(二) 英國高校管理人員專業發展管窺
在英國高等教育進入大眾化階段以後，高校內部管理人員的數量也在不斷增長。根據一項統計數字顯示：一般高校的學術人員隻占學校教職工總數的三分之一，行政人員和其他支持人員則占到學校教職工總數的三分之二。譬如，阿斯頓大學，全校1 250名教職員工，大約400名學術人員、850名支持人員；又如格拉斯哥大學，截止到2009年2月，全校有6 092名教職員工，教學和研究人員隻有2 509人，其他是行政管理人員、技術和相關人員等。而該校也僅有15 836名本科生、4 896名研究生。鄭文．英國大學權力協調與製衡［M］.北京：北京大學出版社，2011：119．這說明，隨著大學規模的擴大，管理人員的數量也在穩步增長，能夠保證高校的運行。
伴隨著大學管理人員的職業化、專業化發展，一些以大學職員為主體的專業協會也日益發展起來。如全國校長協會（National Association of Head Teachers）、英國教育行政學會（British Educational Administration Society）形成了大學行政職工協會（AUA），學生事業保障服務協會（AGCAS)等各種各樣的專職團體。AUA開設了接受開放大學課程認定的課程學位計劃，為了謀求業務執行能力的提升向會員提供了體係化的學習計劃。英國擁有眾多的由行政管理人員所組成的專業協會，在高校管理人員的專業發展中起到了積極的作用。譬如，“英國科研管理者協會”(The Professional Association of Research Managers and Administrators，簡稱ARMA) 成立於1991 年，是英國科研管理者與行政人員的專業協會。該組織涉及一係列機構，包括大學、資助機構、獨立研究機構以及為科研支持辦公室提供服務的機構。大學是其主體，來自大學的成員超過90%。該協會的核心活動包括三個方麵：(1) 為科研管理者和行政人員提供專業培訓；(2) 在成員之間提供最佳實踐與知識之間的共享與協作；(3) 提升科研管理與行政作為一種職業的地位與形象。宋鴻雁.美國與英國高校科研管理專業化探析［J］.黑龍江高教研究，2012(2):1012.全英畢業生就業指導服務協會（AGCAS）是英國高校就業指導工作的專業化組織，成立於1967年，由英國所有大學的就業指導中心作為其會員。在實際運行中，AGCAS一方麵代表整個行業參加公開辯論，將從業人員的意願傳達給政府，對政府政策的製定施加一定的影響；另一方麵，為會員提供就業指導服務、專業資格證書培訓、加強會員學校間的相互合作、開展業務評估、出版就業指導教材等。於冠華．中英高校學生事務管理比較研究［D］.武漢大學博士學位論文,2013：69.此外，英國還擁有眾多的由教學管理人員、學生管理人員組成的專業協會組織。這些專業組織在英國高校管理人員專業化、職業化發展過程中起到了非常大的推動作用。
根據《迪爾英報告》的建議，2000年，以現有的職員開發保障為基礎，設置了作為全英大學協會（UUK）的合作非營利法人的高等教育職工開發機關（HESDA)。HESDA是為了實現合作與領導能力開發的經營改善而大規模實行的人力資源開發的保障。另一方麵，在部分大學中也和美國一樣開設了許多以高等教育研究為基礎的麵向大學職員的研究生院教育課程。広島大學高等教育研究開発センター編.SDの製度化に関する研究［C］.廣島：広島大學高等教育研究開発センター,2007：51.這標誌著高校管理人員的專業發展有了更充分的組織支撐，開始有了更完善的教育培訓製度。
英國大學既有針對學校中層領導所設計的培訓項目，也有針對校長、副校長們的培訓項目。校長任職不足3年的需要接受培訓，任職4年以上的比較有經驗的校長也需要接受培訓，讓他們通過自我評估, 發掘其工作中的優點。完成培訓後，可以獲得校長顧問證書。NCSL的培訓項目分為5類：國家校長培訓項目、中層領導培訓項目、新任校長培訓項目、校長崗位培訓項目、校長顧問培訓項目。英國麵對高校管理人員的培訓注重實用性和操作性。例如，英國西北教育管理中心的培訓內容包括：(1) 法律；(2) 人際關係；(3) 學校工作重點次序以及長期未來計劃；(4) 當今學校和社會的研究；(5) 學校課程及其評價的檢測；(6) 對於麵臨生源減少的學校收縮計劃的實質性練習；(7) 時間管理技巧；(8) 教職工挑選、訓練和評價；(9) 學校組織和決策等。左彥鵬．析國外高校管理人員的培訓［J］．繼續教育研究，2009(2):88．2002年11 月, 英國國家校長培訓學院(the National College for School Leadership, 簡稱NCSL)在諾丁漢大學拔地而起。該學院將最先進的培訓理念和文化熔鑄於校長培訓的每一個環節上。NCSL的培訓項目是按照校長專業成長過程(見圖31)來設計的, 因此具有很強的連續性：
圖31英國大學校長培訓左彥鵬．析國外高校管理人員的培訓［J］．繼續教育研究，2009(2):88．
2004年，經過3年的醞釀，英國高等教育領導人基金會（Leadership Foundation of High Education，簡稱LFHE）正式成立並開始運作。LFHE有25 名員工，按項目類別和區域負責整個英國150 所大學管理人員（主要是中高層管理人員）的培訓工作，平均每年組織完成各種培訓20—30項，同時對各高校的培訓工作提出建議並接受谘詢。LFHE的職責除了確保政府撥款有效實施、促進高等教育變革、資助高等教育研究計劃以外，還有針對性地開展了針對提高高校管理人員視野和能力的培訓計劃。LFHE的培訓項目包括4 類：(1) 針對個體領導開展的有針對性的培訓。如麵向高校領導人的開放管理項目、專家指導和谘詢、特殊技能和知識培訓等。對新上任的領導人，培訓機構還將指定有經驗的領導人實行委托幫帶，幫助新上任的領導人提高領導力。(2) 幫助高校建立接班人計劃。基金會幫助高校建立接班人培訓計劃。在普遍培訓的基礎上建立接班人計劃，並針對學校管理層的實際情況找出症結、製訂方案。(3) 建立高校領導人學習網絡。LFHE 致力於高等教育培訓的網絡平台建設和校際各類培訓項目的拓展，加強與跨地區、跨國際、跨行業的各類組織的交流與合作，形成更加豐富的培訓網絡和專家團隊。(4) 投資研究和交流活動。針對高校領導人培訓的情況設立專題開展研究活動。李建航.英國政府創新高等教育管理機製的措施及啟示［J］.國家教育行政學院學報，2009（7）：85.在培訓的組織上，LFHE每年通過一定的申報程序確定擬參加培訓人選，由LFHE 提供培訓資金並組織開展培訓。針對學校首席副校長（或副校長）一般采取開放式培訓管理，時間富有彈性，內容更切合工作實際，綜合運用專家個別指導法、團隊學習法、參觀考察等，培訓效果較好。李建航. 英國高等教育領導力基金會的培訓理念及啟示［J］.中國高教研究，2009（7）：50.英國高等教育領導力基金會形成了以培訓項目研發、管理和服務為核心內容的專業化團隊。除每年完成自己的培訓項目開發和運作外，基金會還負責指導許多高校完成其培訓項目，成為英國高校提高領導能力和績效的有力杠杆。
總的來看，隨著英國高等教育的變革，高校管理工作日益受到人們的重視。為了幫助英國高等教育在21 世紀能夠適應世界經濟的變革，在觀念、行為和機製上進一步適應高等教育大眾化和普及化的要求，英國高校開始引入人力資源開發的理念，立足於培養管理人員的管理能力，高校管理人員的專業發展工作正在穩步推進。
三、 日本高校管理人員專業發展概況
日本大學的管理體製是“一個獨特的混合物”［加］約翰·範德格拉夫等.學術權力——七國高等教育管理體製比較［M］.王承緒等譯.杭州：浙江教育出版社，2001：205.，在許多方麵與歐洲大陸國家、英國和美國相似。日本國立大學沒有董事會管理製度，同歐洲大陸國家一樣，上層結構權力集中在國家教育部的官員手中，院校行政力量相對較弱，講座教授在大學和學院內具有較大的權力。私立大學與美國私立大學有著許多相似之處，也有董事會管理製度、相對較強的院校行政人員和係的組織。與英國一樣，有一兩所著名大學，例如，東京大學和京都大學等，甚至比牛津大學和劍橋大學擁有更優越的地位。日本國立大學的結構和歐洲尤其是德國的高等教育體製十分相似，沒有董事會，中間層的行政管理也比較弱。而就競爭性而言，日本的私立院校又與美國的私立院校有許多相似之處。它們設有董事會，有強有力的院校行政管理層，有係一級組織。單中惠．外國大學教育問題史［M］.濟南：山東教育出版社，2006：298299．日本高等教育的發展從一開始就體現出法製化的特點，通過製定各種高等教育的法令來促進高等教育的發展。如1886年頒布的《帝國大學令》、1903年頒布的《專門學校令》、1918年頒布的《大學令》。二戰以後，在美國主導下，日本政府先後於1947年頒布了《教育基本法》和《學校教育法》，1949年又頒布了《私立學校法》。進入新世紀以來，日本的高等教育改革呈現出新的特點，2004年頒布了《國立大學法人法》等基本的高等教育的法令，使得日本的高等教育改革進入了一個新的階段。因此，日本大學職員的專業發展問題也有著濃厚的“日本特色”。
（一） 日本高校管理人員人事製度概況
明治維新以後，日本大學的內部治理結構移植了德國的模式，這種模式一直延續到20世紀末都沒有發生大的改變。在傳統的日本大學中，評議會是大學主要的權力形式，由教授們組成的評議會有著最高的決策權，大學校長由評議會的教授推舉，政府任命。從這個意義上可以說傳統日本大學中的最高權力中心是評議會，大學職員處於從屬和輔助的地位。在1998年日本國立大學法人化改革之前，日本大學也和政府一樣實行終身雇傭製。1949 年日本通過並實施的《教育公務員特例法》規定了國立、公立大學教師和職員的公務員地位，教師稱為“教官”，而職員是國家公務員，人事安排方麵也是嚴格按照國家公務員法采取行動。大學職員同教師一樣，一旦經過考核被大學錄用為正式人員，隻要沒有因刑事犯罪被判處徒刑等特殊情況，可以一直工作到退休。這種製度雖然解除了大學職員的後顧之憂，但在長期的實施過程中也產生了很多問題，特別體現在管理惰性化思想嚴重、論資排輩現象極度嚴重、人才流動嚴重受阻等方麵。有本章等．高等教育概論［M］．京都：ミネルヴァ書房，2005：175176．
在日本國立大學中，屬於教員編製的有校長、副校長、教授、副教授、講師、助教授和助手。日本的大學校長是從普通教師或學者中選出來的教師代表。日本在建立近代大學的過程中接受歐洲大學的模型，因而現在還把校長、副校長等放在教員係列。因此，在日本大學中，教授被任命為校長後還是教師身份。同時，日本大學中的校長和副校長職位極少，在築波大學誕生前，教員群體中沒有副校長的職務，隻有教師和校長。在日本大學中，屬於職員係列的人員包括：事務局、技術技能係、醫療衛生部門、教務部門等。李愛民.大學教育職員製度改革研究［M］.北京：經濟管理出版社，2009：161.由此可見，日本大學中隻有教員和職員兩類群體，其職員相當於我們大學中除了校領導、教師以外的其他人員。在日本大學中，大學職員的職務有:事務局長、部長、課長（科長）、課長補佐(科長助理)、係長（股長）、主任、事務官、專門職員等一係列等級。
根據日本文部科學省每年所做的“學校教育調查”數據顯示，從1999年到2007年，日本大學職員的人數和比例變化見表35：
表35日本大學職員的結構TC\"表3.5日本大學職員的結構\"\\fC\\l\"1\" 高野篤子．アメリカ大學管理運営職の養成［M］．東京：東信堂，2012：36.
年份1999年2003年2007年
職位人數比例（%）人數比例（%）人數比例（%）
校長611068707200
副校長273049007290
教授56 6561861 4001866 78519
副教授33 9661136 7741139 64611
講師18 669619 795620 3606
助教————32 7839
助手37 4041237 009116 6132
事務類職員69 4932270 7082173 52421
技術技能類職員12 950411 172310 0203
醫療類職員78 9612582 9182595 56827
教務類職員5 08624 78914 4671
其他7 99626 20925 2971
合計322 065100331 951100356 512100
注：本表中的百分比保留到個位。
需要說明的是，表35中所列的事務類職員包括秘書、會計、人事管理、學部和研究室的職員、圖書館管理員等；技術技能類職員包括校園內部電工、司機、工人、接線員、搬運工等；醫療類職員包括校醫、大學附屬醫院的醫生、護士、藥劑師、營養師、放射科技師、口腔科技師等；教學類職員則包括學生實驗、實習、實訓的指導員（有點類似於我國大學的教輔人員）；其他則是指高校內部的保安、門衛等職員。由此可見，日本大學職員的範圍比我國高校管理人員所涵蓋的範圍要寬。
需要注意的是，日本大學的各級行政管理部門中，專職管理人員始終以服務他人為基本原則。日本大學的管理人員在高校中的功能定位就是提供服務，輔助學校的教學和科研工作。在工作安排、日常事務處理上均以服從教學、科研為原則，他們雖然編製較少，但卻能提供優質、高效的服務。劉菊青.日本高校行政管理特點與執行力分析［J］.玉溪師範學院學報，2011（12）：5152.例如，在日本大學中對教師應稱為“先生”，而對專職行政人員則不能用此稱呼。總之，在日本大學中，由於行政職能和教學、研究機構截然分開，能夠進行專業化的管理。
（二） 國立大學法人化改革對日本大學職員專業發展的影響
20世紀80年代末以來，日本經濟社會形勢發生了一係列的變化，包括日本社會中“少子化”現象日益嚴重、勞動力市場中的短期合同工和派遣職工數量開始增加，雇傭環境的變化導致就業人員的流動性增大。一項統計數據表明，采用終身雇傭的企業從1994年到2003年的10年間從31.8%下降到了8.5%。與此相伴隨的是，企業中的兼職員工、派遣員工、合同工等非正式員工數量開始增加，到2004年時已經達到34.6%，這個結果與2000年的調查結果（27.5%）同比上漲了7%。広島大學高等教育研究開発センター編.SDの製度化に関する研究［C］.廣島：広島大學高等教育研究開発センター,2007：240.這種雇傭形勢變化的結果就是在企業的人力資源培訓中，從雇用者主導的能力開發向個人主導的能力開發轉變。這種變化表現在：一方麵，職工有維持自己被雇用能力的責任；另一方麵，雇用者也開始向規定的積極保障被雇用者的能力開發的製度方向轉變。這使得在大學教育中，日益從重視被企業使用的特殊能力培養轉變為重視普遍的通用能力培養。
20世紀末，日本政府開始有步驟地推行“國立大學法人化”改革，國立大學內部治理結構發生了重大的改變。改革後，日本國立大學內部治理結構的基本構架為：由校長、校長指定的理事、若幹教職員和校外人士組成經營協會，專門負責大學的經營戰略決策；而教育、研究評議會專司學術事務；在經營協議會和教育研究評議會上，由校長來指揮協調；而校長之上，還設有管理人員會，包括校長1人、理事2～8人、監事2人，其中要求有校外人士參與。這種新的內部治理結構的核心是講求效率, 提高大學的經營活力。熊慶年，代林利.大學治理結構的曆史演進與文化變異［J］.高教探索，2006(1):4243．“國立大學法人化”改革以後，日本大學職員的專業發展問題也逐漸開始引起了人們的重視。
日本大學自1998年推行國立大學法人化改革以來，其人事製度發生了重要變化，在高校管理人員的專業化建設中積累了許多寶貴的經驗。國立大學法人化改革，日本大學的職員是公務員。國立大學職員入職需要通過人事院實施的公務員錄用考試，作為公務員被錄用以後，分別接受由文部科學省、厚生勞動省等個別省廳（類似於中國的國務院相關部委辦）進行的具體分配考試，然後再被各個大學錄用。日本大學注重以法律的形式保證大學管理人員培訓的製度化，依據日本相應的法規和政策的規定，他們均有權利和義務接受培訓。根據日本《國家公務員法》第73條、《地方公務員法》第39條、《教育公務員法》第19條的規定，公務員必須努力進修提高，所在機構也要提供便利和支持。
在傳統的大學模式下，日本大學對職員能力的培養並不著眼於在專門領域裏的專業化，而是著重能夠勝任多方麵業務的、綜合能力的培養。從這一觀點出發，在日本大學裏形成了以根據崗位的輪換積累多種經驗、組織內部的教育培訓、工作崗位內訓練為中心的管理能力開發方式。這一傳統能力開發方式，對於大學職員在內部人事關係的協調性、責任感、自發性等基本管理能力開發上很重視，但對職務分擔存在不明確的傾向，專業性嚴重不足。劉建瑛.日本大學職員能力開發的特征、趨勢和啟示［J］.黑龍江高教研究，2011（10）：31．國立大學法人化改革以後，日本國立大學的職員身份變為與普通企業的職員類似的獨立職業身份，適用於日本勞動基準法。職員想要進入大學工作，直接參加各個大學實施的錄用考試，合格後直接錄用。各個大學根據自己的組織特點確定選拔錄用職員的標準，從而由原來的大一統的公務員標準走向專業化的大學標準。各個大學的選拔標準雖然有所不同，但基本的原則就是具有能夠完成職務的充分的學曆和文化，心理素質良好。各個大學都根據自身發展需要和崗位特點製定了嚴格的錄用職員的標準。與其他國家相比，日本大學在選拔管理人員時，更強調適合大學管理崗位“專才”標準。具體體現在：大學管理人員並不需要很強的創造能力，而應有很強的執行決議、高效地處理事務的能力。大學管理人員的素質應該包括：(1) 忠實執行各項決議；(2) 快速而高效地處理各項事務；(3) 工作有條理；(4) 工作負責、耐心細致；(5) 字寫得清楚、整潔；(6) 態度隨和、善於與人溝通協調等。李愛民.大學教育職員製度改革研究［M］.北京：經濟管理出版社.2009：170.由此可見，日本大學在選拔職員時，對於職員的創新性素質要求並不是很高，但是注重執行力。
1998年日本大學審議會上通過的《關於21世紀的大學構想和今後的改革方案》中明確指出：“支持大學事務職員的教育培訓，謀求職員素質的提升。”2005年中央教育審議會在答複文件《我國的高等教育的未來構想》中指出：“在考慮高等教育保障方麵，應謀求每個教師教育和研究能力的提高、包括大學職員和技術職員等在內的管理運營、教育研究支援的充實，是極為重要的。”文件指出，大學職員的專業發展必要性體現在：(1) 今後大學職員的任務不是僅僅做好已經規定的事務，還需要立足於大學的使命，具備謀求整個大學管理效率和水平提高的責任。大學的活力來源於大學人力資源的強大，關注職員的專業發展，可以為大學內部優秀教育服務提供支持，保障大學中長期發展的穩定。隻有大學員工與組織互相合作才是大學改革發展的原動力，大學發展也才有活力。因此，必須適當而又有計劃地推動大學職員的能力開發和提高大學職員的素質。(2) 大學內部專職職員減少，使得大學必須能夠提升有限的人力資源的效率。在小規模的高校，某個人兼任多項複雜業務的情形大量存在。即使在規模較大的高校中，也需要提高職員的人力資源效率。因此，重視大學職員的專業發展是保持大學經營活力的必由之路。(3) 通過大學職員的專業發展，能夠為大學內部的教學科研間接提供優質的教育服務，從而能夠提高大學整個事業體的運營能力，從而實現大學教育和大學經營的雙贏。岩崎保道.大學職員のSDの必要性と課題［J］.大學教育年報,2010年第6號：44.日本大學界普遍認識到知識社會的來臨為大學的發展帶來了許多動力和挑戰，大學必須擁有抵禦風險的能力，而大學職員的素質開發是必不可少的一環。
（三） 日本關於大學職員專業發展的一些舉措
近年來，日本大學職員發展的製度與措施還處於不斷完善階段，日本大學在職員專業發展上所采取的舉措主要包括以下四個方麵：
1. 重視大學職員的校本培訓
在高校管理人員的專業發展中，教育培訓具有重要的意義。在大學內部重視職員的培訓，整合麵向全體職員的經營管理手法和培養教導能力的培訓進修活動。部分大學還有一些個性化的做法，例如：語言表達、寫作和電腦操作的培訓等。
在日本大學中，無論國立、公立或者私立大學，職員的職業經曆基本上是這樣形成的：大學畢業後不久被錄用，一開始從事輔助性的工作，在不同的工作上(包括外調到其他單位或者海外留學) 積累多種多樣的經驗，逐步晉升到從事高級業務的崗位。在此期間，圍繞著工作崗位的要求，進行各種各樣的職員教育培訓，係統地提高了職員的任務完成能力。近年來，日本部分大學正在導入在美國大學普遍實施的“職業生涯規劃”(career development program，簡稱 CDP)，即支持每一個職員的能力開發的生涯計劃和職業經曆計劃得到實現的一種製度，並對大學職員製定自身的職業生涯規劃予以指導和支持；同時，也要求普通大學的職員自我進取，致力於自身專業能力的開發和提升。劉建瑛.日本大學職員能力開發的特征、趨勢和啟示［J］.黑龍江高教研究，2011（10）：32．近年來，部分日本大學也增加了派遣職員外出學習的機會，使得有進取心的大學職員能夠為自我提高而進行自主性的發展活動，如進入研究生院深造等。同時在大學內部，有計劃地加強後備管理人員的培養機製。在職員升職的過程中，實施嚴格的審查，並通過各種機製培養職員的上進心。
日本的文部科學省負責舉辦對日本國立大學管理人員的培訓，具體分為國立學校校長級培訓、國立學校課長級培訓、國立學校事務長級培訓、國立學校課長(事務長)助理培訓等項目。此外，日本各大學還自辦各種專題培訓，管理人員都可以參加。在日本高等教育領域，團體和行政機關舉行的進修占有非常重要的地位。這樣的培訓方式，一是有利於培訓資源共享，二是有利於大學職員之間形成網絡，交流經驗。日本文部科學省、國立學校財務經營中心、社團法人國立大學協會、社團法人日本私立大學聯盟等政府機構和社會團體，為提高大學經營者和職員應對各種情況的能力，不定期舉辦不同級別、不同課題的進修培訓，如大學校長、新任部長、新任科長、年輕職員等不同級別的研修和財務管理專業、教務專業、圖書管理專業、人力資源管理專業等不同專業人員的研修，為大學經營進行不斷地支援和充實。在培訓形式上，日本高校管理人員的培訓，除了部長級培訓一般以聽課為主外，其他培訓形式多數為研討實習，學習結束時學員需要進行考核。考核主要包括三種形式：(1) 有關某一專題探討的文章、報告或論文。這是最常見的一種材料形式，往往是以論文集的方式進行交流和學習。(2) 案例資料。在許多重要的管理技能培訓中，此類資料是為支持相應的活動而專門設計的。它要求學員在學習這些資料之後，自己或與團體一起開展某些針對性的活動。(3) 遠程學習或開放學習資料。左彥鵬．析國外高校管理人員的培訓［J］．繼續教育研究，2009(2):89．這說明日本針對大學職員培訓的覆蓋範圍、培訓內容和培訓形式上都有了很大的變化。
2. 重視大學職員的學曆教育和研究
高校管理人員的專業發展既需要在職的培訓進修，也需要知識基礎，而知識基礎離不開大學尤其是研究型大學所開展的學曆教育和相關研究。日本國立大學法人化實施以後，很多大學開始重視對於大學職員發展的學曆教育和研究，大學針對大學職員的研究生教育開始逐漸普及。專門培養大學職員的高等教育管理專業在廣島大學、築波大學、名古屋大學等大學中逐步得到開展。
2006年，東京大學開設了“大學經營政策課程”。但是從現狀來看，日本的研究生院教育對於大學職員的事業提升還沒有發揮應有的作用，很難向大學職員提供急需的知識和技能。広島大學高等教育研究開発センター編.SDの製度化に関する研究［C］.廣島：広島大學高等教育研究開発センター,2007：9395.2008年，櫻美林大學的研究生院中開設了行政管理研究科和行政管理專修學位項目。築波大學大學研究中心作為大學經營人才的開發計劃，舉辦了為培養大學經營人才的學術研討會和大學經營管理研討會。廣島大學高等教育開發研究中心廣泛開展關於大學經營、大學管理和職員開發方麵的研究，並開展廣泛的學術合作。名古屋大學研究生院教育發展研究科的學位項目則主要招收研究和教育組織等有實踐經驗的人士入讀。在學生教育培養中，一方麵學習教育學的基礎理論；另一方麵則重視培養那些重視實踐和實務的專業人才。東京大學的研究生院教育研究科也開設了也開設了相關的學位項目。主要招收高校管理者，研究大學的管理運營和高等教育政策，培養這個新興領域的研究者和將來的領軍人物。名城大學研究生院和學校建設研究科立足於培養具備大學實踐管理能力、具有持續革新能力的戰略計劃、具備經營管理手法的教育經營性人才。2005年，立命館大學設置了大學行政研究與進修中心。旨在應對激烈的大學競爭環境，培養可以從事教育研究和管理運營政策的人才，結合實際開發針對大學職員的各種各樣的進修方案。在以上這些設置了以高等教育作為研究對象的大學研究生院中，不僅立足於專業知識和素質的培養，還立足於培養將來能夠運營大學的大學經營性人才。因此，這些大學中開設了很多課程，內容涵蓋高等教育史、教育行政學、大學財政學、大學組織研究、領導論、學生指導、大學經營管理、大學招生等多個方麵。大場淳.大學職員研究の動向［J］.広島大學高等教育研究開発センター大學論集,2014年第46集,91106.為大學職員的專業發展奠定了良好的基礎。
3. 大學職員的專業組織得到發展
伴隨著日本社會雇用環境的流動化，大學職員的流動化也在漸漸地開始進行。不僅是私立大學，部分國立大學中也有一部分職位開始進行公開招募。大學職員流動性的建立對於提高大學職員專業性，幫助大學職員在同一領域內建立屬於自己的事業具有積極的促進作用。隨著職員的流動，職員的專業化意識大為提升，職員的歸屬對象不再局限於大學，而是逐漸向各種專業團體轉移。
由職員所組成的專業團體的發展，是大學管理專業化和職員專業發展所必不可少的環境。譬如，日本國際教育交流協會（JAFSA）從1968年開始開展活動，在1998年的私立大學管理職員中設立了大學行政管理學會，在2006年設立了各種以國立大學理事為中心的國立大學經營管理研究會。推進大學間的合作開發活動。積極組織實施國家和地方公共團體、大學合作組織的開發活動。例如，麵向所有高校的培訓活動，就包括高校認證評價製度解讀、重構高校內的人事製度、高校危機管理等內容的培訓班等，培訓內容以多數大學所共有的諸多課題為中心的。此外，還有一些大學主辦長期穩定的進修班，包括網絡進修等。這說明，專業組織在日本大學職員專業發展中起到的作用越來越大。
4. 大學職員對於專業發展項目的參與情況
大學職員的發展離不開大學的重視，也需要大學職員自身的參與，隻有大學職員積極參與其中，方可真正實現大學職員的專業發展。針對大學職員專業發展狀況，多位學者進行了調查。譬如，廣島大學高等教育研究開發中心於2004年1月對全國89所國立大學、76所公立大學和526所私立大學共691所大學進行了問卷調查，其中57所國立大學、53所公立大學和280所私立大學共390所大學分別進行了回答（問卷回收率為56.4%）。調查內容包括：(1) 大學的屬性。包括大學對於教學和科研的重視程度、大學治理結構的變化等。(2) 大學職員的招聘和配置。包括大學內部固定職員、臨時職員、職員招聘標準、職員的流動等內容。(3) 職員的內部變化。包括職員權限的變化、職員的專業化、學生事務管理職員的變化等。(4) 職員的培訓和研究開展情況。(5) 職員的素質、能力開發、專業化意識等。広島大學高等教育研究開発センター編.SDの製度化に関する研究［C］.廣島：広島大學高等教育研究開発センター,2007：6380.其中，高校對於職員專業發展問題的了解情況見表36：
表36大學是否了解職員的專業發展問題TC\"表3.6（日本）大學是否了解職員的專業發展問題\"\\fC\\l\"1\" 広島大學高等教育研究開発センター編.SDの製度化に関する研究［C］. 廣島：広島大學高等教育研究開発センター,2007：69.
國立（%）公立（%）私立（%）合計（%）
是55（96.5%）31（58.5%）176（62.9%）262（67.2%）
否2（3.5%）22（41.5%）104（37.1%）128（32.8%）
合計57（100%）53（100%）280（100%）390（100%）
由表36可以看出，國立大學對職員專業發展問題最為了解，而公立大學和私立大學比國立大學對於大學職員的專業發展問題低了許多。這也說明，國立大學法人化改革使得日本大學開始重視管理人員的專業發展問題。
那麼作為大學職員自身而言，其專業發展意願如何呢？調查結果見表37：
表37大學職員專業發展的意願TC\"表3.7（日本）大學職員專業發展的意願\"\\fC\\l\"1\" 広島大學高等教育研究開発センター編.SDの製度化に関する研究［C］. 廣島：広島大學高等教育研究開発センター,2007：74.
國立（%）公立（%）私立（%）合計（%）
有16（28.1%）33（62.3%）165（58.9%）214（54.9%）
無41（71.9%）20（37.7%）115（41.1%）176（45.1%）
合計57（100%）53（100%）280（100%）390（100%）
從表37中不難看出，在不同類型的大學中，大學職員的自我意願是不一樣的。其中最高的是公立大學，其次是私立大學，而國立大學職員的專業發展意願相對較低。這可能也和公立、私立大學職員的就業壓力大密切相關。
要促進大學職員的專業發展，就必須有針對大學職員的進修培訓項目，因為大學管理工作的特殊性，校本培訓顯得尤為必要。在日本企業中，OJT培訓（職場內培訓）理念和方法很早就得到了廣泛采用。在日本大學中，這種培訓理念和方法也逐漸得到了采用。
日本國立、公立和私立大學內部OJT等培訓項目的開展情況的調查結果詳見表38：
表38大學內部OJT等項目的開展情況TC\"表3.8（日本）大學內部OJT等項目的開展情況\"\\fC\\l\"1\" 広島大學高等教育研究開発センター編.SDの製度化に関する研究［C］. 廣島：広島大學高等教育研究開発センター,2007：74.
國立（%）公立（%）私立（%）合計（%）
有49（86%）28（52.8%）181（64.6%）258（66.2%）
無8（14%）25（47.2%）99（35.4%）132（33.8%）
合計57（100%）53（100%）280（100%）390（100%）
從表38的調查結果可以看出，大學內部針對職員的校本培訓，有約三分之二的大學（66.2%）開始重視大學職員的進修和在職培訓。在國立、公立和私立大學中，國立大學內部的培訓進修項目相對較多，公立大學相對較少，
大學針對職員所開展的培訓的效果也直接影響著大學職員的專業發展水平。培訓效果詳見表39：
表39大學內部培訓項目在職場中的應用情況TC\"表3.9（日本）大學內部培訓項目在職場中的應用情況\"\\fC\\l\"1\" 広島大學高等教育研究開発センター編.SDの製度化に関する研究［C］. 廣島：広島大學高等教育研究開発センター,2007：74.
國立（%）公立（%）私立（%）合計（%）
有10（17.5%）0（0%）47（16.8%）57（14.6%）
無47（82.5%）53（100%）233（83.2%）333（85.4%）
合計57（100%）53（100%）280（100%）390（100%）
總的來看，在日本大學中，培訓項目在職場中的應用還相對較少，尤其是公立大學的應用率最低。這說明探索適應職員實際情況的教育培訓項目還有很長的路要走。
綜上所述，在國立大學法人化改革之前，日本高校的管理人員雖然屬於國家公務員，但是其在大學內部仍然定位於服務者的角色，無論是權力劃分還是工資福利方麵，和教員相比，均沒有優勢。國立大學法人化改革之後，大學中臨時職員的數量在擴大，高校管理人員在大學中發揮的作用反倒越來越大，高校管理人員的專業發展意願也有了很大提升，以使自己能夠不斷適應日本高等教育形勢變化的需要。各個大學也都認識到要促進大學職員的專業發展，並開展了一些針對職員的培訓項目；但是，從培訓效果來看，培訓項目在職場中的應用還相對較少。
第三節比較與反思
日本學者有本章在探討大學學術職業與教師專業發展製度的關係時提出，FD之所以成能為一項大學製度，是大學所處的社會條件、大學自身的社會功能以及社會結構所決定的。［日］有本章．大學學術職業與教師發展（FD）——美日兩國透視［M］．丁妍譯．上海：複旦大學出版社，2012：59．這提示筆者，在分析高校管理人員專業發展問題時，必須考慮到其他製度的影響和社會條件。因為任何一種製度都不是獨立的，都是“鑲嵌”在其他製度中的。高校管理人員的專業發展也和社會條件、社會功能和社會結構等因素密切相關。通過以上兩節對於高校管理人員職業變遷與其專業發展的簡要論述，可以得到如下五點啟示。