，隻是影

響程度不同，遠期的影響要小些，近期的影響要大些。所以，在預測時給近期的數據以較大

的權數，給遠期的數據以較小的權數，算出第1至第t期的加權平均數，作為t＋１期的預

測值。

第t期的加權平均值Ｓt的計算公式如下：

Ｓt＝ayt＋（１－a）Ｓt－１（３．５）

式中：Ｓt為第t期的加權平均值；Ｓt－１為第t－１期的加權平均值；yt為第

t期的實際值；a為權數，亦稱平滑係數。

應用指數平滑法要解決好兩個問題：一是平滑係數a的取值；一是初始預測值Ｓ０的確

定。a取值越大，近期數據對預測值的影響越大；反之則越小。一般來說，當時間序列比較

平穩時，a取值較小，如０．０５～０．２０；相反，時間序列呈明顯的上升或下降趨勢時

，a取值應大些，如０．３～０．５。此外，由於指數平滑法是利用第t期的實際值與第t－

１期的預測值來計算第t＋１期的預測值的，所以為了能夠計算第１期的預測值，還需確定

初始預測值Ｓ０。Ｓ０值通常采用時間序列前n項的算術平均值，也可取時間序列數據

中的第一項。

下麵舉例介紹指數平滑法的應用。

例３：仍用例１的數據，預測第１３期的銷售量（a＝０．３，Ｓ０＝６５）。

Ｓ０＝６５

Ｓ１＝０．３×６５＋（１－０．３）×６５＝６５

Ｓ２＝０．３×６７＋０．７×６５＝６５．６

Ｓ３＝０．３×７１＋０．７×６５．６＝６７．２

……

依照同樣方式，直至計算出Ｓ１２。具體結果見表３４：

表３４

月份銷售量Ｓt

０６５

１６５６５

２６７６５．６

３７１６７．２

４６８６７．４

５６９６７．９

６７４６９．７

７７７７１．９

８８０７４．３

９８５７７．５

１０９２８１．９

１１９８８６．７

１２１０５９２．２

即，利用指數平滑法預測第１３期（１９９０年１月）的銷售量為９２．２萬台。

應用指數平滑法具有與單純移動平均法相同的局限性，即當時間序列具有明顯的線性變化趨

勢時，預測值會產生滯後於趨勢的偏差。為消除偏差，也需進行修正。修正公式與移動平均

法基本相同：

Ｙt＋Ｔ＝at＋bt·Ｔ（３．6）

隻是at與bt的計算略有不同：

at＝２Ｓ（１）t－Ｓ（２）t（３．７）

bt＝a１－a（Ｓ（１）t－Ｓ（２）t）（３．８）

式中：Ｓ（１）t為第t期的一次指數的平滑值；Ｓ（２）t為第t期的二

次指數平滑值，它是在對Ｓ（１）t再進行一次指數平滑處理後得到的結果，計算

時可運用類似於（３．５）的公式：

Ｓ（２）t＝aＳ（１）t＋（１－a）Ｓ（２）t

－１（３．９）

另外，計算時假設Ｓ（１）０＝Ｓ（２）０。

例４：用例１資料，預測１９９０年６月銷售量。

各期一次指數平滑值已經求出，需要計算的是二次指數平滑值：

Ｓ（２）t＝０．３×６５＋０．７×６５＝６５

Ｓ（２）２＝０．３×６５．６＋０．７×６５＝６５．２

Ｓ（２）３＝０．３×６７．２＋０．７×６５．２＝６５．７

Ｓ（２）４＝０．３×６７．４＋０．７×６５．７＝６６．２

……

依照同樣方式，直至計算出Ｓ（２）１２。具體結果見表３５的第四欄。

表３５

月份yts（１）ts（２）t

０６５６５

１６５６５６５

２６７６５．６６５．２

３７１６７．２６５．８

４６８６７．４６６．３

５６９６７．９６６．８

６７４６９．７６７．７

７７７７１．９６８．９

８８０７４．３７０．５

９８５７７．５７２．６

１０９２８１．９７５．４

１１９８８６．７７８．８

１２１０５９２．２８２．８

根據表３５數據，可求出：

a１２＝２Ｓ（１）１２－Ｓ（２）１２＝２×９２．

２－８２．８＝１０１．６

b１２＝a１－a（Ｓ（１）１２－Ｓ

（２）１２）＝０．３０．７（９２．２－８２．８）＝４

所以，１９９０年６月份銷售量預測值為：

y１２＋６＝a１２＋b１２×６＝１０１．６＋４×６＝１２５．６（萬台）

（三）　因果關係分析法

市場上各種經濟現象之間是相互聯係，相互影響的，其中某些因素發生變化以後，另一些因

素也會隨之而改變。比如，消費者的收入水平下降，會減少市場上對某些產品的需求；婚齡

青年的增加或新建住房的增加，會促使家具銷售量上升等。這種關係稱為因果關係。因

果關係分析就是研究某一因素發生變化時，對其他經濟現象可能產生的影響。

１．　一元線性回歸法

這種方法假設企業經營（如銷售利潤或銷售收入）主要受到一種因素（如人口或居民的收入

水平）的影響，因此隻需了解影響因素在未來的狀況，便可預測企業經營的發展趨勢。

一元線性回歸的基本公式為：

y＝a＋bx（３．１０）

式中：y為因變量，x為自變量；a為截距，b為斜率。

a與b可通過下式求得：

a＝y－b·x（３．１１）

b＝∑ni＝１xiyi－n·x·y∑ni＝１x２i－n·x２（３．１２）

上式中x與y分別為自變量x和因變量y在各期觀測值xi與yi的平

均值，即：

x＝∑ni＝１xin（３．１３）

y＝∑ni＝１yin

（３．１４）

下麵舉例說明這種方法的具體運用。

例５：某地區彩電隨人均收入水平而變化的銷售量資料如表３６所示，請用一元回歸法

預測人均收入達到３００元時的彩電銷售量。

表３６

人均收入（元）５０７０１００１５０１８０２３０

彩電銷售量（百台）０２１３２５３２４５

解：根據上述資料，先計算∑ni＝１xi、∑ni＝１yi、∑ni＝１xi·yi以及∑ni＝１x２i，如表３７所示。

表３－７

序人均收入xi銷售量yixiyix２i

１５０００２５００

２７０２１４０４９００

３１００１３１３００１００００

４１５０２５３７５０２２５００

５１８０３２５７６０３２４００

６２３０４５１０３５０５２９００

∑７８０１１７２１３００１２５２００

將表中數據代入公式，分別求得：

x＝∑ni＝１xin＝７８０６＝１３０

y＝∑ni＝１yin＝１１７６＝１９．５

b＝∑ni＝１xi·yi－n·x·y∑ni＝１x２i－n·x２＝２１３００－６×１３０×１９．５１２５２００－

６×１３０２

＝２１３００－１５２１０１２５２００－１０１４００＝６０９０２３８００＝０．２５５９

a＝y－b·x＝１９．５－０．２５５９×１３０＝１９．５－３３．２６＝－１３．７６

當人均收入達到３００元時，估計彩電銷售量可達：

y＝a＋bx＝－１３．７６＋０．２５５９×３００

＝－１３．７６＋７６．７６＝６３（百台）

即預計彩電銷售量在該地區人均收入水平為３００元時可達到６３百台。

２．　基數疊加法

市場上的經濟現象，往往不是受到一種而是多種因素的影響。比如企業的產品銷售量要受到

質量（Ｚ）、包裝（Ｂ）、價格（Ｊ）、廣告宣傳（Ｇ）、分銷網點（Ｆ）、市場競爭程

度（Ｓ）等眾多因素的影響。基數疊加法就是把上述各種因素的變化對產品銷售量的影響

綜合考慮進行預測的一種簡單方法，其預測公式為：

yt＝yt－１（１＋Ｚ％＋Ｂ％＋Ｊ％＋Ｇ％＋Ｆ％＋Ｓ％）

式中：yt為第t期的預測值；yt－１為上期實際值；Ｚ％……Ｓ％為Ｚ……Ｓ等

因素變動對銷售量y的影響係數。

例６：某廠１９８９年實際銷售產品５６５萬台。據估計，１９９０年改進產品質量可使

銷路增加１５％；加強營銷宣傳可使產品銷路增加６％；價格降低可使銷售量提高８％；包

裝和分銷網點無變化，對銷售量無影響；市場競爭加劇會使企業失去５％的市場。根據上述

條件預測１９９０年的產品銷售量。

解：y９０＝y８９（１＋Ｚ％＋Ｂ％＋Ｊ％＋Ｇ％＋Ｆ％＋Ｓ％）

＝５６５（１＋１５％＋０＋８％＋６％－５％）

＝５６５×１．２４＝７００．６（萬台）

即１９９０年該產品銷售量預測為７００．６萬台。

複習思考題

1.　環境研究與企業決策有何聯係？

2.　外部環境是由眾多無法控製的因素構成的，其變化規律企業無法預知，對這些變化企業也隻能消極、被動地適應。你對這種觀點有何評價？

3.　行業競爭結構受到哪些力量的影響？這些力量有何特點？

4.　為什麼不僅要分析同類產品廠家的競爭實力，還要分析替代品生產者的經營能力？

5.　如何判斷企業的競爭實力？

6.　企業資源研究包括哪些內容？

7.　何謂環境調查？如何設計合理的調查問卷？

8.　全麵調查與抽樣調查、隨機抽樣與非隨機抽樣、分層隨機抽樣與分群隨機抽樣有何區別？

9.　定性預測方法難以給出詳細、精確的預測結果，但為什麼許多企業在競爭市場預測中仍十分重視這類方法的運用？

10.　簡單平均法、移動平均法以及指數平滑法有何異同？

第三章課後習題及答案

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第四章經營決策理論

第四章經營決策理論

經營條件研究使企業認識了自己的能力優勢和可以挖掘的潛力，了解了環境在變化過程中可

能對企業造成的威脅或提供的有利機會。在此基礎上，企業必須分析如何調整內部的經營方

向、內容、目標以及生產能力，以適應外部環境的要求，取得較好的經營效果。這正是企業

經營決策的任務。

經營決策是企業管理的核心。可以認為，整個企業管理就是圍繞著如何製定和組織實施經營

決策而展開的。為了有效地指導企業進行盡可能正確的決策，有必要研究經營決策的本質內

容和特點，分析決策的過程及其製約因素，評價和介紹決策的方法與技術，以揭示經營決策

的一般規律。

第一節經營決策及其影響因素

經營決策需要說明企業在未來的某段時期內，為了更好地滿足社會需要，獲取更多的利潤，

準備從事何種生產經營活動，以及從事這種活動希望達到何種狀況和水平。因此，它包括確

定企業的總體目標和經營方針，擬定、評價和比較可實現目標的多種活動方案，並在其中進

行選擇等一係列工作。

一、經營決策的本質和內容

經營決策是在經營思想指導下，在經營條件研究的基礎上，製定並選擇以經營目標、經營方

針和經營策略為主體的經營方案的過程。經營決策的實質是要確定企業的經營目標、經營方

針和經營策略。

１．　經營目標

經營目標是企業在未來時期內從事某種經營活動所欲達到的水平，是對企業未來經營狀況的

預先描述。它指明了一定時期內企業生產經營活動的奮鬥目標，使企業各部門、各環節以至

每個職工的工作有所遵循，並為評價企業工作提供了標準。

經營目標的內容涉及許多方麵，它不僅要體現生產經營的直接成果，同時還要反映通過經

營活動能夠使企業內部和外部得到的滿足。一般來說，企業經營目標主要有：

（１）　成長目標。即企業希望未來的生產經營活動規模有所擴大，生產能力有所增長，

利用這種能力提供的產品數量有所提高。由於規模的擴大可以使企業在市場競爭中處於更有

利的地位，同時它也是經營成功的一個重要標誌，因此，常被企業當作一項非常重要的目標

來追求。

（２）　利潤目標。利潤水平反映了企業生產經營活動經濟效益的高低。它不僅關係到企業

各類成員的經濟利益，而且影響到企業是否有足夠的資金去擴大生產規模。因此企業需要不

斷地改進各種資源的利用效果，提高經營活動的經濟效益，增加盈利。

（３）　市場目標。市場是企業與用戶的結合部，企業在市場上的競爭能力反映了企業的經

營實力、用戶對企業產品的歡迎程度以及企業滿足社會需要的程度。擴大市場對於增加利潤

、實現企業成長有著非常密切的相關作用。市場目標通常包含兩層意思：一是要通過加強促

銷工作，提高企業在原來市場上的占有率；二是要通過開發新產品，爭取新用戶，占領新市

場。

（４）　社會責任目標。任何一個社會組織都必須履行它對社會的責任，企業亦不例外。

隻有履行了必要的社會責任，為社會提供了所需要的服務，並使提供服務的活動在符合

社會要求下進行，社會才可能允許企業存在。社會主義企業的社會責任目標，不僅包括提供

符合一定質量要求的一定數量的產品、向國家繳納利潤和稅金，還包括注意環境保護、提供

盡可能多的就業機會、參加公益事業等內容。

（５）　提高職工滿足度的目標。企業不僅是職工的從業場所，還是職工表現其社會存在的

主要舞台；職工不僅希望通過在企業的生產勞動獲得足夠的經濟收入，而且希望在工作中充

分施展自己的才華，實現自己的抱負、證明自己的社會價值。因此，企業不僅要在發展生產

的基礎上努力改善職工的工作條件和生活條件，而且要努力改進工作設計和組織，使職工的

生產勞動更富有意義，以提高職工在物質上和心理上的滿足程度。

上述目標是相互影響、相互製約的，企業在製定經營決策時要綜合考慮這些要求。

２．　經營方針

經營方針是根據企業的經營思想，為了達到經營目標所確定的經營活動的基本原則，是關於

企業經營活動的方向、重點範圍等的原則規定。

經營方向主要指企業市場服務的方向，在眾多的市場用戶中，企業生產何種類型的產品，為哪

一類用戶服務。比如，是為出口服務還是為國內市場服務；是為城市居民服務還是為農村居

民服務；是為基建投資服務還是為企業改造服務；是生產高檔優質產品為高收入階層服務還

是生產低檔一般產品去滿足低收入用戶的需要，等等。服務方向不同，對產品的要求不同，

從而企業應該具備的生產條件也不同。在確定經營方向時，企業要考慮到市場發展的趨勢、

競爭的激烈程度以及自身的經營條件等因素，盡可能選擇範圍較廣的服務對象，以保證企業經營

的穩定性。

經營重點是指企業在經營活動中突出某一個方向，或要優先考慮和解決的問題。比如，為了

取得市場競爭中的有利地位，有的企業注重不斷開發新產品，滿足新的消費者或原先的消費

者追求“新”“奇”的需要，“以新取勝”；有的則強調質量的改善，“以優取勝”；另

一些則努力挖掘潛力，降低生產成本，從而降低銷售價格，“以廉取勝”；還有一些則可能

力求迅速生產並交貨，“以快取勝”，等等。正確確定經營重點，有利於企業在市場競爭中

取得優勢。

３．　經營策略

為了有效地實現經營目標，就必須製定具體的經營策略，擬定出從事某種經營活動的具體措

施、對策方法和基本步驟。不同的企業為了實現不同的目標，或者同一個企業在不同的時期

可以進行不同的活動內容，從而具體的行動方案是不同的，但是一般來說，企業可以選擇的基本

經營策略包括三類：專業化策略、一體化策略和多角化策略。

（１）　專業化策略。專業化策略是指企業專門生產和提供某一種產品或服務，企業的經營領域和服務範圍相對比較狹小。比如產品專業化、零部件專業化、工藝專業化等。

采用專業化策略可以使企業進行大批量生產，采用高效設備和先進工藝，從而有利於技術進

步和提高勞動生產率；可以使企業有明確的發展方向和穩定的產品、市場及服務對象，從而

有利於提高管理水平和技術水平；可以使企業用有限的資源形成自己的優勢和特色，從而有

利於提高企業的競爭能力。但是，由於在專業化經營條件下企業的服務範圍比較小，因此容

易受市場變化的衝擊，企業經營的風險比較大，安全係數小，一旦企業服務的市場需求下降

，就可能導致企業經營的全麵崩潰。

（２）　一體化策略。當企業所屬的產業部門有很廣闊的發展前途，或者企業直接組織原材料的開發與產品的深度

加工或銷售可以提高企業的獲利水平時，企業還可以采用一體化的經營策略。

一體化策略是指企業按產品的生產銷售過程把經營業務向原材料、配件的生產供應方麵擴展

，或者向最終產品的生產銷售方麵擴展。前者稱為後向一體化，比如鋼鐵公司直接組織礦石

的采掘；後者稱為前向一體化，比如鋼鐵企業直接組織機械製造與銷售。

除了上麵提到的利潤好處外，後向一體化還可以保證原材料的供應，從而提高企業經營的安

全性；前向一體還可以幫助企業了解用戶對企業產品的要求和反映，從而促使企業采取有效

措施，提高經營的適應性。但是，采用一體化的策略需要企業在“上遊”和“下遊”的生產

中投入大量資金，要求原先的生產達到足夠大的規模，要求企業擁有一支適應前向經營和後

向經營的管理隊伍。

（３）　多角化策略。

多角化策略是擺脫單一產品經營的思路，使企業經營範圍擴展到多種產品和市場領域。具體

又有兩種形式：一是橫向多角化；一是混合多角化。

橫向多角化，又稱同軸多樣化，是指企業在原有市場、技術或產品的基礎上橫向擴展其經營

領域。比如在同一市場上銷售完全不同的產品，或在同一技術的基礎上發展不同產品或係列

產品，以銷售到同一市場或不同市場上去。混合多角化，也稱全方位經營，是指將企業經營

領域擴展到與原先完全無聯係的產品生產和銷售上去。比如汽車公司經營超級市場，鋼鐵公

司經營房屋建築等。

采用多角化策略可使企業盡可能地分散經營風險，並有利於幫助企業發現發展機會，能使企

業現有的技術能力、管理能力，甚至原材料在不同經營領域得到最充分的利用。但是要求企

業資金實力雄厚，在發展多角化經營過程中投入大量資金，要注意克服陷入盲目發展的危險

。

二、經營決策的特征

作為確定企業經營目標、經營方針和經營策略，對企業經營成敗有重大影響的經營決策，具

有下述主要特征：

１．　整體性

經營決策的整體特征可以從時空兩個不同層次來考察。從空間上看，經營決策不僅涉及組織

內部與市場環境的關係，而且要求企業各個部分的協調統一；從時間上看，經營決策不僅影

響企業目前的生存，而且決定企業未來的發展。因此，在整個決策過程中，決策者必須把企

業與環境、目前與未來、部分與全局等各個方麵的因素統籌兼顧、全麵考慮。

２．　目標性

任何經營決策都必須首先確定企業的經營目標。目標是企業在特定時限內完成任務程度的標

誌。沒有目標，人們就難以擬定未來的活動方案，評價和比較這些方案就沒有了標準，對未

來經營活動效果的檢查也就失去了依據。

３．　可行性

經營決策的目的是為了指導企業的未來行動。任何行動都需要利用一定的資源。缺乏必要的

人力、物力和技術條件，理論上非常完美的方案也隻能是空中樓閣。因此，決策方案的擬定

和選擇，不僅要考慮采取某種行動的必要性，而且要注意實施條件的限製。

４．　選擇性

決策的實質是選擇。沒有選擇，就沒有決策。而要能有所選擇，就必須提供可以相互替代的

多種方案。事實上，為了實現相同的目標，企業總是可以從事多種不同的活動。這些活動在

資源要求、可能結果以及風險程度等方麵均有所不同。因此，不僅有選擇的可能，而且決定

了選擇的必要。

５．　滿意性

選擇經營方案的依據是滿意原則，而非最優原則。最優決策往往隻是理論家的幻想，因為最

優決策要求：

（１）　決策者了解與企業活動有關的所有信息。

（２）　決策者能充分利用

這些信息，編製出所有的可行方案。

（３）　決策者確知每個可行方案在未來的執行結果。

然而這些條件是難以完全具備的。第一，從廣義上來說，外部存在的一切都對企業的目前和未來

產生或多或少，或者直接或者間接的影響，然而企業很難收集反映外部全部情況的所有信息；

第二，根據有限的信息，企業隻能製定有限數量的方案；第三，任何方案都需在未來實施，

而人們對未來的認識能力和影響能力是有限的，目前預測的未來狀況與未來的實際狀況可能

有著非常重要的差別。因此根據目前的認識確定未來的行動總是有一定風險的，也就是說，

各行動方案在未來的實施結果通常是不確定的。在方案的數量有限、執行結果不確定的條件

下，人們難以做出最優選擇，隻能根據已知的全部條件，加上人們的主觀判斷，做出相對滿

意的選擇。

６．　過程性

經營決策是一個過程，而非瞬間行動。過程性的特點可以從兩個方麵去考察。首先，經營決

策不是一項決策，而是一係列決策的綜合。通過經營決策，不僅要選擇企業的經營目標和方

針，還要決定如何組織產品開發、技術改造、人員培訓、機構調整、資金籌措以及市場營

銷等。隻有當這一係列的具體決策相互協調並與總體目標和方針相一致時，才能認為企業的

經營決策已經形成。其次，這一係列具體決策本身就是一個過程，從經營目標的確定到經

營方案的編製、評價、比較和選擇，包括了許多人參加的一係列工作。從理論上看，我們

雖然可以把這些工作劃分為不同的階段，然而在實踐中，它們往往相互聯係，交錯重疊，難

以截然分開。

７．　動態性

經營決策的動態性與過程性相聯係。決策的過程是動態的，沒有真正的起點，也沒真正的終

點。實際上，經營決策的目的是使企業活動的方向和目標與外部環境的特點盡可能相適應，

以更好地完成企業任務。然而外部環境是在不斷發生變化的，企業的決策者必須不斷地關注

並研究這些變化，從中找到可以利用的機會，據此調整內部活動的內容和方向，實現企業與

環境新的平衡。

三、經營決策的製約因素

調整企業活動方向和內容的經營決策要受到眾多因素的影響，其中主要有：企業的經營思想

、以前製定的決策、管理者對待風險的態度、企業與環境的關係、企業文化的特點、製定經

營決策的時間緊迫性等。

１．　經營思想的影響

經營思想是製約經營決策的首要因素，經營決策是在經營思想的指導下來製定的。

所謂經營思想是指企業在從事生產經營活動的過程中，處理各種經營關係、解決各種經營問

題的指導思想，是人們思考問題的基本出發點。

企業在生產經營活動中需要處理各種關係，其中以企業與市場用戶的關係最為重要。企業處

理它與市場關係的方式，往往會影響它在解決其他經營問題時的觀點和角度。根據這個標準

，可以將經營思想劃分為三個不同時期的三種不同類型。

（１）　以生產為導向的經營思想。這是企業最早的經營思想。在這種經營思想指導下，企

業組織生產經營活動時，首先考慮的是自己的生產條件和生產能力，力求以現有的生產能力

生產出更多數量的產品來。１９世紀末至２０世紀２０年代西方企業便是在這個思想指導下

從事經營的。當時社會經濟尚不發達，物質產品尚不豐富，市場處於供不應求的狀況，消費

者的許多需要未能得到滿足，所以企業隻要生產出產品，便基本不愁沒有銷路。在這種情

況下，企業所關心的隻是如何挖掘內部潛力，增加產量。我國企業在１９７８年以前也基本

上是受這種經營思想的影響。舊的高度集權的管理體製決定了企業不需要關心市場，隻要按

質、按量、按時完成國家下達的計劃生產任務便可。

（２）　以銷售為導向的經營思想。２０世紀２０年代以後，隨著生產的發展，市場供應日

益豐富，許多產品消費需求趨於飽和，生產同類產品的企業增多，市場競爭加劇，出現了消

費者有很大選擇自由的“買方市場”，企業生產出來的產品不一定能全部賣出去。在這種情

況下，西方企業開始意識到推銷工作的重要性，從而在組織經營活動的過程中，開始注意加

強銷售部門的建設和推銷人員隊伍的配備。我國的企業在經濟體製改革初期也遇

到了這種情況。由於國家不再對企業產品統購包銷，因此企業必須自找門路，推銷產品。

（３）　以市場為導向的經營思想。二次大戰以後，麵對空前尖銳的買方市場，企業之

間的競爭更加激烈。消費者在許多基本需要得到滿足、提供同種類型產品的廠家更多的情況

下，對產品的功能、外觀、包裝、價格等更加挑剔。在這種條件下，企業經營思想產生了質

的轉變。在前兩個時期，企業經營的出發點是“我”的生產條件和生產能力，“我生產什麼

就向市場提供什麼”“我能生產什麼就推銷什麼”。二次大戰以後，企業考慮問題的出發

點開始轉向市場，變成“市場或用戶需要什麼，我就生產什麼”，並相繼提出了“消費者主

權”“用戶就是上帝”“顧客永遠是對的”等口號，經營思想開始轉向以市場為導向。我

國企業在經濟體製改革開始後不久就意識到了這個問題，發現企業把產品生產出來以後再去

搞推銷，可能出現兩種結果：可能賣掉產品；也可能在花費了大量的推銷費用後，產品銷

量仍然不見起色。因此，為了保證生產出來的產品能夠順利地銷售出去，企業不僅要搞“產

後銷售”，更要注重“產前銷售”，即在生產開始以前就要研究市場的需要，根據市場需要

來組織企業生產。這種認識上的提高引起了企業經營思想的轉變，導致了２０世紀８０年代初我國國

有企業的“管理轉型”。即國有企業從“生產型管理”轉向“經營型管理”。

２．　過去決策的影響

今天是昨天的繼續，明天是今天的延伸。曆史總是要以這種或那種方式影響著未來。在大多

數情況下，經營決策不是在一張白紙上進行初始決策，而是對初始決策的完善、調整或改革

。企業過去的決策是目前決策過程的起點：過去選擇的方案的實施，不僅伴隨著人力、物力

、財力等資源的消耗，而且伴隨著內部狀況的改變，帶來了對外部環境的影響。“非零起點

”的目前決策不能不受到過去決策的影響。

過去的決策對目前的製約程度要受到它們與在任決策者關係的影響。如果過去的決策是由

現在的決策者製定的，而決策者通常要對以前的選擇及其後果負管理上的責任，因此會不願

對企業活動進行重大調整，而傾向於仍把大部分資源投入到過去方案的執行中，以證明自己

的一貫正確。相反，如果現在的主要決策者與企業過去的決策沒有很深的淵源關係，則易於

接受重大改變。

３．　決策者對風險的態度

風險是指失敗的可能性，由於決策是人們確定未來活動的方向、內容和目標的行動，而人們

對未來的認識能力有限，目前預測的未來狀況與未來的實際狀況不可能完全相符。因此，在

經營決策指導下展開的活動，既有成功的可能，也有失敗的危險。任何決策都必須冒一定程

度的風險。

企業及其決策者對待風險的不同態度會影響決策方案的選擇。願意承擔風險的組織，通常會

在被迫對環境做出反應以前就已采取進攻性的行動；而不願承擔風險的企業，通常隻對環境

做出被動的反應。願冒風險的企業，其經營領域的選擇往往非常廣泛；而不願承擔風險的企

業，其活動則要受到過去決策的較多限製。

４．　環境的影響

任何企業都是在一定環境中從事經營活動的。環境對經營決策的影響是雙重的。

首先，環境的特點影響著企業的經營選擇。市場穩定的企業，今天的決策主要是昨天決策的

延續；而市場急劇變化的企業，則需對經營方向和內容經常進行調整。位於壟斷市場上的企

業，通常將經營重點致力於內部生產條件的改善、生產規模的擴大以及生產成本的降低；而

處在競爭市場的企業，則需密切注視競爭對手的動向，不斷推出新產品，努力改善營銷宣傳

，建立健全銷售網絡。

其次，對環境的習慣反應模式也影響著企業的經營選擇。即使在相同的市場背景下，不同的

企業也可能做出不同的反應。而這種調整企業與市場環境之間關係的模式一旦形成，就會趨

向固定，限製著人們對行動方案的選擇。

５．　企業文化的影響

企業文化是指一個企業及其成員的行為準則、價值觀念的總和。它製約著企業及其成員的行

為方式。就經營決策而言，企業文化通過影響人們對改變的態度而發生作用。

任何經營決策都是在某種程度上對過去的否定；任何決策的實施，都會給企業帶來某種程

度上的變化。企業成員可能對這種變化產生抵禦或歡迎兩種截然不同的態度。在偏向保守、

懷舊、維持的企業中，人們總是根據過去的標準來判斷現在的決策，總是擔心在變化中會失

去什麼，從而對將要發生的變化產生懷疑、害怕和抗禦的心理與行動；相反，在具有開拓、

創新氣氛的企業中，人們總是以發展的眼光來分析經營決策的合理性，總是希望在可能產生

的變化中得到什麼，因此渴望變化、歡迎變化、支持變化。顯然，歡迎變化的企業文化有利

於新決策的實施，而抵禦變化的企業文化則可能給任何新決策的實施帶來災難性的影響。在

後一種情況下，為了有效實施新的決策，人們必須首先通過大量的工作改變企業成員的態度

，建立一種有利於改革的企業文化。因此，決策方案的選擇不能不考慮到為改變現有企業文

化而必須付出的時間和費用的代價。

６．　時間的影響

美國學者威廉·Ｒ·金和大衛·Ｉ·克裏蘭把決策類型劃分為時間敏感決策和知識敏感決策

。時間敏感決策是指那些必須迅速而盡量準確的抉擇。戰爭中軍事指揮官的決策多屬於此類

。這種決策對速度的要求遠甚於質量。例如，當一個人站在馬路當中，一輛急駛的汽車向他

衝來時，關鍵是要迅速跑開，至於跑向馬路的左邊或右邊相對於及時行動來說顯得比較次要

。在這種情況下，決策的速度比決策的質量更為重要。相反，知識敏感決策，對時間的要求不嚴格。這類決策的執行效果主要取決於其質量

，而非速度。製定這類決策時，要求人們充分利用知識，做出盡可能正確的選擇。

經營決策特別是戰略性經營決策基本屬於知識敏感決策。因為這類決策著重於運用機會，而不是避開威脅，著重於

未來而不是現在，所以選擇方案時，在時間上相對寬裕，並不一定要求必須在某一日期以前

完成。但是，也可能出現這樣的情況，外部環境突然發生了難以預料和控製的重大變化，對

企業造成了重大威脅，這時，企業如不迅速做出反應，進行重要改變，則可能引起生存危機

。這種時間壓力可能限製人們能夠考慮的方案數量，也可能使人們得不到足夠的評價方案所

需的信息，同時，還會誘使人們偏重消極因素，忽視積極因素，倉促決策。

第二節經營決策過程

經營決策的核心是在分析、評價和比較的基礎上，對經營方案進行選擇。而要擬定新的經營

方案，首先要判斷調整企業活動、改變原先決策的必要性，製定調整後應達到的目標。所以經

營決策過程包括：研究現狀，找出問題，提出目標，製定、比較和選擇方案等幾個階段的工

作。

一、研究現狀，判斷改變的必要

決策是為了解決一定問題而製定的。經營決策的目的是為了實現內部活動及其目標與外部環

境的動態平衡。因此，製定經營決策首先要分析不平衡是否已經存在，是何種性質的不平

衡，它對企業的不利影響是否已導致了改變企業活動的必要。

不平衡往往首先由外部環境的變化引起。外部發生的許多突然變化，如新的競爭者的出現、

國際市場的劇烈變動、威脅企業產品的新技術的問世、能源或材料的革命，都可能突然打破

企業內部活動與外部環境的平衡、導致企業活動內容和方向的改變。一個企業如果不及時

地采取適應措施，而是等到外界環境的變化已經對企業生存造成危機再去研究如何適應它，

那麼要想進行平衡而有效的內部變革已極為困難。避免這個狀況的關鍵是在危機開始之前就

已認識到改變企業經營的必要性。

研究企業經營中的不平衡，要解決以下問題：

（１）　企業在何時何地已經或將要發生何種不平衡，可能產生何種影響?

（２）　不平衡的原因是什麼，其主要根源是什麼?

（３）　確定不平衡的性質，指出是否有必要調整或改變企業活動的方向與內容。

分析企業經營中的問題，確定不平衡的性質，把不平衡作為經營決策的起點，是企業高層管

理人員的職責。這不僅因為他們負有經營管理的責任，而且還由於他們在企業中的地位使他

們能統觀全局，易於找出不平衡的關鍵所在。

必須指出，及時發現不平衡不容易，而確定不平衡的性質是更加嚴肅和慎重的事，需要決

策者從實際出發，進行周密的、實事求是的分析。

二、明確企業目標

在分析了改變經營活動的必要性以後，還要研究針對不平衡將要采取的措施應符合哪些要求

，必須達到哪些效果，也就是說，要明確經營決策的目標。

在經營決策的過程中明確企業目標，不僅為方案的製定和選擇提供了依據，而且為決策的實

施和控製，為企業資源的分配和各種力量的協調提供了標準，具體來說，明確經營目標具有

下述作用：

（１）　保證企業內部各種目標的一致性。

（２）　為動員企業各種資源提供依據。

（３）　為分配資源提供依據。

（４）　形成一種普遍的思想狀態或組織氣氛，如促成一種井井有條的工作秩序。

（５）　為那些能夠和該企業的目標方向保持一致的人形成一個工作核心，同時為阻止那些

不能與之保持一致的人進一步參與該企業的活動提供一種解釋。

（６）　促成把企業總目標和不同階段目標轉化為一種分工結構，包括在企業內部把任務分

派到各個責任點上。

（７）　用一種能夠對該企業各項活動的成本、時間和成效等參數加以確定和控製的方式，

提供一份關於企業的目標和把這種目標轉化為分階段目標的詳細說明。

明確企業目標，要完成以下幾項工作：

（１）　提出目標。包括明確企業改變經營活動的內容和方向至少應該達到的狀況和水平（

必須實現的最低要求）以及希望實現的理想目標。

（２）　明確多元目標之間的相互關係。任何企業在任何時候都不可能隻有一種目標，而需

要實現多重目標。但是，在不同時期，隨著經營重點的轉移，這些目標的相對重要性也是不

一樣的。在特定時期，經營決策隻能選擇其中一項為主要目標。然而，多元目標之間的關係

是既相互聯係，又相互排斥的。所以在選擇了主要目標以後，還要明確它與非主要目標的關

係，以避免在經營決策的實施中將企業的主要資源和精力投放到非主要目標上去。

（３）　分解目標。目標分解是指將確定的企業總體目標分解落實到各個職能部門、各個活

動環節，將長期目標分解為各個時間階段的目標。目標分解的目的是為了明確企業各個部分

在各個時期的方向和任務，以保證目標的實現。

（４）　限定目標。目標的執行既可能給企業帶來有利的貢獻，也可能帶來不利的影響。限

定目標就是把目標執行的結果和不利結果加以權衡，規定不利結果在何種水平是允許的，而

一旦超過這個水平，企業就應當考慮停止原目標的執行，中止目標活動。

不論是企業必須達到的最低目標，還是希望達到的理想目標，不論是企業的總體目標，還是各職能部門的分目標，都必須符合三個特征：①　可以計量；②　可以規定其期限；③　可以確定其責任者。

三、擬定經營方案

經營決策的本質是選擇。而要進行正確的選擇，就必須提供多種備選方案。因此，在決策過

程中，擬定可替代的方案要比從既定方案中選擇重要得多。

經營方案描述了企業為實現經營目標擬采取的各種對策的具體措施和主要步驟。任何目標的

實現都可以通過多種不同的活動，因此，人們可以擬定出不同的行動方案。為了使在方案

擬定基礎上進行的選擇有意義，這些不同的方案必須相互替代、相互排斥，而不能相互包容

。如果某個方案的活動包容在另一個方案中，那麼它就失去了參加比較和選擇的資格。

方案的產生過程是在經營條件研究、發現不平衡的基礎上，根據企業任務和消除不平衡的經

營目標，提出改變設想開始的。在此基礎上，對提出的各種改進設想進行集中、整理和歸類

，形成多種不同的初步方案。在對這些初步方案進行初步篩選、補充和修改以後，對餘下

的方案進一步完善，並預計其執行結果，便形成了一係列不同的可行方案。可供替代的經營

方案的產生過程可用圖４１簡單表述。

圖４１經營方案的產生過程

可供選擇的方案數量越多，被選方案的相對滿意程度就越高，決策就越有可能完善。因此，

在方案製定階段，要廣泛發動企業職工，充分利用企業內外的專家，通過他們獻計獻策，產

生盡可能多的改變設想，製定盡可能多的可行方案。

四、比較和選擇經營方案

在實際工作中，經營方案的擬定、比較和選擇往往是交織在一起的，因為經營方案的擬定不

是一次性完成的，需要不斷地完善。這種完善往往需要在與其他方案的比較中，受到其他方

案的啟發。但是，為了理論研究方便，我們需要把這兩種工作區別開來敘述。

要進行選擇，首先要了解各種方案的優勢和劣勢，為此，需要對不同方案加以評價和比較。

評價和比較的內容主要有以下幾點：

（１）　方案實施所需的條件能否具備，籌集和利用這些條件需要付出何種成本。

（２）　方案實施能夠給企業帶來的短期和長期利益是多少。

（３）　方案實施過程中可能遇到的風險，導致方案失敗的可能性如何?

根據上述比較，就能找出各方案的差異，分出各方案的優劣。在此基礎上進行的選擇，不僅

要確定能夠帶來綜合優勢的實施方案，而且要準備好企業環境發生預料的變化時可以啟用的

備用方案。確定備用方案的目的是對可預測到的未來變化準備充分的必要措施，以避免臨時

應變可能造成的混亂。

在經營方案的比較和選擇過程中，企業的主要決策者要注意處理好下述幾個問題：

（１）　要統籌兼顧。不僅要注意經營方案的各項活動之間的協調，而且要盡可能保持企業

與外部結合方式的連續性，要充分利用企業現有的技術結構，現有的生產和市場條件，為實

現新的經營目標服務。

（２）　要注意反對意見。一種觀點認為，一種方案要想取得完全一致的意見，幾乎是不可能

的。再好的方案也可能出現反對者。決策過程中隻有一種聲音往往是非常可怕的。經營決策

的組織者要充分注意方案評價和選擇過程中的反對意見，因為反對意見不僅可以幫助我們從

多種角度去考慮問題，促進方案的進一步完善，而且可提醒我們防範一些也許會出現的

弊病。有些企業在製定重大決策時甚至專門成立持反對方案的班子。

（３）　要有決斷的魄力。任何方案都有自己的支持者。讚同不同方案的人都可以列出一大

堆相應方案的優勢。在眾說紛紜的情況下，企業的主要領導者要在充分聽取各種不同意見的

基礎上，根據自己對企業任務的理解和對形勢的判斷，權衡各種方案的利弊，做出決斷。等

到大家的思想完全統一再做出大家都能接受的選擇，這不僅可能會使行動的最好時機隨著無休止的爭論而喪失，而且是不現實的。

第三節經營決策的評價技術

由於經營決策既要確定企業的經營方向和目標，又要決定實現目標的行動方案。因此，經營

決策的評價技術包括：①　確定經營方向的分析方法；②　評價具體方案經濟效果的計算技

術。

一、確定經營方向的分析方法

這類方法可以幫助企業根據自己和市場的特點，選擇企業或某個部門的活動方向，主要有經

營單位組合分析法、政策指導矩陣等。

１．　經營單位組合分析法

這種方法是由美國波士頓谘詢公司提出的。它認為，大部分公司都有兩個以上的經營單位，

每個經營單位都有相互區別的產品——市場片。公司應該為每個經營單位分別確定經營方向

。

這種分析方法主張，在確定各個經營單位的活動方向時，應考慮到企業（或該經營單位）在

市場上的相對競爭地位和業務增長情況。相對競爭地位往往反映為企業的市場占有率，它決

定了企業獲取現金的能力和速度，因為較高的市場占有率可以帶來較高的銷售量和銷售利潤

，從而能使企業得到較多的現金流量。業務增長率對經營方向選擇的影響是雙重的：首先它

有利於市場占有率的擴大，因為在穩定的行業中，企業產品銷售量的增加往往來自競爭對手

市場份額的縮小；其次，它決定著投資機會的大小，因為業務增長迅速可以使企業迅速收回

投資，並為取得投資報酬提供了有利機會。

根據這兩種標準，可以把企業的經營單位分成四種不同類型（見圖４２）。企業應根據各種類型的不同特

征，選擇相應的經營方向和活動方案。

圖４２波士頓矩陣

（１）　“金牛”經營單位的特點是市場占有率較高，而業務增長率較低。較高的市場占有

率能帶來高額利潤和高額現金。而較低的業務增長率隻需少量投資。這樣，“金牛”單位就

可以提供現金去滿足整個公司的經營基礎。

（２）　“明星”經營單位的市場占有率和業務增長率都較高，因而所需要和所產生的現金

數量都很大。這種經營單位代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，因此應該增加必要的投

資，擴大生產規模，維持其有利的市場地位。

（３）　“幼童”經營單位的業務增長率較高，而目前的市場占有率很低，這可能是企業剛

剛開發的很有前途的經營領域。由於高增長速度需要大量投資，而較低的市場占有率隻能提供

少量的現金。因此，企業應進行的選擇是投入必要的資金，以提高市場的份額，擴大銷售額

，從而轉成“明星”。如果管理者認為某些剛開發的領域不可能轉變成明星，就應及時采取

放棄戰略。

（４）　“瘦狗”經營單位的特點是市場份額和業務增長率都比較低。由於市場份額和銷售

量都很小，甚至出現負增長，因此這種經營單位隻能帶來較少的現金收入和利潤，而維持生

產能力和競爭地位所需的資金甚至可能超過它們提供的現金收入，從而可能成為資金的陷阱

。這種不景氣的經營單位應縮小規模或放棄。

在利用經營單位組合分析法確定經營方向時，應采取以下步驟的工作：

（１）　把公司分成不同的經營單位。

（２）　計算每一單位的市場占有率和業務增長率。

（３）　根據在企業中占有資產的多少來衡量各經營單位的相對規模。

（４）　繪製公司的整體經營組合圖。

（５）　根據每一單位在圖中的位置，確定應選擇的經營方向。

２．　政策指導矩陣

亦稱經營分析矩陣。由美國麥肯錫谘詢公司的Ｍike　Allen　1971年根據美國通用電氣公司的要求開發，用於評價企業不同戰略經營單位業務狀況的一種分析方法。這種評價方法是用矩陣的形式，根據市場前景和相對競爭地

位來確定企業不同經營單位的現狀和特征。市場前景由盈利能力、市場增長率、市場質量和

法規限製等因素決定，分為吸引力強、中等和無吸引力三種；相對競爭能力受到企業在市場

上的地位、生產能力、產品研究和開發等因素的影響，分為強、中、弱三類。這兩種標準、

三個等級的組合，可把企業的經營單位分成九種不同的類型（見圖４３）。根據經營單位

所處的不同位置，應選擇不同的活動方向。

圖４３政策指導矩陣

處於區域１和４的經營單位競爭能力較強，也有足夠理想的市場前景，都應優先發展，保證

這些經營單位所需的一切資源，以維持它們有利的市場地位。

區域２的經營單位，雖然市場前景很好，但企業未能充分利用；競爭實力已有一定基礎，但

還不夠充分。因此，應不斷強化，努力通過分配更多的資源以加強其競爭能力。

處於區域３的經營單位可采取兩種不同的決策。如果企業資金充裕，可投入一定資金使之發展；如果企業資金不足，也可選擇放棄。由於企業在一定時期內的資金能力有限，隻

能選擇少數最有前途的產品加速發展，而對其餘產品則逐步放棄。

位於區域５的經營單位一般在市場上有２～４個強有力的競爭對手，因此沒有一個公司處於

領先地位。可行決策是分配足夠的資源，使之能隨著市場的發展而發展。

區域６和８的經營單位，由於市場吸引力不大，且競爭能力較弱，或雖有一定的競爭實力（

標誌著已為此投資形成了一定的生產能力），但市場吸引力很小。因此應緩慢地從這些經營

領域退出，以收回盡可能多的資金，投入到盈利更大的經營部門。

區域７的經營單位可利用自己較強的競爭實力，去充分開發有限的市場，為其他快速發展的

部門提供資金來源，但該部門本身不能繼續發展。

區域９的經營單位因市場前景暗淡，企業本身實力又很小，所以應盡快放棄，抽出資金轉移

到更有利的經營部門。

二、決策方案經濟效果的評價方法

確定了經營方向和目標以後，還應對可以朝著同一方向邁進的不同活動方案進行選擇。選擇

是以比較為前提的。比較這些方案的一個重要標準是它們能夠帶來的經濟效果。由於任何方

案都需要在未來實施，而人們對未來的認識程度不盡相同，因此方案在未來實施的經濟效果

的確定程度、人們評價這些經濟效果的方法也不相同。根據這個標準，可以把評價方法分為

確定型、風險型和非確定型三類。

１．　確定型評價方法

運用這種方法評價不同方案的經濟效果時，人們對未來的認識比較充分，了解未來市場可能

呈現某種狀況，能夠比較準確地估計未來的市場需求情況，從而可以比較有把握地計算各方

案在未來的經濟效果，並據此做出選擇。

未來確定條件下的評價方法也很多，比如量本利分析法、內部投資回收率法、價值分析法等

。我們在這主要介紹量本利分析的基本原理及其應用。

量本利分析，也叫保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析企業生產成本、銷售利潤和產品數

量這三者的關係，掌握盈虧變化的規律，指導企業選擇能夠以最小的成本生產出最多產品並

可使企業獲取最大利潤的經營方案。

我們知道，作為商品生產者的企業，為了自身的生存和發展，為了能繼續更好地滿足社會需

要，必須在生產經營過程中取得利潤。企業利潤是銷售收入扣除銷售成本以後的剩餘。其中

銷售收入是產品銷售量及其銷售價格的函數，銷售成本（包括工廠成本和銷售費用）可分為

固定費用和變動費用。所謂變動費用是指隨著產量的增加或減少而提高或降低的費用，而固

定費用則在一定時期、一定範圍內不隨產量的變化而變化。當然，“固定”與“變動”隻是

相對的概念：從長期來說，由於企業的經營能力和規模是在不斷變化的，因此一切費用都是

變動的；從單位產品來說，“變動費用”是固定的，而“固定費用”則隨產品數量的增加而

減小。

利潤、銷售收入（價格與銷售量）以及銷售成本（固定費用和變動費用）之間的關係可用圖

４４來表示。

圖４４量本利關係圖

企業獲得利潤的前提是生產過程中的各種消耗支出均能得到補償，即銷售收入至少等於銷售

成本。為此，必須確定企業的保本產量和保本收入：當價格、固定費用和變動費用已定的條

件下，企業至少應生產多少數量的產品才能使總收入與總成本平衡；或當價格、費用

已定的情況下，企業至少應取得多少銷售收入才足以補償生產過程中的費用。

確定保本收入與保本產量可以利用圖上作業或公式計算兩種方法。

圖上作業法是根據已知的成本、價格資料，做出如圖４４的量本利關係圖，圖中總收入曲

線Ｓ與總成本曲線Ｃ的相交點Ｅ１，或單位成本曲線Ｃ與單位價格曲線

Ｐ的交點Ｅ２即表示企業經營的盈虧平衡點，與Ｅ１、Ｅ２相對應的產量

Ｑ０即為保本產量，與Ｅ１相對應的銷售收入Ｓ０即為保本收入。

公式計算法是利用公式來計算保本產量和保本銷售收入。

根據上麵分析的量本利之間的相互關係，我們知道：

銷售收入＝產量×單價

銷售成本＝固定費用＋變動費用

＝固定費用＋產量×單位變動費用

用相應的符號來表示，盈虧平衡時有下式：

Ｑ０×p＝Ｆ＋Ｑ０×cv（４.１）

對式（４.１）進行整理，可得到：

Ｑ０＝Ｆp－cv（４.２）

此式即為計算保本產量的基本公式。由於保本收入等於保本產量與銷售價格的乘積，因此，式（４.２）的兩邊同乘以p，即可得到計算保本收入的基本公式：

Ｑ０×p＝Ｆp－cv×p

（４.３）

整理式（４.３），可得：

Ｓ０＝Ｆ１－cvp

（４.４）

式（４.２）中的p－cv表示銷售單位產品得到的收入在扣除變動費用後的剩餘，叫作邊際貢獻；式（４.４）中的１－cvp表示單位銷售收入可以

幫助企業吸收固定費用或實現企業利潤的係數，叫作邊際貢獻率。如果邊際貢獻或邊際

貢獻率大於零，則表示企業生產這種產品除可收回變動費用外，還有一部分收入可用於補償

已經支付的固定費用。因此，產品單價即使低於成本，但隻要大於變動費用，企業生產該產

品還是有意義的。

量本利分析法不僅可用來幫助企業計算保本產量和保本銷售收入，還可用來指導企業比較和

選擇不同的經營方案。

例1：某廠主要產品的生產目前手工勞動所占比重很大，效率很低，產量不能適應市場要

求。由於這種產品在市場上頗受歡迎，企業準備進行技術改造，以擴大生產規模。原來手工

生產為主時，全年固定費用５萬元，單件變動費用為１５０元，每件產品的銷售價格為１７

５元。進行技術改造時，企業可采用兩種方案：一是增購若幹台半自動設備，需投資３８０

萬元，每年固定費用增加到４０萬元，單件變動費用則可降至７５元；另一個是采取自動化

程度較高的流水生產線，需投資７５０萬元，每年固定費用增加到８０萬元，單件變動費用

可降至３０元。該企業應做出何種選擇?

利用量本利分析的原理，我們可計算出采用三種不同方案的量本利關係表和關係圖（見表４

１和圖４５）。

表４１

方案

項別手工為主（Ⅰ）半自動（Ⅱ）自動線（Ⅲ）

單件價格（元）１７５１７５１７５

單件變動費用（元）１５０７５３０

全年固定費用（元）５００００４０００００８０００００

邊際貢獻（元）２５１００１４５

保本產量２０００４０００５５１７

表４１的計算結果告訴我們，市場對產品的需求量在２０００台時，采用方案Ⅰ方可保本

；產量在４０００台以上時，可考慮采用方案Ⅱ；采用方案Ⅲ，銷售量至少要達到５５１７

台才能保證不虧損。但這是否意味著市場需求量隻要達到４０００台或５５１７台，企業便

應該采用方案Ⅱ或方案Ⅲ呢?實際上不是這樣的。圖４５告訴我們，不同方案成本線的交

點（Ａ與Ｂ）就是相應方案使用範圍的臨界點：當市場對企業產品的需求量小於與Ａ

圖４５

點相應的ＱＡ時，以手工生產方式最為經濟，因為這時的成本曲線Ｃ１最低

；市場需求量為ＱＡ至ＱＢ時，半自動生產效益最好，因為最低成本線段ＡＢ

屬於Ｃ２；同樣道理，需求量高於ＱＢ以後，則應選用流水生產的方案。

ＱＡ與ＱＢ的計算方式如下：

圖４５上，Ａ點是方案Ⅰ的成本線Ｃ１與方案Ⅱ的成本線Ｃ２的相交點

，表明不論是采用方案Ⅰ或是采用方案Ⅱ，生產ＱＡ量的產品需要的總成本是相同的

。根據給定的條件，我們可列出下式：

５００００＋１５０×ＱＡ＝４０００００＋７５×ＱＡ

ＱＡ＝４６６７（台）

同樣原因，生產與Ｂ點相應ＱＢ量產品時，采用方案Ⅱ或方案Ⅲ所需的總成本是

相同的，即

４０００００＋７５×ＱＢ＝８０００００＋３０×ＱＢ

ＱＢ＝８８８９（台）

此外，量本利分析的思想還可以用來指導企業確定合理的價格水平。我們將在決策實務的有

關章節中對此加以分析。

２．　風險型評價方法

風險型評價方法主要用於人們對未來有一定程度認識，但又不能肯定的情況。這時，實施方

案的未來可能會遇到好幾種不同的情況（自然狀態）。每種自然狀態均有出現的可能，人們

目前無法確知，但是可以根據以前的資料來推斷各種自然狀態出現的概率。在這些條件下，

人們計算的各方案在未來的經濟效果隻能考慮到各自然狀態出現概率的期望收益，與未來

的實際收益不會完全相等。因此，據此製定的經營決策具有一定的風險。

風險型評價方法也很多，我們在這主要介紹決策樹法。決策樹法是用一種樹形圖來描述各

方案在未來收益值的計算、比較以及選擇過程的方法。決策樹的基本形狀如圖４６：

圖４６決策樹基本圖形

圖４６中，□表示決策點，由此引出的兩條直線叫方案分枝，表示決策時可以采取的不同方案；

①和②表示自然狀態點，由此引出的直線叫概率分枝或狀態分枝，表示方案在未來執行時可

能遇到的幾種不同自然狀態。

用決策樹的方法評價和比較不同方案的經濟效果，需要進行以下幾個步驟的工作：

（１）　根據可替換方案的數目和對未來市場狀況的了解，給出決策樹形圖。

（２）　計算各方案的期望值，包括：①　計算各概率分枝的期望值；用方案在各自然狀態下的收益值去分別乘以各自然狀態出現的概率；②　將各概率分枝的期望收益值相加，並將數字記在相應的自然狀態點上。

（３）　考慮到各方案所需的投資，比較不同方案的期望收益值。

（４）　剪去期望收益值較小的方案分枝，將保留下來的方案作為被選實施的方案。

如果是多階段或多級決策，則需要重複（２）（３）（４）各項工作。

下麵舉例說明決策樹方法的應用。

例２：某廠設備技術上已落後，需要馬上更新。廠內有人認為，目前銷路增長，應在更新

設備的同時擴大生產規模。也有人認為，市場形勢尚難判斷，不如先更新設備，三年後再根

據市場行情決定是否擴大生產規模。所以該廠決策麵臨兩個方案。決策分析以下列資料為依

據：

（１）　現在更新設備的同時擴大生產規模，總共需投資６０萬元。若銷售情況好，前三年

每年可獲利１２萬元，後七年每年可獲利１５萬元；若銷售情況不好，每年隻能獲利３萬元

。

（２）　如果隻更新設備，則需投資３５萬元，今後銷售情況好，每年可獲利６萬元，銷售

情況不好，每年仍能獲利４．５萬元；如果三年後企業決定在更新設備的基礎上繼續擴大生

產規模，則需追加投資４０萬元，這時如銷路好，今後七年每年可獲利１５萬元，如銷路不

好，每年僅能獲利３萬元。

（３）　市場行情在前三年和後七年各種自然狀態的預測概率如表４３。

表４３

前三年後七年銷售情況概率銷售情況概率

好０．７好０．８５

不好０．１５

不好０．３好０．１０

不好０．９０

根據上述資料繪製決策樹、計算期望值、比較各方案決策剪枝的結果如圖４７：

圖４７

詳細計算步驟如下：

第一步：計算⑤、⑥、⑦、⑧、⑨、⑩各狀態結點的期望值。如結點⑤表示前三年更新設備

後市場銷路好，企業決定擴大生產規模時的期望收益，即後七年企業擴產後市場行情好與不好

時收益的加權平均值。由於前三年銷路好後七年銷路仍好的概率為０．８５；由於擴產後七

年銷路好時每年企業可獲利１５萬元，所以後七年銷路好時擴產後的期望收益為０．８５×

７×１５＝８９．２５（萬元）；由於前三年銷路好後七年銷路不好的概率為０．１５，這時企業擴

產後的年利潤僅為３萬元，所以後七年擴產後銷路不好的期望收益為０．１５×７×３＝３．

１５（萬元）。將這兩種情況下的期望收益相加，得結點⑤的期望值為８９．２５＋３．１５＝９２

．４（萬元）。其餘類推。

第二步：計算決策點、的期望值。為此，需比較與⑤、⑥、⑦、⑧相應的二組不同方案

，並進行第一次剪枝。如決策點上方的數值表示前三年更新後遇市場行情好後七年做何決

策時得到的收益。為此，需計算和比較後七年可采取的兩種方案的收益值：後七年如擴產，

可累計期望獲利９２．４萬元，但需減去４０萬元的追加投資，因此，可期望獲純利５２．

４萬元。這個數值顯然大於後七年不擴產（從而也不需追加投資）的期望收益４０．４萬元。所以

剪去與此相應的“不變”方案枝，在的上方記下５２．４。決策點的計算與比較原理

類似。

第三步：計算結點①、②的期望值，比較兩種不同方案的期望收益，第二次剪枝，進行最終

決策：

結點①的期望值表示前三年更新後企業在十年中總的期望收益，所以不僅要考慮更新後前三

年市場行情好與不好時企業的加權平均收益，還需考慮到後七年的期望收益。

因此：

結點①的期望值＝０．７［（３×６）＋５２．４］＋０．３［（３×４．５）＋３２．６

］＝６３．１（萬元），同理：

結點②的期望值＝０．７［（３×１２）＋９２．４］＋０．３［（３×３）＋２９．４］

＝１０１．４（萬元）。

扣除投資，現在隻更新不擴產方案的期望淨收益為６３．１－３５＝２８．１（萬元）；現

在同時進行更新和擴產方案的期望淨收益為１０１．４－６０＝４１．４（萬元）。所以剪

去與結點①相應的“更新”方案枝。決策結果是目前應將更新與擴產並舉。

３．　非確定型評價方法

這類評價方法適用人們對未來的認識程度低於上述兩種情況。如果人們隻知道未來可能出現

多種自然狀態，但對其出現的概率全然不知，那麼在比較不同方案的經濟效果時，就

隻能根據主觀選擇的一些原則來進行。

（１）　樂觀原則。如果人們比較樂觀，認為未來會出現最好的自然狀態，所以不論采用何種方案均可能取得該

方案的最好效果，那麼決策時就可以首先找出各方案在各種自然狀態下的最大收益值（即在

最好自然狀態下的收益值），然後進行比較，找出在最好自然狀態下能夠帶來最大收益的方

案作為決策實施方案。這種決策原則也叫“最大收益值規則”。

例３：某廠為了擴大經營，準備生產一種新產品，有三種方案可供選擇：（Ⅰ）　改建原來的生產線；（Ⅱ）　從國外引進一條高效的自動生產線；（Ⅲ）　按專業化協作組織“一條龍”生產。未來市場狀況可能出現高需求、中需求和低需求三種，每種情況出現的可能性

無法事先估計，但可以根據成本、價格、產量資料測算出每種方案在未來各種自然狀態下的

損益表，結果見表４４：

表４４萬元

方案

自然狀態改建生產線（Ⅰ）引進生產線（Ⅱ）協作生產（Ⅲ）

需求量較高７００９８０４００

需求量一般２５０-５００９０

需求量很低－２００－８００－３０

根據樂觀原則，企業未來會遇到市場需求量較高的情況，每種方案與此相應的最大收益值分別為７００萬元、９８０萬元、４００萬元。其中，最大者為９８０萬元，因此決策時選擇與此相對應的方案Ⅱ。

（２）　悲觀原則。

與樂觀原則相反，決策者對未來比較悲觀，認為未來企業出現最差的自然狀態，因此不論采

用何種方案，均隻能取得該方案的最小收益值。所以在決策時首先計算和找出各方案在各自

然狀態下的最小收益值（即與最差自然狀態相應的收益值），然後進行比較，選擇在最差自

然狀態下仍能帶來最大收益（或最小損失）的方案作為實施方案。這種方法也叫“小中取大

規則”或“最小最大收益值規則”。

在例３中，三種方案在各自然狀態下的最小收益值分別為－２００萬元、－８００萬元和－３０萬元

，其中以－３０萬元為最大。根據悲觀原則，應選擇與之相應的“協作生產”為實施方案。

因為采用該方案，即使出現最差的自然狀態，企業也頂多虧損３０萬元。

（３）　折衷原則。

這種方法認為應在兩種極端中求得平衡。決策時，既不能把未來想得如何光明，也不能描繪

得多麼黑暗。最好和最差的自然狀態均有出現的可能。因此，可以根據決策者的判斷，給最

好自然狀態以一樂觀係數，給最差自然狀態以一悲觀係數（兩者之和為１），然後用各方案

在最好自然狀態下的收益值與樂觀係數相乘所得的積，加上各方案在最差自然狀態下的收益

值與悲觀係數的乘積，得出各方案的期望收益值，然後據此比較各方案的經濟效果，做出選

擇。

在例３中，假定樂觀係數為０．４，悲觀係數０．６，則：

方案Ⅰ的期收益值＝０．４×７００＋０．６×（－２００）＝１６０（萬元）

方案Ⅱ的期望收益值＝０．４×９８０＋０．６×（－８００）＝－８８（萬元）

方案Ⅲ的期望收益值＝０．４×４００＋０．６×（－３０）＝１４２（萬元）

方案Ⅰ的期望收益值最高，因此根據折衷原則，企業應通過改進生產線來開發新產品。

（４）　最大最小後悔值原則。

決策者在選定方案並組織實施後，如果遇到的自然狀態表明采用另外的方案會取得更好的收

益，企業在無形中遭受了機會損失，那麼決策者將為此而感到後悔。最大最小後悔值規則就

是一種力求使後悔值更小的決策原則。根據這個原則決策先算出各方案在各自然狀態下的

後悔值（用方案在某自然狀態下的收益值去與該自然狀態下的最大收益值相比較的差），然

後找出每一種方案的最大後悔值，並據此對不同方案進行比較，選擇最大後悔值最小的方案

作為實施方案。

根據表４４的資料，可以計算出各種自然狀態下各方案的後悔值（見表４５）。

表４５

萬元

方案

狀態改建生產線（Ⅰ）引進生產線（Ⅱ）協作生產（Ⅲ）

需求量較高２８００５８０

需求量一般０７５０１６０

需求量很低１７０７７００

從表４５中可以看到各方案的最大後悔值分別是２８０萬元、７７０萬元、５８０萬元。其中最小

者為２８０萬元，因而決策時可選用第Ⅰ方案。這是一種比較保險的決策。因為無論未來自

然狀態如何，它們受到的損失（包括機會損失）都是最小的。在需求量較高時，它與收益值

最大的第Ⅱ方案相比較，隻少收入２８０萬元，而與第Ⅲ方案比較則少受益５８０萬元；在需求量一般時，它的收益值最高，可得２５０萬元收益；在需求量很低時，各種方案都虧損

，它雖比虧損最少的方案Ⅲ多損失１７０萬元，但方案Ⅱ損失更多，比方案Ⅲ多損失７７０

萬元。因此，綜合起來看，損失最大最小後悔值原則決策可以保證在任何情況下收益相對較

大，損失相對較小。

第四節決策的理性限製及其應對

決策規定了組織在未來一定時期內的活動方向和方式，提供了組織中各種資源配置的依據，

因而在組織活動尚未開始之前就已經在一定程度上決定了組織的活動效率。所以說，決策的正

確、合理性對組織的生存和發展是至關重要的。但是，決策者的理性由於種種原因是有限的

，這就給合理決策造成了許多障礙。為了克服這些障礙，保證和促進決策的合理性，組織在

決策過程中必須有意識地采取一定措施。

一、決策的合理性要求

合理性是一個與一定條件聯係的概念。判斷的主體不同，標準不同，角度不同，條件不同，

得出的結論也必然不一樣。

美國決策理論大師西蒙曾經強調指出：應把“合理性同適當的副詞連起來”。如果一項決策

由於指定狀態下給出的價值確實最大，就可以說該政策“在客觀上”是合理的。如果在本人

實際具有的知識範圍內，其決策可以收到最大成果，則該決策“在主觀上”是合理的。使手段

適應目標的過程是一個認識過程，如果認識是自覺的，則該決策“在認識上”是合理的。如

果手段適合於目標是個人或組織經過預先仔細考慮的結果，那就是“經過熟慮的”合理決策

。如果某決策是為了組織的目標，則該決策“對於組織來說”是合理的。如果是為了個人目標

，則“對個人來說”就是合理的。

就組織而言，判斷一項決策是否合理，實際上是要評價該項決策所選方案的實施相對於組織

目標實現的效果。合理的決策應使得所選方案對於組織目標是有效的。為此，決策者必須

具有完全的理性。當代行政學學者布隆認為，理性決策者應同時具備下述條件：

（1）　認清決策所要解決的問題。

（2）　明確解決問題所需達成的一係列目標，並能根據這些目標的重要性排列先後處理的次

序。

（3）　能夠列出實現每一個目標的一切可能手段或方案。

（4）　估計每一可行方案實施後所需的成本以及可以得到的利益。

（5）　根據上述條件，選擇一個（批）將會帶來最大相關利益和最少相關損失的目標及其活

動方案。

西蒙則認為，理性決策者必須能夠：

（1）　在決策之前，全麵尋找備選方案。

（2）　考察每一個可能抉擇所導致的全部複雜後果。

（3）　具備一套價值體係，作為從全部備選行為中選定其一的選擇準則。

也就是說，合理的決策不僅要求決策者事先了解所有可行的行動方案及其實施後果，而且

具備一套客觀的、能為組織成員廣泛接受的評價標準，這樣才能夠對各種方案進行客觀、公正

的評價，從而擇出其中“最為合理”者。

二、決策者的理性限製

然而遺憾的是，決策者不可能同時具備合理決策所需的完全理性。決策者的理性，或一般地

說，人的理性是有限的。

決策者的理性限製主要表現在以下幾個方麵：

1.　知識有限

找出所有的可供選擇的行動方案，了解每一個備選方案的未來的實施後果，是以決策者擁

有完全的知識為前提的。然而，決策者的知識是有限的，“事實上，一個人對自己的行動條

件的了解，從來都隻能是零碎的”。組織活動是在一定環境中進行的，環境中存在的一切對

組織活動均有不同程度的直接或間接的影響。然而，由於時間和精力的限製、認識能力

的限製、信息收集所需的成本限製，決策者對環境中的不同因素對組織活動的影響方麵

、影響方式、影響程度不可能有完全的了解。這種知識的不完整性，必然限製著決策者關於

行動方案的製定、實施後果的預見以及不同方案的評價能力。

2.　預見能力有限

任何決策方案都需通過活動去實施。外界環境不僅錯綜複雜，而且是多變的。因此未來組

織活動的外界環境將表現出與目前不同的特點。要能準確地預計各種行為方案在未來的實施

效果，首先必須能夠正確地描述未來的環境狀況。為此，決策者不僅應掌握關於環境在曆史

上各個時期的信息資料，而且應能夠根據這些資料正確地得出環境變化的規律。然而，決策

者不僅知識有限，而且對於掌握的有限知識，其認識、利用能力（比如計算能力）也是有

限的。這種利用能力的限製決定了他們對未來的預測不可能是完全準確的，他們所預測的未

來環境與未來發生變化後的環境狀況不可能完全相符。對未來預見能力的限製必然會影響

不同方案未來實施效果的評價，從而影響決策的合理性。

3.　設計能力有限

人的想象力、設計能力的有限性也影響著決策的合理性。在一定時間內，決策者能夠考

慮到的行動範圍，從而能夠設計出的備選方案的數量，也是有限的。正如西蒙所指出的：“

一個僅僅受到物理、生理限製的人，即使是在一分鍾這樣短的時間裏，其所能完成的動作之

多也是無法想象的……在所有這些可能動作中，一個人能想到當作備選行為的，永遠都

隻能是非常少的幾種動作。由於每一被選行為均有各自的獨特後果，因此，有很多可能後果

根本沒有進入評價階段，它根本就沒有被人想到是可以選用的備選行為的可能後果”。個人

行動如此，組織就更是這樣了。組織的規模越大，麵對的環境越寬泛，可能存在的行動場就越

廣闊，能夠設計的行動方案相當於可能存在的行動機會也就越有限，決策的合理性受到幹擾的可能性

也就越大。

三、克服理性限製的思路

人的知識有限、認識和設計能力有限是客觀存在的事實，對組織決策的影響也是必然的。人

們無法完全克服這種影響。決策者所能做的，隻是努力減弱人類理性有限的消極影響，設法

使組織的決策盡可能地逼近“合理”的標準。決策者的這種努力可以朝兩個方麵遞進：第一

，決策權力下放，把決策交給與決策需要解決的問題直接相關的人去製定；第二，組織民主

決策，用群體的智慧來彌補個人的理性不足。

1.　決策權力下放

決策權力下放，或者更準確地說，決策權力合理的分配，就是把適當的決策任務交給合適的

人去完成。組織內部的不同成員在不同的崗位和層次上，從事著不同的活動。這些不同活

動中的決策要求掌握與之有關的大量信息，隻有讓直接從事這些活動的人去製定與他們直

接有關的決策，才可能促進這些決策盡可能地合理。

我們知道，為了有效地組合和協調不同成員的勞動，任何組織都必須根據一定的標準進行勞

動分工，把不同的組織成員安排在不同的部門、層次和崗位上，從事不同的工作。要使不同

的組織成員在不同的崗位上能夠為組織提供有用的貢獻，組織不僅要保證在不同的環節和

崗位進行的工作相互協調，而且要在“下放”任務的同時，授予不同程度的必要的決策權力

，使不同的組織成員在自己的崗位上有條件調動和利用一定的資源，組織自己的工作。關於

分權的必要性，我們在第六章還將詳細討論，這裏僅指出：如果把基層活動的決策權集中

在較高層次行使，其結果隻能是放大高層決策權力，相反則可以使得在具體崗位從事具體工作

的組織成員由於其關注的工作範圍有限而掌握比較充分的行動及行動後果知識，從而可

以在一定程度上促進相關決策的合理性。

2.　組織民主決策

組織民主決策，讓較多的人來參與決策過程，可以在一定程度上克服少數決策的理性局限。

民主決策的途徑和方式很多，這裏主要強調兩種：組織專家參與，組織下屬參與。

組織專家參與，建立決策“智囊團”或“思想庫”，這是目前國內外許多企業以及政府機構

普遍采用的方法。“智囊團”中集中一大批掌握與組織活動有關的各方麵知識的專家，利用他們的知識幫助組織分析問題，擬定和

評價方案，為決策提供依據；可以克服決策者知識不完備的局限，使組織在決策時對環境特

點、行動可能性以及各行動方案在未來實施的效果考慮得盡可能全麵，從而有利於提高決策

的科學性和正確性。

讓盡可能多的組織成員參與決策，不僅可以利用他們對組織內部不同部門和環節活動條件和

能力的充分了解來彌補決策者的信息的不足，使組織未來行動的設想更加豐富、備選方案數

量更多（實際上，較低層次的組織成員在參與決策過程中提出的各種建議並非全部切實可行

，有些建議甚至會顯得荒誕、幼稚，但這些建議可能啟發決策者的思路，開拓決策者的視

野。開發部下建議的價值是決策者應該具備的一項重要能力），而且有利於組織成員對組織

決策的認同，從而在決策實施過程中，自覺地為自己參與製定的決策及其目標的實現貢獻自

己的力量。我們知道，組織成員對決策的態度直接影響到決策的實施效果。如果他們對決策

方案及其要求完全陌生，那麼在執行過程中將隻是被動地行動，甚至會產生抵觸情緒；如果

他們了解決策製定過程，熟悉決策的內容和目標，那麼就有可能接受這個決策，並產生某種

共識，從而以比較積極的態度去執行；如果他們熟悉決策製定的過程，而且直接參與了其

中的許多工作，充分發表了自己的意見和建議，並意識到自己受到了重視，那麼他們就會對決策方案

感到親切，就會形成某種認同感，從而在執行中努力適應自己參與決策的要求，積極創造條

件，充分實現決策目標。

此外，組織更多的人參與決策過程，還將在客觀上加強組織成員之間的思想交流和信息溝通

，有利於促進和諧的人際關係氛圍的形成與發展，促進決策的實施活動有條不紊地協調進行

。

複習思考題

1.　何謂決策？何謂追蹤決策？追蹤決策有哪些特點？

2.　戰略決策與戰術決策有何區別？

3.　組織決策為什麼要根據滿意原則來評價和選擇方案？

4.　決策過程包括哪幾個階段的工作？

5.　組織決策要受到哪些因素的影響？

6.　何謂經營單位組合分析法？如何利用組合分析幫助企業進行經營決策？

7.　何謂政策指導矩陣？這種決策分析方法有何特點？

8.　確定型決策、風險型決策、非確定型決策有何區別？

9.　盈虧平衡分析的基本原理是什麼？

10.　何謂樂觀原則？何謂悲觀原則？何謂折衷原則？

11.　根據美國學者林布隆或西蒙的觀點，理性決策者應具備哪些條件？

12.　決策者的理性限製表現在哪些方麵？

13.　如何克服決策者的理性限製？

第四章課後習題及答案

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第五章經營決策實務

第五章經營決策實務

經營決策不僅是企業目標和活動方向的選擇，而且是一係列具體決策的綜合。我們在第四章

中不僅分析了經營決策的一般特點，還介紹了評價決策方案的技術和方法。這些技術和方法

不僅可以幫助企業選擇正確的服務方向和總體目標，而且可以指導我們選擇合理的活動內容

和方案。為實現總體目標服務的具體經營決策涉及許多內容：既包括產品開發方向和形式

的選擇，也包括與之相應的生產技術條件的調整；既包括財務資源的籌措，也包括人力資源

的管理；既包括生產過程的組織，也包括製造成果的銷售處理。我們在本章主要分析如何運

用經營決策的一般理論和方法來指導企業的產品決策、技術改造決策、銷售決策和財務決策

。

第一節產品決策

產品是企業的標誌，任何企業都是通過向社會提供某種不可替代的產品來標誌並實現其社會

存在的。因此，產品決策始終是企業經營決策的核心內容。

一、產品決策的任務

產品決策要解決三個基本問題：一是企業生產何種產品；二是企業提供何等質量的該種產品

；三是在前兩個問題解決後，確定企業是改造老產品還是開發新產品。

１．　產品性質的確定

生產何種性質的產品，這是人們在籌建企業時就要提出、並在企業存在過程中不斷提出的問

題。由於企業生產產品的目的是為取得其價值，而產品價值的實現又以消費者的購買為前提

，消費者是否購買某種產品取決於他們對該產品的消費能否滿足其需要的判斷，因此，企業

生產何種產品最終取決於它們對市場需要、自己滿足這種需要的能力以及是否可以從中獲取

足夠利益的認識。由於市場需要是在不斷變化的，因此企業必須不斷地注視和研究這種變化

，及時調整產品的生產方向。

２．　產品質量的確定

消費者需要的是具有一定質量的產品。企業提供的產品如果不符合消費者的質量要求，雖然產

品的生產耗費了一定的活勞動和物化勞動，但由於不具有完全的使用價值，也不會受到

消費者的青睞。在企業所麵對的競爭市場上，質量往往是影響產品受歡迎程度的主要因素。

因此，生產高質量的產品通常是企業提高聲譽、爭取用戶、擴大市場的重要途徑。

但是，對企業來說，產品的質量並不是越高越好的。產品質量的提高需要以成本的增加為代

價，而且邊際質量成本通常是遞增的，即隨著質量水平的逐步提高，質量成本增長的速度

將越來越快於質量完善的速度。從企業來說，為了完全補償生產消耗，希望將改善產品質量

的費用計入生產成本，從而提高價格，而對消費者來說，他們既希望取得更高質量的產品，

又不願意為此而支付更多的費用。因此，在確定生產何種質量水平的產品時，企業要有“合

理質量”的概念，要注意質量水平與生產成本的最佳組合。

由於質量主要指產品能夠提供的功能及其完善程度，所以企業在決定質量目標時要考慮下

述因素：

（１）　消費者希望得到哪些功能?除了基本功能外，還要求得到何種附屬功能?

（２）　消費者對功能差異的辨識能力如何?（如果消費者在產品使用過程中不能感覺到功能

差異，那麼就不會願意為功能更完善的產品支付更高的價格。）

（３）　進一步完善產品功能的成本是多少?是否與消費者願意增加支付的費用大致相同?也

就是說完善產品質量的經濟效益如何?

３．　開發新產品與改造老產品

新產品是指在結構、性能、材質、技術特征等某一方麵或幾方麵有顯著改進、提高或獨創

的產品。它既可以是利用新原理、新技術、新材料、新結構開發出的全新型產品，也可以是

在原有產品的基礎上，部分采用新技術而製造出來的適合新用途、滿足新需要的換代型新產

品，或者是對原有產品的性能、規格、品種、款式進行完善，但在原理、技術水平和結構上

無突破性改變的改進型新產品。

新產品開發要解決以下幾個問題：

（１）　如何開發?是企業獨自組織內部力量，完成新產品開發的全部工作，還是與高校、

科研單位或其他企業協作開發，或是通過購買專利引進新產品的生產技術?

（２）　新產品開發在研製階段的工作結束後，是否立即組織批量生產、投放市場?沒有資

源條件或不能迅速形成市場的新產品投放市場後可能會造成企業經營的被動，而具有很大市

場需求的新產品如未能及時投放市場則會使企業失去本應獲得的許多利潤。

在決定研製成功的新產品是否投放市場時，要考慮到下述因素：

①　市場前景。新產品有無銷路，特別是未來的市場需求狀況如何?

②　收益性。新產品獲利能力如何，能否迅速收回批量生產所需的投資?

③　競爭性。生產技術是否複雜，是否會迅速出現競爭對手?

④　資源條件是否允許?

⑤　與本企業目前生產和銷售的產品是相互替代，還是互為補充?

⑥　銷售可能性。能否利用企業現有的銷售力量迅速打開銷路?

（３）　如何投放市場?新產品在批量投入市場以前是否要進行試銷?試銷可以使企業及時了

解用戶的反應和意見，從而可以指導企業采取改進措施，使新產品更加完善。但試銷也可能

向競爭對手泄露自己發展動向的信息，或為他們提供樣品，從而對本企業新產品的市場發展

構成威脅。

（４）　何時投放?投放時機選擇不當也可能給企業造成危害：投放時機過早，會使新產

品打倒本企業的老產品，使企業不能收回老產品生產的全部投資；投放時機過遲，則可能使

企業出現“經營真空”，不能得到足夠的現金收入以維持日常經營活動，同時還可能會失去

占領市場的良機。

老產品的整頓與新產品的開發有著密切的關係：維持老產品的生產會使企業缺乏足夠的資源

去開發新產品；某種原有產品的淘汰往往是為了向新產品騰出生產能力和市場；對老產品加

以某種改進則可以使之以新的麵貌走向用戶。根據不同類型的老產品的特點，企業可以采取

不同的整頓方針。通常有：

（１）　積極發展。如果老產品的市場需要量仍能增長，或能開辟新的市場和服務領域，則

應積極發展。

（２）　維持現狀。如老產品已生產多年，市場需求保持相對穩定，則應采取這種方針。

（３）　改進或改造。如老產品的市場需求量不斷下降，但估計其用途增加、性能提高後可

使銷量回升，則應對之加以改進。

（４）　撤退或淘汰。如產品銷售量持續下降，且即使加以改進也難以改變下降趨勢，則應

采取縮小生產規模、逐步淘汰的方針。

二、產品競爭戰略

企業之間的競爭首先表現為不同企業利用各具特色的產品對相同用戶的爭奪，企業競爭的實

質是產品的競爭。在這種持續不斷的競爭中，企業可采用三種不同的產品開發戰略。

１．　領先戰略

亦稱“先發製人”的戰略。這種戰略是企業力圖在本行業發展中始終居於領先地位。企業如

果有雄厚的資金實力、強大的研究與開發部門，能獨立進行研究和試製，則容易做到率先

研製和采用新的技術去生產新的產品，從而使產品的技術水平優於其他企業，取得市場競爭

的優勢。

２．　追隨戰略

亦稱“後發製人”的戰略。這種戰略是指企業緊緊追隨在領先企業的後麵采用新技術，並對

別人已采用的新技術加以改進和提高，特別是在降低產品成本和完善產品質量上下功夫。采

用這種戰略，要求企業能了解先導企業的產品和市場發展動向，迅速對別人的研究成果加以

利用和改進，以避免自己的市場地位受到威脅。這種戰略不僅可幫助企業減少研究費用，又

可使企業保護自己，防止競爭對手的技術進步構成對自己的威脅，甚至能幫助企業後來居上

，開發技術性能更先進的產品。因為一種新產品剛上市時，往往不是完美無缺的，後來者完

全可以根據用戶的反應和意見及時地加以改進，開發出質量更優的產品來。

３．　模仿戰略

持這種戰略的企業自己不搞新產品的研製開發，而是靠購買專利、進行仿製、利用別人的研

究成果來改進自己的產品。實施這種戰略節省費用，並可迅速地獲得新技術。但購進的新技

術別人已采用過，市場發展前景已相對受到影響。那些技術力量比較薄弱的企業通常采用這

種戰略。

三、產品決策的分析方法

在確定具體產品的開發策略時，要注意分析產品在市場上的地位和它能夠帶來的利潤水平。

這時可借用產品組合分析法和壽命周期理論。關於組合分析法，我們已在第四章第三節做了

詳細介紹，這裏主要研究壽命周期理論對產品特點的描述以及這個理論對企業產品決策的指

導意義。

產品壽命周期理論是美國經濟學家李維特（Levitt）１９６５年在《哈佛管理評論》的一篇

文章中首次提出的。李維特認為，產品也同人一樣，要經曆從誕生到成長、最後死亡的生命

過程。對產品來說，其壽命周期是指投入市場開始到完全退出市場為止所延續的時間。這個

周期的長短主要受到技術進步的影響。技術進步使新技術、新材料、新工藝不斷出現，

從而產生了比原有產品性能更好、成本更低、使用更方便的新產品。當這種物美價廉的新產

品進入市場後，必然要把老產品排擠出去，因此，技術進步的速度愈快，產品的壽命周期就

愈短。市場競爭的激烈程度或其他因素會加速或延緩新產品進入市場的時間，從而可以縮短

或延長老產品的壽命周期，但不可能從根本上改變新老產品市場更替的趨勢。

產品在壽命周期中通常要經曆投入、成長、成熟和衰退等四個階段。在不同的壽命周期階段

，產品具有不同的特征，企業應據此采取不同的產品開發對策。

１．　投入期

亦稱投放期或引入期，是產品試製成功後剛投放市場，銷售量較低的一段時期。在這個階段

，產品結構設計仍可變動，生產工藝尚未定型，企業也未形成批量生產能力，同時市場對新

產品還不太了解，銷路尚未打開，所以企業隻能小批量生產和銷售，成本較高，利潤很少

甚至還沒有利潤。

對於投入期的產品，企業應及時了解市場用戶的意見和要求，並據此及時對產品結構和生產

工藝進行改進和完善；同時，企業要廣泛展開促銷活動，以激發消費者對新產品的注意、興

趣和欲望，並促成他們去購買，以迅速打開銷路。

投入期持續時間的長短取決於產品的新穎程度、複雜程度、與潛在市場需要的吻合程度，以

及市場上是否存在競爭產品。

２．　成長期

產品經過試銷和改進，結構和工藝已經定型，產品質量基本穩定，生產能力也逐步形成。同

時由於前一段促銷活動的作用，產品已為廣大用戶所熟悉，銷售量有了急劇上升，一般年銷

售增長率可達到１０％以上。生產批量和市場銷售量的提高給企業帶來了規模效益，從而使

企業利潤迅速增長。此外，由於產品銷路好、利潤大、市場前景樂觀，因此許多競爭者紛紛

仿製，從而市場競爭逐步形成，並日趨激烈。

成長期是產品開發的決定性階段，企業應努力穩定產品質量，精心維護產品聲譽，加速擴大

生產能力，組織好銷售工作，保證產品充分供應，絕不使其在市場上脫銷，謹防競爭產品乘虛而

入。

３．　成熟期

產品經過成長期逐漸趨向成熟，這時市場已經飽和，銷售量增長緩慢，甚至停滯不前。這個

階段的延續時間，如無替代的新產品介入，一般要比前兩階段長。企業從該產品獲得的利潤

也將在此階段達到最高，市場競爭在此階段也最為激烈。

成熟期的長短直接影響產品開發經濟效益的大小，因此要盡可能延長產品成熟期的時間。為

此，要努力降低產品成本，爭取價格優勢，以維持市場占有份額；同時還要加強廣告宣傳和

用戶服務工作，在不丟掉老用戶的同時，努力擴展新用戶，最根本的措施是對老產品進行改

造，以提供具有活力的更新型產品，形成市場和用戶擴展的新勢頭。

４．　衰退期

隨著用戶對產品擁有量的增加，市場將不可避免地趨向飽和；隨著新技術的出現，質量更優

、價格更合理的新產品將不可避免地取代原先的產品。也就是說，任何產品在給企業提供了

豐厚的利潤貢獻後，就必然會進入衰退期。在這個時期，產品銷售數量和利潤急劇下降，出

現負增長的趨勢。當銷售增長率降到一定程度後，有時可能會出現某種回升，這是由於某些

用戶出於習慣或其他原因所進行的更新式購買。

對於處在衰退期的產品，企業應積極轉移市場，努力在新的地區開拓對該產品的需求；或在

不改變產品基本結構和性能的前提下，尋找新的用途，開發新的用戶，力求在新的領域代替

其他產品，以使產品起死回生。如果發現衰退產品既無新市場也無新用途，則應當機立斷，

有步驟地迅速予以淘汰。

產品壽命周期隻是描述了產品進入市場後發展變化的一般趨勢，各個階段的劃分也是相對的

。由於技術進步和競爭等因素的影響，不僅不同產品各個階段的時間長短不一，而且有些產

品不一定要經曆所有階段。有的可能一進入市場就立即暢銷；另一些可能徘徊不前，沒有進

入急劇增長階段的跡象；還有些可能經過成長期後，銷售量經久不衰。雖然如此，壽命周期

理論對企業產品決策仍有非常重要的指導意義。企業決策者應經常對產品壽命周期進行分析

，準確判斷產品所處的發展階段和發展趨勢，針對產品在各階段的特點采取相應的措施。

第二節技術改造決策

製造不同的產品，需要利用不同的生產手段和工藝方法。產品方向的改變必然要求企業生產

技術條件的相應調整。技術改造決策就是根據產品決策的要求，用先進的科學技術改造企業

原來落後的生產技術條件。它對於改變企業技術狀況，提高企業生產能力，增強企業素質，

提高企業市場競爭能力有著十分重要的意義。

一、技術改造的內容

企業技術水平體現在生產過程的各個階段和各種參與要素上，因此技術改造的內容十分廣泛

，在特定時期企業選擇何項內容作為這項工作的重點，取決於企業發展的實際需要和具體條

件。但是一般來說，工業企業的技術改造包括以下幾個方麵：

１．　生產手段的改造

產品的製造通常要借助於機器設備等生產手段才能完成。生產手段的技術狀況是企業生產力

水平的具有決定性意義的標誌。生產手段的技術改造主要有兩種方式：一是將先進的科學技

術成果用於改造和革新原有的設備，以延長其技術壽命或提高其效能。比如用單板機把普通

機床改裝成自動控製的機床，用計算機把原有的老式織布機改裝成計算機控製的織布機等。

二是用更先進、更經濟的生產手段取代陳舊、落後、過時的機器設備，以使企業生產建立在

更加先進的物質技術基礎上。比如用氣流紡紗機取代舊式紡紗機，用電視衛星傳播係統取代

原有的電視地麵傳播係統等。

２．　生產工藝和操作方法的改造

生產工藝是企業製造產品的總體流程和方法，包括工藝過程、工藝參數和工藝配方等；操作

方法是勞動者利用生產設備在具體生產環節對原材料、零部件或半成品的加工方法。生產工

藝和操作方法的改造既要求在設備更新的基礎上，改變產品製造的工藝過程和具體方法，又

要求在不改變現有設備的條件下，不斷研究和改進具體的操作技術，調整工藝順序或工藝配

方，使生產過程更加合理，現有設備得到充分的利用，現有材料得到更有效的加工。

３．　勞動環境的改造

勞動者總是在一定時空中從事其生產活動。物質勞動環境不僅會影響勞動者的工作情緒，從

而影響勞動生產率，而且會影響設備和生產空間的充分利用，影響產品的質量。勞動環境改

造主要是對工廠、車間工作場所進行改造，以提高工作效率和產品質量，防止環境汙染，保

證勞動者的身心健康和生命安全。例如建立無塵車間、無菌車間、恒溫車間、綠化廠區等

。

二、技術改造項目的評價技術

在技術改造的上述內容中，生產手段的改造最核心，它不僅影響著產品開發的成敗，而且會

引起生產方法和環境的改造，從而會影響和決定企業生產能力與競爭能力的高低。馬克思曾

經說過：“各種經濟時代的區別，不在於生產什麼，而在於怎樣生產，用什麼勞動資料生產

。”《資本論》（第１卷），人民出版社１９７５年版，第２０４頁。勞動資料或生產手段的狀況不

僅是區別不同社會生產時代的一個重要特征，而且是不同企業生產力水平的主要標誌。要提

高企業生產力水平，就必須不斷組織生產手段及其相關條件的技術改造。

為了有效地進行技術改造工作，必須對不同的改造項目以及同一項目的不同方案進行比較和

選擇。比較不同方案經濟效果的主要指標有：投資回收期（全部投資收回所需要的時間），

投資回收率（投資項目在使用期限內每年獲得的盈利與投資總額之比），投資利潤總額（使

用期內可以為企業帶來的總利潤數）以及投資利潤指數（利潤總額與投資總額之比）等。

由於同等數額的貨幣在不同時間的實際購買力不一樣，因此在比較各方案的目前投資與未來

收益時，必須把它們化為相同時間的價值。

１．　貼現法的基本原理

貼現法就是為了解決不同時期同額資金實際購買力不等的矛盾，把投資項目在目前以及未來

各期的支出和收回折算成現在的價值，然後再分析比較不同方案的經濟效果。

未來的資金折算成現值時，可用下述公式計算。

Ｐv＝Ｃt（１＋i）t

（５．１）

式（５．１）中：Ｐv表示未來的資金額Ｃt在目前的價值；

Ｃt表示第t年的資金數額；

i表示貼現率；

t表示年份。

式（５．１）中的１（１＋i）t通常稱為貼現係數。因此，

未來一筆數額的資金在目前的價值等於該資金額與貼現係數的乘積。如果投資項目所需的支

出和獲得的收益不隻在一個年份發生，則需求出未來各期收益或支出折現值的和（ＴＰＶ

），這時計算公式為：

ＴＰＶ＝∑nt＝１Ｃt（

１＋i）t（５．２）

例１：某企業在進行一項技術改造時，可在三種方案中進行選擇。各方案在目前和未來各期

的投資支出與收益資料如表５１所示。

表５１萬元

方案投資收益

第１年第２年第3年第4年第5年

Ａ１２００６００３００２００２００３２０

Ｂ１２００３００５００５００１５０３０

Ｃ１０１４３５０３５０３５０３５００

假定貼現率為１０％，則各方案在未來５年收益的現值如下：

ＴＰＶＡ＝６００１＋０．１＋３

００（１＋０．１）２＋２００（１＋０．１）３＋２００（１＋０．１）４＋３２０（１＋０．１）５＝１２９７（萬元）

ＴＰＶＢ＝３００１．１＋５００

１．１２＋５００１．１３＋１

５０１．１４＋３０１．１５＝１１８３（萬元）

ＴＰＶＣ＝３５０１．１＋３５０１．１

２＋３５０１．１３＋３５０１

．１４＝１１０９（萬元）

２．　淨現值法——貼現法應用之一

運用貼現法分析不同技術改造方案的經濟效果時，有各種不同的具體方法，最常用的有三種

：淨現值法、內部投資回收率法以及利潤指數法。

淨現值法是用投資的預期收益減去投資費用後的淨現值作為衡量不同方案經濟效果

的標準。各方案的淨現值可用下式計算：

ＮＰＶ＝ＴＰＶ－Ｃ

＝∑nt＝１Ｃt（１＋i）t－Ｃ（５．３）

式（５．３）中Ｃ表示方案的目前投資額，ＮＰＶ表示各方案的淨現值，顯然，ＮＰＶ＝

０，意味著方案的收益剛夠還本付息，不致虧損，也沒有盈餘。所以，當ＮＰＶ＞０時

，應該接受該投資方案；當ＮＰＶ＜０時，則應拒絕該投資方案；不同方案相比，選其

中ＮＰＶ最大者。

利用式（５．３），可計算出例１中各方案的淨現值如下：

ＮＰＶＡ＝１２７９－１２００＝７９（萬元）

ＮＰＶＢ＝１１８３－１２００＝－１７（萬元）

ＮＰＶＣ＝１１０９－１０１４＝９５（萬元）

淨現值比較的結果表明，企業應選擇方案Ｃ為技術改造的實施方案。

淨現值法不僅反映了資金的時間價值，同時能反映出各方案在整個投資收益期內的盈虧情況

；它不僅考慮了投資風險對資金成本的影響，而且能鼓勵企業從長遠和整體利益出發做出決

策。但這種方法隻說明了各種方案經濟效果量的一麵，而沒有說明經濟效果質的方麵，即沒

有說明單位投資能夠帶來的盈利。這樣就會使企業隻重視盈利多但投資要求也高的方案，而

忽視那些盈利總額雖少但投資更少，從而經濟效果更好的方案。

３．　利潤指數法——貼現法應用之二

利潤指數法是用單位投資的收益來衡量不同方案經濟效果的一種方法。各方案利潤指數可用

下式計算：

ＰＩ＝∑nt＝１Ｃt（１

＋i）t÷Ｃ（５．４）

式（５．４）中ＰＩ表示利潤指數。計算ＰＩ所需數據與淨現值法完全相同，但計算方法不同

。它用一個收益與投資的比值來表明方案的盈虧程度。若ＰＩ＞１，說明方案將有盈餘

，至少不虧損，可以采用，且ＰＩ越大，表明經濟效果越好；若ＰＩ＜１，則說明相

應投資方案將發生虧損，必須予以拒絕。

利用式（５．４）可計算出例１中各方案利潤指數分別為：

ＰＩＡ＝１２７９１２００＝１．０７

ＰＩＢ＝１１８３１２００＝０．９９

ＰＩＣ＝１１０９１０１４＝１．０９

其中以方案Ｃ的利潤指數最高，表明該方案不僅帶來淨現值的最大，而且單位投資的經

濟效果也最高，是比較滿意的方案。

４．　內部投資回收率法——貼現法應用之三

企業通常規定最低限度的投資回收率作為各項投資必須達到的最低要求，並以此為標準與各

方案的投資回收率進行比較，據此判斷各方案的經濟效果。這種方法被稱為“內部投資回收

率法”。

利用這種方法評價不同方案經濟效果的好壞，首先需要確定一個作為最低要求的標準回收率。

從理論上講，可以選擇的最低限度的內部投資回收率應是企業資本的平均成本，即主權資本

（股份、利潤留存）和借貸資本（債券、長期貸款等）的成本平均值。但在實踐中，企業擴

展的願望、對未來市場狀況和投資風險的估計等因素都影響著這個最小回收率的確定。由於

許多決策者對投資的未來收益充滿信心，因此實際選擇的標準回收率通常比平均資本成本高

。

其次，要計算不同項目或方案的預期投資回收率。各方案的預期投資回收率是指該方案淨現

值為零時的貼現率。它反映了投資的實際預期盈利率，是按計算淨現值的基本公式經過試

算求得的。其計算公式如下：

i０＝ia＋ＮＰＶa（ib－ia）ＮＰＶa－ＮＰＶ

b（５．５）

式（5．5）中：i０表示某方案的投資回收率；

ia表示淨現值為正數時的貼現率；

ib表示淨現值為負數時的貼現率；

ＮＰＶa表現貼現率為ia時的淨現值；

ＮＰＶb表示與貼現率ib相應的淨現值。

在例１中，假若規定標準投資回收率為１２％，則應利用式（５．５）對各方案的預期回收率進

行計算，以便比較。計算結果如下：

（１）　通過試算，可知當貼現率為１３％時，方案Ａ的淨現值為２萬元，貼現率為１

４％時，其淨現值為－２４萬元。因此，方案Ａ的預期投資回收率為：

i０＝０．１３＋２（０．１４－０．１３）２＋２４＝

０．１３＋０．０００７６９≈０．１３

（２）　前麵的計算已經表明，當貼現率為１０％時，方案Ｂ的淨現值為－１７萬元；

我們可計算出貼現率為９％時，該方案的淨現值為８萬元。因此，方案Ｂ的預期投資回收率

為：

i０＝０．０９＋８（０．１０－０．０９）８＋１７＝

０．０９＋０．００３２＝０．０９３２

（３）　繼續試算，可求得當貼現率為１４％時，方案Ｃ的淨現值為６萬元；貼現率為

１５％時，其淨現值為－１５萬元。因此，方案Ｃ的預期回收率為：

i０＝０．１４＋６（０．１５－０．１４）６＋１５＝

０．１４＋０．００２９＝０．１４２９

上麵的計算表明，方案Ｂ的預期投資回收率僅為９．３２％，低於１２％的最低要求，

應予拒絕；方案Ａ與Ｃ的預期回收率均超過最低標準，其中以方案Ｃ為最高，

達１４．２９％。企業應綜合考慮其他因素，在這兩個方案中選擇技術改造的實施方案。

第三節銷售決策

企業通過銷售產品獲得收入，補償生產消耗，實現經營利潤；同時根據銷售工作中所了解的

市場情況，進行生產經營活動的調整。因此，銷售是企業經營的重要環節，它既是企業經營

過程的終點，又是這個過程的起點。廣義的銷售決策包括選擇企業服務的市場麵，確定企業

向市場銷售的具體產品性質和質量，製定合理的價格，展開有效的促銷宣傳以及分布合理的

銷售渠道。前兩個問題已在有關章節中論述，這裏主要討論價格決策、促銷決策和分銷決策

。

一、價格決策

不論是製造產品的企業，還是購買產品的用戶，都對價格予以高度重視：企業以一定價格轉

讓產品，取得銷售收入；用戶支付一定的價格購買產品，得到使用價值。因此價格水平合理

與否對於企業實現經營目標、提高競爭能力，有著非常重要的影響。企業應在充分考慮市場

供求關係、價格需求彈性、消費者心理、企業生產成本等因素的前提下，選擇合適的價

格策略，製定合理的價格。

（一）　合理價格的標準

合理的價格應該既能幫助企業收回生產成本，取得必要的利潤，同時也能被消費者的購買能

力所允許並具有足夠的吸引力，此外還應能正確反映產品的內在質量。價格決策必須考慮到

下述三個方麵的要求：

１．　保證企業的生存和發展

企業的生產過程既是物質產品的形成過程，也是各種資源的消耗過程。生產中的消耗隻有

得到及時補償，簡單再生產才能得以維持。補償生產消耗的資金是通過銷售收入得到的。因此，合理的價格首先必須保證企業得到的銷售收入足以補償生產

過程中的各種消耗。但這種價格隻是企業能夠接受的最低價格，這種價格水平隻能維持企業

的簡單再生產，而不能保證企業擴大生產規模的需要。因此，合理的價格對企業來說還應能

在補償生產耗費後有所剩餘，以滿足發展生產的追加投資需要。

２．　對市場有足夠的吸引力

對企業來說，產品的銷售價格當然越高越好。但是，企業要求的高價格必然要受到消費者接

受程度的限製。某種價格水平能否被消費者接受，這取決於消費者的以下三個判斷：

（１）　價格是否為自己的購買能力所允許?消費者在特定時期的收入是有限的。如果產品的價

格水平過高，超過了他們的購買能力，縱使他們對這種產品有消費需求，也難以付諸實施。

（２）　以該種價格購買產品消費者能否得到足夠的滿足?與有限的收入水平相對應，消費者的需求是

多樣的，甚至是無限的。消費者既可用有限的收入滿足這種需要，也可用同樣的收入滿足另

一種需要；就同一類需要來說，消費者也可通過購買和使用不同類型的產品來實現。合理的

價格應能使消費者認識到為取得此類商品支付這樣的費用是值得的。

（３）　與競爭產品相比是否合算?為滿足同一種需要，消費者可在不同廠家生產的不同產品中

進行選擇。在產品質量大致相當的情況下，影響消費者選擇的一個重要因素便是價格。因此

，企業的價格決策要考慮到提高競爭能力的要求。

３．　正確反映產品的質量水平

對不同類型的產品，消費者有不同程度的質量要求。消費者經常忽視那些價值較低的日常生

活用品的質量，因此其生產廠家往往可以采用以廉取勝的策略。相反，對那些高檔耐用的消

費品，用戶則非常關心其質量。而在具體使用產品以前，消費者又往往是通過價格的高低來

判斷其質量水平的，認為價格與質量存在著某種正相關的關係。為了得到稱心如意的這

類產品，他們往往把眼睛盯向價格最高者。對這類產品，如果企業製定的價格偏低，反而會

引起用戶對產品質量的懷疑。因此，企業要根據產品檔次來製定價格決策，使價格水平能正

確體現產品的質量。

（二）　價格決策的影響因素

企業產品的特點不同，價格決策的影響因素也不同。為了使製定的價格同時使生產者和消費

者都比較滿意，企業在進行價格決策時要考慮到下述因素：

１．　產品生產成本

價格是價值的貨幣表現，所以產品價格水平主要取決於產品價值的高低。產品的價值大，則

價格就高；反之，價格就低。由於價值是以社會必要勞動時間來衡量的，而社會必要勞動時

間量又難以直接計算，所以在實際工作中，產品的價格是按成本、稅金和利潤三部分來製定

的。這裏生產成本是核心，它不是指個別企業的產品成本，而是指社會或行業同類企業的平

均生產成本。

２．　市場供求關係

產品在市場上的供求關係對產品價格水平及其波動有非常重要的影響。

一般來說，某種產品的供給與其市場價格成正比：生產這種產品的廠家以及它們向市場上提

供產品的數量隨著產品市場價格的提高（降低）而增加（減少）；而需求則與價格成反比：

消費者對產品的需要（購買量）隨價格的提高（降低）而減少（增加）。由於供求雙方對同

一價格水平的反應不同，所以市場供求均衡的狀況是非常少見的。在大多數情況下，供

給少於需求，或者需求小於供給。

供不應求時，由於企業生產並提供的產品數量不能完全滿足消費者的需要，消費者的競相購

買為企業適度提價提供了機會。相反，供過於求時，市場上供給和銷售產品的數量超過了消

費者的需要，企業之間的競爭加劇。為了能順利實現產品價值，企業則應相應降低價格水平。

３．　價格需求彈性

市場需求對企業定價有直接影響，反過來，產品的價格變化對需求也會產生一定作用。在一

般情況下，產品價格上升，需求減少；價格下降，需求增加。需求量由於價格變化而引起的

波動稱為價格需求彈性。顯然，企業在確定價格水平、特別是調整價格時，必須考慮價格需

求彈性。

對於不同的產品或同一產品在不同時期，一定的價格變化而引起的需求量波動的幅度是不

一樣的，這種差異可以用價格需求彈性係數來測量。價格需求彈性係數用Ｅp表示，

其計算公式如下：

Ｅp＝ΔＱＱ

ΔＰＰ

式中：Ｐ表示原價格；

ΔＰ表示價格的變動量；

Ｑ表示原需求量；

ΔＱ表示由於價格變動而引起的需求量的變動。

由於價格變動與需求量變動的方向相反，所以Ｅp值一般為負。價格需求彈性的大小

通常以Ｅp的絕對值來表示；｜Ｅp｜＞１表示價格需求彈性強，｜Ｅp｜

＜１表示需求彈性弱，｜Ｅp｜＝１則表示等彈性需求。強彈性需求表明價格變動

幅度小於需求量幅度，價格隻要有微小的波動，需求量就會有很大的變化；弱彈性需求表明

價格變動幅度大於需求變動幅度；等彈性需求表明價格變動幅度與由此而引起的需求量反方

向的變動幅度相等。

價格需求彈性原理對企業製定和調整價格有著非常重要的指導意義。企業通過市場調查和試

驗，如果發現某種產品的需求彈性強，就可以在適當情況下，用降價措施來擴大銷售量。這

時，雖然單價降低使單位產品獲利減少，但由於銷售量大幅度增加而使總利潤增加。相反

，對於價格需求彈性弱的產品，降低價格往往會使企業收益降低，而提高價格則可增加企業

收益。

（三）　價格策略

在充分考慮上述影響因素的基礎上，企業應根據產品的特點，選擇恰當的定價策略。企業可

以選擇的價格策略有多種，概括起來，主要有以下三類。

１．　成本定價策略

以企業生產製造產品的變動費用或總費用為依據製定價格，是企業最常使用的策略。主要原

因在於成本資料最易了解，也掌握得最為細致。根據定價時考慮的成本內容不同，這種策略又可

分成以下四種：

（１）　總成本加成定價法。總成本加成定價法是將產品的生產總成本加上一定的成本利稅率而得到產品價格，定價公式如下：

Ｐ＝Ｃ×（１＋r％）

式中：Ｐ表示產品單價；

Ｃ表示單位產品成本；

r％表示成本利稅率。

（２）　盈虧平衡定價法。用此法製定的價格可使企業保證收回全部生產費用，是保本價格。定價公式根據量本利分析的基本公式演變而來：

Ｐ０＝ＦＱ＋Ｃv

式中：Ｐ０表示產品單價或保本價格；

Ｆ為固定費用；

Ｃv為單位變動費用；

Ｑ為總產量。

在正常情況下，企業實際采用的價格應高於盈虧平衡價格。

（３）　變動費用定價法。

這是目前西方企業流行的一種定價方法。其思路與盈虧平衡定價相仿，認為生產產品的總費

用包括隨產量變化的可變費用和不隨產量變化的固定費用。但由於企業通常不止生產一種產

品，因此，每種產品的變動費用易於計算，而總的固定費用則難以找到一個完全客觀的標

準按不同產品分攤，所以變動費用定價法以每種產品的變動費用為基礎，加上適當的單位變

動費用的邊際貢獻率為標準計算價格，其公式如下：

Ｐ＝Ｃv×（１＋k％）

式中k％表示變動費用的邊際貢獻率。

（４）　邊際貢獻定價法。

這是變動費用定價法的一種特殊情況，即k％＝０時的情況。變動費用定價法通常以邊

際貢獻率大於零為前提來確定產品價格。但在某些時候，市場競爭異常劇烈，當產品供給遠

遠大於需求時，若仍堅持這個標準，則產品可能賣不出去，工廠就無法繼續生產。而企業又

不甘心停廠倒閉，還想維持一段時間，以盼出現轉機。在這些條件下，企業會降低要求，銷

售產品隻要能收回變動費用即可。因此，定價時可以接受邊際貢獻為零，僅依據變動費用來

確定價格水平。

這種定價方法可使企業銷售工作具有一定的靈活性。但應注意，據此製定的價格是企業能夠

接受的最低價格，有人甚至稱之為企業倒閉臨界價格。在低於此價格的水平生產和銷售，企

業不僅不能收回絲毫的固定費用，甚至不能完全補償生產過程中的變動費用。企業生產和銷

售越多，虧損就越大，直至倒閉。

２．　風險定價策略

在市場機製充分發揮作用的條件下，企業為了長遠利益往往采用放棄眼前利益的價格策略。

這些策略本身常常包含一定程度的風險，也就是說，價格策略的運用既有可能成功，也可能

達不到預期的效果。我們把這類策略叫作風險價格策略。

（１）　低價滲透策略。

這種定價策略主張在產品投放市場的初期以較低價格銷售。采用這種策略，利於企業市場的

迅速形成，因為低價可以吸引許多用戶，為企業批量生產創造條件，同時低價銷售產品等於

向同行發出無利可圖的信息，從而可以緩和市場競爭，有利於企業市場的維持，有利於企業

的長期發展。

低價銷售的風險在於價廉利微，可能給企業造成短期的資金困難，且如果產品沒有很強的生

命力，則投資的回收也許可能受到威脅；另外，一旦低價被消費者視為習慣則很難改變，一

段時期以後再提價可能使企業已形成的市場被競爭企業吸引過去。

因此，這種定價策略的使用範圍和條件應當是：產品的生產技術比較簡單，企業可在短期內

形成生產能力；同時產品也是低值易耗品，消費者需要長期重複使用。隻有當這類產品被消

費者長期使用對其產生感情後，企業才有可能提價，並維持住市場。

（２）　高價“撇油”策略。

與低價滲透策略相對應，高價“撇油”策略是指企業新產品上市時高價出售。由於產品剛剛

推出，生產廠家少，尚未形成市場競爭，所以企業能高價銷售。這種策略可使企業在短期內

獲取較高的利潤，從而使企業投資迅速收回。而且，產品在投放市場初期定價偏高，以後隨

著企業生產能力的提高，市場競爭加劇，企業可以不斷降低價格，以維持市場和吸引新的用

戶。

但采用這種策略有很大風險，因為高價銷售既可使本企業迅速獲利，也可能加速競爭者的出

現，威脅企業的市場地位和經營成功；同時，較高的價格也可能嚇走一部分潛在的用戶，使

一些對本產品有需求但購買力有限的消費者望洋興歎，從而不利於企業市場的迅速形成和生

產規模的擴大。因此，這種策略的使用範圍應是那些生產技術比較複雜的產品，競爭者在短

期內難以出現；同時，產品使用對象也應具有足夠的支付能力。

３．　其他定價策略

（１）　習慣定價策略。

這種策略是利用客戶非常熟悉的，已養成固定習慣的價格。如果對市場長期形成、消費者已

經熟悉的價格作變動，會引起消費者的巨大反應，從而會對企業經營帶來不利的影響。對這

類產品，如原材料提價致使生產成本提高，企業內部無法消化，或由於其他原因，企業不得

不提價，也應首先考慮使產品改型，利用新的包裝、新的牌號，甚至單價不變，但單位產品

的量與體積適當減少，以使用戶在心理上易於接受。

（２）　尾數定價策略。亦稱零數定價策略或非整數定價策略，指不用整數，而是取一個略小於整數的零數作為價格

，如定價９角８分而不是１元整。這種策略易於取得較好的心理效果。如從１元到９角８分

，雖隻有２分之差，但價格單位從元到角，降了一個檔次，可使消費者在心理上產生便宜感

；同時，９角８分是個準確的數字，而１元是個大概數，也許是企業四舍五入以後得到的。

因此，可使消費者認為零數價格是有科學依據的，是經過詳細計算的，所以與產品成本是相

應的，以此購買產品不會吃虧，從而使用戶對企業產生信任。

總之，可供企業選擇的定價策略是多種多樣的。這些不同策略不是互相排斥，而是互相補充

的。企業可以對同一產品的不同顧客，或者同一產品在不同時期采取不同的定價策略，以吸

引更多的用戶，維護和擴大企業的市場，實現更多的利潤。

二、促銷決策

用戶是根據對產品的認識來決定購買行為的。銷售促進，或簡稱促銷，便是為了幫助潛在用

戶認識企業產品而進行的一係列工作。

促銷決策的任務是根據產品和用戶的特點進行宣傳、勸導，以刺激和影響消費者的需要，激

發和強化他們的消費動機，並把這種動機導向購買本企業產品的行為，以實現擴大企業產品

銷路的目的。具體來說，促銷工作的任務表現在以下五個方麵：

（１）　通過促銷活動引起消費者對本企業產品的注意，使之了解本企業產品的存在。

（２）　誘發消費者的興趣，使他們了解企業產品在質量和價格上的優勢。

（３）　激起購買欲望，促成占有動機，要使消費者產生對企業產品的占有欲，感覺到不擁

有並使用這種產品便失去了什麼，便有某種需要未獲得滿足。

（４）　強化購買動機，誘發購買行為，使消費者進一步感受到，無論是從質量或價格上來

看，本企業提供的產品是能滿足其需要的最佳產品，使其占有欲更強，從而產生購買行為。

（５）　建立並維持消費者對企業的好感和忠誠，使其購買行為能反複發生，並對其他消費

者產生積極的影響。

在完成上述任務的過程中，企業可借助的促銷手段有兩種：廣告和人員推銷。

１．　廣告

現代社會，人們生活在廣告的海洋裏。不論是行走、乘車，或是看電視與報紙，廣告都與我

們同在。眾多的廣告媒介的存在，既為企業的選擇提供了方便，同時也帶來了極大的煩惱。

企業銷售部門要正確地辨別何種形式的廣告能夠奏效，其費用能得到足夠的補償，並且不被

其他公司的廣告所吞沒。

可供企業選擇的廣告媒體主要有：

·電視·報紙·電台

·商業報刊·雜誌·廣告牌

企業通常要同時采用兩種以上的廣告媒介。要在眾多的媒體中進行經濟而有效的正確選擇有

時是非常困難的。企業在選擇過程中要考慮的一個重要因素是它們能否符合廣告功能的要求

。

廣告的功能主要有兩個：

（１）　信息傳遞功能。這是廣告的基本功能。由於最終影響消費者是否購買某種產品的不

是該產品的內在質量和價格水平，而是消費者心目中對內在質量和價格合理性的認識或感受

程度。因此廣告必須具備的第一個功能便是正確地向消費者傳遞產品的價格和質量信息。

（２）　價值創造功能。成功的廣告不僅應能幫助消費者認識產品，而且能通過形象的、寓

意深刻的宣傳，揭示或賦予產品以一定的心理使用價值，來影響人們對消費這種產品的社會

評價，從而達到誘發和強化消費者購買行為的目的。

２．　人員推銷

雖然廣告宣傳適用於銷售量多麵廣的產品，人員推銷適用於價值貴重的高檔耐用品，但在更

多的情況下，這兩種促銷手段不是互相排斥，而是相互補充的。與廣告宣傳相比較，人員推

銷具有以下特點：

（１）　可以直接尋找和發現顧客，擴大市場銷售額。推銷人員在直接訪問或接觸顧客的過

程中最主要的工作就是創造需求，不僅要說服原來的老用戶重複購買，而且更重要的是發現新

客戶。

（２）　人員推銷有很強的適應性和靈活性。每個推銷人員可以根據顧客的願望、需要、動

機和行為，靈活機動地采用有效的手段和方法，以促成顧客願意立即購買。

（３）　推銷人員易於攜帶實物，現場示範。俗話說“百聞不如一見”。現場示範不僅可以使

客戶耳聞目睹、更加直觀地了解產品的功能、特征以及使用方法，而且可以消除“說得好聽

，究竟質量如何”的疑慮，從而產生信任，促成購買。

（４）　易於收集情報資料。每個推銷人員同時也是市場情報調查員，可以將顧客的反應和

意見及時地反饋給企業有關部門，以供企業領導決策參考。

三、分銷決策

分銷決策是指選擇適當的銷售渠道，把企業產品及時地傳遞給消費者。分銷決策的重要性在

於：如果企業的銷售網絡分布不合理，不能使用戶在適當的時間以適當的方式得到他們所希

望的企業產品，那麼，他們被企業銷售宣傳所誘發的購買欲望和行為就不能實現，企業在這

之前作的一係列營銷工作就隻能是“為他人作嫁衣裳”，是在為其他企業創造顧客。

可供企業選擇的銷售渠道主要有以下三種：

（１）　通過批發商。利用批發商是產品銷售的間接渠道，屬傳統銷售方式。批發商把各種產品集中儲備，然後出售給零售商。

利用這種間接的銷售渠道，可以使企業避免資金和人力在流通領域的分散，從而專心致力於

產品的開發和製造；同時，利用專業化的批發商銷售，在經濟上也比企業自己建立專門的銷

售網絡合算。但間接銷售渠道也有一些局限性。比如，由於增加了中間環節，可能使產品的零售價格比企

業的出廠價增加２０％以上；由於企業不能與零售商和用戶直接接觸，因此不能及時了解市

場對產品的意見以及市場需求的改變，這樣可能會影響企業產品結構和生產方向的及時調整

。

（２）　直接對零售商。

企業利用零售商作為直接銷售渠道，有很多有利因素。通過銷售代表與零售商打交道，企業

可確保直接的銷售力。一個批發商要代理多種產品，因而無暇顧及某一特殊商品。相反，零

售商直接與用戶接觸，掌握第一手信息，同他們做生意，可使企業了解消費者的需求特點及

其變化。此外，與零售商打交道，企業有充分的權力去控製產品的最終銷售，而同批發商打

交道時則不然。在這種情況下，企業對產品的零售價格、展銷、進而競爭能力可以發揮較大

的作用。但是，利用零售商不當，會造成額外成本開支。如果企業完全不用批發商，可能惹上難以解

脫的成本麻煩，因為零售商一般隻購少量產品，而且進貨時會討價還價。

（３）　直接對消費者。

這種不通過任何中間商的銷售方式比較特殊，對企業在流通領域的能力要求較高。企業的推

銷員需要有較高的技術水平和專業知識，同時，還要求企業在產品出售以後能及時提供必要

的使用和維修服務。比如，製造辦公室設備（如複印機、計算機等）的公司，多采用這種渠

道銷售。這些企業的推銷員除了必須能夠嫻熟地使用產品外，還必須向用戶提供主要的維護

和修理服務。

銷售渠道的選擇是一項重要而複雜的工作。不同的渠道適用於不同的產品、市場以及企業的

特點。因此，企業在進行分銷決策時，要綜合考慮產品的性能與價格，市場需求量的大小、

企業現有銷售渠道的分布和完善程度以及企業的信譽、資金、銷售力量等多種因素。

第四節財務決策

一、財務決策的地位和內容

財務決策是企業重要財務活動的決策。它規定著企業資金的使用方向和生產經營的經濟效果

，正確地進行財務決策對企業經營管理水平與經濟效益的提高有著直接的影響。

財務決策在企業管理中居於重要的地位。財務決策是財務管理的重要組成部分。財務管理是

對企業資金的管理。它以企業資金運動規律為依據，以提高經濟效益為目標，正確處理各種

財務關係，並科學地組織企業的財務活動。財務管理就資金運動來看，包括資金的籌措、運

用和分配等內容；而就管理的工作過程來看，包括財務決策、財務計劃、財務監督、財務核

算、財務分析和財務控製等內容。財務決策是關於企業重要財務活動的決策，因此，財務管

理的各項工作都要以它為依據來進行。

財務決策不僅影響財務管理的各項工作，而且對其他經營決策也起著指導和促進作用。這是

因為財務決策所解決的問題是關於資金和盈利問題，它具有綜合性，其他經營決策都必然彙

總於財務決策。財務決策對其他經營決策的指導和促進作用主要表現為：

（１）　評價和選擇作用。各個經營決策方案是否先進，可從不同的方麵來衡量，但其中最

重要的一個方麵是看經濟效益的高低。而財務決策就是從經濟效益方麵來衡量各個經營方案

的優劣的，因此，它對各個經營方案可以起到評價和選擇的作用。

（２）　綜合平衡作用。各種經營決策有時是互不相關的，它們所涉及的因素相互之間往往

是矛盾的。隻有通過財務決策，將其綜合起來，從資金占用和經濟效益的角度進行調整

、平衡後，才能使它們成為相互銜接的經營決策。

（３）　資源分配作用。資源是經營活動的保證。而企業的資源是有限的，隻有以最優的方

案分配資源，才能取得良好的經營效果。資源分配是否合理，不僅應從物質形態上考察，而

且要從價值形態上考察。後者是在財務決策製定過程中完成的。資源分配實際上是在財務決

策對資金分配的基礎上實現的。

總之，財務決策在企業生產經營過程中處於非常重要的地位。

如前所述，財務決策，是企業重要財務活動的決策，而企業財務活動所涉及的是資金問題。

根據企業資金運動的內容可以看出，財務決策應包括以下三個方麵：

（１）　籌資決策。這是關於如何為企業籌措所需資金的決策，如籌資方向的確定，籌資方

式的選擇等。

（２）　投資決策。這是關於將企業能夠使用的資金投向何種生產經營活動的決策。如將資

金用於新增固定資產還是用於技術改造?對老設備是采取大修方式恢複其功能，還是對老設

備進行改造或更新？如果是更新，是用原有水平的新設備還是用更先進的設備?為了提高企

業的技術水平，提高的重點是發展新品種還是提高原有產品的質量？提高的方式是改進設備

還是采用新工藝？等等。

（３）　對已投入生產經營過程的資金如何使用和管理的決策。如零部件是自製還是外購，

原材料訂購量的確定，搞不搞補償貿易和來料、來件加工，等等。

由於第三方麵的內容已分別在有關章節介紹過，故本節以下主要研究籌資決策和投資決策。

二、籌資決策

企業的生產經營活動是借助於資金的運動來實現的。企業的建設固然需要資金，企業建成後

，隨著生產經營的變化和發展，往往又會提出資金的需求，因此，如何籌集資金是企業財務

決策的重要內容之一。

１．　籌資的原則

為了保證生產經營順利進行並不斷發展，企業必須認真進行籌資工作。一個企業在籌資時應

該考慮籌集多少資金合適，選擇何種渠道籌資，采取什麼籌資方式以及向何者籌資成本最低

、風險較小和籌資方便等一係列原則問題。企業籌資應遵循以下原則：

（１）　確保合理資金需要量原則。這是從財力上保證企業生產經營活動順利進行的基本條

件。無論通過什麼渠道、采取什麼方式籌資，都應確保企業資金需要量的合理界限。資金不

足固然影響企業生產經營的發展，但資金過剩也會影響資金的使用效果。資金是有時間價

值的，企業籌資過分或不足都會實際上影響企業經濟效益的提高。

（２）　確保資金按時供應原則。企業資金的籌措不僅要在數量上保證生產經營的正常合

理需要，同時，還必須充分估計資金供應時間上的協調一致。因為資金籌措的目的是為

了用好資金，而企業在全年的生產經營活動中所需資金在時間上是不均衡的，因而，必須考