三、 工作方式激勵
工作方式激勵是指通過對工作進行再設計和多樣化地安排工作時間來改變工作方式，從而激發組織成員工作積極性的一種激勵方法。工作方式激勵具體通過以下兩個方麵來實現。
（一） 對工作進行再設計
管理者應該了解工作的哪些方麵可以為員工帶來激勵。對於那些從事枯燥的重複性工作、內心幾乎不會有什麼滿意度的員工而言，工作的再設計可以使組織成員提高工作興趣，激發工作熱情，增強工作責任感和改善人際關係等。工作再設計就是要運用激勵理論來設計工作結構，以提高員工的勞動生產率和工作滿意度。工作再設計的主要方法通常包括工作輪換、工作擴大化以及工作豐富化。
工作輪換是指通過使員工定期地承擔不同的任務來增加工作的多樣性。這種方法是改進工作簡單化的有效方法，它通過增加工作涉及任務的數量和多樣性來擴大工作的範圍。
工作擴大化是指將幾種工作綜合成為一種新型的、涉及麵更廣泛的工作，從而橫向擴大組織成員的工作範圍，讓員工感受到工作的多樣性。
工作豐富化是指縱向擴大組織成員的工作範圍，不僅僅是改變工作任務的數量和頻度，而且還包括了將高效的激勵因素（如工作責任、賞識、發展機遇、學習機會以及成就感等）融合到工作之中。
在一個豐富化的工作環境中，員工對完成工作所必需的資源享有控製權，對如何完成工作擁有自主決策權，完成工作時能體驗到個人的成長，並且還能自己決定工作的時間速度。
（二） 多樣化地安排工作時間
隨著社會的發展和互聯網技術的快速發展，人們發現在工作安排上出現了許多新的方法可供大家選擇。由於這些方法能夠兼顧工作和生活的需要而越來越多地被大家青睞。主要包括壓縮每周工作時間、彈性工作時間、工作分擔、遠程上班、獨立承包與兼職工作等
壓縮每周工作時間，是指采取一種比每天工作8小時、每周工作5天這樣的工作安排更少的時間來完成全職工作。這種方法的最普通的形式是“4—40”，也就是說，以4個10小時的工作日來完成40小時的工作。“4—40”製度的優點是可以使員工每周有3個連續的休息日。這樣做，對員工來說可以有更多的休閑時間並節約部分的交通費用，對組織來說可以降低缺勤率並因此使組織的績效得到提高。但是，實行這種製度也會產生一些潛在的不利因素，包括增加了疲勞和為個人而調整家庭生活的困難度。同時，還有工作日程安排的問題、消費者可能的抱怨、工會可能的反對等問題。
彈性工作時間，也可以稱為彈性時間，即可以給員工更多的權力去選擇自己每天工作的時間。在保證每天工作時間的情況下，員工可以隨意支配自己的時間，比如早來早走或晚來晚走。在兩段工作時間之間，員工可以有機會處理自己的個人事務。這一優點對於某些員工特別重要，如有創造力並酷愛自由的員工、雙職工家庭、有小孩的單親家長和要贍養老人的員工。這種工作方式使他們有選擇工作時間的權利，從而能夠處理更多的事情。彈性工作時間帶來的滿意度可以更多地增加員工對組織的歸屬感。
分擔工作，是指一份全職工作分別由兩個及兩個以上組織成員共同完成。工作分擔經常涉及幾個人，他們每人每天工作半天，但是也可以按周或月來分擔工作。因為工作可以分拆和分擔，所以組織如今能夠雇用高才能的員工以獲得更多的效益，而這在以前是不能的。對於有些人來說這種方式非常具有吸引力，如為人父母的資深專家。工作分擔可以把兩個員工當成一個來雇用。盡管有時候會出現調節問題，但是這種工作時間安排對所有的員工都是有益的。
遠程辦公，有時候也叫作靈活地點或者電子上班，是指在不同電子通信形式的支持下，電子計算機媒介將客戶和中心辦公室聯係在一起。因而，至少工作時間表中幾個小時的工作是在辦公室以外完成的。遠程辦公有許多優點，如節省了時間和交通費用、跨越了區域的限製等，甚至有些人已經通過網絡在幾千公裏以外的公司上班。目前，在市場營銷、金融分析、行政服務、計算機編程等行業中這種工作方式也逐漸開始流行。
獨立承包與兼職工作，獨立承包是指由外部人而不是由內部的正式職工完成某一特
定的工作或任務。任務完成後，承包人則會與其他公司合作。獨立承包使承包人的工作有了靈活性和多樣性，也同時使一些雇員有了兼職的可能。因為可以容易地雇用到兼職人員，所以雇主可以根據需要隨時簽訂和解除工作合約。許多雇主都偏愛這種靈活的工作形式，因為它可以幫助雇主更好地控製勞動力成本和應付周期性需要。這種工作方式也帶來了一些問題，比如兼職人員缺乏長期工作的那種責任感，從而可能導致生產率下降；兼職工作者的待遇缺乏保障；等等。
四、 精神激勵
精神激勵是指通過使員工在精神和心理上得到滿足而對員工進行激勵。精神激勵的具體形式有以下五類。
（一） 目標激勵
目標激勵是指組織中的上下級共同製定組織的總目標，並由此確定組織成員的分目標，使組織成員通過完成各自的分目標為完成組織的目標做貢獻的一種管理激勵方法。目標激勵的實質是以目標設置來激發組織成員的自我管理意識和指導行為。
我們知道，古典激勵方法強調物質刺激，人際關係和人力資源的激勵方法則以不同的程度強調以人為本。目標激勵的成功之處正是在於把物的問題和人的因素緊密地結合在一起，從而成為一種新型的被廣泛接受的激勵方法。此外，目標激勵既是一種激勵手段，又是一個管理過程。通過這一管理過程，組織的上下級人員明確了共同的目標，並規定了各成員為達到組織目標而應承擔的職責範圍，即分目標和具體任務，在此基礎上，組織可以衡量每個成員的績效，並據此給予獎懲。
（二） 信任激勵
信任激勵是指企業管理者對員工給予足夠地關注和信任，把重大任務授予下屬，從而提高了對員工完成任務的激勵水平。例如，某企業對各部門年輕人組成的新產品開發團隊的激勵就包括兩種：一是物質金錢激勵，小組成員的獎金是一般員工的2～3倍，而且是按月刺激，達到指定任務就給獎勵，任務全部完成後還要追加；二是精神激勵，主要是高層管理人員對這些年輕人給予充分重視，給其重大的任務，為他們創造良好的工作環境，讓他們的潛能得到充分發揮。這兩種方式相結合取得了很好的效果，企業的研發速度大大加快，占領了廣闊的市場並獲得了高額利潤。
（三） 價值觀激勵
盡管組織價值觀的發展呈多元化和個性化的趨勢，但傑出企業的共同價值取向是樹立崇高目標、建立共識和追求卓越，因此，良好的價值觀能增強組織的凝聚力，培養奮發向上的精神，並對每個成員的目標和行為具有導向和激勵作用。
（四） 榜樣激勵
榜樣的力量是無窮的，樹立組織典範人物對組織中的其他人員會具有很強的激勵功能。
（五） 文化激勵
企業文化是一個組織在長期的經營過程中提煉和培養出來的一種適合組織特點的經營管理的方式，是組織群體所共同認可的特有的價值觀念、行為規範及獎懲規則等的總和。一個具有激勵特性的、優良的企業文化能調動組織成員的積極性、主動性和創造性。
課後案例
1993年，俞敏洪創辦了新東方培訓學校，創業伊始，俞敏洪單槍匹馬，僅有一個不足10平方米的漏風的辦公室。零下十幾度的天氣，自己拎著漿糊桶到大街上張貼廣告，招攬學員。1994年，俞敏洪已經投入20多萬元，新東方已經有幾千名學員，在北京也已經是一個響亮的牌子，他看到了一個巨大而誘人的教育市場。
杜子華像一個漂泊的遊俠，研究生畢業後遊曆了美國、法國和加拿大，憑著對外語的透徹領悟和靈活運用，在國外結交了許多朋友，也得到了不少讓人羨慕的機會。但是他在國外待的時間越久，接觸的人越多，就越是感覺到民族素質提高的重要和迫切。徐小平到溫哥華10年之久，生活穩定而富足。聽著俞敏洪不經意地講述自己創辦新東方的經曆，文雅而富有激情的徐小平突然激動起來:“敏洪，你真是創造了一個奇跡啊!就衝你那1 000 人的大課堂，我也要回國做點事!”王強在美國憑借自己的教育背景，3年就拿下了計算機碩士學位，並成功進入著名的貝爾實驗室，可以說是留學生中成功的典型。
新東方就像一個磁場，凝聚起一個個年輕的夢想。就這樣，從1994年到2000年，杜子華、徐小平、王強、胡敏、包凡一、何慶權、錢永強、江博、周成剛等人陸續被俞敏洪網羅到了新東方的門下。
1995年，加入新東方的胡敏開發出了雅思英語考試培訓，大受歡迎，胡敏本人也因此被稱為“胡雅思”。
徐小平、王強、包凡一、錢永強等人分別在出國谘詢、基礎英語、出版、網絡等領域各盡所能，為新東方搭起了一條順暢的產品鏈。徐小平開設的“美國簽證哲學”課，把出國留學過程中一個大家關心的重要程序問題，上升到一種人生哲學的高度，讓學員在會心大笑中思路大開;王強開創的“美語思維”訓練法，突破了一對一的口語訓練模式;杜子華的“電影視聽培訓法”已經成為國內外語教學培訓極有影響力的教學方法。新東方的老師很多都根據自己的教學經驗和心得著書立說，並形成了自身獨有的特色，讓新東方成為一個有思想有創造力的地方。十年之後，新東方成為首家在紐交所上市的中國民營教育機構，徐小平、王強、俞敏洪團隊“十年磨一劍”，把一個始於違章建築危樓裏的培訓學校打造成市值50億美元上市教育公司，成就了一個新東方傳奇。新東方已成為中國最大的私立教育服務機構，在全國擁有25所學校、111個學習中心和13個書店，大約有1 700名教師分布在24個城市。目前累計已有300萬名學生參與新東方培訓，僅2006年就有87.2萬名。外語培訓和考試輔導課程在新東方營收中所占比例高達89%，是該公司最主要的營收來源和增長動力。
俞敏洪的成功之處是為新東方組建了一支年輕而又充滿激情和智慧的團隊，俞敏洪的溫厚、王強的爽直、徐小平的激情、杜子華的灑脫、包凡一的穩重，五個人的鮮明個性讓新東方總是處在一種不甘平庸的氛圍當中。新東方的成功，不是俞敏洪一個人的成功，而是一個團隊的勝利。
公司要進一步發展，必須要妥善地解決相關的利益問題，但是這個問題並不那麼好解決。新東方遇到了一次又一次人事危機。2001年8月，俞敏洪收到王強的辭職信，在曆數俞敏洪的過錯、新東方的弊端之後，正式提出辭職、退股。這並非一個人的想法，隨後，徐小平和包凡一相繼遞上辭呈，要求辭去董事職務。慶幸的是，在俞敏洪的極力挽留之下，王強他們最終沒有離開。
2003年，新東方學校注冊成立了新東方教育集團，俞敏洪身兼董事長和總裁職務，此時有傳聞說，對於俞敏洪獨攬大權，徐小平和王強很不滿意，要退出新東方。2003年，北京新東方學校另一位副校長、著名TSE（英語口語測試）教學專家杜子華離開了管理層。
2004年4月，原新東方集團總裁、北京新東方學校第二任校長、人稱“中國雅思第一人”的胡敏離開了新東方，隨後創辦了“新航道”。胡敏1995年來到新東方，曾為新東方開創了利潤較大的四級、六級、考研、雅思4項培訓項目。這一階段，新東方出版的70%圖書，也都是由胡敏策劃完成的。2003年新東方業績下滑，董事會要求時任總裁和校長的胡敏做出解釋，胡敏認為根本就是“非典”帶來的問題。隨後胡敏辭去總裁和校長職位，並接受集團副董事長職務。再後來，就出書的問題同董事會產生爭執，最後選擇離去。
（資料來源:大學生創業網）
思考題
1. 試分析新東方創業團隊的類型。
2. 如何看待新東方“內亂”？
3. 本案例給了你什麼啟示？
第四章管理決策的方法
第四章管理決策的方法
學 習 目 標
通過本章內容的學習，學生將了解和掌握以下內容：
1. 了解定性分析法和定量分析法的基本概念；
2. 能夠運用定性分析和定量分析的決策方法解決實際問題；
3. 能夠運用定量分析法與數學模型來計算；
4. 了解和掌握各項管理決策基本工具；
5. 通過博弈論的基本模型來分析具體的案例。
一錯再錯的雅虎
2000年1月7日，星期五，美國加州聖克拉拉市雅虎公司的總部大樓裏洋溢著輕鬆愉快的氣氛，雅虎股價幾天前剛剛創下了237.5美元的曆史新高，這對於公司的每位員工來說都是個好消息。在三層的辦公室裏，首席執行官蒂姆·庫格爾（Tim Koogle）正籌劃著雅虎未來的宏圖大計，這時，電話鈴響了，一個意想不到的消息傳到了庫格爾的耳朵裏：知情人士透露，美國在線打算與時代華納合並!這個消息像平地一聲驚雷一樣令庫格爾震驚不已，但他萬萬沒有料到，它竟成了雅虎這個光芒四射的網絡明星陷入困境的導火索。
在接到美國在線將與時代華納合並的消息後，雅虎公司的三位實權人物——首席執行官蒂姆·庫格爾、總裁傑弗雷·馬萊特（Jeffrey Mallett）和創始人楊致遠立即召開了研討會商量對策。在研討會上，圍繞著聯盟還是不聯盟的問題，三人展開了激烈的辯論。庫格爾認為，博采眾家之長比收購一家傳統媒體公司更適合雅虎的發展模式，它可以使雅虎更好地為消費者提供高質量的內容服務，因此庫格爾主張保持雅虎公司獨立的運營策略，繼續捍衛自己在門戶領域裏的老大地位。相比之下，總裁馬萊特和創始人楊致遠更傾向於收購一家傳統媒體公司。他們認為，在美國在線使出了極具威脅的殺招後，雅虎必須全力應戰，利用其高達1 100億美元的市值，收購一家屬於自己的老牌傳統媒體。在經過了長達四個小時的論戰後，庫格爾的觀點最終占據了上風，三人一致決定：雅虎不應效仿美國在線的做法與傳統媒體聯盟，而是應繼續保持獨立的運營風格。
這是雅虎的決策者們犯下的第一個嚴重錯誤。很明顯，美國在線和時代華納合並後將會牢牢地控製網絡、雜誌、電影電視以及圖書出版等領域的大片江山，雅虎單純依靠在線廣告的運營模式肯定無法與之相抗衡，其領先地位將不可避免地受到削弱。這個道理看上去十分明顯，但由於當時正值雅虎的鼎盛時期，因而它並沒有得到公司決策者們的足夠重視，這是導致雅虎後來不利局麵的重要原因。由於美國經濟自2000年下半年起持續下滑，2001年第一季度公司廣告客戶用於在線廣告的開支比2000年同期大幅減少了50％。受此影響，雅虎公司2001年一季度的銷售額僅有1.8億美元，比2000年同期劇降了42％，公司的市值也縮水110億美元，比高峰時期減少了92％。與此相對照的是，美國在線時代華納公司2001年一季度的廣告和商務收入增加了10％，其市值已高達2 210億美元，將雅虎遠遠地拋在了身後。一次決策失誤並不會使雅虎這樣的巨人就此倒下，在做出不收購老牌媒體決定之後不到3個月的時聞裏，雅虎公司就得到了一個改變命運的機會：著名的拍賣網站eBay拋出橄欖枝，表示願與雅虎合並，條件是eBay公司的首席執行官惠特曼必須直接對雅虎公司的首席執行官庫格爾負責。這樁送上門的買賣本來可以使雅虎公司重新崛起，但內部的勾心鬥角、意見不合使雅虎公司再次丟掉了一個扭轉乾坤的大好時機。
在收購eBay的問題上，雅虎公司的首席執行官庫格爾非常積極，他很希望雅虎能夠成功收購eBay，從而擴大公司的業務範圍，增強公司的贏利能力。雅虎總裁馬萊特對此卻有不同的看法，他認為eBay的企業文化與雅虎並不相符，收購eBay對於雅虎的戰略發展並無太大的益處。兩位核心人物的分歧使雅虎與eBay的收購談判從一開始就步履維艱，雖然在庫格爾的極力推動下，兩家公司的談判日漸熱烈，但雅虎公司內部的矛盾也同樣日漸升級——馬萊特不希望惠特曼越過自己直接對庫格爾負責，他對收購eBay的問題采取了對立的態度。
在收購即將成功的時候，馬萊特向楊致遠和大衛·費羅這兩位公司的創始人表達了反對收購的意見，極力向他說明eBay的企業文化並不適合雅虎。在他的強力遊說下，楊致遠和大衛·費羅很快加入了反對收購的陣營。費羅向庫格爾發去了一封電子郵件，力勸庫格爾取消收購eBay的計劃。在幾位實權派人物的壓力下，庫格爾最終選擇了少數服從多數，取消了收購行動。後來的事實證明，雅虎的這個決定
絕對是錯誤的。在雅虎公司麵臨窘境、財富急劇縮水的同時，eBay公司獲得了巨大的成功。2001年一季度，eBay公司的銷售額達到了1.84億美元，比2000年同期增長了79％，淨利潤也創下了2 100萬美元的紀錄，這大概是雅虎公司萬萬沒有料到的。
在談到有關雅虎決策的問題時，該公司一位前任經理裏克·萊格（Rich Rygg）表示：“雅虎公司最大的問題在於，它的管理總是以勸說的方式進行，而不是命令。雅虎的管理層習慣以一種少數服從多數的方式進行決策。”
（本案例改編自《雅虎盛極而衰的個中內幕》，無錫新聞網）
1. 你如何理解裏克·萊格關於雅虎決策問題的那段話?少數服從多數是決策應遵循的原則嗎?為什麼?
2. 雅虎為什麼一錯再錯?雅虎的決策方式存在哪些問題?
第一節定性決策的方法
科學的決策方法是保證組織決策科學、有效的前提條件。伴隨決策理論和實踐的不斷發展，人們在決策中采取的方法也不斷得到充實和完善。當前，經常使用的決策方法一般可以分兩大類，即定性決策方法和定量決策方法。把決策方法分成兩大類隻是相對而言，在具體使用中，兩者不能截然分開，兩者相輔相成、密切配合，已成為現代決策的一個發展趨勢。
一、 定性決策方法的一般概念
定性決策方法是指決策者依靠熟悉業務知識、具有豐富經驗和綜合分析能力的人員與專家，根據已掌握的曆史資料和直觀材料，運用個人的經驗和分析判斷能力，從對決策對象的本質特征的研究入手，掌握事物的內在聯係及其運行規律，對企業的經營管理決策目標、決策方案的擬定以及方案的選擇和實施做出決斷。
二、 定性決策的方法
（一） 專家會議法（哥頓法）
專家會議法，是根據市場競爭的目的和要求，邀請有關方麵的專家，通過會議的形式，提出有關問題，展開討論分析，做出判斷，最後綜合專家們的意見，做出決定。
具體做法和要求是：召集一個6～10人的專家會議，通過會議形式讓與會專家提方案。主持人一開始僅把要解決的問題做抽象介紹，但是，具體研究什麼問題，會議的目的是什麼，隻有會議主持者知道，參加會議的其他人都不知道，以免思路受到約束。在整個會議過程中，會議主持者采用“抽象台階”的方式，將人們對方案的思考逐步由抽象引向具體。當會議進行到適當的時機，在與會專家充分討論和發表意見的基礎上，會議主持者再把研究的問題和會議的具體目的告訴大家，綜合大家的意見和設想，形成若幹方案。
以有名的稻穀脫粒機案例為例，主持人首先提出如何使物體“分離”，與會者可以回答“切斷”“鋸斷”“剪斷”“燒斷”等方法，會議主持人再進一步提出如何使稻穀與稻草分離的問題，最後會議形成一種高效率圓筒式稻穀脫粒機的方案。
這種方法的優點是：通過座談討論，能夠相互啟發，集思廣益，取長補短，能較全麵集中各方麵的意見得出決策結論。但也有缺點，由於參與人數有限，代表往往很不充分，容易受到技術權威的影響，與會者不能真正暢所欲言，往往形成“一邊倒”，即使權威者的意見不正確，也能左右其他人的意見，由於受到個人自尊心的影響，往往不能及時修改原來的意見，因此，專家會議的方法，有時也會做出錯誤的市場競爭決策。
（二） 德爾菲法
德爾菲法是由美國著名的蘭德公司首創並用於預測和決策的方法，該法以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行彙總整理後作為參考再發給各專家，供他們分析判斷，以提供新的論證。幾輪反複後，專家意見漸趨一致，最後供決策者進行決策。這種決策方法的大體過程是：
第一步：擬定決策提綱。就是首先確認決策目標，如設計專家們應回答問題的調查表，對答案的要求是:標明概率大小，對問題做出肯定回答“是”或“不是”；對判讀的依據和判斷的影響程度做出估計。
第二步：專家的選擇。這是德爾菲決策的關鍵。所選擇的專家一般是指由名望的或者從事該工作數十年的有關方麵的專家。選擇專家的人數，一般以10～50人為宜。但一些重大的決策可選擇100人以上。
第三步：提出預測和決策。發函或請個別人談，要求每個專家提出自己決策的意見和依據，並說明是否需要補充資料。
第四步：修改決策。決策的組織者第一次決策的結果及資料進行綜合整理、歸納、使其條理化、再反饋給有關專家，據此提出修改意見和提供新的要求。這一決策的修改，一般進行3～5輪，通常以3輪為宜。
德菲爾法是個反複的反饋過程，每一輪都把上輪的回答做統計綜合整理、計算所有回答的平均數和離差，在下一輪告訴大家。平均數一般為中位數，離差一般為全距或用分位數間距。例如，問題是：某種新技術大約多少年可能出現？10個專家的回答是：7、7、8、9、9、10、11、12、12、13，則中位數是10年，離差為全距6年（=13-7）。
第五步：確定決策結果。經過專家幾次反複修改的結果，根據全部資料，確定出專家趨於一致的決策意見。
德爾菲法具備以下三個特點：
（1） 匿名性。采用匿名函詢征求意見的方法，克服專家之間因名望、權力、尊重等心理影響，保證了各成員能獨立地做出自己的判斷。
（2） 有價值性。由於不同領域的專家參加決策，各有專長，考慮問題的出發點不同，會提出很多事先沒有考慮到問題和有價值的意見。
（3） 決策結果的統計性。
為了對決策進行定量估價，采用統計方法對決策結果進行處理，最後得到的是綜合的統計的評價結果。
（三） 風暴式思考
頭腦風暴法也叫思維共振法，即通過有關專家的信息交流引起思維共振，產生組合效應，從而導致創造性思維。風暴式思考是通過專家不斷集中和精化。在進行風暴式思考的過程中，所追求的是各種思考。
采用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，由主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規則，在融洽輕鬆的會議氣氛中，由專家們“自由”提出盡可能多的方案。
為便於提供一個良好的創造性思維環境，應該確定專家會議的最佳人數和會議進行的時間。經驗證明，專家小組規模以10～15人為宜，會議時間一般以20～60分鍾效果最佳。
頭腦風暴法專家小組應由下列人員組成：
（1） 方法論學者——專家會議的主持者；
（2） 設想產生者——專業領域的專家；
（3） 分析者——專業領域的高級專家；
（4） 演繹者——具有較高邏輯思維能力的專家。
頭腦風暴法應遵守如下原則：
（1） 自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題並暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否“離經叛道”或“荒唐可笑”。
（2） 庭外判決。即要求與會者在會上不要對他人的設想評頭論足，不要發表“這主意好極了!”“這種想法太離譜了!”之類的“捧殺句”或“扼殺句”。至於對設想的評判，留在會後組織專人考慮。
（3） 以量求質。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設想，以大量的設想來保證質量較高的設想的存在。
（4） 結合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，注意思考如何把兩個或更多的設
想結合成另一個更完善的設想。
實踐表明，頭腦風暴法可以排除折中方案，對所討論問題通過客觀、連續的分析，找
到一組切實可行的方案，因而頭腦風暴法得到了較廣泛的應用。下麵是運用“頭腦風暴法”解決難題的一個有趣的事例。
有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如願以償。後來，電信公司經理應用奧斯本發明的頭腦風暴法，嚐試解決這一難題。他召集不同專業的技術人員參加座談會，要求他們必須遵守頭腦風暴法的四條原則。
大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對於這種“坐飛機掃雪”的設想，大家心裏盡管覺得滑稽可笑，但是按照會議的規則，會上無人提出批評。相反，有一工程師在聽到用飛機掃雪的想法後，靈機一動，一種巧妙的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過後，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機扇雪”的新設想，頓時又引起其他與會者的聯想，有關用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術人員共提出90多條新設想。
會後，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術上雖然可行，但研製費用大、周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經過現場試驗，發現用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終於在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決。
（四） 電子會議法
最新的定性決策方法是將專家會議法與尖端的計算機技術相結合的電子會議。
多達50人圍坐在一張馬蹄形的桌子旁。這張桌子上除了一係列的計算機終端別無他物。將問題顯示給決策參與者，將他們自己的回答打在計算機屏幕上。
電子會議的優點是匿名、誠實和快速。決策參與者可不透露姓名地打出自己所要表達的任何信息，一敲鍵盤即顯示在屏幕上，使所有人都能看到。它使人們充分地表達他們的想法而不會受到懲罰，它消除了閑聊和討論偏題，且不必擔心打斷別人的“講話”。專家們聲稱電子會議比傳統的麵對麵會議快一半以上。例如，菲爾普斯·道奇礦業公司采用此方法將原來需要幾天的年計劃會議縮短到12小時。
但是，電子會議也有缺點，那些打字快的人使得那些口才好但是打字慢的人相形見絀；再者，這一過程缺乏麵對麵的口頭交流所傳達的豐富信息。
（五） 情景規劃法
情景規劃是理清撲朔離奇的未來的一種重要方法。情景規劃要求公司先設計幾種未來可能發生的情形，接著再去想象會有哪些出人意料的事發生。這種分析方法使你可以開展充分客觀的討論，使得戰略更具彈性。
相比傳統的規劃思路，情景規劃的主要優點是增加了決策的科學化和民主化。首先，情景規劃在規劃人員和決策者之間架起一座溝通的橋梁。規劃人員麵臨的任務不再是簡單地製訂一個終極方案並設法說服決策者自己的判斷，而是利用自身的知識、專業、洞察力和協調能力，係統地提出未來可能發生的幾種情景，拓寬決策者的視野；而後者根據自身的實踐經曆判斷和驗證情景與現實世界的匹配程度，將信息反饋到規劃人員，不斷對情景進行校對和改進。另一方麵，情景規劃又為多方利益主體提供了共同參與、相互溝通的平台。在對未來情景的構建中，規劃人員必須充分關注不同利益主體的利益訴求，將不同的價值觀、預期觀點反映到不同的情景中。並且多種情景展示給不同利益主體，聽取了不同的利益主體的內涵、理解、協商，增加決策的民主化，成為達成共識、協作行動、解決問題的一種有效手段。
（六） 道斯矩陣分析法（SWOT分析法）
戰略決策在於“知己知彼”，才能“百戰不殆”，也就是要關注目標、外部環境和內部條件三個變量。環境中存在的機會，隻有在與本組織自身的實際情況和特點相匹配的情況下，才有可能成為組織的機會。決策者必須能夠結合本組織的經營目標、實際條件和特點來識別適合本組織的機會。如果存在於環境之中的機會並不與組織的實際相適應，那麼組織就必須首先著眼於改善和提高自身內部的條件。
道斯矩陣分析法（也稱SWOT分析法），即態勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋裏克提出，經常被用予企業戰略製定、競爭對手分析等場合。SWOT，是Strength（優勢）、Weaknesses（劣勢）、Opportunities（機會）、Threats（威脅）的縮寫。因此，SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方麵內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢，以及麵臨的機會和威脅的一種方法。其中，優劣勢分析主要是著眼於企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。
從圖41可知，指導企業生存有發展方向的戰略方案有四種：
圖41SWOT圖
Ⅰ：增長型戰略。企業具有良好的外部發展機會和內部優勢條件，這時企業應充分利用內部優勢並把握良機，采用增長型戰略。例如，采取開發市場、增加產量、收購重組等擴張措施。
Ⅱ：扭轉型戰略。雖然企業麵臨著外部條件很好的發展機遇，但卻處於內部劣勢地位，這時企業應采用扭轉型戰略，設法清除內部的不利因素，並盡快形成利用外部環境機會的能力。例如，進行機構調整、人員調整等。
Ⅲ：防禦型型戰略。企業麵臨內部劣勢和外部威脅，這時企業應采用防禦型戰略，設法避開威脅和消除劣勢。例如，鞏固市場等。
Ⅳ：多種經營型戰略。企業麵臨巨大外部威脅，但內部具有十分有利的條件。這時企業應采用多種經營型戰略，一方麵使自己的優勢得到充分利用；另一方麵也使經營的風險得以分散。例如，開發新產品、新市場等。
（七） 經營單位組合分析法
經營單位組合分析法(見圖42)，又被稱為波士頓矩陣（BCG），它是由美國波士頓谘詢集團為大企業確定和平衡其各項業務發展方向和資源分配而提出的戰略方法。BCG分析法假定大部分企業都經營有兩項以上的業務，這些業務無論是拓展、維持還是收縮，應該立足於企業全局的角度來加以確定，以便使各項經營業務能在現金需要和來源方麵相互補充、相互促進良好的局麵。
圖42企業經營單位組合圖
這種決策方法主張，在確定各項經營業務發展方向的時候，企業應綜合考慮這項業務的市場的增長情況及企業在市場上的相對競爭地位。這項業務的市場增長情況反映該項業務所屬市場的吸引力，它主要用該市場領域最近兩年的平均銷售增長率表示。相對競爭地位是以企業在該項業務中所擁有的市場占有率與該市場上最大的競爭對手的市場占有率的比值來表示的，它決定了企業在該項業務經營中獲得現金回籠的能力和速度。我們可以把企業經營單位分成以下四大類：
（1） “金牛”經營單位的特征是市場占有率較高，而業務增長率較低。較高的市場占有率為企業帶來了較多的利潤和現金，而較低的業務增長率需要較少的投資。“金牛”經營單位所產生的大量現金可以滿足企業經營需要。
（2） “明星”經營單位的市場占有率和業務增長率都較高，因此所需要的和所產生的現金都很多。“明星”經營單位代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，因此企業應投入必要的資金，增加它的生產規模。
（3） “幼童”經營單位的業務增長率較高，而目前的市場占有率較低，這可能是企業剛剛開發的很有前途的領域。由於高增長速度需要大量投資，而較低的市場占有率隻能提供少量的現金，企業麵臨的選擇是投入必要的資金，以提高市場份額，擴達銷售量，使其轉變為“明星”，或者如果開發的領域不能轉成“明星”，則應及時放棄該領域。
（4） “瘦狗”經營單位的特征是市場份額和業務增長率都較低。由於市場份額和銷售量都較低，甚至出現負增長，“瘦狗”經營單位隻能帶來較少的現金，從而可能成為資金的陷阱。因此，對這種不景氣的經營單位，企業應采取收縮或放棄的戰略。
經營單位組合分析法對公司的業務分類，它的意義在於指導公司出售“瘦狗”業務，將從“金牛”業務上得到的現金投資於“明星”業務，使公司業務處於良性的組合狀態。
第二節定量分析的方法
現代企業管理理論和實踐的一個顯著特點，就是廣泛運用數學方法。在企業決策中，由於采用了現代的數學方法，使決策更加精確，更加科學化。
一、 定量決策的一般概念
定量決策技術，又稱“硬”方法，就是運用數學的決策方法。其核心是把同決策有關的變量與變量、變量與目標之間的關係，用數學關係表示，即建立數學模型，然後，通過計算求出答案，通過計算求出答案，供決策者參考使用。近幾年，計算機的發展為數學模型的運用開辟了更廣闊的前景。現代企業決策中越來越重視決策的“硬”方法的運用。因此，學會運用數學方法進行企業決策是非常重要。
二、 定量決策的類型
（一） 確定型決策
確定型決策所處理的未來事件有一個最顯著的特性，就是對未來情況是十分明確把握，即事情各種自然狀態是完全穩定而明確的，對此，可采取的方法一般有以下幾種。
1. 價值分析法
在企業管理中，任何決策都是為一定的耗費達到的一定的目標。能用最少的耗費使決策目標得到最大滿足方案就是最優方案。對應單一目標決策和多目標決策，價值分析法存在兩個公式。
（1） 單一目標決策。其計算公式為
V=FC
式中:V表示價值係數，F表示功能（可用貨幣單位，實物單位計量），C表示費用（或成本）。
計算的目標，是為了給決策者提出一個不同方案之間進行定量分析的數值結構，方案的值越大，說明該方案的價值越大。因此，比較不同方案的值就可決定方案的優劣。
（2） 多目標決策。其計算公式為
F=F1a1+F2a2+F3a3+…+Fnan
F=∑ni＝1FiaiV=FCV=∑ni=1FiaiC
式中：a為權數，且a<1,n為子功能（可用貨幣單位，實物單位計量），C為總費用（或總成本）。
2. 線性規劃
在決策的過程中，人們總希望找到一種能達到理想目標的方案。而實際上，由於種種主客觀條件的限製，實現理想目標的方案在一般情況下是不存在的。不過，在現在的約束條件的限製，實現理想目標的方案在一般情況下是不存在的。不過，由於種種主客觀條件的限製，實現理想目標的方案在一般情況下是不存在的。不過，在現有條件的約束條件下，在實現目標的多種方案中，總存在一種能取得較好效果的方案。
（二） 不確定型決策
不確定型決策就是決策者對未來事件雖有一定程度的了解，知道可能發生的各種狀態（客觀情況），但又無法確認各種自然狀態可能發生的概率。這種決策，由於有些因素難以確定，因此，它主要取決於決策者的經驗、智力及其承受風險的態度。這時的選擇將受決策者心理導向的影響，其決策準則具有很大程度的主觀隨意性。常用的不確定型方法有樂觀法、悲觀法、折中法、後悔值法、萊普勒斯法等。
1 樂觀法
樂觀法又稱為大中取大法，是指承擔風險的決策在方案取舍時以各方案在各種狀態下的最大損益值為標準（即假定各方案最有利狀態發生），在各方案的最大損益值中取最大者對應的方案。
例如，某企業擬開發新產品，有三種設計方案可供選擇。因不同方案的製造成本、產品性能各不相同，在不同的市場狀態下的損益值也各異。有關資料如表41所示（損益值數據隻能說明不同問題，不考慮單位）。
表41各方案損益值表
設計方案
損益值
市場狀態暢銷一般滯銷Max
Ⅰ50402050
Ⅱ7050070
Ⅲ10030-20100
在不知道各狀態的概率時，用大中取大選擇方案的過程如下：
（1） 在各方案的損益值中找出最大者，即{50,70,100}
（2） 在所有方案的最大損益值中找出最大值，即max{50,70,100}=100，它所對應的方案Ⅲ就是用該法選出的方案。
2 悲觀法
悲觀法又稱小中取大法，是指決策者在進行方案取舍時以每個方案在各種狀態下的最小值為標準（即假定每個方案最不利的狀態發生），再從各方案的最小值中取最大值對應方案。仍以上例數據資料為例，計算各方案的損益值，如表42所示。
表42各方案損益值表
設計方案
損益值
市場狀態暢銷一般滯銷Min
Ⅰ50402020
Ⅱ705000
Ⅲ10030-20-20
用悲觀法決策時先找出各方案在各種狀態下的最小值，即{20，0，-20}，然後再從中選取最大值：max{20,0，-20}=20，對應方案Ⅰ即為悲觀法選取的決策方案。該方案能保證在最壞情況下獲得不低於20單位的收益，而其他方案則無法保證。
3 折中法
樂觀法和悲觀法都是以各方案不同狀態下最大或最小極端值為標準的。但多數情況下決策者既非完全的保守者，亦非極端冒險者，而是介於兩個極端的某一位置尋找決策方案，即折中法，又稱樂觀係數法。其決策步驟如下：
（1） 找出各方案在所有狀態下的最小值和最大值；
（2） 決策者根據自己的風險偏好程度給定最大值係數α（0<α <1）,最小值的係數隨之被確定為1-α，α也叫樂觀係數，是決策者冒險（或保守）程度的度量；
（3） 用給定的樂觀係數α和對應的各方案最大值最小值損益值計算各方案的加權平均值；
（4） 取加權平均最大的損益值對應方案所選方案。
仍以上述所給數據資料為例，計算各方案的最小值和最大值如表43所示。
表43加權平均損益值比較表
方案MinMax加權平均值（α=0.75）
Ⅰ205042.5
Ⅱ07052.5
Ⅲ-2010070
設決策者給定最大係數α=0.75，最小值係數即為0.25，各方案加權平均如下：
Ⅰ：20×0.25+50×0.75=42.5
Ⅱ：0×0.25+70×0.75=52.5
Ⅲ：（-20）×0.25+100×0.75=70
取加權平均值最大值：max{42.5,52.5,70}，對應的方案Ⅲ即為最大值係數α=0.75時的折中方案。
用折中法選擇方案的結果，取決於反映決策者風險偏好程度的樂觀係數的確定。上例中，如α取0.2,1-0.2=0.8，方案的選擇結果是Ⅰ而非Ⅲ。當α=0時，結果與悲觀法相同；當α=1時，結果與樂觀法相同。這樣，悲觀法與樂觀法成為折中法的兩個特例。
4 後悔值法
後悔值法又稱大中取小，是用後悔值標準選擇方案的方法。所謂後悔值，是指在某種狀態下因選擇方案而末選取該狀態下的最佳方案而少的收益。例如，在某種狀態下某方案的損益值為100，而該狀態下的方案中最大損益值為150，則因選擇該方案要比最佳方案少收益50，即後悔值為50。用後悔值法進行方案選擇的步驟如下：
（1） 計算損益值的後悔值矩陣。方法是用各狀態下的最大損益值分別減去該狀態下所有方案的損益值，從而得到對應的後悔值。
（2） 從各方案中選取最大後悔值。
（3） 在已選出的最大後悔值中選取最小值，對應的方案即為用最小後悔值法選取的方案。
仍以前例所給資料為例，計算出的後悔值矩陣如表44所示。
表44各方案在不同狀態下的後悔值
設計方案
市場狀態
後悔值暢銷一般滯銷Max
Ⅰ5010050
Ⅱ3002030
Ⅲ0204040
各方案的最大後悔值為{50,30,40}，取其最小值min{50,30,40}=30，對應的方案Ⅱ即為用最小後悔原則選取的方案。
5 萊普勒斯法
當無法確定自然狀態發生的可能性大小及其順序時，可以假定每一自然狀態具有相等的概率，並以此計算各方案的期望值，進行方案選擇，這種方案就是萊普勒斯法，又稱等概率法。由於假定各狀態的概率相等，萊普勒斯法實質上是簡單算術平均法。
仍前例所給資料為例，各方案有三種狀態，因此每種狀態的概率為1\/3，各方案的平均值為：
Ⅰ：50×1\/3+40×1\/3+20×1\/3=110\/3
Ⅱ：70×1\/3+50×1\/3+0×1\/3=40
Ⅲ：100×1\/3+30×1\/3+（-20）×1\/3=110\/3
max{110\/3,40,110\/3}=40，所以應選方案Ⅱ。
（三） 風險型決策
風險型決策解決問題的最大特點是，對問題的未來情況不能事先確定，但對未發生情況的可能性即概率是可以知道的。這樣，根據已知的概率就可以計算期望值。但決策者在決策時無論采用哪個方案，都要承擔一定風險。
一般來說，風險型決策應具備這樣的條件：
① 有明確的目標，如利潤最大、成本最小、風險度最小等；
② 有兩個以上的可選方案；
③ 自然狀態無法控製；
④ 不同行動方案在不同自然狀態下的損益可以計算出來；
⑤ 對自然狀態的出現實現先不肯定，但概率可以知道。
該類決策問題的處理一般采用以下兩種方法。
1. 期望收益決策法
期望收益決策法是通過計算不同備選方案在不同自然狀態下收益期望值的綜合值——期望收益值，選擇期望收益值最大的方案為最佳決策方案。該方法一般有這樣兩步：
第一步：先確定概率。即對未來各種自然狀態的情況或者自然狀態出現的可能性大小做出估計。一般是根據以往的曆史資料分析、預測而得的，有時也可根據決策值的經驗估計。
第二步：確定風險函數，求出期望值。
例：某雪糕廠，天氣的好壞對其利潤的影響很大。現在兩種方案，它們在天氣好和天氣壞的年利潤，以及天氣好和天氣壞出現的可能性即概率值如表45所示，試問該廠應做何決策？
表45雪糕廠的損益值
單位：萬元
行動方案
損益值
（萬元）
概率值
自然狀態
天氣好天氣壞
0.80.2
方案（S1）15-5
方案（S2）52
根據表45可求出期望值V1，V2如下：
V1=0.8×15+0.2×（-5）=12-1=11（萬元）
V2=0.8×5+0.2×2=4+0.4=4.4（萬元）
顯然，方案S1的期望值比方案S2的期望值大，因為這裏的決策標準是最大收益值，所以，方案S1較好。
2. 樹狀決策法
樹狀決策法又稱決策樹法。它因用樹狀圖形來分析和選擇決策而得名。決策樹是進行風險決策的重要工具之一，具有層次清晰、一目了然、計算簡便等特點。因此，在決策活動中被廣泛運用。應用此法一般要經過三個步驟：
第一步：繪製決策樹。繪製決策樹，實際上是擬訂各種抉擇方案的過程，也是對未來可能發生的各種狀況進行思考和預測的過程。
第二步：計算期望損益值。根據圖中有關數據，計算不同備選方案在不同自然狀態概率值下的損益值及其綜合值，將綜合值（期望損益綜合值）填寫在相應在方案枝末端的機會點上方，表示該方案的經濟效果。
第三步：剪枝決策。比較各方案的期望收益值，從中選擇收益最大的方案作為最佳方案，其餘選擇的方案枝一律剪掉，最終剩下一根貫穿始終的方案枝，即決策方案。
某工程公司要對下月是否開工做出決策。已掌握的資料是：如果開工後天氣好，可以按期獲得4萬元，如果開工後天氣不好，則造成損失2萬元；如果不開工，不論天氣好壞都要支出費用0.2萬元，下個月天氣好的概率是0.4，天氣不好的概率是0.6。
第一步：畫出決策樹圖，如圖43所示。
圖43決策樹圖
第二步：計算期望損益值。
方案1（開工方案）的期望損益值：
4×0.4+(-2)×0.6=0.4(萬元)
方案2（不開工方案）期望損益值：
（-0.2）×0.4+（-0.2）×0.6=0.2（萬元）
第三步：剪枝決策。比較兩個方案計算結果，開工方案的期望預期損益值為0.4萬元，大於不開工方案，是最佳決策方案。將末選擇的方案枝剪去，這樣，決策點隻留下一根決策枝，即所選擇最佳方案。
課後案例
沒有伊利，何來蒙牛?
1998年年底，原伊利副總牛根生創辦蒙牛。對中國乳業來說，伊利就是一所“黃埔軍校”。伊利把牛根生從一個刷奶瓶的小工培養成一個呼風喚雨的人物，伊利依托“公司連基地，基地連農戶”的生產經營模式也被蒙牛當仁不讓地“拿來”，並且做得更到位、更徹底。蒙牛初起步時“除了幾顆人腦袋，一無所有”，為了減少衝突和避免不必要的麻煩，牛根生製定了三個“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企業有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收購標準、價格不一致的事，蒙牛不幹。這些措施，把蒙牛和伊利的利益區隔開，從而避免了直接衝突。
在2000年前後，蒙牛提出了“創內蒙古乳業第二品牌”的創意。當時內蒙乳品市場的第一品牌當然是伊利，蒙牛當時還名不見經傳，連前五名也進不去。但是，蒙牛的聰明也就表現在這裏，蒙牛通過把標杆定為伊利，使消費者通過伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。
蒙牛首先把這個創意周在戶外廣告上，地點就選在呼和浩特。2000年，蒙牛用300萬元的低價格買下了當時在呼和浩特還很少有人重視的戶外廣告牌。一夜之間，呼和浩特市區道路兩旁冒出一排排的紅色路牌廣告，上麵寫著：“蒙牛乳業，創內蒙古乳業第二品牌”“向伊利學習，為民族工業爭氣，爭創內蒙古乳業第二品牌!”這讓很多人記住了蒙牛，記住了蒙牛是內蒙乳業的第二品牌。蒙牛還在冰激淩的包裝上，打出“為民族工業爭氣，向伊利學習”的字樣；有的廣告牌上寫著“千裏草原騰起伊利、興發、蒙牛乳業”。蒙牛表麵上似乎為伊利和興發免費做了廣告，實際上為自己做了廣告，默默無聞的蒙牛正好借這兩個內蒙無人不知的大企業的“勢”，出了自己的“名”。
在蒙牛成長到一定程度後，蒙牛及時修正了跟隨戰略，而開始以平等地位和伊利並駕齊驅，並開始放眼全國，提出了“中國乳都”的宣傳口號，而且在很長時間內使用。“乳都”的概念是一個創新，蒙牛把自己的命運同整個內蒙古經濟的騰飛牢牢維係在一起。同時，在國內其他區域市場，“乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗，雖然蒙牛後來的多數奶源不在內蒙古，從而把自己和光明、三元等品牌隔離開，給了自費者一個很好的想象空間。“乳都”概念的提出，突出了內蒙古乳品品牌在全國的地位，而蒙牛作為內蒙古最好的乳品企業之一，同時又是“乳都”概念的創造者、宣傳者，自然而然就給人留下印象：蒙牛是“乳都”企業群中的第一品牌，雖然此時的蒙牛、伊利還是有一些差距的。
在蒙牛提出“乳都”概念的同一時期，蒙牛依靠從摩根斯坦利等知名投資機構到的巨額投資，為蒙牛超常規發展奠定了基礎。2003年以後，再也沒有在宣傳中把自己和伊利相提並論，而是開始主動出擊，此時的蒙牛已經羽翼豐滿。2004年，蒙牛成功在香港上市，解決了資金問題，此後更是采取了一係列大手筆，力爭成為中國乳品行業的第一。
2005年年初，蒙牛斥資3億元、日產量為100噸的通州工廠落成，它是亞洲第一規模的酸奶研發生產基地。酸奶是一個發展潛力巨大的產品，蒙牛之所以要斥資建設這個基地，而不是采取虛擬經營的方式，就是因為蒙牛要依托這個基地為自己的趕超戰略奠定基礎。2005年，蒙牛又成功讚助“超級女聲”，在乳品行業獨領風騷。
從回避與伊利的衝突到亦步亦趨地跟隨伊利，蒙牛在創業之後幾年內，很好地采取了跟隨戰略，從而快速塑造了自己的品牌，同時避免了強大競爭對手的打壓，隨後，當具備一定實力之後，又及時改變了跟隨戰略，在產品結構方麵蒙牛開始有所相重，與伊利有所區別，從而在某些方麵超過了伊利。
（本案例改編自《蒙牛VS伊利成功戰略剖析》，證券網（www.i918.cn））
1. 蒙牛在其飛速成長的過程中，采取了哪些方法? 應用了哪些經典的創意?
2. 你認為蒙牛快速成長的根本原因是什麼? 請說說你的理由。
第三節管理決策主要工具
一、 SWOT 分析
戰略規劃和競爭情報的經典分析工具，經常被用於企業戰略製定、競爭對手分析等場合。
（一） 概念含義
SWOT分析法即強弱機危綜合分析法，也稱態勢分析法，又稱道斯矩陣。1965年，倫德（Learned）就提出過 SWOT 分析中涉及的內部優勢和弱點、外部機會和威脅這些變化因素，但隻是孤立地對它們加以分析。
肯尼思·安德魯斯（Kenneth R. Andrews， 1916—2005）在發表於 1971 年的經典著作《公司戰略概念》中首次提出一個戰略分析的框架，在書中把戰略定義為公司可以做的（Might do）與公司能做的（Can do）之間的匹配。所謂“可以做”，即環境提供的機會與威脅；“能做”，即為公司自身的強項與弱項。這就是著名的 SWOT 分析。
美國舊金山大學國際管理和行為科學教授海因茨·韋裏克（Heinz Weihrich）在 20 世紀 80 年代初發展了 SWOT 分析提出 TOWS 分析法。
SWOT 四個英文字母分別代表優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threat）。優勢和劣勢是內在要素，機會與威脅則是外在要素。
SWOT 分析實際上就是將與企業內外部條件進行綜合和概括，密切相關的各種主要內部優勢、劣勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後動用係統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一係列相應的結論。運用這種方法，有利於人們對組織所處情景進行全麵、係統、準確的研究，有助於管理者和決策者製訂較正確的發展戰略和計劃，以及與之相應的發展計劃或對策。
從整體上看，SWOT 可以分為兩部分：第一部分為 SW，主要用來分析內部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。
1. 優勢與劣勢分析（SW）
優劣勢分析主要是著眼於企業自身的實力及其與競爭對手的比較，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素。
由企業競爭的角度來看，所謂的優勢與劣勢即是企業與其競爭者或是潛在競爭者（以某一技術、產品或是服務）的比較結果，企業本身的優勢就是競爭對手的劣勢，而競爭對手的優勢就是本身的劣勢，因此優劣勢互為表裏。
優勢，是組織機構的內部因素，是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。
競爭優勢可以是以下幾個方麵：
（1） 技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控製體係，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能。
（2） 有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息。
（3） 無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化。
（4） 人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗。
（5） 組織體係優勢：高質量的控製體係，完善的信息管理係統，忠誠的客戶群，強大的融資能力。
（6） 競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網絡，與供應商良好的夥伴關係，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位。
劣勢，也是組織機構的內部因素，指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部劣勢的因素有：
（1） 缺乏具有競爭意義的技能技術。
（2） 缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產。
（3） 關鍵領域裏的競爭能力正在喪失。
競爭優勢即指一個企業在市場競爭中超越其競爭對手的能力，當幾個企業處於同一市場，並且它們都有能力向同一顧客群提供相同或相近的產品和服務時，我們就可以認為這個企業比另外一個企業更具有市場競爭優勢。
競爭優勢可以指一個企業或其產品有別於甚至高於其競爭對手的任何優越的因素，這些因素主要包括生產的規模、產品的設計、質量、適用性、可靠性、企業形象以及服務質量等。其中特別要明確企業究竟在哪一個方麵具有絕對優勢，隻有這樣，企業才可以揚長避短、避實擊虛。
影響企業競爭優勢的持續時間，主要包括三個基本因素：
（1） 這種優勢的建立需要多長時間？
（2） 競爭對手做出相應優勢需要多長時間？
（3） 企業能夠獲得的優勢有多大？
企業隻有理清了這三個問題，才能明確自己在建立和維持這種優勢中所處的地位。
由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比，如產品是否新穎，製造工藝是否複雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。
2. 機會與威脅分析（OT）
在 SWOT 分析法中，機會和威脅指的是外部要素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬於客觀因素，一方的機會就是另一方的威脅，機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。
機會，是組織機構的外部因素，市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是：
（1） 客戶群的擴大趨勢或產品細分市場；
（2） 技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務；
（3） 前向或後向整合；
（4） 市場進入壁壘降低；
（5） 獲得購並競爭對手的能力；
（6） 市場需求增長強勁，可快速擴張；
（7） 出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會。
威脅，也是組織機構的外部因素，在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並采取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是：
（1） 出現將進入市場的強大的新競爭對手；
（2） 替代品搶占公司銷售額；
（3） 主要產品市場增長率下降；
（4） 彙率和外貿政策的不利變動；
（5） 人口特征，社會消費方式的不利變動；
（6） 客戶或供應商的談判能力提高；
（7） 市場需求減少；
（8） 容易受到經濟蕭條和業務周期的衝擊。
在由環境的變化所產生的機會與威脅麵前，首先必須把握企業所麵臨的社會、政治、經濟方麵的一般環境。麵對社會的變化，很重要的是提高能融入社會環境的親和力，把握商品的選擇標準方麵的社會價值變化以及高齡化社會到來等的人口動態構成的重要因素。
市場機會是影響公司戰略的重要因素。企業管理層應當確認每個機會，評價每個機會的成長利潤前景，選取那些可能與公司財務和組織資源匹配，使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。企業的經營是動態的，永遠處於不斷的矛盾之中，企業所處的環境隨時都在變化，這些變化對於一個企業來說可能是機遇，也可能是威脅。一般來講，一個成熟企業麵臨的市場發展機會少，環境威脅較少，發展潛力小；困難企業麵臨較大的環境威脅，營銷機會也少。理想的企業具有較多的發展機會，環境威脅少，然而，這樣的企業在現實中是很少存在的，冒險企業的機會與挑戰並存，成功與風險同在，這樣的企業應盡量抓著機會，積極尋找避免威脅的對策。
表46SWOT 分析量表
優勢（Strength）劣勢（Weaknesses）
生產（本身強）
銷售（本身強）
人力（本身強）
研發＋技術（本身強）
財務＋投資＋稅收（本身強）
法律（本身強）
商業模式（本身強）
政府公關（本身強）生產（競爭對手強）
銷售（競爭對手強）
人力（競爭對手強）
研發＋技術取得（競爭對手強）
財務＋投資＋稅收（競爭對手強）
法律（競爭對手強）
商業模式（競爭對手強）
政府公關（競爭對手強）
機會（Opportunities）威脅（Threats）
社會（有利）
科技（有利）
經濟（有利）
環境（有利）
政治（有利）
法律（有利）
道德（有利）
上遊供貨商（有利）
下遊買家（有利）社會（不利）
科技（不利）
經濟（不利）
環境（不利）
政治（不利）
法律（不利）
道德（不利）
上遊供貨商（不利）
下遊買家（不利）
（二） 工具分析步驟
SWOT 分析程序常與企業策略規劃程序相結合，其步驟如下：
步驟一：進行企業環境描述。
步驟二：確認影響企業的所有外部因素。
步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。
確認企業外部環境的變化，可以從不同的角度對環境進行分析。例如，通常采用的一種簡明扼要的方法——PEST 分析：主要從政治、經濟、社會文化和技術等角度分析環境變化對企業產生的一些影響。
哈佛大學的教授邁克爾·波特在《競爭戰略》一書中，首次提出了一種五力分析法，它是一種結構的環境分析方法。
步驟四：檢視企業內部之強勢與弱勢。
步驟五：根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限製（見表47）。
表47結構環境分析圖
潛在資源力量潛在資源弱點公司潛在機會外部潛在威脅
1 有力的戰略1 沒有明確的戰略導向1 服務獨特的客戶群1 強勢競爭者的進入
2 有利的金融環境2 陳舊的設備2 新的地理區域的開發2 替代品引起的競爭
3 有利的品牌形象和美譽3 超額負債與恐怖的資產負債表3 產品組合的擴張3 市場增長的減緩
4 被廣泛認可的市場領導地位4 超越競爭對手的高額成本4 核心技能向產品組合的轉化4 交換率和貿易政策的不利轉換
5 專利技術5 缺少關鍵技能和資格能力5 垂直整合的戰略形式5 由新規則引起的成本增加
6 成本優勢6 利潤的缺失部分6 分享競爭對手的市場資源6 商業周期的影響
7 強勢廣告7 內在的運作困境7 競爭對手的支持7 客戶和供應商的杠杆作用的加強
8 產品創新技能8 落後的研發能力8 戰略聯盟與並購帶來的超額覆蓋8 消費者購買需求的下降
9 優質客戶服務9 過分狹窄的產品組合9 新技術開發通路9 人口與環境的變化
10 優秀產品質量10 市場規劃能力的缺乏10 品牌形象拓展的通路
11 戰略聯盟與並購
步驟六：利用 SWOT 分析構造研擬可行策略。
將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造 SWOT 矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在後麵。可按以下步驟完成這個 SWOT 分析表：
（1） 把識別出的所有優勢分成兩組，分的時候以下麵的原則為基礎：看看它們是與行業中潛在的機會有關還是與潛在的威脅有關。
（2） 用同樣的方法把所有劣勢分成兩組。一組與機會有關，另一組與威脅有關。
（3） 建構一個表格,每個占1\/4。
（4） 把公司的優勢和劣勢與機會或威脅配對分別放在每個格子中。
利用 SWOT 分析架構，將企業之 S、W、O、T 四項因素進行配對，即可得到 2×2 項策略型態，如表48所示。
表48SWOT 分析策略分析表
內部因素
列出內部強勢（S）列出內部弱勢（W）
外部
因素
列出外部機會（O）SO: 最大與最大策略WO: 最小與最大策略
列出外部威脅（T）ST: 最大與最小策略WT: 最小與最小策略
SO 策略表示使用強勢並利用機會，即為最大與最大策略；
WO 策略表示克服弱勢並利用機會，即為最小與最大策略；
ST 策略表示使用強勢且避免威脅，即為最大與最小策略；
WT 表示減少弱勢並避免威脅，即為最小與最小策略。
步驟七：將結果在 SWOT 分析圖上定位，如圖44所示。
圖44SWOT 分析定位
或者用 SWOT 分析表，將剛才的優勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格（見表49）。
表49SWOT 分析表
外部因素
內部因素
利用這些改進這些機會
監視這些消除這些威脅
優勢劣勢
步驟八：進行策略選擇,製訂行動計劃。
在完成環境因素分析和 SWOT 矩陣的構造後，便可以製訂出相應的行動計劃。製訂計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用係統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一係列公司未來發展的可選擇對策。
（三） 組合分析
1. 投入資源加強優勢能力、爭取機會（SO: 最大與最大策略）
此種策略是最佳策略，企業內外環境能密切配合，企業能充分利用優勢資源，取得利潤並擴充發展。這種情況是最理想的，企業可以采取充分利用環境機會和內部優勢的大膽發展戰略。
2. 投入資源加強優勢能力、減低威脅（ST: 最大與最小策略）
此種策略是在企業麵對威脅時，利用本身的強勢來克服威脅。針對這種情況，企業可以采取兩種態度：一種是利用現有優勢在其他產品或市場上建立長期機會，實行分散化或多樣化戰略，這是具有其他發展機會的企業通常采取的態度；另一種就是采取與環境威脅直接正麵鬥爭的態度，這種做法通常隻有在企業優勢足以戰勝環境威脅時才會采用。
3. 投入資源改善弱勢能力、爭取機會（WO: 最小與最大策略）
此種策略是在企業利用外部機會，來克服本身的弱勢。這就要求企業致力於改變內部劣勢，有效地利用市場機會。
4. 投入資源改善弱勢能力、減低威脅（WT: 最小與最小策略）
此種策略是企業必須改善弱勢以降低威脅，此種策略常是企業麵臨困境時所使用，如必須進行合並或縮減規模等。這是最不理想的情況。在這種情況下，企業最好采取減少或改變產品市場的退出性戰略。
可見，WT對策是一種最為悲觀的對策，是處在最困難的情況下不得不采取的對策；WO對策和ST對策是一種苦樂參半的對策，是處在一般情況下采取的對策；SO對策是一種最理想的對策，是在最為順暢情況下十分樂於采取的對策。
（四） 綜合分析
上麵的SWOT組合分析是依據數學元素的可分原則進行的，而實際情況是十分複雜的，機會、威脅、優勢、弱點是交織在一起的，而解決問題的方法也是綜合平衡的、利弊分攤的、雙贏的方式，即以（S+W）對O、以（S+W）對T、以（S+W）對（O+T）等組合方法。
（五） SWOT矩陣類型
SWOT 矩陣分析法的類型，依經營策略或解決問題事項與需求層次的不同，主要可區分為四種基本型態。
1. 單層次SWOT矩陣分析法
單層次 SWOT 矩陣分析法是指一個簡單的問題，用一種簡單的想法來加以解決。亦即是針對某項特定問題，使用類聚對比法的大小、強弱、優劣、 長短、廣窄、深淺、輕重等，加以簡單診斷問題的核心所在，而得以使用簡單對策加以解決。例如，對某項產品的品質問題，就產品本身品質的優劣勢條件加以考量，並比較外麵生產同樣產品的競爭者的品質，是否處於機會或威脅的競爭地位，而得以簡單判斷並提出 SO、WO、ST、WT 等四種的因應策略。或者對其所處的象限位置加以判定，並製定其最佳的因應對策。單層次SWOT矩陣分析法表如表410所示。
表410單層次 SWOT 矩陣分析法表
環境內部環境優勢（S）內部環境弱勢（W）
外部環境機會（O）SO策略WO策略
外部環境威脅（T）ST策略WT策略
2. 雙層次SWOT矩陣分析法
雙層次 SWOT 矩陣分析法在營銷管理上經常被應用於產品組合策略的分析，以訂定某一產品應加強生產，而某一產品必須縮小或停產的一種產品組合策略。例如，對其所生產的產品作全盤的檢討，發現是本身的高強勢條件，也是市場的高機會環境點，因此其采高 SO 策略。而高 SO 策略，可設定為主力產品，以創新包裝提高附加價值，或以促銷提高市場占有率等的高 SO 策略。雙層次 SWOT 矩陣分析法表如表411所示。
表411雙層次 SWOT 矩陣分析法表
環境內部高優勢（S）內部低優勢（S）內部高弱勢（W）內部低弱勢（W）
外部高機會（O）高 SO 策略高O高 ST策略高 WO 策略高O低W 策略
外部低機會（O）高S低O 策略低 SO 策略高W低O 策略低 WO 策略
外部高威脅（T）高 ST 策略高T低S 策略高 WT 策略高T低W 策略
外部低威脅（T）低T高S 策略低 ST 策略低T高W 策略低 WT 策略
3. 多層次SWOT矩陣分析法
多層次 SWOT 矩陣分析法使用於產業環境麵的競爭分析，屬於多種構麵關係的評估方式，是對某項特定產品作定位時，會同時進行差異化、顧客滿意度、市場占有率等相關事項進行多類性的競爭分析。例如，對產品的市場定位進行評估，發現消費者的忠誠度具有不同市場區隔的差異性，因此必須同時考量不同市場消費者滿意度的影響情形，並采取趨吉避凶的方式，亦即是具優勢及機會的市場，思考應如何繼續領先，而不隻是表示滿意而已；而劣勢及威脅的市場，則思考應如何來開拓，而不是選擇放棄。
多層次SWOT矩陣分析法表如表412所示。
表412多層次SWOT矩陣分析法表
環境內部高
優勢（S）內部中
優勢（S）內部低
優勢（S）內部高
弱勢（W）內部中
弱勢（W）內部低
弱勢（W）
外部高
機會（O）高S高O
策 略中S高O
策略低S高O
策 略高W高O
策 略中W高O
策 略低W高O
策 略
外部中
機會（O）高S中O
策 略中S中O
策 略低S中O
策 略高W中O
策 略中W中O
策 略低W中O
策 略
外部低
機會（O）高S低O
策 略中S低O
策 略低S低O
策 略高W低O
策 略中W低O
策 略低W低O
策 略
外部高
威脅（T）高S高T
策 略中S高T
策 略低S高T
策 略高W高T
策 略中W高T
策 略低W高T
策 略
外部中
威脅（T）高S中T
策 略中S中T
策 略低S中T
策 略高W中T
策 略中W中T
策 略低W中T
策 略
外部低
威脅（T）高S低T
策 略中S低T
策 略低S低T
策 略高W低T
策 略中W低T
策 略低W低T
策 略
4. 複合SWOT矩陣分析法
複合層次 SWOT 矩陣分析法類似於多層次 SWOT 矩陣分析法，但除評估項目外，並納進問題內容的要素、影響程度的評估以及擬定競爭策略的可行性方案，直接並迅速對競爭者進行競爭。例如，對競爭對手產品進行市場競爭，其 SWOT 矩陣評估如表413所示。
表413複合層次 SWOT 矩陣分析法表
環境重要內容影響程度評估競爭策略
內部優勢（S）1. 高 S：品牌忠誠度
2. 中 S：品牌滿意度
3. 低 S：品牌認知度1. 在零售市場比對手產品高
2. 在零售市場與對手產品相當
3. 在零售市場比對手產品低1. 擴大零售市場占有率
2. 提高品牌的服務
3. 增加品牌的宣傳
內部弱勢（W）1. 高 S：產品價格
2. 中 S：產品品質
3. 低 S：產品包裝1. 在零售市場比對手產品高
2. 在零售市場與對手產品相當
3. 在零售市場比對手產品低1. 提高附加價值
2. 提高品質
3. 改善包裝
外部機會（O）1. 高 O：社會流行風尚
2. 中 O：進口產品品質
3. 低 O：進口產品價格1. 辦理產品展
2. 品質比進口產品略佳
3. 價格比進口產品高3成1. 與百貨公司策略聯盟
2. 提高品質
3. 降低價格
外部威脅（T）1. 高 T：市場供不應求
2. 中 T：進口產品廣告
3. 低 T：進口產品包裝1. 進口產品可能增加
2. 影響產品品牌
3. 比進口產品差很多1. 鼓勵班員擴大規模
2. 增加廣告宣傳
3. 改善包裝或創意包裝
（六） 工具特點
1. 係統性特征
SWOT分析與其他分析方法相比具有顯著的結構化和係統性特征。
（1） 就結構化而言，SWOT分析法不僅在表現形式上構造了結構矩陣，對矩陣的不同區域賦予了不同的分析意義，而且在內容上，其主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業外部環境和內部資源進行分析。
（2） 在係統性方麵，SWOT分析法利用係統的思想將涉及企業內部的優勢、劣勢，外部機會、威脅這些似乎獨立的因素互相匹配起來進行綜合分析，使企業戰略計劃的製訂更具科學性和合理性。
2. 主要優勢
SWOT作為企業戰略規劃中常用的方法，其主要優勢在於：
（1） 能夠係統全麵地分析影響企業戰略的各種因素。製定戰略時企業決策者應係統全麵地考慮到企業內部優勢、劣勢與外部機會、威脅這些變化因素。SWOT用係統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配而進行綜合分析，從大方向上避免了遺漏上述某類信息或孤立地對它們加以分析所可能產生的錯誤，有利於對企業所處環境進行全麵、係統和準確的分析。
（2） SWOT對戰略決策需要的信息做了兩個區分：一是內外區分，即將企業自身的信息與其所處環境的信息進行區分；二是利害區分，即對有利於企業的內部優勢、外部機會與有害於企業的內部劣勢和外部威脅進行區分，這種分類大大明晰和簡化了企業製定戰略時需要掌握的信息及其來源。
（3） SWOT本身簡單直觀但內涵豐富寬泛，根據不同需要，企業決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，也可通過深度調查研究進而得出翔實可靠的依據和明晰的結論。
3. 局限性
和很多其他的戰略模型一樣，SWOT帶有時代的局限性。以前的企業可能比較關注成本、 質量，現在的企業可能更強調組織流程。SWOT 沒有考慮到企業改變現狀的主動性，企業是可以通過尋找新的資源來創造企業所需要的優勢，從而達到過去無法達成的戰略目標。
由於SWOT是一種相對靜態而以定性分析為主的方法，且難有判別優勢、劣勢、威脅和機會的客觀標準，該法的最終運用效果取決於分析決策者對企業及其所處外部環境的認知程度。SWOT 特別適合於在企業外部環境相對穩定的時期對企業進行長期戰略規劃；而在企業外部環境動蕩時期使用SWOT製定的戰略。由於規劃期內存在許多現實與潛在的不確定性因素，初期所製定的戰略在實施過程中就有可能需要進行一定範圍的修正甚至啟動新一輪的戰略規劃。
SWOT 分析局限的三種隱含假定：
（1） 內外區分的假定。
在 SWOT 分析中通常認為，機會和威脅隻存在於外部環境中，優勢與劣勢隻存在於內部環境中，然而事實上優勢和劣勢可能出現在項目外部，機會和威脅也可能出現在項目內部。如果在 SWOT 分析中泛泛和割裂地列舉項目內部優勢和劣勢以及外部環境的機會和威脅，繼而建立某種內外關聯，並借此形成對項目風險識別的需求信息，顯然是危險的，而且在實踐中已經證明是難以操作的。即內外環境的分割隻是分析的便利，而不是對項目風險識別的實際。
（2） 利害區分的假定。
對優勢和劣勢的判斷其實是一個複雜的測量問題。從測量的角度看，對項目風險內外條件的測量往往會表現為一個連續體，優勢和劣勢的相對性和程度性要求使用 SWOT 分析采用合適的測量標準。威脅和機會可以針對同一事件，因為項目風險識別人員如果把握或處理的好，就有機會獨占鼇頭，反之則有可能一蹶不振。因此，SWOT 的優勢與劣勢區分割裂了項目內部情況的連續統一，而機會與威脅的區分不能反映同一事件的利害兩麵性。
（3） 動態分析的假定。
SWOT 分析通常是在某一時點對項目存在的風險內外進行掃描，然後進行優勢、劣勢、威脅和機會的分析，從而形成四種內外匹配。目前對項目的優勢、劣勢、機會和威脅的靜態分析，很難確保還沒有實際發生的內外匹配一定會實現。例如，某項目的優勢是否強到足以把握機會、對抗威脅，某項目的劣勢是否弱到錯失良機、不堪威脅。
（七） 工具應用
如今，SWOT 已被廣泛應用於各行各業，尤其在一些發達國家，SWOT 分析法甚至已深入到企業和人們的日常活動中。
SWOT 作為一種有效的評估方法，可以作為一種了解企業本身的優勢、弱勢、機會、風險的重要理論工具，並且可以根據環境的變化來調整企業的策略和資源，以實現企業的發展目標。
1. 進行SWOT分析需要注意的問題
在SWOT分析中應注意以下幾個重要問題：
其一，盡管企業的成功和獲得競爭優勢的理論中應該包含 SWOT 框架中的四個要素，但這一框架沒有提供企業如何鑒定這四個要素的指導，因而限製了其應用。SWOT 分析僅僅是一個方向框架，如果沒有其他的理論和模型用於識別優劣勢、機會和威脅，這一框架隻不過是提供一些在企業戰略製定和實施時要詢問問題的工具而已。
其二，從內容上說，SWOT 分析既應該包括靜態分析，也應該包括動態分析，即既要分析研究對象與其競爭對手現實的優劣勢，還要探討研究對象與其競爭對手各自的優劣勢及其麵臨的機會威脅發展變化的規律性，由此預測現實優勢劣勢在未來可能發生的變化，從而分析戰略目標的合理性，並設想戰略措施。
其三，在戰略管理中，SWOT 分析不能是孤立的，而應該與對現狀產生原因的分析，特別是達到未來戰略目標或階段目標需要滿足的條件的分析相結合。
其四，是要明確在 SWOT 分析中，優勢劣勢與機會威脅的地位是不同的，外部環境因素是通過改變競爭雙方的優劣勢對比從而為研究對象產生一定機會或威脅的，這是 SWOT 分析的基本結構。
2. 成功應用SWOT分析法的簡單規則
進行 SWOT 分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識。
進行 SWOT 分析的時候必須區分公司的現狀與前景。
進行 SWOT 分析的時候必須考慮全麵。
進行 SWOT 分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優於或是劣於你的競爭對手。
保持 SWOT 分析法的簡潔化，避免複雜化與過度分析。SWOT 分析法因人而異。
3. 運用SWOT分析法常見的錯誤
下列兩個常見的錯誤，是新手在進行SWOT分析時，很容易誤犯的。有時這樣的錯誤會嚴重誤導分析結果。
（1） 在整體目標尚未明確和獲得共識前，就進行 SWOT 分析。
① 整體的企業或計劃案目標都尚未被確認時，可能 SWOT 團隊成員都各想各的，導致SWOT分析也七零八落，最後分析出的結果也無法落實，因為最主要的目標可能有三或五個，甚至不停的改變，如此將造成多頭馬車的狀況。
② 會造成這種現象，並非是整體目標未被提出的狀況；有時可能目標已經提出了，但每個人理解的狀況僅在他們腦中，沒有經過分享與確認，而造成誤解。
（2） 將SWOT分析當作可行的策略。
① SWOT分析僅是現況，客觀的陳述。也許多數人在優勢、劣勢與威脅麵都能做到客觀的陳述，但在機會這一象限，許多人會將策略寫進去，而非現象。
② 可以試著將機會想成：理想情況（Auspicious Conditions）的描述，這會有助於推出下一步的策略。
（八） 實例分析：基於SWOT分析法的企業競爭情報案例分析——IBM公司
運用SWOT分析IBM這一企業，必須對企業自身有一個充分的認識和了解，從實踐的角度來加深對企業競爭情報理論的理解。
1 IBM公司簡介
IBM，即國際商業機器公司，1914年創立於美國，是世界上最大的信息工業跨國公司，目前擁有全球雇員30多萬人，業務遍及160多個國家和地區。
2 IBM公司的SWOT分析步驟
依據SWOT分析的步驟進行操作，具體如下：
（1） 搜集信息，調查分析競爭環境因素。
企業外部環境機會因素：
對IBM公司而言，20世紀90年代初在北京正式宣布成立國際商業機器中國有限公司，這是它在中國的獨資企業，此舉使IBM在實施其在華戰略中邁出了實質性的一步，掀開了在華業務的新篇章。之後在中國許多城市建立辦事處，並進行漢化軟件、中文語音識別、機器翻譯和電子商務等領域的成果研究。IBM的各類信息係統已成為世界金融、冶金、石化、交通、製造業、商品流通業等許多重要業務領域中最可靠的信息技術手段。IBM的客戶遍及世界經濟的各條戰線。
企業外部環境威脅因素：
對IBM來說，其在市場上有多至12家競爭對手；迅速發展的個人電腦革命，PC機市場需求挑戰IBM以大型主機硬件設備為主的研發。
企業內部環境優勢因素：
IBM公司作為世界上最大的信息工業跨國企業，其創建曆史悠久，資金雄厚，業務遍及世界許多國家和地區。在產品與技術上，IBM始終以超前的技術和出色的產品保證了世界範圍內幾乎所有行業用戶對信息處理的全方位需求，成為眾多用戶選擇IBM的首要條件。在管理上，IBM采用多種方式，如能夠通過薪金管理達到獎勵進步、督促平庸的目的，IBM將這種管理發展成為了高效績文化；IBM有非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那裏獲得幫助，所以團隊意識很強，工作中隨時準備與人合作一把。在人才培養上，對中高級人才采用流進和流出“蓄水池”計劃，通過金字塔式的自然競爭機製，使“蓄水池”裏的人才之水流動起來；通過“Bench（長板凳）計劃”，使IBM的每個重要管理職位，都準備有兩個以上的“板凳”隊員，挖掘備份一批有才能的人。
企業內部環境劣勢因素：
在20世紀80年代末期，IBM公司對市場競爭趨勢的判斷出現重大失誤，忽視了當時迅速發展的個人電腦革命，仍然認為大型主機硬件設備的研製開發會給公司帶來持續的繁榮。麵對瞬息萬變的市場，IBM集權化的組織結構和官僚化的管理體製，加快了公司經營危機的來臨，到20世紀90年代，公司終於陷於嚴重的困境中，在1991年至1993年，IBM公司的虧損超過147億美元，成為美國公司曆史上最大的淨虧損戶。
（2） 基於環境因素分析，構造SWOT矩陣及形成戰略對策。
根據上述所進行的內外環境因素優勢（S）、劣勢（W）、機會（O）、威脅（T）分析，形成SO戰略、WO戰略、ST戰略、WR戰略，構造以下SWOT矩陣分析圖，如表414所示。
表414SWOT矩陣分析圖
內部條件因素
外部環境因素優勢因素（S）
① 世界上最大的信息工業跨國企業，創建曆史悠久，資金雄厚。
② 擁有先進的全係列產品，產品質量的穩定和技術的領先優勢給用戶帶來了管理效益。
③ 在全世界有很高的知名度，有一批固定客戶。
④ 管理方式先進，企業團隊富有活力，有一批優秀人才產生。如：人才管理采用“蓄水”“Bench（長板凳）”計劃，讓優秀人才脫穎而出，同時為企業輸送了優秀後備人才。
⑤ 薪金管理形成高績效文化
劣勢因素（W）
① 市場競爭趨勢一度判斷失誤。
② 曾出現組織結構的集權化和管理體製的官僚化
機會因素（O）
① IBM的各類信息係統已成為世界許多重要業務領域中最可靠的信息技術手段。
② 業務在華等國進一步拓展,個性化服務市場需求增加,出現新客戶群。
③ 用於安全保衛行業的數字媒體技術有一定拓展空間SO戰略
① 利用世界一流的最新技術開發新產品，開拓個性化服務（如漢化軟件、中文語音識別、機器翻譯等），滿足不同國家及地區的市場需求。
② 密切關注市場最新動向，進行技術研發。例如，針對汽車盜竊率高的特點，National Car Parks Ltd.（N（P）希望實施一種安全監視係統，以減少犯罪活動，IBM實現了數字媒體視頻監視的整套解決方案WO對策：跟蹤市場需求，根據新業務調整產品
威脅因素（T）
① 市場上有多至12家競爭對手。
② 個人電腦革命迅速發展。PC機市場需求挑戰IBM以大型主機硬件設備為主的研發ST對策
① 通過使用在線討論數據庫，使IBM公司全球各地的經理和分析家通過網絡進入競爭情報數據庫
② 使用IBM公司的全球互聯網技術獲取外界信息，利用公司的內部互聯網技術更新企業內部的信息，調整經營戰略
WT對策
① 董事會起用路易
斯·郭士納為新公司總裁，改組最高決策層和管理層，成立了IBM中、長期戰略決策
② 組織實施了“競爭者導航行動”競爭情報項目。派出若幹名高級經理作為監視每個競爭對手的常駐“專家”，建立公司的競爭情報體係
（3） 競爭戰略分析與選擇。
IBM公司在20世紀90年代，通過調整競爭情報工作重點及建立新的競爭情報體係，使公司各部門的競爭情報力量能夠有效地集中對付主要的競爭對手和主要威脅，並提供各種辦法提高各競爭情報小組的協作水平，優化了原有的情報資源，增強了公司適應市場變化和對抗競爭的能力，最大限度地滿足了全球市場上客戶們的需求，公司銷售收入持續增長。競爭情報在IBM公司經營改善中的作用也逐步顯現出來。據調查，在1998—2000年期間，競爭情報對整個公司業績增長的貢獻率分別為6％、8％和9％。以後IBM公司在信息技術行業中又重新獲得了領先地位，到2001年公司利潤總額達80.93億美元，股東權益為194.33億元。IBM高速增長的商業利潤再次受到公眾的關注。競爭情報開始融入到IBM公司的企業文化中，在經營過程中發揮越來越重要的作用。
二、 BCG波士頓矩陣法
（一） 概念含義
波士頓谘詢集團（Boston Consulting Group）是第一流的管理谘詢公司，它製定並推廣了“市場增長率—相對市場份額矩陣”分析方法，所以又稱為波士頓矩陣、波士頓谘詢集團法，也稱四象限分析法、產品係列結構管理法等。
波士頓矩陣法是由波士頓谘詢集團在20世紀70年代初為美國米德紙業進行經營谘詢時開發的。波士頓矩陣將組織的每一個戰略事業單位（SBUs）標在一種 2 維的矩陣圖上，從而顯示出哪個 SBUs 提供高額的潛在收益，以及哪個 SBUs 是組織資源的漏鬥。波士頓矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決於現金流量的平衡。”如此看來，BCG 的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。波士頓矩陣圖如圖45 所示。
圖45波士頓矩陣圖
（二） 主要內容
1. 兩個基本因素
波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：市場引力與企業實力。市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。企業實力包括市場占有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。
2 八個圓圈
圖45矩陣中的八個圓圈代表某個公司假定的八項業務的目前規模和市場定位。各項業務按金額計算的規模與圓圈的麵積呈正比。因此，5 和 6 是兩項最大的業務。每項業務的位置代表其市場增長率和相對市場份額。縱坐標上的市場增長率表示該項業務市場的年增長率，用數字表示從 0％～22％，市場增長率超過10％就是高速增長；橫坐標的相對市場份額是指某業務單位相對於最大競爭者的市場份額。它用以衡量公司在有關市場上的實力。如果相對市場份額是 0.1，那就意味著公司的銷售量隻是最大競爭者銷售量的 10％；10 意味著公司的業務單位是市場領導者，且其銷售額是市場上位居第二的公司的 10 倍。相對市場份額的高低以 1.0 為分界線。相對市場份額用對數尺度畫出，所以等距離代表相同的增長百分比。
3 四種業務組合
（1） 問題型業務（Question Marks，指高增長、低市場份額）。
處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務，為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，並超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。“問題”非常貼切地描述了公司對待這類業務的態度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續投資，發展該業務”這個問題。隻有那些符合企業發展長遠目標、企業具有資源優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業務適合於采用戰略框架中提到的增長戰略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為要把問題型發展成為明星型業務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業務則適合采用收縮戰略。
如何選擇問題型業務是用波士頓矩陣法製定戰略的重中之重也是難點，這關乎企業未來的發展。對於增長戰略中各種業務增長方案來確定優先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過圖46權衡選擇ROI相對高然後需要投入的資源占的寬度不太多的方案。
圖46權衡選擇圖
（2） 明星型業務（Stars，指高增長、高市場份額）。
這個領域中的產品處於快速增長的市場中並且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決於新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業務。但這並不意味著明星業務一定可以給企業帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，並擊退競爭對手。企業如果沒有明星業務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的恒星上。同樣的，明星型業務要發展成為現金牛業務適合於采用增長戰略。
（3） 現金牛業務（Cash Cows，指低增長、高市場份額）。
處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。企業往往用現金牛業務來支付賬款並支持其他三種需大量現金的業務。現金牛業務適合采用戰略框架中提到的穩定戰略，目的是保持SBUs的市場份額。
（4） 瘦狗類業務（Dogs，指低增長、低市場份額）。
這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業務存在的原因更多的是由於感情上的因素，雖然一直微利經營，但像人養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合采用戰略框架中提到的收縮戰略，目的在於出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。
波士頓矩陣的精髓在於把戰略規劃和資本預算緊密結合了起來，把一個複雜的企業行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對複雜的戰略問題。該矩陣幫助多種經營的公司確定哪些產品宜於投資，宜於操縱哪些產品以獲取利潤，宜於從業務組合中剔除哪些產品，從而使業務組合達到最佳經營成效。
4 假設條件
早在還沒有提出波士頓矩陣之前的 1966 年，波士頓谘詢公司通過實證研究獲得了一個重要發現——經驗曲線。經驗曲線的基本結論是：“經驗曲線是由學習、分工、投資和規模的綜合效應構成的。”“每當積累的經驗翻一番，增值成本就會下降大約 20%到 30%。”“經驗曲線本質上是一種現金流量模式。”因為規模是學習與分工的函數，所以可以用規模來代表經驗曲線中的學習和分工成份。
企業某項業務的市場份額越高，體現在這項業務上的經驗曲線效應也就越高，企業就越有成本優勢，相應的獲利能力就越強。按照波士頓公司的經驗，如果一個企業某項業務的市場份額是競爭者該項業務市場份額的兩倍，那麼這個企業在這項業務上就具有較之競爭者 20％～30%的成本優勢。這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指標的原因所在。
BCG認為市場份額能導致利潤，這其實就是“成本領先戰略”。BCG一直認為規模優勢很重要，BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現了更高的單位運營利潤，優勢在於更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。
（三） 分析步驟
1. 評價各項業務的前景
BCG是用“市場增長率”這一指標來表示發展前景的。這一步的數據可以從企業的經營分析係統中提取。
2. 評價各項業務的競爭地位
BCG是用“相對市場份額”這個指標來表示競爭力的。這一步需要做市場調查才能得到相對準確的數據。計算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。
3. 表明各項業務在波士頓矩陣圖上的位置
具體方法是以業務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業每項業務的銷售額。
到了這一步公司就可以診斷自己的業務組合是否健康了。一個失衡的業務組合就是有太多的狗類或問題類業務，或太少的明星類和金牛類業務。例如，有三項的問題業務，不可能全部投資發展，隻能選擇其中的一項或兩項，集中投資發展；隻有一個現金牛業務，說明財務狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業務，這是沉重的負擔。
4. 確定縱坐標“市場增長率”的一個標準線，從而將“市場增長率” 劃分為高、低兩個區域
比較科學的方法有兩種：
（1） 把該行業市場的平均增長率作為界分點；
（2） 把多種產品的市場增長率（加權）平均值作為界分點。
需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達到 10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素後）。
確定橫坐標“相對市場份額”的一個標準線，從而將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區域。
BCG的布魯斯認為，這個界分值應當取為2，他認為：“任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際，而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經驗性結論。”在同年的另一篇文章中，布魯斯說得更為明確：“明星的市場份額必須是僅次於它的競爭者的兩倍，否則其表麵業績隻是一種假象。”按照布魯斯的觀點，市場份額之比小於2，競爭地位就不穩定，企業就不能回收現金，否則地位難保。但在實際的業務市場上，市場領先者市場份額是跟隨其後的競爭者的2倍的情況極為少見。所以和上麵的市場增長率的標準線確定一樣，由於評分等級過於寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業務位於一個象限中或位於矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略。所以在劃分標準線的時候要盡量占有更多資料，審慎分析，這些數字範圍在運用中根據實際情況的不同進行修改。而且不能僅僅注意業務在BCG矩陣圖中現有的位置，還要注意隨著時間推移曆史的移動軌跡。每項業務都應該回顧它去年、前年甚至更前的時候是處在哪裏，用以參考標準線的確定。一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項業務是所在行業的領導者的市場份額；需要說明的是，當本企業是市場領導者時，這裏的“最大的競爭對手”就是行業內排行老二的企業。
（四） 方法應用
波士頓矩陣可以用於許多方麵。首先，這一模型可以使公司在矩陣中標出其業務所在的位置，使客戶的管理層迅速地看到該業務在整個業務組合中的位置。所以，可以製定出整個公司未來發展的動態戰略。理想的發展次序是過剩的現金從現金牛業務中取得並重新配置，首先用於任何需要現金的明星業務，其次用於一些經過仔細選擇之後的問題業務，目的是將其轉化未來的明星業務。而對於瘦狗業務（這類業務處於飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為客戶資金的來源），除非它有很強的現金產生能力，應該采取剝離或關閉戰略。能夠產生良好現金流的瘦狗業務是由於資本密集程度低，它們是收割的對象，而不應該采取剝離方式。
1 應用分析
波士頓矩陣法可以幫助我們分析一個公司的投資業務組合是否合理。如果一個公司沒有現金牛業務，說明它當前的發展缺乏現金來源；如果沒有明星業務,說明在未來的發展中缺乏希望。一個公司的業務投資組合必須是合理的，否則必須加以調整。例如，巨人集團在將保健品業務發展成明星後，就迫不及待地開發房地產業務，可以說，在當時的市場環境下，保健品和房地產都是明星業務，但由於企業沒有能夠提供源源不斷現金支持的現金牛業務，導致企業不得不從本身還需要大量投入的保健品中不斷“抽血”來支援大廈的建設，導致最後兩敗俱傷，企業全麵陷入困境。
在明確了各項業務單位在公司中的不同地位後，就需要進一步明確戰略目標。麵對矩陣中不同類型的業務單位，公司可有以下選擇：
（1） 發展策略。
采用這種策略的目的是擴大品牌的市場份額，甚至不惜放棄近期利潤來達到這一目標。這一策略主要應用於新星品牌，使新星品牌繼續提高市場占有率，拉大與競爭對手的距離，逐漸成為企業的主要利潤源泉。同時也適用於問題品牌，問題品牌的關鍵是市場占有率與競爭對手有較大的差距，而並非銷售利潤增長沒有空間，市場沒有前景。如果它們要成為明星業務，其市場份額必須有較大增長。
（2） 穩定策略。
此目標是要保持戰略業務單位的市場份額。這一目標使用於要繼續產生大量現金流量的現金牛業務。穩定策略也適用於部分問題品牌和瘦狗品牌。
（3） 收獲策略。
此目標在於增加戰略業務單位的短期現金收入，而不考慮長期影響。這一戰略適用於處境不佳的現金牛業務，這種業務前景黯淡而又需要從它身上獲得大量現金收入。收獲戰略也適用於問題業務和瘦狗業務。
（4） 放棄策略。
此目標在於出售或清理業務，以便把資源轉移到更有利的領域。它適用於瘦狗業務和問題業務，這類業務常常拖公司盈利的後腿。對於處於“明星”位置的，應珍惜機會，加強力量；處於“瘦狗”位置的，如果沒有非常站得住腳的理由來維持，就必須堅決放棄。
需要指出的是，由於經營環境的變化，業務單位在矩陣中的位置隨時間的變化而變化。即使非常成功的業務單位也有一個生命周期，它們從問題業務開始，繼而成為明星業務，然後成為現金牛業務，最後變成瘦狗業務而至生命周期的終點。正因為如此，企業經營者不僅要考察其各項業務在矩陣中的現有位置，還要以運動的觀點看問題，不斷檢查其動態位置。不但要立足每項業務過去的情況，還要觀察其未來可能的發展趨向。如果發現某項業務的發展趨勢不盡如人意，公司應要求管理人員提出新的戰略選擇。在各種戰略選擇中經營者常犯的錯誤是要求所有的戰略業務單位都達到同樣的增長率或利潤回報水平，忽視了各項業務不同的發展潛力和不同的市場目標的把握。其他錯誤還有：一是留給現金牛業務的資金太少，其結果業務的發展乏力；或者留給它們的資金過多，結果公司無法向新增長的業務投入足夠的資金。二是在瘦狗業務上投入大量資金，寄希望於扭轉乾坤，但每次都失敗。三是問題業務保留得太多，並且對每項業務都投資不足。正確的做法是對於問題業務要麼給予充足的支持使之在市場競爭中變劣勢為優勢，要麼堅決予以放棄。
在激烈變化的市場環境中，“不斷改進”的策略是使企業的經營業務“明星”閃爍、“現金牛”牛氣充天的保證。其途徑有：
（1） 改進產品。
即企業提高產品質量，改進產品外觀或式樣，改變或增加一些性能，擴大用途，降低價格等，以吸引新用戶和使現有用戶提高現有產品使用率。
（2） 改進市場。即企業千方百計尋找新的用戶和使現有顧客多多使用、多多購買本企業的產品。這就要求企業大力開展推銷活動，如舉辦商品展銷、削價出售等，以盡量維持市場占有率及搶占新的市場。
（3） 改進服務。
即盡量加強產品服務，提高服務質量。例如，為購買本企業產品者提供質量保證，如實行“三包”、保證隨時提供服務等。
在實際生活中，上述三種方式往往是混合在一起使用的，常能取得令人滿意的成果。例如，上海生產的“白貓牌”洗衣粉在20世紀60年代已銷往香港，以潔白度高、去汙力強、顆粒細小均勻、不刺激皮膚等優點占領了香港市場。後來，出現了洗衣粉“泡沫要豐富”的要求，該廠對其配方立即進行了改進，使洗衣粉具備了“泡沫豐富”的特點；當洗衣機逐漸普及後，又要求洗衣粉“低泡沫”，該廠又緊隨市場這一變化趨勢，進一步改進配方，生產出了洗衣機專用的無泡沫洗衣粉。這樣，隨著產品的改進，銷售量一次又一次擴大，從而使“白貓牌”洗衣粉在海內外市場享有盛譽，經久不衰。需要指出的是，波士頓矩陣的運用隻是在特殊的情況條件下才是有效的，所以有其局限性。比如波士頓矩陣中，所有企業業務單位的未來預期都是用唯一的需求增長率指數來衡量的。要準確地測算這種預期，須要嚴格的條件：一是要在同一個產品生命周期的發展階段；二是營銷環境的動蕩性不大，產品的需求變化不會因受到無法預料的事件衝擊而變化。在當今的知識經濟時代，產品壽命周期大大縮短，新技術、新產品不斷湧現，全球化的競爭更是使企業競爭的變數加大，這就是波士頓矩陣的運用大受限製。在波士頓矩陣中，企業所有業務單位都是用相對市場占有率來表示，這在各業務處於加速成長階段，在技術穩定、需求增長速度超過供應增長速度的情況下，是適用的。但在經營業務處於減速期或成熟期時，取得競爭優勢的決定因素就不是相對市場占有率了。
2 應用法則
按照波士頓矩陣法的原理，一方麵，產品市場占有率越高，創造利潤的能力越大；另一方麵，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴大市場占有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業的產品結構實現產品互相支持，資金良性循環的局麵。按照產品在象限內的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓矩陣法的基本應用法則。
第一法則：成功的月牙環。
在企業所從事的事業領域內各種產品的分布若顯示月牙環形，這是成功企業的象征，因為盈利大的產品不止一個，而且這些產品的銷售收入都比較大，還有不少明星產品。問題產品和瘦狗產品的銷售量都很少。若產品結構顯示的散亂分布，說明其事業內的產品結構未規劃好，企業業績必然較差。這時就應區別不同產品，采取不同策略。
第二法則：黑球失敗法則。
如果在第四象限內一個產品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近於零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示企業沒有任何盈利大的產品，說明應當對現有產品結構進行撤退、縮小的戰略調整，考慮向其他事業滲透，開發新的事業。
第三法則：東北方向大吉。
一個企業的產品在四個象限中的分布越是集中於東北方向，則顯示該企業的產品結構中明星產品越多，越有發展潛力；相反，產品的分布越是集中在西南角，說明瘦狗類產品數量大，說明該企業產品結構衰退，經營不成功。
第四法則：踴躍移動速度法則。
從每個產品的發展過程及趨勢看，產品的銷售增長率越高，為維持其持續增長所需資金量也相對越高；而市場占有率越大，創造利潤的能力也越大，持續時間也相對長一些。按正常趨勢，問題產品經明星產品最後進入現金牛產品階段，標誌了該產品從純資金耗費到為企業提供效益的發展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。
如果某一產品從問題產品（包括從瘦狗產品）變成現金牛產品的移動速度太快，說明其在高投資與高利潤率的明星區域停留的時間很短，因此對企業提供利潤的可能性及持續時間都不會太長，總的貢獻也不會大；但是相反，如果產品發展速度太慢，在某一象限內停留時間過長，則該產品也會很快被淘汰。
在本方法的應用中，企業經營者的任務，是通過四象限法的分析，掌握產品結構的現狀及預測未來市場的變化，進而有效地、合理地分配企業經營資源。在產品結構調整中，企業的經營者不是在產品到了“瘦狗”階段才考慮如何撤退，而應在“現金牛”階段時就考慮如何使產品造成的損失最小而收益最大。
3 應用意義
波士頓矩陣法可以幫助我們分析一個公司的投資業務組合是否合理。如果一個公司沒有現金牛業務，說明它當前的發展缺乏現金來源；如果沒有明星業務，說明在未來的發展中缺乏希望。一個公司的業務投資組合必須是合理的，否則必須加以調整。
深入的，它也可以幫助我們分析在其他組織之中的某項決策是否對組織的發展具有幫助和益處。結合組織所處的大環境，結合組織的長遠發展目標，結合這些情報，然後進行分析在這些背景下所做的什麼樣的決策是最明智而有效的。波士頓矩陣法的應用產生了許多收益，它提高了管理人員的分析和戰略決策能力，幫助他們以前瞻的眼光看問題，更深刻地理解組織各項活動項目的聯係，加強了項目單位和組織管理人員的之間的溝通，及時調整組織的決策組合，收獲或放棄萎縮項目，加強在更有發展前景的項目中投入人力、物力。
同時，也應該看到這種方法的局限性，如由於評分等級過於寬泛，可能會造成兩項或多項不同的活動項目位於同一象限中；其次，由於評分等級帶有折中性，使很多項目位於矩陣的中間區域，難以做出最後的判斷決策。如此如果要使用這種方法，就必須占有盡可能多的情報，審慎分析，避免因方法的缺陷造成決策的失誤。
（五） 思想理念
波士頓矩陣所基於的思想或理念包括：
企業應注重本公司產品或業務所處的生命周期，並根據這種周期及時調整企業的業務組合。隨著知識經濟時代的到來，產品的科技含量日益提高，產品的生命周期也將隨著科學技術飛速發展而日趨縮短。在這一新的環境中，企業更應注重對產品生命周期的研究和對企業產品或業務結構的調整。
應注重企業與所處行業領先公司的相對競爭地位，並據此製定與之抗衡的競爭策略。瞄準本行業領先公司的策略，不僅對於處在市場第二、三位的公司非常重要，對於一般的無望居於市場主導地位的企業也具有重要意義。領先企業對市場的主導地位是以其正確的經營戰略、合理的經營方式，以及一流的管理水平為基礎的，一般可作為本行業最高經營管理水平的基準。關注和研究領先公司，可促使企業正確認識自己與本行業最佳企業的差距。這一方麵有助於這些企業改進自己的經營管理水平；另一方麵也有助於它們正確估價自己在本行業競爭中的處境，以便及時做出業務結構調整。
應注重企業分部或業務組合的研究。多元化經營是現代企業，尤其是大中型企業的一種重要的經營戰略。對此，企業一方麵要處理好傳統的多營與專營的關係；另一方麵還要注意多元經營中各業務間的相互影響、相互作用以及相互轉化，這樣才能使企業保持合理的業務組合。這裏的合理，不僅指將業務分散於不同類產業以規避和分散風險，還指應考慮使業務分部處於不同的產業或產品發展周期，以便實現不同業務或部門在資金流量方麵的互補。
（六） 方法特點
1. 主要特點
波士頓矩陣的最為主要的特點在於：
第一，它用一個象限圖，同時表示了企業各分部所處的產業增長周期、與本行業領先公司的相對競爭地位，以及占本公司營業收入和利潤總額的比重。前兩項反映了分部與外部產品市場和競爭環境的關係，後兩項則反映了分部在企業內部的地位或重要程度。該圖可以使公司決策者綜合考察各分部在企業內部和外部的地位，並據此做出公司各分部的資源配置及發展戰略決策。
第二，波士頓矩陣考察業務分部在市場競爭中地位的指標不是通常所采用的絕對市場占有率，而是與本行業領先企業的相對競爭地位。這一指標有利於企業同居於市場統治地位的本行業領先企業進行比較，找到自己與領先企業的差距。這尤其適合於市場集中程度較大的寡頭壟斷型市場結構。而對於高度分散化的市場結構來說，這一衡量標準就不如絕對市場占有率更為有效。
第三，波士頓矩陣圖中代表分部在公司營業收入與利潤中比重的圓圈和圈內陰影的大小與其在矩陣中位置無必然的邏輯關係。但根據這一位置可判斷和分析公司的分部結構是否合理。例如，能夠給公司帶來最大收入及利潤份額的分部（矩陣圖中麵積及陰影較大的圓圈）位於矩陣圖的左上角（即第二象限），說明公司的主營業務部門既處於上升產業，又處於該產業的主導地位。這反映了公司擁有動態健康的業務或部門結構。若公司的主要業務部門位於左下角，即主營業務處於低增長產業，公司則擁有靜態健康的業務或部門結構和充足的現金來源，但卻麵臨著如何保持本企業競爭優勢的挑戰。例如，公司的主要業務部門位於矩陣右上角，即公司主要業務處於高增長產業但與領先公司相比處於劣勢，說明公司在產業增長和市場占有率兩個方麵都麵臨著很大的潛在機會，當然，同時也麵臨著在競爭中失利的危險。最糟糕的公司業務結構狀況自然是主營業務處於右下角的第四象限，此時企業主營業務不僅處於衰退產業而且在該產業中還處於競爭劣勢。這樣的企業麵臨著被市場所淘汰的危險。
第四，處於波士頓矩陣各象限的業務分部之間存在著相互轉換和相互作用的關係。各類業務分部之間的相互作用主要體現在，處於第二、三象限的明星和現金牛，尤其是現金牛，為其他類型的分部以及整個企業提供著產品或市場開發所需要的資金。而各類分部角色的相互轉化一般是隨著時間的推移而按逆時針的方向不斷變換，即相繼由瘦狗變為問題，由問題變為明星，由明星變為現金牛，再由現金牛變為瘦狗。當然在較少的情況下也會出現相反方向，即順時針方向的轉化。上述轉化方向取決於兩方麵因素：一是總公司能否順應產品生命周期和市場要求的變化而調整總公司的業務組合；二是各業務分部能否在市場競爭中取勝進而增強自己的市場地位。
2. 優點
波士頓矩陣分析的目的在於幫助企業確定自己的總體戰略。在總體戰略的選擇上，波士頓矩陣優點重要的貢獻：
（1） 該矩陣指出了每個經營業務在競爭中的市場地位，使企業了解了它的作用或任務，從而有選擇的和集中的運用企業優先的資金。例如，企業要把現金牛業務作為重要的資金來源，並放在優先的位置上；同樣，企業可以考慮把資金集中在未來有希望的明星業務問題業務上；並根據情況，有選擇的拋棄“瘦狗”業務和無希望的“問題”業務。如果企業對經營的業務不加區分，采取一刀切的辦法，規定同樣的目標，按相同的比例分配資金，配備相同數量的機器和人員等，結果往往是對 “現金牛”和“瘦狗”投入了太多的資金，而對明星和問題業務投資不足。這樣的企業難以獲得長期的發展。
（2） 波士頓矩陣將企業不同經營領域內的業務綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。在其他戰略沒有發生變化的前提下企業可以通過波士頓矩陣判斷自己各經營業務的機會和威脅、優勢和劣勢，判斷當前的主要戰略問題和企業未來的競爭地位。比較理想的投資組合使企業有較多的明星和現金牛業務，少數的問題業務和極少的瘦狗業務。
3. 局限性
但是在把波士頓矩陣作為一種分析方法時，一定要注意到它的局限性，其局限性如下：
（1） 在實踐中，企業要確定各業務的市場增長率和相對市場份額是困難的。有時，數據會與現實不符。
（2） 波士頓矩陣按照市場增長率和相對市場份額，把企業的市場業務分為四種類型，相對來說，有些過於簡單。實際上，市場中還存在著很難確切歸入某各象限中的業務。比如，如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，如果放棄瘦狗類業務，那麼金牛類業務也會受到影響。
（3） 波士頓矩陣中市場地位和獲利之間的關係隨著行業細分市場的不同而發生變化。在有些行業裏，企業的市場份額大，會在單位成本上形成優勢；而有些行業則不然，過於龐大的市場份額可能會導致企業成本的增加。實際上，市場占有率小的企業，如果采用創新和產品差異化的策略，仍然能獲得很高的利潤。
（4） 企業要對自己一係列的經營業務進行戰略評價，僅僅依靠市場增長率和相對市場份額是不夠的，還需要行業的技術等其他指標。
由於波士頓矩陣存在上述劣勢，因此，企業在進行決策時，不能單純依據波士頓矩陣法，而要重點考慮企業所麵臨的環境，分析企業的優劣式，這樣才能做出正確的決策。
為了克服波士頓矩陣的缺點，科爾尼的王成老師在“追求客戶份額”和“讓客戶多做貢獻”兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決波士頓矩陣方法中把所有業務聯係起來考慮的問題。例如，經營酒店和公園，活期存款和定期存款、信貸、抵押等業務的關係，當業務是屬於同一個客戶的時候往往是具有相關性的。這也許是一個很好的方法，隻是如果不是通過統計行業各廠商的銷售量而是統計客戶數似乎一般的市場調查難以做到。
最後，對於市場占有率，波特的著作在分析日本企業時就已說過，規模不是形成競爭優勢的充分條件，差異化才是。波士頓矩陣的背後假設是“成本領先戰略”，當企業在各項業務上都準備采用（或正在實施）成本領先戰略時，可以考慮采用波士頓矩陣，但是如果企業準備在某些業務上采用差別化戰略，那麼就不能采用波士頓矩陣了。規模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運作環境中成立，在我國物流和營銷模式並不發達成熟情況下，往往做好物流和營銷模式創新可以比生產降低更多的成本。
（七） 適用範圍
波士頓矩陣主要為具有多個業務分部或分公司、實行多元化經營的大型公司而設計。與發達國家相比，我國的產業組合結構仍舊高度分散化，但經濟發展和市場競爭也已造就了眾多較大型的企業或企業集團。多元化經營也已作為一種重要的經營戰略而為眾多大中型企業所采用。采用這種戰略或經營方式必然涉及進行正確的業務組合的問題，這就需要采用相應的現代分析與決策技術。而波士頓矩陣正好可以滿足我國大中型企業在這方麵的需要。但考慮到國情的不同，在引進和應用波士頓矩陣時，可對其進行適當的調整。例如，由於我國很多市場的企業組織結構仍舊相當分散，很可能還沒有一家居於主導地位的公司。此時可將X軸的含義由相對市場份額地位改為市場份額的絕對值。又如，波士頓矩陣中的圓圈代表不同的業務分部或分公司，但在實際上對於不設立分公司或業務分部的企業，可以用圓圈代表其他形式的業務單位，如不同的產品線或利潤中心。總之，應當根據我國市場和企業的具體情況因地製宜，不宜生搬硬套。
（八） 實例分析：某糖果企業案例
華東某糖果企業（以下簡稱 A 企業），產品主要有鮮奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、軟糖，產品的年銷售情況如表415所示。
表415某糖果企業產品年銷售情況
產品
銷售額
相對市場份額
同比增長率
鮮奶糖
1 500萬
1.3
20%
喜糖
800萬
0.3
1%
喉糖
500萬
0.5
15%
咖啡糖
1 000萬
1.2
8%
水果糖
2 500萬
1.5
5%
軟糖
4 000萬
2
12%
分析步驟：首先我們應該將產品在波士頓矩陣中按要求標明，如圖47所示。
圖47
分析如下：
1. 單個產品分析
通過產品在波士頓矩陣中的位置，我們可以很清楚地看到不同產品所處的位置：
現金牛：水果糖、咖啡糖，這兩種產品市場增長率不高，但是市場相對占有率較高，可以為企業提供較好的利潤來源，這類產品通常並不需要進行過多的市場維護和資源投入，其產品銷量主要來自於消費者的習慣性消費，產品的自然流動性較好，但是這類產品要隨時注意競爭者的動態，以競爭為營銷策略的導向。
明星類：鮮奶糖、軟糖，這兩種產品處於高速增長期，需要企業投入較大的資源去扶持和提升。這類產品通常會有兩種情況：一種是產品隨行業性普遍的增長而增長，俗語說是“搭了順風船”；第二種是行業性沒有增長，而本企業產品在高速成長。兩種不同的增長必定是采用不同的營銷策略的，所以必須要分清楚。對於A企業來說奶糖這個品類的增長是行業性的增長，那麼奶糖的競爭相對來說較弱，資源投入也可以相對較小些，可以做些普通的促銷推廣工作就可以了；而軟糖這個品類是企業產品的增長，而非行業性增長，那麼這個增長意味著A企業需要從競爭對手處搶奪市場份額，則資源投入相對來說要大得多。而能否保持持續增長也並不隻是取決於A企業自身的市場資源投入，同時要考慮的因素還有競爭對手對於市場的投入情況，所以A企業的鮮奶糖可以為企業提供一定的現金流，而軟糖則是需要投入大量的資源，為企業貢獻的現金流和利潤相對來說就小很多了。所以對於這兩個產品來說，鮮奶糖是一個可以重點培養的產品，而軟糖則是應該是費用控製型的產品。
問題類：喉糖，這個產品有較高的市場增長率，但是市場占有率很低，通常這種增長更多的是行業性的增長，所以對於A企業來說，喉糖是一個機會，但是這個機會大小取決於競爭對手實力的強弱，資源投入的大小。A企業在喉糖的營銷策略方麵應該是在企業資源條件具備的前提下重點投入，有效投入。
瘦狗類：喜糖，對於A企業來說，喜糖是一個相對市場占有率很低，市場增長率也很低的產品，對於這個產品，A企業進行資源投入的成效也不大，所以喜糖這個產品對於A企業來說應該放棄。
2. 產品規劃策略分析
圖48
結合產品的生命周期來看，企業最理想的狀態是沒有瘦狗類產品，現金牛產品、明星類產品占絕大多數，同時還應該有相當的問題類產品預備，那麼，對於A 企業來說，現在的產品結構是否合理，產品的中長期規劃應該如何去進行，這同樣在波士頓矩陣中可以分析出來。
對於 A 企業來說，產品規劃應該做好這麼幾件事情:
（1） 對於喜糖，進行詳細的財務分析，在虧損的前提下將其淘汰；
（2） 如何提高喉糖的市場占有率，將其從問題產品轉變為明星產品；
（3） 對於軟糖和鮮奶糖，應該在穩定競爭的前提下將降低費用率，使其能為A企業提供較好的盈利能力；
（4） A企業問題產品太少，無法支撐企業的長期發展，必須盡快地研發新產品上市，使產品的更新換代可以更加及時。
通過以上案例我們可以看出，營銷人員掌握波士頓矩陣的分析方法是非常有用的，他可以從宏觀方麵對營銷人員進行指導，在對產品進行梳理和產品營銷策略製訂的時候具有非常有效的方向指引作用。但是波士頓矩陣並不能代替全部的產品分析方法，而且波士頓矩陣分析法同樣也有缺陷，所以營銷人員應該定性的、定量的多種分析法相結合，這樣才能建立從宏觀到微觀，從策略到執行，科學的、完整的、可行的營銷思路。
（九） 相關工具
1. 新波士頓矩陣
1983 年，波士頓谘詢公司發現波士頓矩陣有許多的局限性，因為經驗效應並非總是存在，而且差異化產品也不必再像非差異化產品或大眾產品那樣對價格具有較大敏感性。於是，根據原波士頓矩陣的原理，波士頓又開發了新的“優勢矩陣”。這種新矩陣中，橫軸表示經營單位所具備的競爭地位差別的大小，縱軸表示的是在行業中取得獨特競爭優勢的途徑的多少，如圖49所示。
圖49在新波士頓矩陣內市場占有率和利潤的關係
由圖49可知,隻有在具備規模經濟效應的行業,隨著市場份額的增加,產品成本才會隨之下降,並導致資金利潤率增加,汽車、電視機等加工裝配行業大體上可歸入這一類。
“僵持”行業是指進入障礙較低或退出障礙較高的一類行業,在這類行業內所有企業不論大小其盈利能力都比較低,它們之間的競爭地位和盈利率相差不大,與市場份額基本無關,如一般產品的初加工就屬於這一類。
“分層”行業內企業的盈利潛力與其是否能取得某種獨特的優勢直接有關,獨特優勢越突出,盈利越高；相反,則盈利較低。但盈利能力卻與市場份額關係不大,這方麵的典型例子是飲食業。
“專業分工”行業是指這樣一類行業,即在行業內市場份額較小,但產品具有特色的企業盈利能力較高,同時,市場份額很大,產品成本很低的企業,盈利能力也較高,而隻有處於兩者之間的企業盈利能力較低。
該係統確認了四種一般的環境，確認的依據是能夠產生的競爭優勢的潛在規模和競爭者確立其行業領導地位的途徑。在這個矩陣中，也有四個象限，從而也就有四種不同的經營單位類型及戰略，如表416所示。
表416
分散化
具有較多的實現競爭優勢的途徑，但企業本身現有的競爭地位差別較小
最適宜采用集中化戰略
專門化
具有較多的實現競爭優勢的途徑，並且企業自身現有的競爭地位差別也較大
最適宜采用差異化戰略
大量化
具有較多的競爭優勢，但這種行業所具有的取得競爭優勢的途徑不是很多
最適宜采用成本領先戰略
死胡同
既沒有較多的競爭優勢，也缺乏實現競爭優勢的途徑
類似於波特戰略中的夾在中間戰略
這四種環境是：分散化業務、專門化業務、大量化業務、死胡同業務。隻有在大量化業務的業務中，傳統的經驗效應分析才有市場。在專門化業務中，在某些具體但不同的細分市場中規模與收益性也存在一定的關係。而在陷入死胡同業務和分散化業務中，規模本身並不一定決定了相關成本。雖然波士頓對幫助製訂業務組合計劃的“波士頓矩陣”做了調整，但這一調整後的矩陣的影響力遠遠小於前者；而且遺憾的是，人們對原矩陣的缺點的認識和討論仍然流於膚淺。
2 大戰略矩陣
（1） 含義。
大戰略矩陣是製定備選戰略的一種常用工具，大戰略矩陣（Grand Strategy Matrix）也稱戰略聚類模型，是由小湯普森（A.A. Thompson. Jr.）與斯特裏克蘭（A. J. Strickland）根據波士頓矩陣修改而成。這是由市場增長率和企業競爭地位兩個坐標所組成一種模型，在市場增長率和企業競爭地位不同組合情況下，指導企業進行戰略選擇的一種指導性模型。
大戰略矩陣基於兩個評價數值而建立：橫軸代表競爭地位的強弱,縱軸代表市場增長程度。位於同一象限的企業可以采取很多戰略，圖410例舉了適用於不同象限的多種戰略選擇，其中各戰略是按其相對吸引力的大小而分列於各象限中的。
圖410
（2） 內容分析。
大戰略矩陣適用於各類組織,這種方法將適用於組織的戰略按吸引力的大小不一排序後分列在矩陣的各象限中：
位於大戰略矩陣第一象限的組織處於極佳的戰略地位。對這類組織，應當繼續集中經營於當現在的市場（市場滲透和市場開發）和產品（產品開發）。第一象限公司大幅度偏離已建立的競爭優勢是不明智的。當第一象限公司擁有過剩資源時，後向一體化、前向一體化和橫向一體化可能是有效的戰略。當第一象限公司過分偏重於某單一產品時，集中化多元經營戰略可能會降低過於狹窄的產品線所帶來的風險。第一象限公司有能力利用眾多領域中的外部機會，必要時它們可以冒險進取。
位於第二象限的組織需要認真地評價其當前的參與市場競爭的方法。盡管其所在產業正在增長，但它們不能有效地進行競爭。這類組織需要分析企業當前的競爭方法為何無效，企業又應如何變革而提高其競爭能力。由於第二象限公司處於高速增長產業，加強型戰略（與一體化或多元化經營戰略相反）通常是它們的首選戰略。然而，如果企業缺乏獨特的生產能力或競爭優勢，橫向一體化往往是理想的戰略選擇。為此，可考慮將戰略次要地位的業務剝離或結業清算，剝離可為公司提供收購其他企業或買回股票所需要的資金。
位於第三象限的公司處於產業增長緩慢和相對競爭能力不足的雙重劣勢下。在確定產業正處於永久性衰退前沿的前提下,這類公司必須著手實施收割戰略。首先應大幅度地減少成本或投入，另外可將資源從現有業務領域逐漸轉向其他業務領域。最後便是以剝離或結業清算戰略迅速撤離該產業。
位於第四象限的公司其產業增長緩慢,但卻處於相對有利的競爭地位。這類公司有能力在有發展前景的領域中進行多元經營。這是因為第四象限公司具有較大的現金流量，並對資金的需求有限，有足夠的能力和資源實施集中多元化或混合式多元化戰略。同時，這類公司應在原產業中求得與競爭對手合作與妥協，橫向合並或進行合資經營都是較好的選擇。
大戰略矩陣是一種常用的製定備選戰略工具。它的優點是可以將各種企業的戰略地位都置於大戰略矩陣的四個戰略象限中，並加以分析和選擇。公司的各分部也可按此方式被定位。
（3） 適用範圍。
該矩陣主要應用於下列兩種情形：
① 在戰略製定時；
② 當企業麵臨著業務的重大調整，在考慮是收縮還是擴張時。
三、 GE矩陣
（一） 概念含義
1. 概念
GE 矩陣（GE \/ McKinsey Matrix、McKinsey Matrix、Business Assessment Array、GE Business Screen）又稱通用電器公司法，是麥肯錫管理顧問公司（McKinsey & Company）在 1970 年被委托參與通用電氣公司（General Electric） 戰略業務單元谘詢時在 BCG 矩陣的基礎上共同開發了市場吸引力競爭實力矩陣，簡稱GE矩陣，所以又稱麥肯錫矩陣。
通用電氣公司提出該法的目的是為了克服 BCG 矩陣由於隻以“市場增長率” 和“相對市場占有率”兩個因素來決定業務投資的分配，而忽視了在市場情況比較複雜時決定投資分配，還必須考慮更多的相關因素。BCG 矩陣所涉及的兩個因素也被包含在 GE 矩陣之中，分別被作為 GE 矩陣所考察的諸多投資指標的組成部分。由於 GE 矩陣有九個象限，故也被稱為九盒矩陣法。