(1) 工作單元之間的接口合理，必要時對工作界麵進行書麵說明。
(2) 在項目設計、計劃、實施中，注意界麵之間的聯係和製約。
(3) 在項目實施中，應注意變更對界麵的影響。
一、 工作分解結構的意義
工作分解結構是將項目的可交付物和活動按照其內在的邏輯結構或實施的過程順序進行逐層分解而形成的結構圖。從這個定義，我們可以分析出如下的內容：
分解的可選角度有兩個：按可交付物分解和按活動分解。按可交付物分解而得到的產出物用於進行項目範圍確認，以及建立項目驗收標準；按活動分解而得到的產出物用於項目時間管理部分的活動定義。
（1） 工作分解結構是一張樹形結構的邏輯示意圖。
（2） 通過對項目範圍說明書的分解，會得到不同詳細程度的工作分解結構。
工作分解結構是一種工作分解技術，是項目在不同細節水平上的概述或描述，它將為項目範圍確認和項目活動定義提供支持。
工作分解結構對項目管理有很重要的意義，也可以把工作分解結構看作項目管理的工作方法或進行有效項目管理的工具。工作分解結構能化繁為簡，將項目分解到易於管理和控製的程度，並為後續的工作，包括項目範圍確認，項目進度控製，項目質量控製，項目成本控製，人員的安排等方麵提供有力的支持。這就是製定工作分解結構的目的和意義如圖51所示。
圖51工作分解結構意義
二、 製定工作分解結構
1. 工作單元
工作單元是進行工作分解結構的最終產物。它是一係列相關工作或任務，它位於工作分解結構的最底層，是易於被項目組成員所掌控的事物。它同時也是進行後續項目管理工作的基礎和依據，所有的進度計劃，質量管理計劃，成本計劃，人員安排都是以它為基礎而進行的，它是開展項目管理的最小單位。
在進行工作結構分解，產生一係列工作單元的時候，我們可以參考如下原則：
（1） 工作單元是獨立的可交付單元，它應該是明確的，唯一的。
（2） 工作單元中的工作任務應該能夠明確地落實到某個組織或個人。
（3） 工作單元的生命周期應該是最短的。
（4） 明確工作單元與其他工作單元的關係。
（5） 工作單元能夠確定實際的成本預算，人力和資源的需求。
（6） 工作單元中的大多數工作任務對項目組中相同類型的人員應該具有適應性。
2. 關鍵要素
我們參考上述原則就可以產生一係列工作單元，當一係列工作單元被分解出來、項目組拿到這些工作單元以後，接下來就需要進行如下工作：
（1） 內容或活動過程描述。根據項目範圍說明書，對每一個工作單元進行描述，表明工作單元的性質。
（2） 分配責任人。指明相關的組織和個人對工作單元的任務負責。即由他們來完成這個工作單元的任務。
（3） 確定工作單元的生命周期。即確定工作單元的開始時間和結束時間。
（4） 依據工作單元製定相關計劃或分配必需的資源。如為每個工作單元製定進度計劃，成本估計，質量管理計劃等。
3. 工作分解結構與裏程碑
在工作分解結構的單元完成的時候，都會產出一係列的可交付成果。同時，根據項目的實際情況，項目組可以將這個工作單元與一個裏程碑關聯起來。
裏程碑標誌著某個成果或者階段工作的完成。通常，裏程碑是和可交付成果緊密聯係在一起的。在達到裏程碑的時候，項目組成員可以對項目進行總結反思。如果發現問題，可以采取必要的補救措施。裏程碑的存在能夠使項目組的目標比較專一，與項目的主要目標和可交付成果相比，裏程碑的實現更加容易和可控，能夠減少項目風險。
根據工作分解結構，在項目運行過程中的某個時間點設定裏程碑是有意義的。
4. 製定工作分解結構的思維過程
在項目管理方麵，我們已經擁有了前人為我們總結的一係列的理論、知識、技巧。然而，項目管理是一門重視實踐的學科，項目經理是幹出來的。僅僅熟讀幾本項目管理方麵的書是不能成為一名合格的項目經理的。合格的項目經理是理論結合實際，長期鍛煉的產物。
因此，同樣道理，在製定工作分解結構方麵，我們沒有一種通用的方法，沒有一種讓我們可以直接套用的模式、結構或者公式。沒有這種絕招，讓我們一旦學到就能簡單地製作出工作分解結構。我們擁有的是前人給我們總結的一些理論、知識、技能和原則。然後，這些東西還是不夠的。這些理論、知識、技巧還需要結合項目的實際情況，經過仔細地思考，才能創造出滿意的工作分解結構。
因此，可以這樣來說，製作工作分解結構的過程，也就是項目管理人員利用已有的理論、知識、技巧，結合項目實際情況進行權衡、取舍、思考的一個過程。而學會製作工作分解結構的這一過程，也就是學會如何進行思考的這一個過程。這裏重點在於如何思考，如何去分析問題。最終，我們達到的目標就是：形成自己的風格，形成自己的東西。
但是，我們必須明白，學習項目管理，就是在改變我們原來的自發的思維方式，學習做事情的方式、方法。在進行項目管理的過程中還是有一定的規律和方法供我們參考的。下麵我們熟悉一下一般的工作分解結構過程。
（1） 準確釋讀項目規劃成果
① 詳細的項目範圍說明書。我們就是要將範圍說明書中所描述的項目目標以分解圖形的方式表達出來。它相當於這一工作步驟的原材料。這裏的詳細範圍說明書可能是某個項目的整體描述，也可能僅僅是一個工作單元的描述。
圖52項目範圍管理計劃圖
② 項目範圍管理計劃。它是一個指南。項目範圍管理計劃裏麵列出了項目管理者的一些規範、要求，在製作工作分解結構的時候，項目組成員需要遵循它。
（2） 分解標準
對於一個項目係統來說，沒有一個統一的標準，按照不同的標準存在多種分解方式，針對不同的項目可以采用不同的標準，同樣的項目也可以采用不同的標準，常用的有：
① 可以按照項目的組織結構進行分解，比如項目部—項目職能部門—部門工作等；
② 可以按照項目範圍的構成進行分解，比如建設項目—單位工程—分部分項工程；
③ 按照項目的實施階段進行分解，比如場地平整—定點放線—基坑開挖等。
在進行項目目標分解的時候，還有必要將項目的進程、範圍、組織這三種結構形式綜合考慮，甚至還要考慮到一些不確定因素。實際上，在創建工作分解結構的時候，還可以多種方式混合使用。比如，工作分解結構的第一層是按組織結構進行分解，而下一層可能就是按照項目的範圍進行功能分解。
在製定工作分解結構的時候，具體采用何種方式進行分解，需要結合具體項目、具體的客觀實際而定。確保我們工作結構分解後的工作單元具有可分配性和可完成性。要求我們在進行工作分解結構前，對項目本身、項目環境、項目要素等科學的分析與理解，綜合理解項目，來解決采用哪一種方式會更有意義，如何將生成的工作單元分配給組織或個人， 如何去實現這個工作單元等問題。畢竟，順利完成項目內容，交付滿意的項目產品是我們項目工作的根本。
（3） 分解的詳細程度
在建立一個工作分解結構的時候，和沒有一個標準的分解模式一樣，也不存在一個標準的詳細程度，一切都需要根據項目的實際情況而定。
對工作分解結構的詳細程度起到影響作用的因素有：
① 管理者所站的高度。項目的工作分解結構，尤其是大型項目，它不是由一個項目管理人員來製定的，它是由不同層次的管理人員相互協作、共同製定的。製定這個工作分解結構的具體流程如圖53所示。
圖53工作分解結構流程圖
由上圖可以看出，在拿到整個項目的範圍說明書以後，項目的高層管理人員將項目分解成幾個子項目，然後對這些子項目進行職責分配，由處於下一個級別的管理人員對這些子項目負責。當下一個級別的管理人員接收到任務以後，繼續對他們手中的子項目進行分解，將這個子項目分解成一係列的子任務，然後進行職責分配。按此規則進行循環（項目越大，這種循環的次數就越多），直到獲得一係列的工作單元，並由項目組成員實現。當然，這些工作單元必須是可完成和可控的。
而且，管理者所站的層次越高，那麼由他所分解出來的工作分解結構的詳細程度就越低；反之，管理者所站的層次越低，那麼由他所分解出來的工作分解結構的詳細程度就越高。因為，越接近底層，就越接近具體實施，就要求分解的程序更詳細。
② 分解出來的工作單元是否可控。如果可控，則實現之；如果不可控，則繼續分解，直到可以被項目組成員完全掌握。
③ 分解出來的工作單元的大小不能太大，也不能太小。這裏有一個原則：8—80原則。也就是說，這個工作單元最少需要8個小時完成，最多完成時間不要超過80個小時。在計量項目時間進度的時候，可以以天為單位來計算，而一些大的項目則以周為單位。
④ 在整個製作工作分解結構的過程中，需要生成一些配套文件，這些配套文件需要和工作分解結構一起使用。這些文件稱為工作分解結構詞彙表。
工作分解結構詞彙表的主要內容有：工作說明、負責人、進度裏程碑清單以及質量要求、計劃活動、資源和費用估算等。
（4） 分解的方法
在進行工作結構分解的時候，有如下四種方法可以使用。
① 自上而下法。即先從總體考慮，然後逐層分解，直到底層。
② 自下而上法。即先從底層考慮，然後不斷歸納。
③ 兩者混合。對前麵兩種方法結合使用。
④ 模板法。在組織過程資產中尋找相關類型的模板，然後使用。
（5） 分解的基本原則
在製定工作分解結構的時候，存在一些需要注意的事項或原則，如下：
① 一項任務隻能在工作分解結構中出現一次。
② 某一級別的工作任務應該是下一級別的工作任務之和。
③ 工作分解結構的底層應該支持計劃和控製。
④ 工作分解結構中的每一項任務必須有人負責，且隻有一個人負責，盡管實際有多人參與。
⑤ 盡量使項目團隊中的成員都參與工作分解結構的製定。
⑥ 工作分解結構並非一成不變，項目範圍的變更會對它產生影響。
任務四有效進行項目範圍控製與管理
在項目的生命周期中，存在著各種因素不斷幹擾著項目的進行，項目總是處於一個變化的環境之中。項目管理得再好，采用的管理方法再科學，項目也避免不了發生變化，根據項目管理的哲學思想，這種變化是絕對的。對項目管理者來說，關鍵的問題是能夠有效地預測可能發生的變化，以便采取預防措施，以實現項目的目標。但實際上很難做到這一點，更為實際的方法則是通過不斷的監控，有效的溝通，協調、認真的分析研究，力求弄清項目變化的規律，妥善處理各種變化。
組織應嚴格按照項目範圍和項目分解結構文件進行項目範圍控製，保證項目係統的完備性。
組織在項目範圍控製中，應跟蹤檢查，記錄檢查結果，建立文檔。要對項目任務的範圍（如數量）、標準（如質量）和工作內容等的變化情況進行控製。
項目的變化主要是指項目的目標、項目的範圍、項目要求、內部環境以及項目的技術質量指標等偏離原來確定的項目計劃。項目範圍的變化在項目變化中是最重要、最受項目經理關注的變化之一。一個項目的範圍計劃可能製訂得非常好，但是在實施中不出現任何改變幾乎是不可能的。因此對變更的管理也是項目經理必備的素質之一。項目範圍變化並不糟糕，糟糕的是缺乏規範的變更管理過程。範圍變更的原因是多方麵的，比如用戶要求增加，產品功能、環保問題導致設計方案修改而增加施工內容。項目經理在管理過程中必須通過監督績效報告、當前進展情況等來分析和預測可能出現的範圍變更，在發生變更時遵循規範的變更程序來管理變更。
項目範圍變更涉及目標變更、設計變更、實施過程變更等，範圍變更更會導致費用、工期和組織責任的變化以及實施計劃的調整、索賠和合同爭執等問題的發生。所以，組織在進行項目範圍控製中，應判斷工作範圍有無變化，對範圍的變更和影響進行分析與處理。
為規範項目變更管理，需要製定明確的變更管理流程，如圖54所示，其主要內容是識別並管理項目內外引起超出或縮小項目範圍的所有因素。它包括三個主要過程：對引起工作範圍變更的因素進行識別；確定確實需要發生變更並施加影響以保證變更是有益的；管理那些實際發生的變更。
圖54項目範圍變更管理的一般流程圖
項目範圍變更管理應符合下列要求：
（1） 項目範圍變更要有嚴格的審批程序和手續。
（2） 項目範圍變更後應調整相關的計劃。
（3） 組織對重大的項目範圍變更應提出影響報告。
項目範圍變更控製關心的是對造成項目範圍變更的因素施加影響，並控製這些變更造成的後果，確保所有請求的變更與推薦的糾正，通過項目整體變更控製過程進行處理項目範圍控製也在實際變更出現時用於管理這些變更並與其他控製過程結合為整體。未得到控製的變更通常稱為項目範圍潛變。變更不可避免，困而必須強製實施某種形式的變更控製過程。
一、 項目範圍變更的原因分析
通過工作分解結構詳細地界定的項目範圍，確定了項目的工作邊界，明確了項目的目標和主要的項目可交付成果。而如果項目的範圍發生了變化，就必然會對項目產生影響，這種影響有的可能有利於項目目標的實現，但更多的則是不利於項目目標的實現。
一般來說，項目範圍的變化會對項目帶來以下影響。
（1） 項目目標
項目範圍的變化可能會造成項目工期的延長或縮短;項目費用的增加或減少；項目質量的降低或提高。這種影響是項目管理人員最為關心的問題，也是最重要的問題。
（2） 生產要素
項目範圍的變化可能會導致對項目所需材料、設備或工具等生產要素的更新。項目範圍的變化不僅會對以上兩個方麵產生影響，還會影響到項目的方方麵麵，比如最終的績效測量標準、進度計劃以及預算成本等等。也就是說項目範圍變化及其控製不是孤立的，因此在進行項目範圍變更控製時，必須同時全麵考慮到對其他因素或方麵的控製，特別是對時間、費用和質量的控製。當然，在進行項目範圍變更控製之前，我們還必須清楚項目範圍變化的影響因素，從而有效地進行項目範圍變化的控製。
項目範圍變化的規律可能因項目而異，但通常情況下，項目範圍變化一般受以下因素的影響。
① 項目的生命周期。項目的生命周期越長，項目的範圍就越容易發生變更；
② 項目的組織。項目的組織越科學、越有力，則越能有效製約項目範圍的變化。反之，缺乏強有力的組織保障的項目範圍則較容易發生變化；
③ 項目經理的素質。高素質項目經理善於在複雜多變的項目環境中應付自如，正確決策，從而使項目範圍的變化不會造成對項目目標的影響。反之，則在這樣的環境中，往往難以駕馭和控製項目。
當然，除了上述因素以外，還有其他若幹因素。例如，對項目的需求識別和表達不準確，計劃出現錯誤，項目範圍需要變化；項目中原定的某項活動不能實現，項目範圍也需要變化；項目的設計不合理，項目範圍更需要變化；外部環境發生變化、新技術、手段或方案的出現，項目範圍需要變化;客戶需求發生變化，項目範圍也需要變化等等。
二、 項目範圍變更控製
項目範圍變更控製是指為使項目向著有利於項目目標實現的方向發展而變動和調整某些方麵因素引起項目範圍發生變化的過程。項目範圍變更是不可避免的，通常對發生的變更，需要識別是否在既定的項目範圍之內。如果是在項目範圍之內，那麼就需要評估變更所造成的影響，以及如何應對的措施，受影響的各方都應該清楚明了自己所受的影響；如果變更是在項目範圍之外，那麼就需要商務人員與用戶方進行談判，看是否增加費用，還是放棄變更。因此，項目範圍變更及控製也不是孤立的。
1. 範圍變更控製實施的基礎和前提
（1） 進行工作任務分解。建立工作任務分解結構是確定項目範圍的基礎和前提。
（2） 提供項目實施進展報告。提供項目實施進展報告就是要提供與項目範圍變化有關的信息。以便了解哪些工作已經完成，哪些工作尚未完成，哪些問題將會發生，這些將會如何影響項目的範圍變化等。
（3） 提出變更要求。變更要求的提出一般以書麵的形式，其方式可以是直接的，也可以是間接的；變更要求的提出可以是來自項目內部，也可能來自項目外部；可以是自願的，也可能是被迫的。
（4） 項目管理計劃。項目管理計劃應對變更控製提出明確要求和有關規定，以使變更控製做到有章可循。
2. 範圍變更控製方法
（1） 範圍變更控製係統
該係統用於明確項目範圍變更處理程序，包括計劃範圍文件、跟蹤係統和偏差控製與決策機製。範圍變更控製係統應與全方位變化控製係統相集成，特別是與輸出產品密切相關的係統的集成。這樣才能使範圍變更的控製能與其他目標或目標變更控製的行為相兼顧。當要求項目完全按合同要求運行時，項目範圍變更控製係統還必須與所有相關的合同要求相一致。
（2） 偏差分析
項目實施結果測量數據用於評價偏差的大小。判斷造成偏離範圍基準的原因，以及決定是否應當采取糾正措施，都是範圍控製的重要組成部分。
（3） 補充規劃
影響項目範圍的變更請求批準後，可能要求對工作分解結構與工作分解結構詞彙表、項目範圍說明書與項目範圍管理計劃進行修改。批準的變更請求有可能成為更新部分項目管理計劃的原因。
（4） 配置管理係統
正式的配置管理係統是可交付成果狀態的程序，並確保對項目範圍與產品範圍的變更請求是經過全麵透徹考慮並形成文件後，再交由整體變更控製過程處理的。
3. 項目範圍變更控製的作用
項目範圍變更控製的作用主要體現在以下幾個方麵。
（1） 合理調整項目範圍。範圍變更是指對已經確定的、建立在已審批通過的WBS基礎上的項目範圍所進行的調整與變更。項目範圍變更常常伴隨著對成本、進度、質量或項目其他目標的調整和變更。
（2） 糾正偏差。由於項目的變化所引起的項目變更偏離了計劃軌跡，產生了偏差。為保證項目目標的順利實現，就必須進行糾正。所以，從這個意義上來說，項目變更實際上就是一種糾偏行動。
（3） 總結經驗教訓。導致項目範圍變更的原因、所采取的糾偏行動的依據及其他任何來自變更控製實踐中的經驗教訓，都應該形成文字、數據和資料，作為項目組織保存的曆史資料。
4. 項目範圍控製的主要步驟
（1） 在收集到已完成活動的實際範圍和項目變更帶來的影響的有關數據，並據此更新項目範圍後，對範圍進行分析並與原範圍計劃進行比較，找出要采取糾正的地方。
（2） 對需要采取措施的地方確定應采取的具體措施。
（3） 估計所采取的糾正措施的效果，如果現在的糾正措施仍無法獲得滿意的範圍調整，則重複以上步驟。
5. 變更控製委員會（CCB）
CCB是變更控製委員會(Change Control Board)的簡稱。項目範圍變更很可能需要額外的項目資金、資源與時間，因此，應建立包括來自不同領域的項目利益相關者在內的變更控製委員會，以評估範圍變更對項目或組織帶來的影響。這個委員會應當由具有代表性的人員組成，而且有能力在管理上做出承諾。CCB需要界定以下幾個問題：
（1） 範圍變更發生時要確定項目經理能做些什麼以及不能做些什麼。
（2） 規定一個大家都同意的辦法，以便提出變更並評估其對項目基準的影響。
（3） 說明批準或者不批準變更所需的時間、工作量、經費。
許多變化控製係統都包括一個變化控製委員會(英文簡稱CCB)，負責批準或抵製變化要求。控製委員會的權力和責任應該仔細地界定，並且要取得主要參與者的同意。在一些大的複雜的項目中，可能會有很多控製委員會，他們負有不同的職責。可以說，這些控製委員會是現代項目管理不可或缺的。
三、 項目範圍管理總結
在項目的結束階段，或整個過程竣工時，將項目最終交付成果移交之前，應驗證項目範圍，檢查項目範圍規定的工作是否完成和交付成果是否完備。範圍確認需要進行必要的測量、考察和試驗活動，通常也是工程決算的依據。
項目結束後，組織應對項目範圍管理的經驗進行總結，以便於工程項目範圍管理工作持續改進。應做到：
（1） 項目範圍管理程序和方法方麵的經驗。特別是在項目設計、計劃和實施控製工作中的利用項目範圍文件的經驗。
（2） 本項目在範圍確定、項目結構分解和範圍控製等方麵的準確性和科學性。
（3） 項目範圍確定、界麵劃分、項目變更管理以及範圍控製方麵的經驗和教訓。
項目六項目管理環境項目六
項目管理環境引例
2014年10月17日，中國北車長客股份公司聯合BBC聯合體，與泰國國家鐵路公司（SRT)在泰國首都曼穀正式簽署了115輛米軌鐵路客車項目合同。這是泰國國家鐵路公司有史以來簽署的最大鐵路客車采購合同，也是中國不鏽鋼米軌幹線鐵路客車的首次出口。
備受關注的是，2013年10月，國務院總理李克強在出訪泰國期間，中泰雙方簽署的諒解備忘錄中曾明確透露，中國將用高鐵換取泰國的大米和橡膠。在另一份名為《中泰關係發展遠景規劃》的文件中對“高鐵換大米”的具體表述為：中方有意參與廊開至帕棲高速鐵路係統項目建設，以泰國農產品抵償部分項目費用。不過，隨後泰國政局變化，讓原本備受期望的“中泰高鐵換大米”項目陷入僵局。
值得注意的是，2014年5月，泰國交通部一行10人專程到中國北車唐車公司訪問，實地考察了唐車公司高速動車組生產線，這讓中方意願參與的泰國高鐵項目再次變得微妙起來。
思考
1. 分析項目環境影響因素？
2. 項目內部環境主要有哪些？
3. 如何理解全局管理？
項目管理環境是指項目管理應當具有的視野和需要涉及方麵的總和，或者說是對項目和項目管理可能產生影響的諸多方麵的總和。項目活動和項目管理是在一個比項目本身大得多的相關管理環境中進行的。
項目管理人員必須對項目管理環境（包括其外部環境和內部環境）有正確的認識和足夠的了解。
項目是被其母體組織以內或以外的環境所包圍，即在一個大係統中運行的小係統，除其內部各部分的相互作用外，還與其他子係統發生聯係和作用，項目就像是銀河係裏的一個小天體。從項目環境作用的直接性程度劃分，項目環境可分為內部組織環境、項目環境和一般環境。項目內部組織環境指項目成員在組織內部體現的團隊精神、工作作風及特點，即項目組織文化。項目環境指與項目有直接聯係的、並對項目實施直接影響的因素。一般環境指可以對項目的活動產生影響的周圍環境。或者把項目環境分為外部環境和內部環境。
任務一了解項目外部環境
項目所處的外部環境問題涉及十分廣泛的領域，這些領域的現狀和發展趨勢都可能對項目產生不同程度的影響，有的時候甚至是決定性的影響。項目環境中較關鍵的環境因素有：
（1） 政治和經濟環境
（2） 科學和技術環境
（3） 法規和標準環境
（4） 文化和意識環境
（5） 地理和資源環境
舉世矚目的英吉利海峽隧道項目投資達100億英鎊，是20世紀的一項巨型工程。從拿破侖時代起近200年來，這個項目的起伏至少26次，主要原因是英國方麵擔心來自歐洲大陸國家的入侵。直到20世紀80年代，歐洲共同體(後來更名為歐洲聯盟)有了重大進展，在當時英國首相撒切爾夫人和法國總統密特朗的推動下，才促成這個項目的實施。可見，英吉利海峽隧道項目不僅取決於科學技術，而且取決於它所處的政治和經濟環境。大項目受國際、國內的政治、經濟形勢的影響，小項目也不例外。來勢凶猛的東南亞金融危機對眾多項目投資者的沉重打擊，再次證明了這一點。這些典型的例子說明國際、國內的政治、經濟形勢對項目有著重大的影響力。法規和標準是對項目行為、項目產品、項目工藝或項目提供的服務的特征做出規定的文件。它們的區別在於，前者是必須執行的，而後者多帶有提倡、推廣和普及的性質，並不是強製性的。法規包括國家法律、法規和行業規章，以及項目所屬企業的章程等。它們對項目的規劃、設計、合同管理、質量管理等都有重要影響。毫無疑問，項目能否成立以及能否正常實施並帶來經濟效益在很大程度上受製於項目涉及的法規和標準。
文化是人類在社會曆史發展進程中所創造的物質財富和精神財富的總和，特指精神財富，如文學、藝術、教育、科學，也包括行為方式、信仰、製度、慣例等。文化差異和風俗習慣的不同給項目管理帶來了很大的複雜性，忽略文化上的社會禁忌會使項目陷入困境甚至完全失敗。因此，項目管理應注重項目的文化和意識環境，要了解當地文化，尊重當地的習俗，項目溝通要善於在適當的時候使用當地的文字、語言和交往方式，通過不同文化的良好溝通和交流，逐步實現文化與意識的深度融合，以增進理解、減少摩擦、取長補短、互相促進，獲得項目成功。
資源的概念內容十分豐富，可以理解為一切具有現實和潛在價值的東西，包括自然資源和人造資源、內部資源和外部資源、有形資源和無形資源。知識經濟時代，知識作為無形資源的價值更加突出。由於項目固有的一次性，項目資源不同於其他組織機構的資源，它多是臨時擁有和使用的。資金需要籌集，服務和谘詢力量可采購(如招標發包)或招聘，有些資源還可以租賃。項目過程中資源需求變化甚大，有些資源用畢後要及時償還或遣散，任何資源積壓、滯留或短缺都會給項目帶來損失。資源的合理、高效利用對項目管理尤為重要。
任務二全麵掌握項目內部環境
項目管理內部環境包括（但不限於）項目的階段和生命周期、項目利益相關者、與項目有關的管理知識和方法、項目組織機構等。
一、 項目的階段和項目的生命周期
因為項目都是些具有唯一性的工作，因此它們包含一定程度的不確定性，組織在實施項目管理時通常會將每個項目分解為幾個項目階段，以便更好地管理和控製，並且將執行組織正進行的工程與整個項目更好的連接起來。總的來看，項目的各個階段構成項目的整個生命周期。
1. 項目階段的特征
每個項目階段都以完成一個或一個以上的工作成果為標誌，這種工作成果是有形的，可鑒定的。如一份可行性研究報告、一份詳盡的設計圖或一個工作模型。這些中間過程，以至項目的各階段都是總體邏輯順序安排的一部分，製定這種邏輯順序是為了確保我們能夠正確的界定項目的產品。一個項目階段的結束通常以對關鍵的工作成果和項目實施情況的回顧為標誌，做這樣的回顧有兩個目的：
（1） 決定該項目是否進入下一個階段；
（2） 盡可能以較小的代價查明和糾正錯誤。這些階段末的回顧常被稱之為階段出口、進階之門或是關鍵點。
每個項目階段通常都規定了一係列工作任務，設定這些工作任務使得管理控製能達到既定的水平。大多數這些工作任務都與主要的階段工作成果有關，這些階段通常也根據這些工作任務來命名：識別需求、設計、構建、測試、啟動、運轉以及其他恰當的名稱。
2. 項目生命周期的特征
項目生命周期確定了項目的開端和結束。例如，當一個組織看到了一次機遇，它通常會做一次可行性研究，以便決定是否就此設立一個項目。對項目生命周期的設定會明確這次可行性研究是否應該作為項目的第一個階段，還是作為一個獨立的項目。
項目生命周期的設定也決定了在項目結束時應該包括或不包括哪些過渡措施。通過這種方式，我們可以利用項目生命周期設定來將項目和執行組織的連續性操作連接起來。
大多數項目生命周期確定的若幹個階段，這些階段的前後順序通常會涉及一些技術轉移或轉讓，比如設計要求、操作安排、生產設計。在下階段工作開始前，通常需要驗收現階段的工作成果。但是，有時候後繼階段也會在它的前一階段工作成果通過驗收之前就開始。當然要在由此所引起的風險是在可接受的範圍之內時才可以這樣做。這種階段的重疊在實踐中常常被叫作快速跟進。
項目生命周期通常可以確定：
每個階段所需做的技術性工作（如確定建築師的工作是不是設計階段的一部分，還是執行階段的一部分）。
每個階段所涉及的人（如工程在識別需求和設計中需要涉及實際操作人員）。
大多數項目生命周期的說明具有以下共同的特點：
對成本和工作人員的需求最初比較少，在向後發展過程中需要越來越多，當項目要結束時又會劇烈的減少。
在項目開始時，成功的概率是最低的，而風險和不確定性是最高的。隨著項目逐步地向前發展，成功的可能性也越來越高。
在項目起始階段，項目涉及人員的能力對項目產品的最終特征和最終成本的影響力是最大的，隨著項目的進行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由於隨著項目的逐步發展，投入的成本在不斷增加，而出現的錯誤也不斷得以糾正。
盡管許多項目生命周期由於包含類似的工作任務而具有類似的階段名稱，但很少有完全相同的情況，大多數項目被劃分為四個至五個階段，但也有一些被劃分為九個甚至更多的階段。甚至在同一應用領域中項目階段的劃分都可能會明顯不同——某個組織的軟件開發的生命周期中也許隻有一個設計階段，而另一個組織則可能會將基本功能設計與細節設計劃分為兩個不同的階段。
項目的子項目可能也會有清晰的生命周期。比如，一家建築公司承擔了一項設計一幢新型寫字樓的工作，最初，建築公司參與了業主描述階段的工作，在業主的實施階段，建築公司又協助其進行建築施工。建築公司所承擔的設計項目從構思到定稿、實施直到結束也有其自己的生命周期，建築公司甚至可以將對寫字樓的設計和對建築施工的協助視為兩個獨立的項目，每個項目都具有自己的階段劃分。
二、 項目涉及人員
項目涉及人員是指那些積極參與該項目工作的個體和組織，或者是那些由於項目的實施或項目的成功使其利益受到正麵或反麵影響的個體和組織。項目管理工作組必須識別哪些個體和組織是項目的涉及人員，確定他們的需求和期望，然後設法滿足和影響這些需求、期望，確保項目能夠成功。
每個項目的主要涉及人員有：
項目發起人——在執行組織中為該項目提供現金或其他財政支持的個人或團體。
項目執行負責人——或稱為項目經理，負責管理項目的個人。
顧主——或稱為業主或經營者等，使用項目產品的個人或組織。對一個項目而言，可能會有多個層次的顧客。比如，一種新藥的顧客包括了開出藥方的醫生、使用該藥的病人以及為其承保的保險商。
項目執行團隊——或稱為項目部，指雇員直接從事該項目工作的企業或組織。
除此之外，還有許多不同稱謂，不同類別的項目涉及人員——項目內部的和項目外部的，項目所有人和投資者，供應商和承包商，工作組成員及其家屬，政府機構、媒介、個體公民、臨時的或固定的疏通組織，乃至於整個社會，通過對項目涉及人員命名和分組，我們可以確認哪些個人和組織將自己視為項目涉及人員。
想要完全滿足項目涉及人員的期望可能是非常困難的，因為眾多項目涉及人員的期望可能有所不同，有時甚至可能會相互衝突，比如：
一個部門的主管可能希望新的管理信息係統運行成本低，係統的建築師卻更注重技術的完善，而項目承包商更感興趣的可能是如何獲得盡可能大的利益。
在一家電子產品公司中，主管開發的副總裁以產品的設計工藝來判定產品的成功與否，主管生產的副總裁則以一流的生產操作判定新產品的成功與否，主管市場的副總裁則更多地考慮產品新特征的數量，以此來定義產品的成功與否。
一個房地產開發項目的業主關心的是要按時完工，地方政府則希望盡量得到更多的稅收，環境保護組織要求盡可能減少對環境的負麵影響，而附近的居民也許希望將該項目另遷別處。總的來說，要解決項目涉及人員目標的分歧還是要以顧客的期望為準。但是，這並不是意味著我們可以忽略其他項目涉及人員的要求與期望。
對於項目管理而言，尋求一種適當的方式解決這些衝突是一項重大的挑戰。
三、 組織對項目的影響
組織通常比項目本身更為龐大，比如公司、政府機構、衛生醫療機構、跨國集團、專業團隊等。項目通常隻是組織的一部分，有時甚至當一個項目本身就是一個組織（合資合作）時，項目仍然會受到設立該項目的一個或多個組織的影響，下麵的這一部分內容闡述了這些比項目更大的組織結構中可能會對項目產生影響的關鍵因素。
1. 組織係統
以項目為基礎的組織是通過項目來實現運作的，這些組織可以分為兩個大類：通過為其他組織承擔項目來獲取收入的組織，如建築設計公司、工程設計公司、谘詢機構、建築施工單位、政府分包商等；通過項目實施管理的組織，這些組織都偏向於建立一個便於項目管理的管理係統，比如：專門設計了能對多個項目同時進行核算、跟蹤、彙報的財務係統。
不以項目為基礎的組織，如生產企業、金融服務公司等。很少會設計出能夠高效滿足項目需求的管理係統，缺乏這種以項目為導向的係統常常會使項目管理的難度加大。某些情況下，不以項目為基礎的組織會設立一些部門或其他的子單位，這些部門和子單位可以像那些以項目為基礎的單位一樣，采用相應的管理係統進行管理。
項目工作組應該非常準確地知道組織係統是怎樣影響項目的。比如，如果部門經理們會因為能調動員工按時完成項目而受到組織的嘉獎，那麼項目管理工作組就需要監督參與項目工作的員工使之高效工作。
2. 組織的文化與風格
多數的組織都已經形成了自己獨特的、可描述的組織文化。這種文化在許多方麵有所反映。比如在組織的價值觀、行為準則、信仰、期望上；在組織的政策、程序上；在對上下級關係的觀點上以及其他方麵上，組織文化常常會對項目產生直接的影響。比如在一個開拓型的組織中，工作組所提出的非常規性的或高風險性的建議更容易被采納。在一個等級製度嚴格的組織中，一個高度民主的項目經理可能容易遇到麻煩，而在一個很民主的組織中，一個注重等級的項目經理同樣也會受到挑戰。
3. 組織結構
執行組織的結構會對取得項目資源的可能性有所限製，組織的結構類型從職能型到項目型跨度很大，在這兩者之間，還有好幾種矩陣型。
職能型組織。這種組織具有明確的等級劃分，每一個雇員都有一個明確的上級。員工高度地依各人專長進行組合，比如生產、市場、工程、會計。而工程又可能進一步細分機械和電氣。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究範圍被局限於部門的職能界限內，一個職能型組織中，工程部的工作是獨立於生產部、市場部之外的。比如，當一個純粹的職能型組織準備開發一項新產品時，設計階段會被稱為“設計項目”，僅僅由工程部人員來完成，如果涉及生產方麵的問題，這些問題將會被逐級地彙報到部門主管處，再由他向生產部主管谘詢，然後通知工程部主管，再由工程部主管將解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負責人。
項目型組織。在一個項目型組織中，工作成員是經過搭配的。項目工作會運用到大部分的組織資源，而項目經理也有高度獨立性，享有高度的權力。項目型組織中也會設立一些組織單位，這些單位也稱作部門，但是這些工作組不僅要直接向某一項目經理彙報工作，還要為各個不同的項目提供服務。
矩陣型組織。這種組織是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項目型組織的特征。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項目負責人扮演的是協調者、協助者的角色，還算不上是一個項目經理。同樣也是矩陣型，強矩陣型則具備較多的項目型組織的特征——有專職的權力很大的項目經理，有專職的項目行政管理人員。
更為現代化的組織則不同程度地包括以上各種組織類型的結構特點。比如，一個基本上是職能型的組織設立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨立於職能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規的標準、正式報告架構之外進行運作。
任務三充分考慮項目環境
的全局管理方法全局管理涵蓋麵非常廣泛，有人把全局管理分解成全員管理、全過程管理、全要素管理。全局管理要處理一個項目在管理中方方麵麵的問題，它包括財務和會計、推銷和市場、研究和開發、生產和分配、戰略性計劃、戰術性計劃、操作性計劃、組織結構、組織行為、人事管理、補助方式、利益分配、晉升方式。通過鼓勵、授權、監督、團隊建設、衝突管理及其他技巧處理好工作關係。通過個人時間管理，壓力管理和其他方法實現個人管理。
全局管理方法為項目管理奠定了基礎，對項目經理而言是必須了解和掌握的，在任何一個項目中都可能要求運用一定的全局管理方法。本節要闡述的是那些很可能會對大多數項目產生影響的全局管理方法。
1. 指導
科特（KOLER）區分了指導和管理，並且強調這兩者對項目而言都是不可或缺的，缺少兩者中的任何一個都會產生不良的結果，他指出管理從根本上而言關注的是“穩定地得到項目涉及人員所期望的主要成果”，而指導涉及的則是：
（1） 確定方向——規劃未來構想及發展戰略，以便能實現目標。
（2） 明確表達——實現這一構想需要很多人的協助，那麼就有必要通過語言或行動讓所有這些人明白這一構想。
（3） 激勵——激勵大家努力克服遇到的理論和實踐上的種種障礙。
在一個項目中，尤其是在一個大的項目中，項目經理通常也被期望成為項目的指導者。但是，並非隻有項目經理可以對項目進行指導，項目中眾多不同的個體在各個不同的時間都有可能對項目進行指導。項目的各個層次上都需要有指導（項目指導、技術指導、團隊指導）。
2. 交流
交流涉及信息的傳遞，信息發出者要確保信息是清晰明確，不含糊的，而且是完整的，這樣才能有利於信息接收者準確接收，信息接收者則要確保接收的完整性，並且要正確地加以理解。交流是多元化的：
（1） 書麵的和口頭的，聽和說。
（2） 內部的（項目的)和外部的（與顧客、媒介、公眾等）。
（3） 正式的（報告、摘要等）和非正式的（備忘錄、非正式會談等）。
（4） 縱向的（組織上下級）和橫向的（與同級同事）。全局管理的交流方法與項目管理交流有一定聯係，但並不完全相同，交流本身是一門更為廣博的學問，包含了豐富的知識，並不僅僅體現在項目中，如：發出者—接收者模式——反饋回路、溝通障礙等。
（5） 媒介選擇——何時采用書麵形式、何時采用口頭形式、何時采用非正式的書麵備忘錄形式，何時采用正式的書麵報告形式等。
（6） 書寫風格——主動語態、被動語態、句子結構、用詞選擇等。
（7） 表達方法——形體語言、輔助的形象化設計等。
（8） 達標管理技巧——日程安排、衝突處理等。項目交流管理就是將這些廣義的概念運用到具體的項目需求中去，比如，決定在何時以何種形式向誰怎樣彙報項目的實施情況。
3. 協商
協商是指與他人交換意見以便得出結論或達成共識，為了達成共識可能需要進行直接的協商或者通過一些輔助手段進行協商，調解和仲裁就是協商的兩種輔助手段。
項目在許多層次、許多觀點上會有多次的協商，在一種典型項目的進行過程中，項目工作人員需要就以下全部或部分內容進行協商：
（1） 範圍、成本和進度目標
（2） 範圍、成本或進度的變動
（3） 合同條款
（4） 任務分配
（5） 資源
4. 解決問題
解決問題包括明確問題和製定解決方案兩方麵的組合。它所關注的是那些已經出現的問題（與風險管理相反，風險管理涉及的是潛在的問題）。
明確問題要求將原因和現象進行區分，問題可能出自內部（一個主要成員被分配到別的項目上去了），也可能來源於外部（開始工作所需得到的許可延遲了）。問題可能出在技術上（對產品設計的最佳方案有不同的觀點)，也可能出在管理上（一個職能部門沒有按計劃完成工作）或是出在內部人員上（個性或辦事風格有衝突）。
製定解決方案包括分析、總結，以便尋求可行的解決辦法，以及從中做出選擇。我們可以製定解決方案，我們也可以從顧客、工作組或是某一部門主管那兒尋求解決方案，一旦明確了解決方案，就必須實行，解決方案是具有時間性的，如果解決方案製定得太早或太晚，那麼即使是正確的解決方案也不一定是最好的解決方案。
5. 向組織施加影響
向組織施加影響是一種“成事”的能力，這就要求必須了解所有項目涉及組織的正式及非正式的結構——執行組織、顧客、承包商和相關的其他組織。向組織施加影響也需要了解運用勢力和政治策略的一些技巧。
在這裏指的是要從積極的角度運用勢力和政治策略，彼弗是這樣定義勢力的：“一種潛在的能力，可以影響行為，改變事情的發展，可以克服阻力，還可以讓人們去做他們本不願做的事情，”艾克（Eccles）也這樣定義了政治：“政治是要讓一群可能有完全不同利益的人共同參與的行動，政治就是創造性的利用衝突和無序。”當然，它也有消極的一麵，試圖協調各種利益衝突的努力有可能導致權力之爭以及組織遊戲，這時會使得他們自己毫無工作效率。
項目七項目管理組織項目七
項目管理組織引例
空客A380項目管理的慘敗
2006年，對於歐洲空中客車集團（Airbus）來說，原本是享受夢幻般榮耀的一年。空客前首席執行官兼總裁洪博達(Gustav Humbert)將坐在法國圖盧茲空客總部闊大的辦公室裏，細細品味人們對空客及其明星產品——世界最大的客機A380毫不吝惜地讚美，如同一年前A380初次亮相那樣。當時，空客A380首度亮相，時任法國總統希拉克、英國首相布萊爾、德國總理施羅德和西班牙首相薩帕特羅4國元首前來捧場，空客被輿論盛讚為“歐洲的整合的象征，世界民航工業的楷模”。
但現實卻令一切成為泡影。A380的三次延遲交付，推倒了多米諾骨牌，財報虧損，股票暴跌、高層動蕩、醜聞不斷，壞消息接踵而至。頻繁的高層人事變動，讓業界和投資者對其逐漸失去信心。而生產環節的調整甚至波及政壇，圍繞著A380危機，法德兩國爭吵不休，德國《明鏡》周刊甚至評論說：“這場危機重新揭開法德之間封存的敵意，點燃了權力之爭”。
事實上，即使撥開遍布周遭的政治迷霧，將其還原為一個龐大的項目管理，空客A380也堪稱經典的失敗案例。
思考
1. 項目人力資源管理的概念。
2. 項目人力資源管理特點。
3. 組織規劃內容（成果）。
4. 組織規劃的要求。
5. 項目團隊的建設的目標。
6. 項目團隊的生命曆程。
7. 馬斯洛的“需求層次理論”。
8. 績效評估的程序。
9. 溝通的意義在哪裏？
10. 溝通的要素有哪些？
11. 如何增進溝通的效果？
12. 產生衝突的原因有哪些？
13. 如何解決衝突？
項目管理組織是指為了完成某個特定的項目任務而由不同部門、不同專業的人員所組成的一個特別工作組織，它不受現存的職能組織構造的束縛，但也不能代替各種職能組織的職能活動。根據項目活動的集中程度，它的機構可以很小，也可以很龐大。項目管理組織職能是項目管理的基本職能。
任務一掌握項目組織類型與作用
一、 組織與項目組織
組織是一切管理活動取得成功的基礎，包括它要做的事、相關的人、資源及其相互關係。“組織”一詞含義較廣，它既是一個名詞又是一個動詞。當組織被用作名詞時，組織是由人員、職位、職責、關係、信息等組織結構要素所構成的一個實體概念。當組織被用作動詞時，更為確切的表達就是“組織工作”。
項目組織是指為了完成某個特定的項目任務而由不同部門、不同專業的人員所組成的一個特別的工作組織。在一個既定的項目中，項目組織是所有活動的焦點，它從總體上表明一個項目。它的性質是綜合的，並成為所有影響項目內部與外部的活動中心。根據項目活動的集中程度，它的機構可以由少量的人組成，也可以是一個很龐大的係統。項目組織不受現存的職能組織構造的束縛，但也不能代替各種職能組織的職能活動。
二、 項目組織特點
項目組織與其他組織一樣，要有好的領導、章程、溝通、人員配備、激勵機製以及好的組織文化等。同時，項目組織也有其他組織不同的特點：
（1） 為實現項目的目標，項目組織和項目一樣有其生命周期，經曆建立、發展和解散的過程。
（2） 項目組織根據項目的任務不斷地更替和變化，它因事設人，事過境遷，及時調整，甚至撤銷。
（3） 項目組織的利益相關者通過合同、協議、法規以及其他各種社會關係結合起來，它們之間的聯係是有條件的，鬆散的項目組織不像其他組織那樣有明晰的組織邊界，項目利益相關者極其個別成員在某些事務中屬於某項目組織，在另外的事務中可能又屬於其他組織。
總之，項目組織與傳統的其他組織相比最大的特點是其有機動靈活的組織形式和用人機製，更強調項目負責人的作用，強調團隊的協作精神，組織形式具有更大的靈活性和柔性。
三、 項目組織的職能
（1） 計劃。即為實現所設定的目標而製定出所要做的事情的安排，並對資源進行配置。
（2） 組織。即為實現所設定目標，必須建立必要的權力機構、組織層次和組織體係，並規定職責範圍和協作關係。
（3） 控製。即采用一定方法、手段使組織按一定的目標和要求運行。
（4） 指揮。即上級對下級進行領導、監督和激勵。
（5） 協調。使各層次、各體係之間步調一致，共同實現所設定的目標。
四、 項目組織的作用
（1） 為項目管理提供組織保證。建立一個完善、高效、靈活的項目組織，可以有效地保證項目組織目標的實現，有效地應付項目環境的變化，有效地滿足項目組織成員的各種需求，使其具有凝聚力、組織力和向心力，以保證項目組織係統正常運轉，確保施工項目管理任務的完成。
（2） 便於形成統一的權力係統，集中統一指揮。項目組織機構的建立，首先是以法定的形式產生權力。權力是工作的需要，是管理地位形成的前提，是組織活動的反映。沒有組織機構，也就沒有權力和權力的運用。組織機構建立的同時還伴隨著授權，以便圍繞項目管理的目標有效地使用權力。要在項目管理規章製度中把項目管理組織的權力闡述清楚，固定下來。
（3） 有利於形成責任製和信息溝通體係。責任製是項目組織中的核心問題。項目組織的每個成員都必須承擔一定的責任，沒有責任也就不稱其為項目管理機構，更談不上進行項目管理了。一個項目組織能否有效地運轉，關鍵在於是否有健全的崗位責任製。信息溝通是組織力形成的重要因素。信息產生的根源在組織活動之中，下級（下層）以報告的形式或其他形式向上級（上層）傳遞信息，同級不同部門之間為了相互協調而橫向傳遞信息。隻有建立了組織機構，這種信息溝通體係才能形成。
（4） 項目組織的作用還體現在：
① 項目組織合理化可以提高項目團隊的工作效率。
② 合理確定項目組織有利於項目目標的分解與完成。
③ 合理的項目組織可以對資源配置進行優化，避免資源浪費。
④ 良好的項目組織工作有利於平衡項目組織的穩定與調整。
⑤ 工程項目的開展需要協調內外關係。
五、 項目組織的類型
1. 職能型項目組織
職能型項目組織具有明確的等級劃分，每一個雇員都有一個明確的上級。員工高度地依據各人專長進行組合，比如生產、市場、工程、會計。而工程又可能進一步細分為土建、機械和電氣。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究範圍被局限於部門的職能界限內，一個職能型組織中，工程部的工作是獨立於生產部、市場部之外的。比如，當一個純粹的職能型組織準備開發一項新產品時，設計階段會被稱為設計項目，僅僅由工程部人員來完成，一旦涉及生產方麵的問題，這些問題將會被逐級地彙報到部門主管處，再由他向生產部主管谘詢，然後通知工程部主管，再由工程部主管將解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負責人。職能型項目組織結構如圖71所示。
圖71職能型項目組織
2. 項目型項目組織
與職能型相對應的另一極端是項目型組織。在一個項目型組織中，工作成員是經過搭配的。項目工作會運用到大部分的組織資源，而項目經理也有高度的獨立性，享有高度的權力。項目型組織中也會設立一些組織單位，這些單位也稱作部門，但是這些工作組不僅要直接向某一項目經理彙報工作，還要為各個不同的項目提供服務。
項目型項目組織又稱為線性組織，其係統中的部門是按項目進行設置的，每一個項目部門均有項目經理負責整個項目的實施。係統中的成員或調用或招聘，以項目進行分配和組合，接受項目經理的領導。項目可直接獲得係統中大部分的組織資源，項目經理具有較大的獨立性和對項目的絕對權力，對項目的總體負全責。在項目型項目組織結構中，常常設置若幹部門，但是這些部門一般直接向項目經理報告工作，或為不同的項目提供支持服務。項目型項目組織結構如圖72所示。
圖72項目型項目組織
項目型項目組織的設置完全是為了迅速、有效地對項目目標和客戶需要做出反應，此結構常見於一些涉及大型項目的公司，這類大型項目價值高、期限長。
項目型項目組織結構的優點是項目團隊成員被選拔而來，每個項目均擁有具備不同技能的獨立人員為之全職工作，項目經理可以完全控製所有資源，上下溝通便捷、協調一致、能快速決策及響應，對客戶高度負責，注重用戶需求，有利於項目的順利實施。這種組織結構的缺點是設備、人員等資源不能在多個項目間共享導致該組織結構的成本低效；由於內部依賴關係強，導致與外界溝通不利；由於項目各階段工作重心不同，極易出現專職人員忙閑不均，總體工作效率低下。項目結束後，項目成員將解雇，導致項目成員缺乏事業上的連續性和保障性。
3. 矩陣型項目組織
矩陣型項目組織是職能型項目組織結構和項目型項目組織結構的一種混合體。它既有項目型項目組織結構注重項目和客戶的特點，也保留了職能型項目組織結構的職能特點。矩陣型項目組織結構中每個成員和職能部門各司其職，共同為公司和每個項目的成功而貢獻力量。項目經理對項目的結果負責，職能經理則負責為項目的成功提供所需資源。
根據項目組織中的項目經理和職能經理責、權、利的大小，又可以分為弱矩陣式、平衡矩陣式和強矩陣式三種形式。
（1） 弱矩陣式組織
弱矩陣組織(Weak Matrix Organization)是矩陣型組織的一種形式。弱矩陣組織結構基本保留項目的職能和組織結構的大部分主要特征。由一個項目經理來負責協調各項項目工作，項目成員在各職能部門為項目服務。但是項目經理沒有多大權力來確定資源在各個職能部門分配的優先程度，項目經理有職無權。弱矩陣式組織結構如圖73所示。
圖73弱矩陣式組織
（2） 強矩陣式組織
強矩陣組織(Strong Matrix Organization)是矩陣組織形式的另一個極端。強矩陣組織形式類似於項目式組織形式，它們的區別在於項目不從公司中分離出來作為獨立的單元。項目人員可根據需要全職或兼職地為項目服務。強矩陣組織結構具有項目的線性組織結構的主要特征。強矩陣組織結構在係統原有的職能組織結構的基礎上，由係統的最高領導任命對項目全權負責的項目經理，項目經理直接向最高領導負責，職能部門經理輔助項目經理分配人員。項目經理對項目可以實施更有效的控製，但職能部門對項目的影響卻在減小。強矩陣式組織類似於項目式組織，項目經理決定什麼時候做什麼；職能部門經理決定派哪些人，使用哪些技術。強矩陣式組織結構如圖74所示。
圖74強矩陣式組織
（3） 平衡矩陣式組織
平衡矩陣組織(Balanced Matrix Organization)也稱中矩陣組織，是向各部門借調過來的成員當中，指定一個人擔任專案主持人(project leader)的角色。一旦專案結束，專案主持人的頭銜就隨之消失。平衡矩陣中對各項目均任命項目經理，並且賦予他們應有的職權與責任，項目經理以對部門及該部門中主要工作(或重要)人員的控製為主，由職能經理負責各個職能項目團隊中一般人員的管理。平衡矩陣組織是對弱矩陣組織結構的改進，為強化對項目的管理，在項目管理班子內，從職能部門參與本項目活動的成員中任命一名項目經理。項目經理被賦予一定的權力，對項目整體與項目目標負責。
矩陣型項目組織在組織內既按履行職能的不同設立職能部門，又按項目任務的不同設立項目部門(項目負責人)，項目負責人對項目結果負責，職能部門提供完成項目所需資源，二者共同發揮作用完成項目任務，該結構努力發揚職能型結構和項目型結構的優點，克服二者的不足之處。
矩陣型項目組織結構的優點是組織成員及相應設備屬於職能部門，他們能夠為適應項目的變化需要而在各個項目之間流動，成員的基礎核心職業技能及設備可供所有項目應用，從而能有效利用資源，減少重複和冗餘。不同部門的專家可通過項目實施過程進行交流和合作，信息傳遞迅速，發現問題及時，反應迅速。
這種組織結構的缺點是項目團隊成員有兩個彙報關係，如果分配某個成員同時在數個項目中工作，這個成員就會有好幾個經理，這會由於工作優先次序而產生不安和衝突。項目經理和職能經理在涉及工作優先次序、項目中具體人員的分配、工作中的技術方案，以及項目變化等方麵有可能產生矛盾衝突時，如果二者之間權力分配模糊不清，會因權力鬥爭而導致項目運行困難。沒有一種項目組織結構是十全十美的，關鍵在於針對不同的項目采用不同的管理方法，應用不同的組織結構，才能收到良好的效果。
以上述三種基本的項目組織結構模式為基礎，可以推衍派生出其他形式的項目組織結構。項目組織應結合項目的內外環境和實際情況，綜合地構建出能最好地實現項目目標的合適的組織結構形式。表71三種組織結構形式的比較
組織結構優點缺點職能型● 沒有重複活動
● 職能優勢● 狹隘，不全麵
● 反應緩慢
● 不注重客戶項目型● 能控製資源
● 向客戶負責
● 成本較低● 項目間缺乏知識信息交流矩陣型● 有效利用資源
● 所有專業知識共享
● 促進學習與交流
● 利於溝通
● 注重客戶● 雙層彙報關係
● 需要平衡權力前述三種項目組織結構其實有著內在的聯係，他們可表示為一個係列的變化，職能型組織結構在一端，項目型組織結構在另一端，而矩陣型組織結構是介於二者之間的一種結構。
隨著某種組織結構的工作人員人數在項目團隊中所占比重的增加，該種組織結構的特點也漸趨明顯，反之，則相反。一般來說，職能型項目組織結構比較適用於規模較小、偏重於技術的項目，而不適用於環境變化較大的項目。因為，環境的變化需要各職能部門間的緊密合作，但職能部門本身的存在以及權責的界定成為部門間密切配合不可逾越的障礙。當一個公司中包括許多項目或項目的規模較大、技術複雜時，則應選擇項目型項目組織結構。同職能型項目組織相比，在對付不穩定的環境時，項目型項目組織顯示出了自己潛在的長處，這來自項目團隊的整體性和各類人才的緊密合作。同前兩種項目組織結構相比，矩陣型項目組織形式無疑在充分利用企業資源上顯示出了巨大的優越性。由於其融合了兩種結構的優點，這種組織形式在進行技術複雜、規模巨大的項目管理時呈現出了明顯的優勢。組織結構變化示意圖如圖75所示。
圖75組織結構變化示意圖
任務二有效進行項目組織設計
管理學家巴納德認為，人類由於受生理的、生物的、心理的和社會的限製，為了達到個人的目的，不得不進行合作。而要使這樣的合作以較高的效率實現預定的目的，就必須形成某種組織結構，因此，現代社會存在著難以計數的組織。盡管這些組織形態各異，但他們均有目的性、專業化分工、依賴性、等級製度、開放性等共同特征。任何組織都是為了實現某個目的而產生，在分工的基礎上形成，組織中的不同職務和部門相互聯係，具有一定的上、下級關係，緊密地相互依賴，所有組織都與外界環境存在著資源和信息的交流，因而使其具有開放性的顯著特征。
一、 項目組織設計的一般原則
（1） 目標一致性原則
組織的設計應有利於實現組織的總目標，建立上下層層保證，左右協調的目標體係。
（2） 有效的管理層次和管理幅度原則
管理幅度是一個上級管理者直接領導下級人數的多少。管理層次是一個組織中從最高層到最低層所經曆的層次數。管理幅度與管理層次成反比，增加管理幅度則會減少管理層次，相反，減少管理幅度會增加管理層次，要結合具體情況製定出合理的管理層次和管理幅度。
（3） 責任與權利對等原則
組織設計要明確各層次不同崗位的管理職責及相應的管理權限，特別注意的是管理職責要與管理權限對等。
（4） 合理分工與密切協作原則
組織是在任務分解的基礎上建立起來的，合理的分工便於積累經驗和實施業務的專業化。合理的分工有利於明確職責，密切協作才能將各部門各崗位的工作努力合成，實現組織整體目標的力量。
（5） 集權與分權要適度，適合組織的任務與環境
（6） 環境適應性原則
組織是一個與環境有著資源、信息等交換的開放係統，並受環境發展變化的製約，因此，組織的設計要考慮到環境的變化對組織的影響。一方麵要建立適應環境特點的組織係統，另一方麵要考慮在環境發生變化時組織應該具有的靈活性及可變革性。
一般組織的特征及設計原則同樣適用於項目組織，但必須同時反映項目工作的特征。
不同的項目組織形式對項目實施的影響各不相同，表72列出了主要的組織結構形式及其對項目實施的影響。
在具體的項目實踐中，究竟設計何種項目的組織形式沒有一個可循的公式，一般在充分考慮各種組織結構的特點、企業特點、項目的特點和項目所處的環境等因素的條件下，然後才能做出較為適當的選擇。因此，在選擇項目組織形式時，需要了解哪些因素製約著項目組織的實際選擇，表72列出了一些可能的因素與組織形式之間的關係。
實際中存在多種項目組織形式且並沒有證據證明有一個最佳的組織形式，每一種組織形式有各自的優點與缺點，有其適用的場合。因此人們在進行項目組織設計時，要采取具體問題具體分析的方法，選擇合適的滿意的組織形式。表72影響組織選擇的關鍵因素
組織結構
影響因素職能型矩陣型項目型不確定低高高應用技術標準複雜新複雜程度低中高持續時間短中長規模小中大重要性低中高客戶類型各類一般單一對內依賴性弱中強對外依賴性強中弱時間約束性弱中強二、 建立項目管理組織的要求
（1） 適應項目的一次性特點，使生產要素的配置能夠按項目的需要進行動態的優化組合，實現連續、均衡地施工。
（2） 有利於建築施工企業總體經營戰略的實施。麵對複雜多變的市場競爭環境和社會環境，項目管理組織機構應有利於企業走向市場，提高企業任務招攬、項目估價和投標決策的能力。
（3） 有利於企業內多項目間的協調和企業對各項目的有效控製。
（4） 有利於合同管理，強化履約責任，有效地處理合同糾紛，提高企業的信譽。
（5） 有利於減少管理層次，精幹人員，提高辦事效率，強化業務係統化管理。
任務三如何勝任項目經理
與組建項目團隊項目的成功完成除了要具備優良的設備、先進的技術之外，更重要的是人的因素。項目經理作為項目管理的基石，他的管理、組織、協調能力，他的知識素質、經驗水平和領導藝術，甚至是個人性情都對項目管理的成敗有著決定性的影響。
為了完成某個項目，需要把各種技能的人組織起來，並要求大家關注同樣的目標，密切配合，協同工作，這便形成了項目團隊。項目團隊的優劣，很大程度決定著項目的成敗。因此，為項目組建一個優秀的團隊，並在項目實施中不斷建設、發展，是項目成功的有力保障。
一、 項目經理角色定位
項目組織結構模型表明，在整個項目組織中，項目經理就是項目的負責人，有時人們也稱之為項目管理者或項目領導者，他們領導著項目組織的運轉，其最主要的職能是保證組織的成功，在項目及項目管理過程中起著關鍵的作用，是決定項目成敗的關鍵角色。項目經理是一個管理者，但他與其他管理者有很大的不同。首先項目經理與部門經理及公司總經理職責不同，這在矩陣組織形式中可以明顯看出：項目經理對項目的計劃、組織、實施負全權責任，對項目目標的實現負終極責任，是項目的直接管理者、一線的管理者。而部門經理隻能對項目涉及本部門的部分工作施加影響，如技術部門經理對項目技術方案的選擇、設備部門經理對設備選擇的影響等等，公司的總經理通過項目經理的選拔、使用、考核等來間接管理一個項目。因此，項目經理對項目的管理比部門經理和公司總經理更加係統全麵，要求具有係統思維的觀點。同時，由於項目本質上就跨越各種領域，穿過許多組織界限，所以不存在常規，要經常地、快速地做出決策，實施項目成員、項目執行過程和項目成果的管理，這要求項目經理必須具備多種技能。
1. 項目經理的職責
如果沒有一位合適的項目經理，項目管理就不會成功，項目經理在整個項目實施中需要履行以下職責:
（1） 計劃
項目經理要高度明確項目目標，並就該目標與客戶取得一致意見。其次，在與項目團隊成員的充分溝通基礎上共同製定實現項目目標的計劃，並建立項目管理信息係統，以便將項目的實際進程與計劃進行比較。
（2） 組織
組織職能的履行主要是為項目獲取適合的資源，將項目任務分解，授權給項目內部成員或項目團隊外部承包商，在給定預算和時間進度計劃下完成項目任務。組織職能還有一個更重要的內容是營造一種高績效的工作環境。
（3） 控製
對項目實施過程進行控製，是項目成功的有力保障。因此，項目經理應設計一套項目管理信息係統，跟蹤實際工作進程並將其與計劃安排進程進行比較，不斷糾正項目偏差，完善項目計劃。
2. 項目經理的能力要求
由於項目的複雜性和多樣性，要求項目經理具備各方麵的能力，包括:
（1） 領導能力
項目經理的領導能力是項目成功的重要前提之一，它要求項目經理能對項目有明確的領導和指導，能解決和處理各種問題，善於起用新人，並使之與團隊融洽相處，能迅速做出集體決策與個人決策，能準確無誤地溝通信息，能代表項目團隊與外界交流，能平衡經濟與人力間的矛盾。
（2） 衝突處理能力
各種糾紛、衝突和矛盾在項目管理中難以避免。當糾紛與衝突對項目管理功能產生危害時，會導致項目決策失誤、進度延緩、項目擱淺，甚至徹底失敗。所以項目經理應保持對衝突的敏銳觀察，識別衝突可能產生的不同後果，盡量利用對項目管理有利的衝突，同時降低和消除對項目產生嚴重危害的衝突。
（3） 建設項目團隊的能力
建設項目團隊的能力是項目經理的主要責任之一。為保證項目有一個高效運作的團隊，項目經理應利用項目對團隊成員進行訓練和培養，創造一種學習的環境，鼓勵成員在項目活動中自我發展、勇敢創新，並努力減少他們對失敗的恐懼，造就項目團隊良好的協作氛圍、相互信任的人際關係，從而建設一支有著不竭動力的高績效的項目團隊。
（4） 解決問題的能力
項目經理應該有一個及時準確的信息傳送係統，要在項目團隊、承包商及客戶之間進行開放而及時的信息溝通以便及早發現項目存在的問題，利用設計成熟而成本低廉的解決方案解決問題，把問題可能對項目造成的影響或危害降到最低。
不僅項目經理自身要有解決問題的能力，更要鼓勵和培訓項目團隊成員及早發現問題並獨立解決問題的能力。當項目出現較複雜的問題時，項目經理要具有洞察全局的能力，領導團隊成員及項目利益關係者共同提出最佳的解決方案。
3. 項目經理的工作技巧
在具備上述能力的同時，項目經理還應該具備以下一些與人相處的重要技巧：影響、授權、談判和溝通。
（1） 影響
項目經理的正式權力通常是由項目組織中的高層領導授予的，我們稱之為“合法權利”。但項目經理的正式權力往往不大，他們的權力通常來自大家對他們的經驗、過去的優秀成績、說服力和徹底而果斷的決策能力的尊重，即影響力。有的時候，項目經理的“影響力”甚至比正式權力更能在項目組織的領導中發揮作用。因此，項目經理應注意培養自己的其他權力形式，不斷提升因其具有的專長而形成的“專長權力”，或與組織中更有權力的人在一起而獲得的“聯合權力”，或通過獲取同事與上司的支持而形成的“政治權力”，以增強對項目團隊的影響力，獲得所有項目組織成員的支持。
（2） 授權
和影響一樣，授權也是項目經理的重要能力。授權明確組織成員在目標實現過程中的地位與角色，授權是一個過程，這一過程挑選出合適的人選，在合適的範圍內給予其做出決策和采取行動的合適權力。
授權可以使項目經理從日常瑣事中脫身，全力處理全局性、戰略性問題;同時也是充分利用項目成員人才資源，提高決策速度及采用科學性的有效措施。成功授權應在充分了解項目成員的基礎上選擇適當的人選，闡明所授權力的內容、時間、成本及成果要求，並建立適當的控製機製，確保授權在正確的範圍內運行。但授權不等於放下責任，項目經理仍必須對整個項目負責。
（3） 談判
談判是在滿足項目要求的前提下，與他人達成協議或妥協的過程。項目經理需要就項目的各個方麵進行談判，如資源、時間、質量、程序、成本及成員。在談判中，結果總是對一方比對另一方更有利或不利。一個優秀的項目經理必須是一個優秀的談判者，盡量使談判雙方的受益差距最小，避免矛盾。
（4） 溝通
經常而有效的溝通有利於項目順利進行、獲取改進項目工作的建議、保持客戶的滿意度。項目經理應具備良好的溝通能力，通過多渠道進行及時、真實和明確的溝通，以獲得客戶對項目預期目標的清晰理解，獲得項目團隊內部的相互信任，協同工作。
二、 項目團隊的建立和發展
1. 項目團隊的定義
團隊就是指為了達到某一確定目標，由分工與合作及不同層次的權力和責任構成的人群。團隊是相對部門或小組而言的。部門和小組的一個共同特點是：存在明確內部分工的同時，缺乏成員之間的緊密協作。團隊則不同，隊員之間沒有明確的分工，彼此之間的工作內容交叉程度高，相互間的協作性強。團隊在組織中的出現，根本上是組織適應快速變化環境要求的結果，“團隊是高效組織應付環境變化的最好方法之一”。項目團隊，就是為適應項目的實施及有效協作而建立的團隊。項目團隊的具體職責、組織結構、人員構成和人數配備等方麵因項目性質、複雜程度、規模大小和持續時間長短而異。簡單地把一組人員調集在一個項目中一起工作，並不一定能形成團隊，就像公共汽車上的一群人不能稱為團隊一樣。項目團隊不僅僅是指被分配到某個項目中工作的一組人員，它更是指一組互相聯係的人員同心協力地進行工作，以實現項目目標，滿足客戶需求。而要使人員發展成為一個有效協作的團隊，一方麵要項目經理做出努力，另一方麵也需要項目團隊中每位成員積極地投入到團隊中去。一個有效率的團隊不一定能決定項目的成功，而一個效率低下的團隊，則注定要使項目失敗。
2. 項目團隊的組建
要成功組建項目團隊，項目經理首先必須擁有一定的人事管理權，能直接參與項目成員的選擇，決定其去、留，決定其在項目中的角色，所有項目成員的工作必須直接向其彙報等。項目經理擁有人事管理權，便可為項目選擇最勝任的成員，並為這些成員分配適宜的角色，使他們各得其所，發揮出較高的工作水平。
在項目中，項目經理常會和一些不太了解的人一起工作，這些人的性格特點，知識技能和興趣偏好各不相同，組合在一起不一定能很好地合作。正如將全世界最出色的足球明星組合成一個足球隊，並不一定就是全世界最棒的球隊一樣。一個優秀的足球隊不僅要有能夠勝任各關鍵位置的球員，還要求球員能夠配合默契。為了選擇最勝任的成員，項目經理必須努力去了解項目團隊成員的技能、知識和興趣，把個人的偏好與角色要求相匹配，恰當地運用每個成員的才能，使其各得其所，團隊成員才能夠相互促進和協作，項目團隊才能理想工作。
找到了優秀的項目人員，並將他們組織起來後，項目經理需要不斷地對項目成員構成的小組進行調適，建立起廣泛的信任基礎，並促進真正的合作，才能真正形成項目團隊。
項目團隊的建設要以形成以下五種特點為目標：
（1） 目標一致。每個組織都有自己的目標，項目團隊更不能例外。共同的目標是項目團隊存在的基石，正是在這一目標的感召下，項目隊員凝集在一起，並為之共同奮鬥。
共同目標包容了個人憧憬與個人目標，充分體現了個人的意誌與利益，共同目標能產生足夠的吸引力，能夠引發並保持團隊成員的激情，並隨著環境的變化而有著相應的調整。每個隊員也都了解它、認同它，都認為共同目標的實現是達到共同憧憬的最有效途徑。
（2） 分工與協作。項目團隊中每個人的行動都會影響到其他人的工作，因此團隊成員都需要了解為實現項目目標而必須做的工作及其相互間的關係。每個成員都應該明確自己的角色、權力、任務和職責，即項目共同目標在團隊成員間的分解及具體化，同時，更重要的是在目標明確之後，必須明確各個成員之間的相互關係，以便在以後項目執行過程中少花時間和精力去處理各種誤解。
（3） 凝聚力。凝聚力是指成員在項目內的團結與吸引力、向心力，它能使團隊成員積極熱情地為項目成功付出必要的時間和努力。
（4） 信任。項目團隊成員相互關心，承認彼此存在的差異，信任其他人所做和所要做的事情，能自由地表達不同意見，不怕打擊報複地大膽提出一些可能產生爭議或衝突的問題，這樣的團隊必將是一個有效的團隊，必將使團隊能力得到充分發揮。項目經理應認識到這一點，通過委任、公開交流、自由交換意見來推進彼此之間的信任，努力建立團隊成員間的相互信任。
（5） 溝通。高效的項目團隊還需具有高效溝通的能力，擁有全方位的、各種各樣的、正式的和非正式的信息溝通渠道，能保證溝通直接、高效、層次少，實現信息和情感上的溝通，形成開放、坦誠的溝通氣氛。
3. 項目團隊的發展
一個項目團隊從開始到終止，是一個不斷成長和變化的過程。項目管理長期的研究表明，項目團隊的發展沒有任何標準的模式，項目團隊不是靜止不變的，在小組成員的態度和行為不斷地調整過程中，項目經理必須要敏銳地辨識各種衝突的性質，製定並實施切實可行的團隊建設措施，建立健全科學的授權與控製機製，使項目團隊能長久保持高績效的運作狀態，確保項目任務能順利完成。
項目團隊的生命曆程，一般要經曆形成、磨合、規範、執行和解散五個階段，如圖76所示。不同的階段，項目成員的工作任務及團隊間的人際關係有很大的差別，項目經理應采用不同的領導策略加以適應。
圖76項目團隊生命周期
（1） 形成階段
在形成階段，團隊成員因項目而走到一起，大家互不相識，不太清楚項目是幹什麼的和自己應該做些什麼。這一時期的特征是隊員們既興奮又焦慮，而且，還有一種主人翁感，他們從項目經理處尋找或相互了解，謹慎地研究和學習適宜的舉止行為，以期找到屬於自己的角色。
在這一階段，每個成員都試圖了解項目目標和他們在團隊中的合適角色，項目經理在這個階段的領導任務是要讓成員了解並認識團隊有關的基本情況，明確每個人的任務，為自己找到一個有用的角色，培養成員對項目團隊的歸屬感，激發其責任感，努力建立項目團隊與項目組織外部的聯係與協調關係。
當團隊成員感到他們已屬於項目並且有了自己作為團隊不可缺少的一部分的意識時，他們就會承擔起團隊的任務，並確定自己在完成這一任務中的參與程度。當解決了定位問題後，團隊成員就不會感到茫然而不知所措，從而有助於其他各種關係的建立。
（2） 磨合階段
這一階段隊員們開始執行分配到的任務。但由於現實可能與當初的期望發生較大的偏離，於是，團隊的衝突和不和諧便成為這階段的一個顯著特點。成員之間由於立場、觀念、方法、行為等方麵的差異而產生各種衝突，人際關係陷入緊張局麵，隊員們可能會消極地對待項目工作和項目經理，甚至出現敵視、強烈情緒以及向領導者挑戰的情形。衝突可能發生在領導與個別團隊成員之間，領導與整個團隊之間以及團隊成員相互之間、團隊成員與周圍環境之間、團隊成員與項目外其他部門之間。這些衝突或是情感上的，或是與事實有關的，或是建設性的，或是破壞性的，或是公開性的，或是隱瞞性的，整個項目團隊工作氣氛趨於緊張，問題逐漸暴露，團隊士氣較形成階段明顯下沉。
不管怎樣，在這一階段，團隊成員逐步在明確自己所扮演的角色及其功能、權限和責任，項目經理的領導任務是建立切實可行的行為和工作標準，在團隊中樹立威信、排除衝突，以理性的、無偏見的態度來解決團隊成員之間的爭端。
（3） 規範階段
經曆了磨合階段的考驗，項目團隊確立了成員之間、成員與項目經理之間、團隊與外部環境之間的良好關係。在這一階段隨著個人期望與現實情形—即要做的工作、可用的資源、限製條件、其他參與人員的逐步統一，隊員的不滿情緒不斷減少，項目團隊逐步適應了工作環境，項目規程得以改進和規範化，控製及決策權從項目經理移交給了項目團隊，團隊凝聚力開始形成，每個成員為取得項目目標所做的貢獻都能得到認同和讚賞，團隊成員開始自由地、建設性地表達他們的情緒及評論意見，成員之間開始相互信任，合作意識增強，團隊的信任得以發展。
團隊經過這個社會化的過程後，建立了友誼、忠誠和信任，團隊成員大量地交流信息、觀點和感情，團隊成員有了明確的工作方法、規範的行為模式，這一階段的矛盾程度明顯低於磨合時期，項目經理的領導任務主要是在項目成員及任務間進行適當的資源配置。
（4） 執行階段
經過前一階段，團隊確立了行為規範和工作方式，能開放、坦誠、及時地進行溝通，有集體感和榮譽感，信心十足，工作積極，急於實現項目目標。在這一階段團隊能感覺到高度授權，會根據實際需要，以團隊、個人或臨時小組的方式進行工作，團隊相互依賴度高，他們經常合作，並在自己的工作任務外盡力相互幫助。隨著工作的進展並得到表揚，團隊獲得滿足感，個體成員會意識到為項目工作的結果使他們正獲得職業上的發展。
相互的理解、高效的溝通、密切的配合、充分的授權、寬鬆的環境加上隊員們的工作激情使得這一階段容易取得較大成績，實現項目的創新。團隊精神和集體的合力在這一階段得到了充分的體現，每位隊員在這一階段的工作和學習中都取得了長足的進步和巨大的發展，這是一個1+1>2的階段。
在這一階段，項目成員相互配合，充分發揮著團隊集體的主動性、積極性和創造性。項目經理的領導任務主要是適當授權和分派工作，放手讓成員自主完成項目任務，通過有效的控製、尊重和信任來激發成員。
（5） 解散階段
對於完成某項任務，實現了項目目標的團隊而言，隨著項目的竣工，團隊準備解散，團隊成員開始騷動不安，考慮自身今後的發展，並開始做離開的準備，團隊開始解散。有時，團隊仿佛回到了組建階段，必須改變工作方式才能完成最後各種具體任務，但同時由於項目團隊成員之間已經培養出感情，所以彼此依依不舍，惜別之情難以抑製，團隊成員們領悟到了凝聚力的存在。
在這一階段項目經理的主要任務是收攏人心，穩住隊伍，適度調整工作方式，向團隊成員明確還有哪些工作需要做完，否則項目就不能圓滿完成，目標就不能成功實現。隻有根據項目團隊成員在這一階段的具體情況不斷調整領導藝術、工作方式，充分利用項目團隊凝聚力和團隊成員的集體感和榮譽感，才能完成最後的各項具體項目任務。
任務四了解項目人力資源管理
所謂項目人力資源管理，就是要在對項目目標、規劃、任務、進展以及各種變量進行合理、有序的分析、規劃和統籌的基礎上，對項目過程中的所有人員，包括項目經理、項目班子其他成員、項目發起方、投資方、項目業主以及項目客戶等給予有效的協調、控製和管理，使他們能夠與項目班子緊密配合，盡可能地適合項目發展的需要，最大可能地挖掘人才潛力，最終實現項目目標。
美國項目管理協會（PMI）的《項目管理知識體係指南》PMBOK（Project Management Body of Knowledge）第4版提出，項目人力資源管理包括組織、管理與領導項目團隊的各個過程。中國專家學者認為，項目人力資源管理就是通過不斷地獲得人力資源，把得到的人力整合到項目中融為一體，保持和激勵他們對項目的忠誠與積極性，控製他們的工作績效並做相應的調整，盡量開發他們的潛能，以支持項目目標的實現。袁家軍提出，項目人力資源管理是指項目有關參與方為提高項目工作效率、科學合理分配人力資源、實現人力資源與工作任務之間的優化配置、調動其積極性、高質量地完成顧客委托的任務，對項目的人力資源進行計劃、獲取和發展的管理過程。由此可見，不同地域文化背景和行業領域特點，使得人們對項目人力資源管理內涵的理解和認識有所差異，但核心理念和關鍵要素都保持一致性。
對項目人力資源管理的研究和探討，國內外專家學者更多地把焦點集中於項目組織設計、招募與甄選、團隊激勵、績效考核、團隊文化等領域。隨著項目管理理念不斷深入，項目管理方法在各行各業得到廣泛運用，催生出許多項目人力資源管理的新思想和新技術。比如透明流程組織、學習型組織、高績效團隊、虛擬團隊、項目“全團隊”管理等，有效促進了項目人力資源管理的理論發展，同時也更加豐富了項目人力資源管理職能領域的內涵。可以說，項目管理界對人力資源管理更加重視，對項目人力資源管理職能領域的研究也逐步深入。
項目人力資源管理是組織計劃編製，也可以看作是戰場上的“排兵布陣”，就是確定、分配項目中的角色、職責和回報關係。在進行組織計劃編製時，我們需要參考資源計劃編製中的人力資源需求子項，還需要參考項目中各種彙報關係（又稱為項目界麵），如組織界麵、技術界麵、人際關係界麵等。一般采用的方法包括：參考類似項目的模板、人力資源管理的慣例、分析項目幹係人的需求等。
一、 項目人力資源管理特點
（1） 管理周期短，工作強度大；
（2） 選聘與解聘的非常規性：一個組織的選聘往往有嚴格的程序，而由於項目的自身特點，選聘往往具有權變與隨意性；
（3） 績效考核的效果性：考核具有明確的成果性，強調短期考核；
（4） 激勵的重物質性，培訓的具體性與針對性。
二、 項目人力資源管理主要內容
（1） 項目組織規劃
項目組織規劃是根據項目的目標，確定項目管理所需的工作，進行工作分析、確定崗位、明確責任及崗位從屬關係，並做出項目的人力資源預測。
（2） 建立項目組織
建立項目組織就是根據項目實際需要，為空缺和潛在空缺的崗位尋找合適的候選人，按組織規劃明確各自的角色和責任。
（3） 項目組織建設
項目組織建設就是將建立好的項目組織成為一個有機協作的整體，每個人都為項目目標而努力，使整個組織的工作更加默契。
任務五項目人力資源管理的載體策劃
組織策劃包括確定書麵計劃並分配項目任務、職責以及報告關係。任務、職責和報告關係可以分配到個人或團隊。這些個人和團隊可能是執行項目的組織的組成部分，也可能是項目組織外部的人員。內部團隊通常和專職部門有聯係，如工程部，市場部或會計部。
在大多數項目中，組織策劃主要作為項目最初階段的一部分。但是，這一程序的結果應當在項目全過程中經常性地複查，以保證它的持續適用性。如果最初的組織策劃不再有效，就應當立即修正。
一、 組織策劃要求
1. 項目層次
項目層次通常有三個方麵。
(1） 組織層麵——不同的組織單位之間正式的或非正式的報告關係。組織層麵可能十分複雜，也可能非常簡單。例如，建設一個複雜的電訊係統可能需要花費幾年時間去協調無數分包商的關係，而修正一個要裝在簡單地點的係統中的程序錯誤隻需要通知用戶和工作人員完成工作。
(2） 技術層麵——不同的技術規程之間的正式或非正式的報告關係。技術層麵既存在於項目各階段之中，例如，土木工程師提出的設計方案必須與結構工程師提出的上層構造方案相匹配；也存在於項目各階段之間，例如，當自動係統設計小組將它的工作結果交付給具有交通工具製造能力的生產小組時。
(3） 人際層麵——在項目中工作的不同個人之間的正式的或非正式的報告關係。這些層麵往往同時存在，例如，當一個設計公司雇用的建築師向建築承包商的項目管理小組解釋關鍵性的設計思路，而該項目小組與他並無直接關係時，上述各個層麵就同時存在。
2. 人員需求
人員需求界定了在什麼樣的時間範圍內，對什麼樣的個人和團體，要求具備什麼樣的技能。人員需求是在資源規劃過程中決定整體資源需求中的一部分。
3. 製約因素
製約因素是限製項目小組選擇自由的因素。一個項目的組織選擇可以從很多方麵加以製約。常用的可以製約團隊如何組織的因素一般包括以下幾點：
（1） 執行組織的組織結構——一個以強矩陣型為基礎結構的組織，意味著它的項目經理承擔著與此相關的重大責任，比以弱矩陣型為基礎結構的組織中的項目經理所擔負的責任更為重大。
（2） 集體協商條款——與工會或其他雇員組織達成的合同條款可能會要求特定的任務或報告關係，因為，在實質上，雇員組織也是項目相關人員。
（3） 項目管理小組的偏愛——如果項目管理小組在過去運用某些特定的管理結構取得過成功，他們就可能在將來提倡使用類似的結構。
（4） 預期的人員分配——項目的組織常受專業人員的技術和能力的影響。
二、 組織策劃管理
（1） 樣板法。雖然每個項目都是獨一無二的，但大多數項目會在某種程度上與其他項目類似。運用一個類似項目的任務或職責的定義或報告關係有助於加快組織規劃程序的運行。
（2） 人力資源經驗。許多組織有各種政策指導和程序，在組織規劃的各方麵為項目管理小組提供幫助。例如，一個把經理看作“教練”的組織很可能擁有關於“教練”的任務如何執行的文件資料。
（3） 組織理論。有大量的書麵規定闡述了組織能夠而且應當如何構建。雖然這些書麵規定中僅有一小部分是以項目組織為專門目標的，但項目管理小組仍應從總體上熟悉組織理論的主旨，以便更好地滿足項目的需要。
（4） 相關人員分析。各個相關人員的需求應得到仔細分析，保證他們的要求能得到滿足。
三、 組織策劃內容（成果）
（1） 任務和職責分配。項目任務（誰做什麼）和職責（誰決定什麼）必須分配到合適的項目相關人員。任務和職責可能會隨時間而改變。大多數任務和職責將分配給積極參與項目工作的有關人員，例如項目經理、項目管理小組的其他成員以及為項目做出貢獻的個人。圖77資源直方圖
（2） 人員管理計劃。人員管理計劃闡述人力資源在何時，以何種方式加入和離開項目小組。人員計劃可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分詳細的，也可能是框架概括型的，都根據項目的需要而定，它是整體項目計劃中的輔助因素。
應特別注意項目小組成員（個人或團體）不再為項目所需要時，他們是如何解散的。適當的再分配程序可以是：
① 通過減少或消除為了填補兩次再分配之間的時間空當而製造工作的趨勢來降低成本。
② 通過降低或消除對未來就業機會的不確定心理來鼓舞士氣。
（3） 組織策劃圖表。組織表是項目報告關係的圖表展示。它可以是正式的或非正式的，十分詳細的或框架概括型的，依據項目的需要而定。項目分層結構（CBS）是一種特殊類型的組織表，它顯示了哪些組織單位負責哪些工作。
（4） 組織策劃詳細說明。組織策劃的詳細說明隨著應用領域和項目規模的不同而改變。通常作為詳細說明而提供的信息包括以下幾點：
① 組織的影響力——哪些選樣被組織工作以這種方式排除。
② 職務說明——寫明職務所需的技能、職員、知識、權力、物質環境，以及其他與該職務有關的素質。又稱職位說明。
③ 培訓要求——如果並不期望要分配的人員具備項目所需要的技能，則需要把培訓技能作為項目的一部分。
任務六項目人員組織建設
人員組織指獲取所需的人力資源（個人及團隊），並將其分配到項目中工作。在大多數情況下，可能無法得到“最佳”的人力資源，但項目管理小組必須保證所利用的人力資源能符合項目的要求，並在項目執行過程中有足夠的凝聚力，共同完成項目任務。
一、 人員配置管理要求
（1） 人員配置管理計劃。人員配置管理計劃要包括項目人員配置的要求。
（2） 人員組成說明。當項目管理小組能夠影響或指導人員分配時，它必須掌握和利用可能利用的人員的素質與特點。
主要考慮以下幾點：
① 工作經驗——哪些個人或團隊以前從事過類似的或相關的工作？他們做得如何？
② 個人興趣——哪些個人或團體對從事的這個項目的哪些內容感興趣？
③ 個性——這些個人或團體對於以團隊合作的方式工作是否適應？
④ 人員市場——能否在必要的時間內得到項目最需要的個人或團體？
（3） 人員配置管理經驗。參與項目的一個或多個組織可能擁有類似的策略，方法或指導人員分配的程序。當這些經驗存在時，它們就成為人員組織程序的製約因素。
二、 人員組織管理
（1） 協商。人員分配在多數項目中必須通過協商進行，使之人盡其才。例如，項目管理小組可能需要與以下人員協商：
① 負有相應職責的部門經理，目的是保證在必要的時間限度內為項目組織得到具有適當技能的工作人員。
② 執行組織中的其他項目管理小組，目的是適當分配難得或特殊的人力資源。
管理小組的影響力在人員分配協商中扮演著十分重要的角色，如同組織工作中的政治手段。例如，對一個部門經理的獎勵可以是基於他對人員的使用情況，這會對經理形成一種激勵。可能他不一定勝任項目的所有工作，但他能帶出成功完成項目任務的團體。
（2） 人員指定。在某些情況下，可以預先將人員分配到項目中。這些情況常常是：
① 該項目是完成一項提議的結果，而使用特定的人員是該項提議允諾的一部分；
② 該項目是一個內部服務項目，而且人員的分配已在項目安排表中有規定。
（3） 臨時雇用。這是開展項目工作在特定時間而取得的特定個人或團隊的服務。當執行組織缺少內部工作人員去完成這個項目時，就需要臨時雇用人員，例如，有意識地決定不長期雇用某些人員，或讓具備合適技能的人員先去從事更重要的其他項目，或其他項目過程的臨時增加項目等。
三、 人員組織內容（成果）
（1） 確定項目組織的關鍵人員——項目經理。
（2） 項目人員分配。把適當的人選有效地分配到項目中並使之勝任工作。依據項目的需要，項目人員可能被分配全職工作，兼職工作或其他各種類型的工作。
（3） 項目人員分配表。項目小組名單羅列了所有的項目小組成員和其他關鍵的項目相關人員。這個名單可以是正式的或非正式的，十分詳細的或框架概括型的，根據項目的需要而定。
任務七項目管理的核心——
人力資源績效管理人力資源的績效管理是項目管理的核心內容，是實現項目目標的基礎和前提，是依據項目團隊成員和他們的項目負責人之間達成的協議，來實施的一個雙向式互動的溝通過程。
一、 項目人力資源的激勵
1. 激勵
激勵，顧名思義，它是“激”和“勵”的組合。我們可定義為：通過調整外因來調動內因，從而使被激勵者向著預期的方向發展。因此，“激”即引發動機，“勵”即強化行為，所以激勵實質上是一個通過外部引導行為來激發內部動機的過程。
所謂動機，是指人去行動的主觀原因，經常以願望、興趣、理想等形式表現出來。它是個人發動和維持其行為，使其導向某一目標的一種心理狀態。
圖78需求層次理論
產生動機原因有：
（1） 需要，包括生理需要和社會需要；
（2） 刺激，包括內部刺激和外部刺激。
在同一時刻，人的動機有若幹個，但真正影響行為的動機隻有一個，有時還會產生複雜多樣的甚至互相矛盾的動機，這時就需通過思想鬥爭，使其中某一動機占優勢，即為優勢動機。動機具有始發功能、選擇功能、強化功能和為了達到目標而形成一定模式的調整功能。
1943年，美國心理學家馬斯洛提出著名的“需求層次理論”假設每個人都有五個層次的需要，如圖78所示：
（1） 生理需要
（2） 安全需要
（3） 交際需要
（4） 尊重需要
（5） 自我實現的需要
從激勵的角度來看，員工未被滿足的需要是有效激勵的前提條件。馬斯洛認為，上述五種需要是按次序逐級上升的。當下一級需要獲得基本滿足後，追求上一級的需要就成為驅動行為的動力。實際上今天社會中大多數人在正常情況下，他們的每種基本需要都是部分得到滿足，部分得不到滿足。
美國心理學家麥克裏蘭提出一種“成就動機理論”。成就動機是社會性動機之一，是指個人對於自己認為重要的工作、任務去從事、完成，並希望達到某種理想地步的一種內在驅動力。簡單地說，就是人們在執行任務時追求成功的動機。麥克裏蘭認為，成就動機強的人對工作和學習非常積極，對事業有冒險精神，對與事業成功有關的詞彙非常敏感，能約束自己，不受社會所左右。已有的研究表明，成就動機大小同父母和教師對兒童期的“獨立性訓練”有關。
因此，項目管理人員必須了解項目團體中每個成員的主要需要，以便組織滿足這些人的特別需求，引導他們為項目目標服務。
2. 激勵理論
了解了人的動機以後，如何有效地將人的動機和項目所提供的工作機會、工作條件和工作報酬緊密地結合起來，是項目人力資源激勵的主要內容。
以下四個理論將對激勵過程的具體實施起指導作用：
（1） 赫茨伯格的雙因素理論（twofactor theory）
美國心理學家赫茨伯格對工程師和會計群體進行調查後發現，促使員工在工作中產生滿意或良好感覺的因素與產生不滿或厭惡感覺的因素是不同的，前者往往和工作內容本身聯係在一起，後者則和工作環境或條件相聯係，它們分別被定義為“激勵因素”和“保健因素”。
赫茨伯格指出，激勵因素，也稱內部因素，包括工作富有成就感，工作成績能得到社會承認，工作本身具有挑戰性，負有重大責任，在事業上能得到發展和成長等。這類因素的改善，往往能給員工很大程度的激勵，產生工作的滿意感，有助於充分、有效、持久地調動他們的積極性。保健因素，也稱外部因素，是指和工作環境或條件相關的因素，包括組織的政策與行政管理、技術管理、工資、工作條件、安全設施和人際關係等，這是保持職工達到合理滿意水平所必需的因素，不具備這些因素，員工則不滿意。但是這些因素並不構成激勵，就像保健可以防病，但不可治病一樣。
赫茨伯格認為，在兩種因素中，保健因素的擴大會降低一個人所做的工作中的內在滿足度，而外部動機的擴大會引起內部動機的萎縮，因此，要避免削弱內在動機的作用，應該盡量擴大人努力工作的內在動機的積極作用。
管理人員必須了解哪一種因素導致個人滿意，哪種因素使人不滿意。為了調動個人積極性，管理者應該設法利用這些因素，將個人的不滿意限製到最低程度，增加個人的滿意程度。根據具體情況，采取適宜的措施，既要認識“保健因素”的重要性，又要注意更多地用“激勵因素”來調動職工的積極性。
（2） 弗隆姆的期望理論
維克多·弗隆姆認為，員工對工作選擇做與不做主要基於三個具體因素：
① 員工對自己做某項工作的能力的知覺。如果員工相信他能夠做，則動機就是強烈的。如果認為不能，動機將降低。
② 員工的期望。如果他做了這件事，會帶來一定的結果。換句話說，如果員工相信從事這項工作會帶來渴望的結果，則做這項工作的動機會很強烈。相反，員工若認為不能帶來所期望的結果，則動機不足。
③ 員工對某種結果的偏好。如果一位員工真的渴求加薪、晉升或其他結果，則動機會很強烈。但如果員工認為這是一個消極的結果，如額外壓力、更長的工作時間或合作者的嫉妒，則他就不會受到激勵。
根據弗隆姆的理論，動機依賴於員工認為他們是否能達到某種結果，這種結果是否能帶來預期獎賞以及員工是否認為此獎賞有價值。如果這三個因素員工評價都很高的話，動機強度便可能很高。
因此，項目管理人員首先要根據每一個人的能力，分配給他們合適的崗位職責，使他們發揮出自己的專長；其次，要讓下屬知道，表現好、績效高會受到組織獎勵；另外，管理人員還要能確定哪些獎勵對哪些人適用。隻有三者具備，才可能實現對項目人員的有效激勵。
（3） 斯戴西·亞當斯的公平理論
公平理論是美國心理學家斯戴西·亞當斯提出的一種激勵理論。該理論著重研究工資報酬分配的合理性、公平性對職工產生積極性的影響。公平理論指出，職工的工作動機，不僅受到其所得絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響。即一個人不僅關心自己收入的絕對值(自己的實際收入)，而且也關心自己收入的相對值(自己收入與他人的比例)。每個人都會不自覺地把自己付出的勞動和所得的報酬與他人付出的勞動和所得的報酬進行社會比較，也會把自己現在付出的勞動和所得報酬與自己過去勞動和所得報酬進行曆史比較。如果當他發現自己的收支比例與他人的收支比例相等，或者現在的收支比例與過去的收支比例相等時，則認為是應該的、正常的，因而心情舒暢，努力工作。但如果當他發現自己的收支比例與他人或過去不相等時，就會產生不公平感，從而影響工作的積極性。
亞當斯的研究結果顯示，如果報酬製度要有效地促進個人的動機行為，激發職工積極性的話，個人必須相信這種報酬製度是公平合理的。公平理論的關鍵是輸入與輸出結果的概念。輸入是指個人向組織投入工作上的努力、技能、教育、資曆、社會地位等因素。輸出是個人感到應獲得一定報酬的依據。輸出結果是指組織向個人提供的報酬，如工資、福利、表揚、晉升等因素。在同一組織內，一個人的輸入與輸出結果必須與其他人相同。亞當斯的研究表明，個人將自己的情況與別人相比後，總會調整他們的輸入，以求獲得輸入——輸出關係的平等待遇。項目管理人員必須做到合理分配，同工同酬，公平對待組織內的每一個成員。
（4） 斯金納的強化理論
強化理論關注通過運用積極或消極的後果來改變行為。斯金納認為，人們體驗到的需要或動力導致了他們以某種方式行動，這種行動的後果將影響個體是否會重複這種行為。
如果某種行為產生了一種積極的後果，個體就可能有重複它的動機，斯金納把這叫“積極強化”。如果行為並未產生消極後果，個體也可能重複它，斯金納把這叫“消極強化”。另一方麵，如果某種行為產生消極後果或因此而受到懲罰，個體很可能會減少這種行為。如果一種行為並未產生積極後果，人們也可能會決定不再做它，這種選擇斯金納戲稱為“消亡”。斯金納認為運用積極和消極的後果能影響人們的行為，這叫“行為塑造”。而且，要想使後果積極，它們必須在行為發生後不久就出現。因此，當員工工作表現好、圓滿完成任務時，項目經理人員必須從正麵引導、強化，而且管理人員應及時發揚好的表現行為。
3. 項目成員激勵的協調關係
項目成員在團隊中的表現，不僅取決於其個人的態度及努力程度，管理者的管理策略對項目成員也有影響。
（1） 管理者采取的激勵措施與項目成員為實現組織目標付出的努力成正比。管理者采取的激勵措施可以按強度（高與低）和類型（基於行為或結果）進行分類，較強的激勵措施將使得成員更加積極地朝著管理者所期望的目標努力，調整個人目標與組織目標之間的差距。這些激勵措施可以是物質的，也可以是精神的。
（2） 激勵措施的邊際效用與雙方目標的差異程度成正比。采取激勵措施的目的是協調管理者和成員之間的不一致性，因此，激勵措施的邊際效用取決於雙方目標的一致程度。如果成員感到努力工作將很自然地給他帶來收益，即使管理者采取的激勵措施非常少，成員也會努力工作，此時激勵措施的邊際效用就比較低。相反，雙方目標差異越大，激勵措施的邊際效用越高。
（3） 基於結果的激勵措施與基於行為的激勵措施對成員有不同的影響。總的來講，基於結果的激勵措施對成員的影響比基於行為的激勵措施效果更大。
（4） 激勵措施對不同的成員有不同的影響。
4. 對項目經理的激勵與薪酬
對項目經理的激勵可采取目標激勵、精神激勵、薪酬福利激勵。
薪酬的設計原則是：
（1） 競爭原則；
（2） 公平原則；
（3） 激勵原則；
（4） 承認價值原則：承認項目運行對組織的貢獻和重要性；【非必要原則】
（5） 管理權原則：項目股份化，讓項目經理具有更高的積極性；【非必要原則】
二、 績效評估
1. 績效評估的概述
對於績效（Performance）有多種理解。有人認為績效應當著眼於工作結果，是個體或群體勞動的最終成績或貢獻；也有人認為，績效既應當考慮員工的工作業績，又應當考慮員工的工作過程和行為方式，認為績效是員工與客觀環境之間有效互動的結果。較為普遍的觀點是，績效是個體或群體工作表現、直接成績、最終效益的統一體。
績效評估（performance evaluation或performance appraisal）就是工作行為的測量過程，即用過去製定的標準來比較工作績效的記錄及將績效評估結果反饋給職工的過程。它是以工作目標為導向，以工作標準為依據，對員工行為及其結果的綜合管理，目的是確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，獎優罰劣，提高工作效率和經營效益。
現代人力資源管理係統有以下幾個方麵，即人力資源的獲得、挑選與招聘、培訓與提高、激勵與報酬等。績效評估特別重要，因為績效評估給人力資源管理的各個方麵提供反饋信息，它是整個係統必不可少的部分，並與各個部分緊密聯係在一起，它一直被人們稱為組織內人力資源管理最強有力的方法之一，沒有績效評估就無法做出最佳管理決策，沒有績效評估就使項目成員在提升職務、工資晉級以及進一步培訓提高上缺乏憑據，沒有績效評估管理者就無法考察下屬的工作行為。
具體地說，績效評估的作用主要表現在以下幾個方麵：
（1） 薪資報酬。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認可，而且可以產生激勵作用，在組織內部形成進取與公平的氛圍。
（2） 升降調配。通過績效評估，可以提供有關員工的工作信息，報據這些信息，可以進行人員的晉升、降職、輪換、調動等人力資源管理。
（3） 員工培訓。在組織競爭與發展中，努力使人力資源增值，從長遠來說是一項戰略任務。培訓開發是人力資源投資的重要方式，績效評估可以檢查出員工在知識、技能、素質等方麵的不足，使培訓開發有針對性地進行。
（4） 共同願景的建立。績效評估要求上下級之間對評估標準、評估方式以及評估結果進行充分溝通，因此，績效評估有助於項目成員之間信息的傳遞和感情的融合。
2. 績效評估的程序
（1） 建立業績考核體係
員工的績效受技能、激勵、環境和機會等多種因素的影響，是員工個人素質和工作環境共同作用的結果，因此，績效評估是一項較為複雜且具有一定難度的工作，為實施對人力資源績效的有效評估，必須建立績效考核體係。一般認為有效的績效考核體係應同時具備以下五個特征：
① 敏感性。敏感性指的是績效評估係統具有區分員工工作效率高低的能力。
② 可靠性。可靠性指的是評估者判定評價的一致性，不同的評估者對同一員工所做的評價應該基本相同。
③ 準確性。準確性指的是應該把工作標準和項目目標聯係起來，把工作要素和評價內容聯係起來，來確定一項工作成敗的界限。
④ 可接受性。績效評估體係隻有得到管理人員和員工的支持才能推行。
⑤ 實用性。實用性指的是評估係統的設計、實施和信息利用都需花費時間、努力和資金，項目使用績效評估係統的收益必須要大於其成本。
（2） 將業績期望告知員工
標準建立後，要將業績標準告知員工，並將這些標準進行雙向交流。
（3） 測量實際業績
測量實際業績必須取得有關信息:如何測量、測量什麼等。通常有四種信息來源:個人觀察、統計報表、口頭報告、書麵報告。
（4） 比較實際業績和標準
將實際業績與評價標準進行比較，通過與員工的討論對偏差進行矯正。
（5） 進行矯正
矯正有兩種類型，一種是迅速及時的，並且主要處理征兆問題。另一種是基礎的，主要探討原因。
3. 績效評估的方法
績效評估的方法很多，但沒有適合一切目的的通用方法。管理方麵的問題就是確定某種績效評估方法以達到所追求的目的。此外，也沒有一種普遍的評估方法能適用於一切項目的一切目的。因此，績效評估方麵的問題就是要設計一種方法，既適合評估目的又適合每一組織的獨特的特點。下麵介紹一些績效評估的主要方法及其優缺點。
（1） 描述法
這是傳統的評估方法，分鑒定法和關鍵事件法兩類。
① 鑒定法
評估者以敘述性的文字描述評估對象的能力、態度、成績、優缺點、發展的可能性、需要加以指導的事項和關鍵性事件等，由此得到對評估對象的綜合評價。優點是結果比較可靠，資料相對完整。但是往往費時較多、篇幅長，而且寫作水平直接影響評價印象，難以對多個對象進行相互比較。
② 關鍵事件法
在應用這種評價方法時，負責評估的主管人員把員工在完成工作任務時所發現的特別有效的行為和特別無效的行為記錄下來，形成一份書麵報告。評估者在對員工的優點、缺點和潛在能力進行評論的基礎上提出改進工作績效的意見。如果評價者能夠長期觀察員工的工作行為，對員工的工作情況十分了解，同時也很公正和坦率，那麼這種評價報告是很有效的。缺點是記錄事件本身是一項很煩瑣的工作，還會造成上級對下級的過分監視。
（2） 比較法
對評估考評對象作相互比較，是用排序而不是用評分，從而決定其工作業績的相對水平。
排序形式有多種，如：簡單排序、配對比較或強製分布。簡單排序要求評定者依據工作績效將員工從最好到最差排序。配對比較法則是評定者將每一個成員相互進行比較。如，將成員1與成員2、成員3相比，成員2與成員3相比，贏得最多“競賽”的成員接受最高等級。強製分布法要求評定者在每一個優勝檔次上，如:“最好”“中”“最差”，都分派一定比例的成員。強製分布法類似於在曲線上劃分等級，一定比例的成員得A，一定比例的成員得B，等等。
比較法的優點是成本低、實用，評估所花費的時間和精力非常少。而且，這種績效評估方法可有效地消除某些評估誤差，如避免了評估者可能給每位員工都做出一個優秀評價的寬厚性錯誤。實際上，依照定義，隻有50%的雇員能在平均水平之上。通過強製使評估者具體指出績效最好的人和最差的人，從而使雇傭決策，如提薪和晉升，更容易做了。
比較法有幾個缺點。因為判定績效的評分標準是模糊或不實在的，評分的準確性和公平性就可能受到嚴重質疑。而且比較係統沒有具體說明一個員工必須做什麼才能得到好的評分，因而它們不能充分地指導或監控雇員行為。最後，組織用這樣的係統不能公平地對來自不同項目的員工的績效進行比較。例如，A項目的第6名成員可能比B項目的第1名做得更好。
（3） 量表法
量表法是利用一係列標準化的量表進行考核評價，將一定的分數分配給各項考核因素或指標，使每項考核因素都有一個評價尺度，然後由評估者用量表對評估對象在各個考核因素或指標上的表現情況做出評判、打分，最後彙總引算出總分，作為評估對象的考核結果。現在，量表法已經在各類項目得到廣泛的采用，常用的有圖式評定量表(GRS)、行為錨定式評定量表(BARS)和行為觀察量表(BOS)，詳細內容可查閱相關資料。
（4） AFP法
此法是三種方法的綜合，其中A表示AHP，即層次分析法，它主要解決考核的項目指標體係結構的設計問題；F表示FUZZY，即模糊測評法，它主要解決對考核項目的打分、評定問題；P表示Pattern Recognition，即模式識別，它主要解決對評分結果的認定問題。
（5） 目標管理（MBO）在項目管理中已得到廣泛應用，而作為一種績效評估工具許多研究表明它更具有有效性。這些研究認為，目標管理通過指導和監控行為而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標管理使雇員知道期望他們的是什麼，從而把時間精力投入到能最大程度實現重要的組織目標的行為中去。研究進一步指出，當目標具體而具有挑戰性時，當雇員得到目標完成情況的反饋以及當雇員因完成任務而得到獎勵時，他們表現得最好。
從公平的角度來看，目標管理較為公平，因為績效標準是按相對客觀的條件設定的，因而評分相對地沒有偏見。
目標管理相當實用且費用不高。目標的開發不需要像開發行為錨定式評定量表或行為觀察量表那麼花力氣。必要的信息通常由雇員填寫，由主管批準、修訂。
目標管理的另一個優點是，因為它使員工在完成任務中有更多的切身利益，對其工作環境有更多被知覺到的控製，目標管理也使雇員及上級之間的溝通變得更好。
目標管理也有若幹潛在的問題：
① 盡管目標管理使雇員的注意力集中在目標上，但它沒有具體指出達到目標所要求的行為。這對一些雇員尤其是需要更多指導的新雇員來說，是一個問題，應給這些員工提供“行為步驟”，具體指出他們需要做什麼才能成功地達到目標。
② 目標的成功可能部分地歸屬於員工可控範圍之外的因素，如果這些因素影響結果，就難決定員工是否要負責任或在多大程度上負責任。
③ 績效標準因成員不同而不同，因此，目標管理沒有為比較提供共同的基礎。例如，為一位“中等”的成員所設置的目標可能比那些“高等”成員所設置的目標挑戰性較少，兩者如何比較呢?因為有這個問題，所以目標管理作為一種決策工具的有效性就受到了限製。
④ 目標管理經常不能被使用者接納。經理不喜歡他們所要求的大量書麵工作，也許會擔心成員參加目標設定而奪取了他們的職權，這樣想的經理，就不會恰當地遵循目標管理程序。而且，成員也經常不喜歡目標帶來的績效壓力和由此產生的緊張感。拓展閱讀:人力資源管理十大經典理論
1. The Peter Principle 彼得原理
晉升是最糟糕的激勵措施
彼得原理是指：在各種組織中，雇員總是趨向於晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。這種現象在現實生活中無處不在。一名稱職的教授被提升為大學校長後，卻無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員後，而無所作為。 對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的企業員工晉升機製，不能因某人在某個崗位上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好地發揮才能，也給企業帶來損失。
2. Wine and Sewage Law 酒與汙水定律
及時清除爛蘋果
是指把一勺酒倒進一桶汙水，得到的是一桶汙水；如果把一勺汙水倒進一桶酒，得到的還是一桶汙水。在任何組織裏，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱裏的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱裏其他蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處，在於它那驚人的破壞力。 一個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織係統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在於，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鍾就能毀壞掉。如果一個組織裏有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織裏有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應該把它拴起來。
3. Buckets effect \/ Cannikin Law 水桶定律(短板理論)
注重團隊中的薄弱環節。水桶定律是講一隻水桶能裝多少水，完全取決於它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織，可能麵臨一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。
水桶定律與酒與汙水定律不同，後者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個部分，隻不過比其他部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱隻是相對而言的，無法消除，問題在於你容忍這種弱點到什麼程度，如果嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。
4. Matthew Effect 馬太效應
隻有第一，沒有第二
在社會學中，馬太效應是指富者越富，窮者更窮。那些擁有權力和經濟社會資本的人會
奪取其他人的資源來增加自己的權力和財富。《新約馬太福音》中有這樣一個故事：一個國王遠行前，交給3個仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們去做生意，等我回來時，再來見我。國王回來時，第一個仆人說：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。於是，國王獎勵他10座城邑。第二個仆人報告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。於是，國王獎勵他 5座城邑。第三仆人報告說：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕裏，怕丟失，一直沒有拿出來。於是，國王命令將第三個仆人的1錠銀子賞給第一個仆人，說：凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應。
這反應當今社會中存在的一個普遍現象，即贏家通吃。對企業經營發展而言，馬太效應告訴我們，要想在某一個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊時，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。
5. Zerosum Game 零和遊戲原理
在競爭與合作中達到雙贏
零和遊戲是指一項遊戲中，遊戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，遊戲的總成績永遠為零。零和遊戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們在社會的方方麵麵都能發現與零和遊戲類似的局麵，勝利者的光榮後麵往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。
20世紀，人類經曆兩次世界大戰、經濟高速增長，科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環境汙染，零和遊戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認識到利己不一定要建立在損人的基礎上。通過有效合作皆大歡喜的結局是可能出現的。但從零和遊戲走向雙贏，要求各方麵要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守遊戲規則，否則雙贏的局麵就不可能出現，最終吃虧的還是合作者自己。
6. Washington Company Law 華盛頓合作規律
團隊合作不是人力的簡單相加
華盛頓合作規律說的是一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們三個和尚的故事。人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要複雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那麼，10個人的合作結果有時比10大得多，有時，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍，相互抵觸時，則一事無成。
我們傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理製度和行為都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好，而是避免內耗過多。
7. Watch Law 手表定理
目標和方法要統一
手表定理是指一個人有一隻表時，可以知道現在是幾點鍾，當他同時擁有兩塊表時，卻無法確定。兩隻手表並不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間
的信心。 手表定理在企業經營管理方麵，給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個組織的管理，不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人同時指揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在於，每個人都不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷於混亂。
8. Murphys Law 墨菲定律
凡是可能出錯的事均會出錯
墨菲定律是指“凡是可能出錯的事均會出錯”。引申為“所有的程序都有缺陷”，或“若缺陷有很多個可能性，則它必然會朝令情況最壞的方向發展”。 行政管理涉及的因素非常複雜，單就人為而言，管理學家也是極難解釋，因此，管理者自不能避免目標製訂和執行永不出錯，這個管理原則說明，如果一個危機將要發生，它總會出事，換言之，管理者需要時時刻刻做好準備，麵對到來的失誤和失敗。
墨菲法則是管理哲學的一個論點，包含著悲觀主義的元素，說明“得不喜，失不憂”，在工作上要時刻準備接受失敗，有些人常常說凡事無不可為，隻要一鼓作氣往前衝，便能獲得成功，可是，他們卻忽略了一點，就是世上永無常勝將軍，人生不免有挫折失敗。可是反過來說，我們亦可從樂觀一方去想：“若要成功，總會成功”，墨菲理論沒帶有事情必壞或必好的成果，他隻是讓管理者知道，能發生的事，總會發生，換言之，管理者必須對所有可能會發生的事情做好周全的準備。
9. Mushroom Management 蘑菇管理
尊重人才的成長規律
蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學者被置於陰暗的角落(不受重視的部門，或打雜跑腿的工作)，澆上一坨大糞(無端的批評、指責、代人受過)，任其自生自滅(得不到必要的指導和提攜)。相信很多人都有過這樣一段蘑菇的經曆，這不一定是什麼壞事，尤其是當一切剛剛開始的時候，當幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現實，看問題也更加實際。
一個組織，一般對新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多麼優秀的人才，在剛開始的時候，都隻能從最簡單的事情做起，蘑菇的經曆，對於成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經曆的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經驗，成熟起來，並樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛入社會的年輕人必須麵對的課題。
10. Occams razor 奧卡姆剃刀定律
把事情變複雜很簡單，把事情變簡單很複雜
12 世紀，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，隻承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當被無情地剃除。他主張如無必要，勿增實體。這就是常說的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也因此
受到迫害。然而，並未損害這把刀的鋒利，相反，經過數百年的歲月，奧卡姆剃刀已被曆史磨得越來越快，並早已超載原來狹窄的領域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。
奧卡姆剃刀定律在企業管理中可進一步演化為簡單與複雜定律：把事情變複雜很簡單，把事情變簡單很複雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的實質，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應自然，不要把事情人為地複雜化，這樣才能把事情處理好。
經理—設定目標—組織—激勵—溝通—衡量—並且開發人力。無論是否意識到，每位經理都做著這樣的事情，他可能做得很好，也可能不盡人意，但總是在做著這些事情。
——彼得·德魯克
任務八明確溝通的基本概念
在所有的項目管理技能中，溝通是最重要的。項目經理的主要工作就是與項目利益相關者溝通。在某種程度上，項目的成敗決定於項目利益相關者之間溝通的有效性。
溝通就是信息的傳遞和接收。信息是經過加工處理的對人們各種具體活動有參考價值的數據資料。因此，信息是由於人們的需要而存在的，如果人們本來沒有思想和需求，也就不會有信息的存在。信息是因人而異的，人們會對客觀的數據資料進行主觀的篩選、過濾、加工和處理。
一、 溝通的重要意義
老北京人說：光說不練是假把式，光練不說是傻把式，能說會練才是好把式。也就是說，一個人能幹還不夠，還需要善於表達。結合項目經理的知識技能結構，不難看到，溝通能力是項目管理知識中唯一被單列出來的技能，可見其重要意義。
在項目管理資質考試中，總有一道考題是必不可少的：項目經理通常花在溝通上的時間占他的工作時間的百分之多少？選擇答案通常有四個，經驗告訴我們，你選擇那個最高的百分比是絕對不會錯的。一個優秀的項目經理通常花在溝通中的時間大約占75％~90%，這意味著他的管理工作基本上體現為溝通工作，他的管理能力絕大部分取決於他的溝通能力。
二、 溝通的基本原理
從圖79我們可以看到，一個完整的溝通過程會涉及七個環節。
圖79溝通的基本原理
（1） 發布者：信息的產生者；
（2） 接收者：完成和截斷信息傳輸過程的人；
（3） 概念：發布者需要表達的意圖和思想，即意思；
（4） 編碼：將概念轉化成規範代碼，如語音、文字、音符、數碼等；
（5） 媒介：傳達代碼信息的工具和方法；
（6） 解碼：將發布者的代碼轉換成為接收者可理解的信息；
（7） 理解：接收者解讀解碼後的信息。
在這個過程中還涉及兩個附加因素：一是阻礙信息傳輸的幹擾因素；二是檢查接收者理解程度的反饋機製，也是保證傳輸質量的抗幹擾因素。形成溝通幹擾因素的原因多種多樣，最重要的來自三個客觀背景：
● 價值觀念即信息交流雙方評價事物價值尺度的不同，這好比雙方各自帶著不同顏色的眼鏡觀察同一個事物，結果判斷的顏色不一樣。社會現象中常見的意識形態對立、階級意識、宗教信仰衝突、民族文化差異、男女的觀念差別，歸根結底都體現在價值觀的分歧上。
● 文化背景即信息交流雙方受教育程度的差別，造成雙方對事物理解能力不同等。受過低等教育的人很難理解受過高等教育的人表達的意思。溝通中信息含量的差別，造成了信息交流不對稱的現象。
● 專業領域即信息交流雙方互相不了解對方的技術術語，出現解碼障礙。隔行如隔山，每個行業都有自己的約定俗成的概念。一個航天領域的專家和一個生物化工的專家，盡管雙方都處在同一文化層次上，但是在交流中都會因為解碼障礙而出現理解失誤。
三、 溝通的質量標準
如果把信息作為一項產品，它的傳輸過程也涉及質量的問題。體現信息傳輸質量的標準有三條：準確性、完整性、及時性。
（1） 準確性一方麵需要發布者具有較好的表達能力，能夠準確表述自己的思想；另一方麵需要接收者具備較強的理解能力，能夠準確地領悟對方表達的概念。另外，傳輸過程中其他環節的工作質量也會影響到信息傳輸的準確性。編碼失誤就成了亂碼，媒介失誤會導致信息扭曲，解碼失誤會造成誤解。準確性要求在信息傳輸流程中把誤差率控製在最小的範圍內，是這三條指標中最難達到的。當個翻譯容易，可當一個好翻譯難。
（2） 完整性一方麵要求發布者有意願也有能力提供完整的信息；另一方麵是接收者有意願完整接受，也有能力完整理解。信息傳輸中最經常出現的問題：一是信息本身不完備，主要原因是信息提供者的隱瞞或缺失；二是溝通過程不充分，主要由於信息接收者不認真，或者能力不夠而造成的遺漏或疏忽；三是信息傳輸過程中的過濾造成信息衰減。
（3） 及時性要求信息及時送達相關幹係人，並要求信息接收者及時反饋接收質量。項目管理中與決策相關的信息大多都有時效性，信息溝通滯後往往造成決策失誤或延誤，構成項目風險。信息溝通不及時的原因有主觀的也有客觀的，主觀原因往往是項目幹係人和團隊成員不夠重視，客觀原因主要為涉及的組織架構的溝通層次過多，降低了信息傳遞的效率。
四、 溝通的五個要素
如果將上述一般性信息溝通的原理落實在管理溝通上，涉及五個基本要素：概念、形式、格式、程序、渠道。
在上述五個要素之中，最重要的是概念。概念是對事物約定俗成的定義。如果溝通雙方的編碼和解碼方法相同，概念就會形成雙方都可以理解的信息，雙方就有了相互交流的共同平台。可是如果不相同，雙方對某些事物的概念理解不一致，就會出現雞同鴨講的局麵，誤會大多由此而生。
項目管理知識體係最大的貢獻之一，就是建立了一套標準化的概念術語。ISO9000質量管理體係的最基礎內容，就是對質量術語的嚴格定義。由此我們看出，若想構建一個有生命力的理論體係，首先需要建造標準規格的磚瓦：具有規範定義的概念。一個龐大的理論體係往往是由很多人共同建立的，但是人們通常會把最重要的功勞，歸於創造它的基本概念的奠基人。
統一的概念既是溝通的前提，也是溝通的結果。項目自開始之日起，首先需要通過溝通統一概念，然後才能形成團隊的合力。如果某些項目經理以為自己學會了項目管理的理論方法就可以一舉提高項目的管理水平，那就大錯特錯了。在最初階段，你很有可能飽嚐曲高和寡、孤掌難鳴的體驗，大部分團隊成員可能會對你所說的項目管理術語茫然不解。因此你的首要工作，是需要通過溝通去搭建一個管理平台。隻有當你的所有團隊成員都普遍接受了項目管理的概念之後，這套管理體係才真正發揮作用。
五、 信息溝通的形式
信息溝通的形式分為兩個方麵，如表73所示。一是表現形式，分為正式的和非正式的兩類；二是表達方式，有口頭方式、文字方式、非語言表達方式三種基本類型。圖中的矩陣表按照上述分類羅列了幾乎所有溝通方式，供讀者參考。但是對於項目經理而言，重要的不是了解溝通形式的具體分類，而是要知道各種表達方式的優點和缺點，以便決定在何種情況下采取何種形式最適當，會產生更佳的效果。表73信息溝通形式表達\\表現正式的非正式的口頭方式演講，報告，彙報，談判，會議談話，電話，打招呼，網絡聊天文字方式合同，報告，計劃書，通知，會議記錄，報表備忘錄，筆記，便條，手機短信非語言溝通旗語，啞語，軍號，配樂，敬禮，信號燈（彈）表情，聲調，肢體動作，擁抱，接吻，握手，招手工具溝通電話，傳真，電子郵件，手機短信，呼機，信函郵件，電報，對話機關於口頭溝通和文字溝通形式的優劣對比，我們將在後麵的章節中專門討論。在此需要強調的是非語言溝通形式的重要性。人類行為學的研究表明，人們之間的有效交流大約有55％以上是通過非正式的非語言方式進行的。語言和文字可以繞著彎違心表達，但是表情、聲調和動作的表達更加直白，難以掩飾，因此比較真實，不易誤解。這個統計表明，在非正式場合下，非語言方式對表達效果的貢獻往往超過語言和文字本身。若項目經理在管理中能善於運用這種簡單高效的方法，將取得事半功倍的效果。需要補充的是，項目管理知識體係中忽略了一個更為重要的溝通方式——多媒體。經驗證明一幅靜態圖像所表達的內涵，往往超出語言可以描述的範圍。而人們從一幅動畫中獲取的信息，是平麵圖像加上時間坐標的三維空間，再加上語音效果就是四維空間，這中間包含的信息量更是文字描述可望而不可即的。尤其是習慣於象形文字的中國人，對於圖形結構的理解比西方人更加迅捷敏感，優勢更加突出。如果一個項目經理能夠學會使用多媒體工具進行表達，在溝通管理中無異於如虎添翼。
圖710信息溝通渠道
六、 信息溝通的渠道
如果把每一個信息發布者和接收者都視為一個溝通節點，那麼節點之間的信息通道就是溝通渠道。圖710給出了根據溝通節點求出溝通渠道的公式，確定溝通的意義往往在於評估最佳溝通效果所需的溝通成本。
在一般情況下，溝通效果與溝通渠道成正比關係，溝通渠道與溝通成本之間也成正比關係。溝通渠道越多、溝通效果越好，而溝通成本也越高。一個項目經理若頭頂五個領導，要讓五個領導在全方位交流意見的基礎上達成共識，就形成10個溝通渠道；如果他手下有8個員工，讓他們全方位溝通就會形成28個渠道。溝通渠道越多，耗費在溝通上的時間和精力就越多。因此有人根據這個原理推斷出了六人極限授權原則，即一個層麵直接溝通的節點最多不超過6個，全方位溝通渠道不超過15個。
進行全方位溝通的常用辦法是會議。會議使溝通節點（人）在空間上高度集中，是成本效益比最佳的形式，這也正是這種古老的方式在信息工具高度發達的今天仍能經久不衰的原因。
七、 信息溝通的程序
信息溝通程序的實質問題，是信息的優先知情權，往往具體體現為對信息傳輸過程的製度性規定。信息由誰產生，由誰篩選，由誰確定，由誰保管，首先報告誰，最後通知誰，形成一套規範化的流程。一個組織的領導權具體就表現在獲得信息的優先權和主動權上。
圖711顯示了一個項目計劃編製過程中通常的信息溝通程序。可以看到，信息從團隊成員的頭腦風暴直到形成最終計劃，整個過程經過了三個關鍵環節：建議、評審、批準。項目經理主持起草計劃，擁有建議權，專家顧問審議計劃，擁有評審權，相關高層領導最後核準計劃，擁有批準權。對信息知情權和處理權的分配凝固成了製度，決定了信息在空間和時間上的流通順序，而控製這個程序的製動權在信息發布方手中。
圖711信息溝通程序
圖712顯示了另一種形式的信息溝通程序。互聯網是跨越時空的革命，使信息在技術層麵上具有了高度的共享性。所有的項目幹係人，無論身處何處，都可以在同一時刻獲得信息和發布信息。這樣一來，建立在時空差異上的傳統信息流程被打破了，網絡上形成了新的信息溝通程序，信息流程的製動權從信息發布方轉移到了信息接收方，或者說控製溝通的閥門從傳輸環節後退到了解碼環節。高層、中層、基層管理者以及圖712信息溝通程序
團隊成員根據級別和分工，分別配予不同程度獲取信息和處理信息的授權；同時信息也被分成了共享信息、部分共享信息和保密信息等不同級別，分別針對不同層次的管理者開放。而這套程序的控製工具，最終體現為信息的解碼權。
八、 信息溝通的格式
溝通格式體現為約定俗成的信息組合模式，其作用在於提高編碼和解碼的質量和速度，以便提高溝通的效果和效率。例如，我們平時所說的詞組和成語，就是一種固定語言組合格式，說者不需要再費力自選詞表達，而聽者無須追查詞源便可直接理解。溝通的格式還包括一些日常管理文件的固定格式，例如合同、報告、報表、調查表格等。這種模塊化的表達方式可以最大限度縮短建立共識的學習過程，加速溝通雙方的相互理解。
圖713列舉了日常生活和工作中常見的信息溝通格式。我們發現，隨著計算機網絡應用的普及，信息格式的意義在溝通中顯得越來越重要了，在計算機上信息能否解碼完全取決於格式是否兼容。如果你選擇某種兼容性和通用性比較差的格式來編寫文件，即使你可以通過電子郵件在一秒鍾之內發給別人，但如果對方電腦裏沒有相應軟件，無法解碼就打不開你的文件，也無法閱讀你的文件。互聯網雖然可以讓信息毫無障礙地跨越時空，但常常也毫不留情地讓它絆倒在格式製造的台階上。
圖713信息溝通格式
任務九掌握規範的項目溝通計劃
信息溝通的每一個溝通環節都可能存在噪聲、誤解或其他障礙。這些障礙會產生一種“信息漏鬥”現象，這種現象可以簡單地如圖714表示。假如我們想說的話是100%，圖714溝通中存在的“信息漏鬥”
那麼受到各方麵的影響，我們實際上說出來的話可能隻有想說的80%。因為受到環境、說話人的語速、方言等各個方麵的影響，這些話被別人聽到的可能隻占我們想說的60%。同樣，這些話的含義能被聽到者準確理解的可能隻占到我們原先想表達意思的40%。理解之後，這些話能夠讓他們記住的也可能隻占到原來我們想表達意思的20%，能夠起作用的就微乎其微了。
由於項目團隊成員來自多種專業領域，有不同的專業背景和工作經曆，因此，他們比自己部門中的成員更容易在彼此之間的溝通上出現問題，這種“信息漏鬥”現象更容易發生，而任何溝通的問題都將給項目帶來危害。
要想消除溝通中的“信息漏鬥”幾乎是不可能的，但是保持項目溝通的有效性卻是比較容易做到的。建立規範的項目溝通計劃就是一種減少“信息漏鬥”危害的有效方式，它比提高項目利益相關者的溝通技巧和溝通藝術更可靠。
盡管所有的項目都會存在溝通的需要，但在大多數項目中，人們把項目計劃方麵的主要精力放在預算和工期上，而忽視了需要建立規範的溝通計劃。
表74所示為企業信息溝通的主要渠道調查表。從表中可以看出，企業自己認為的溝通渠道和它們實際采用的溝通渠道是有很大差別的。在實際采用的溝通渠道中，流言蜚語和小道消息居然占到了第2位，而自上而下的溝通渠道則被排到了第10位以後。表74企業信息溝通的主要渠道調查表
信息來源調查結果實際情況信息來源調查結果實際情況頂頭上司11布告欄94小組會議23交流計劃1015老板\/最上層領導310群眾大眾119年度報告48視聽節目1214員工手冊55工會1312工作計劃611流言蜚語、小道消息142部門內部刊物77大眾傳媒1513公司內部刊物86要形成規範的項目溝通計劃，需要堅持以下5個步驟：
第一步：明確溝通目的。不同的溝通措施是為了實現不同的項目管理目的。很多管理人員認為隻有行動才是最重要的，他們很少在行動前仔細定義清楚行動的目的。還有一種誤區是將行動等同於目的。“慢慢計劃，快速行動”是很重要又經常被忘記的。
第二步：明確溝通對象。要將正確的信息給正確的人，必須先明確誰是正確的人。需要再一次強調的是，信息的價值是因人而異的。如果我們不能識別和定義清楚我們的溝通對象，那麼溝通也就失去了意義。不同的項目利益相關者由於其對項目承擔著不同的責任，因此他們需要的信息是不同的。
第三步：確定溝通內容。溝通內容的確定需要包含以下幾個原則：
（1） 信息要簡潔明了、重點明確、表述準確。在一次溝通過程中不能包含太多的信息量，一般不要涉及3個以上的問題，否則接收信息的人很難把握信息的關鍵，或者他們認為的關鍵與我們希望他們認為的關鍵不會一致。
（2） 信息要誠實。對信息的內容要有足夠的可靠性，千萬不要為了某些利益或為了使問題得到暫時的解決而提供虛假的信息，這些虛假的信息不僅會引起項目後期的更大的麻煩，而且還可能產生法律上的糾紛。千萬記住：“當你認為別人很傻時，有可能你自己才是最大的傻子。”
（3） 信息要規範。規範化的信息不僅使人看起來清晰、理解起來容易，還會給人以良好的感覺，因為規範程度就是管理程度的反映。
第四步：確定溝通的方式和時間。溝通的形式有時候甚至比溝通的內容還重要。溝通要把握恰當的項目時機，以最適合於項目利益相關角色特點和性格特點的方式展現出來。這方麵常見的問題有以下幾個：
（1） 語言問題。所采用的語言不同將導致項目溝通中的很多問題。由於項目團隊成員來自不同的專業領域，他們或多或少會在溝通時采用各自專業領域內的表達方式，而忽視了項目的其他利益相關者可能會對這些表達方式產生理解上的歧義。
（2） 知識層次的不同。由於項目利益相關者之間知識層次不同，對項目任務的理解程度是不一樣的，在溝通形式的製定方麵需要充分考慮這一點。
（3） 缺乏麵對麵交流。隨著現代通信技術的發展，越來越多的人喜歡通過電話、電子郵件等方式進行溝通，在遠程項目管理過程中尤其如此。這些方式永遠不能取代麵對麵的交流。信息溝通過程中沒有麵對麵的交流將產生錯誤的信息傳遞。
（4） 溝通的時機不對。信息溝通既要及時又要注意溝通對象所處的工作和精神狀態，過時的信息是沒有價值的。像“我忘了告訴你，他們昨天已經招標結束了”這樣的信息非但沒有價值，而且還很讓人氣憤。一般說來，在項目生命周期各階段的過渡期、裏程碑節點、項目產生變更的時候都是需要加強項目溝通的時候。
第五步：建立有效的反饋機製。反饋機製主要回答以下三個問題：信息是否已經被接受？信息是否已經被理解？信息溝通是否已經達到目的？
如果缺乏有效的反饋，將不能及時糾正溝通中存在的關於信息理解不一致等問題，還會產生“負反饋”，加劇項目利益相關者之間的誤解。
規範的項目信息溝通計劃還必須包含以下內容：
（1） 如何獲得信息。這部分內容主要是告訴項目小組成員及其他利益相關者將何去何從、以何種方式獲得他們所需要的信息，包含項目文檔、文件存在的地方，以及使用電子媒介存儲哪些信息等。
（2） 如何收集與更新信息。這部分內容主要討論項目信息的種類、信息的收集方法，以及當信息產生變更時，將如何保證項目利益相關者得到最新的、一致的信息。
（3） 如何控製與傳播信息。這部分內容的目的不是限製那些需要信息的人得到有關的信息，而是提供一種方法以防止那些意圖危害項目的不軌之人獲得敏感性資料。項目溝通計劃中必須要有信息安全政策。
項目溝通計劃中包含許多報告形式，主要有：
（1） 項目關鍵點檢查報告。
（2） 項目執行狀態報告。
（3） 項目任務完成報告。
（4） 重大突發性事件的報告。
（5） 項目變更申請報告。
（6） 項目管理報告。
（7） 項目實施後評估報告。
在項目開始的時候必須要製定項目溝通方式，要在項目啟動會議上得到利益相關者的確定。
任務十增進溝通效果的技巧
1. 項目經理的角色
一個項目經理在項目管理的溝通中需要扮演六種角色：
推動者通過溝通推進計劃的製定和實施，激勵團隊員工努力實現項目目標。
傾聽者 通過溝通獲取各方信息，了解各方幹係人的意圖、需求、立場條件。
解釋者通過溝通表達或轉達信息，讓項目各方幹係人充分了解項目的目標、計劃、理念，了解項目的實際績效、進展前景。
談判者 通過與客戶及供應商的溝通洽談，爭取更有利的條件和雙贏的結局。
協調者 通過溝通讓各方幹係人相互了解各自的立場，協調他們之間的利益。
仲裁者 通過溝通判斷是非曲直，裁決團隊成員在工作間的矛盾衝突。
一個項目經理是否有能力進行有效的溝通，取決於他是否具備以下四個基本素質：
（1） 準確定位恰當把握自己在溝通中扮演的角色。一個人的角色無時無刻不在變化，在老板麵前是下級，在員工麵前是領導，剛在客戶麵前扮演基督徒，轉身就得在供應商麵前當上帝。因此，一個項目經理在與人交往中，必須具備迅速轉換角色、準確定位的能力，否則角色錯位將構成致命的錯誤，可能使溝通的效果變成災難性的負值。如果你在需要傾聽的時候，喋喋不休地扮演解釋者，在需要仲裁的時候卻在左右逢源地扮演談判者，溝通效果可想而知。
（2） 清晰表述這是一個管理者需要具備的基礎素質。一個人是否有資格當管理者，不取決於他的專業能力，而更多地取決於他的表達能力。領導的作用，就是要讓員工把各自的作用力集中在統一的目標和計劃上。如果一個管理者無法清晰表述項目的目標和計劃，員工怎麼可能形成合力？一個表達能力差的管理者領導下的團隊，必將是一個缺乏執行力的團隊。表達能力不但對下屬時重要，對上級時更重要。如果你不能向老板清晰地闡述自己的思路，怎麼可能指望從他那裏獲得資源和支持，怎麼可能保住你項目經理的位置。
（3） 有效聆聽既是獲取信息的手段，也是鼓勵有效溝通的潤滑劑。溝通是人際間的互動行為，需要聆聽雙方的共同努力，一個巴掌拍不響。若一個項目經理善表達不善聆聽，好比一個光呼氣不吸氣的肺，不可能完整實現管理溝通的使命。
（4） 應付衝突這也是項目經理溝通能力的基本功。同樣一個事情，有的人去溝通就會製造矛盾，有的人去溝通就可以解決矛盾。其中的奧妙就是溝通技巧。
2. 溝通中的過濾器
信息的損耗是溝通中一個非常嚴重的問題。信息傳輸過程中的每一個環節，都可以被視為一個過濾器，就像電阻對電流的損耗一樣，信息在經過這些環節之後往往被丟失或扭曲，其後果將導致非常荒謬的結局。
在圖715的過濾器示意圖中，我們列舉了一些造成信息耗損的主要因素：
圖715過濾器
（1） 語言文化不同語言在相互翻譯的過程中，意思肯定會有所損耗。再好的翻譯，都未必能夠把演講者母語的韻味不打折扣地轉換成為另外一種語言。
（2） 智力水平兩個受教育程度不對等的人之間溝通，從高端向低端傳輸的信息肯定會受到損耗。正如一個小學畢業生坐上了高等院校的課堂，通常會對老師講的內容似懂非懂。
（3） 重視程度信息發布者敷衍潦草，或信息接收者心不在焉，雙方誰也不認真，信息未經解碼就流失了。正如俗話所說，從左耳朵進去，右耳朵出去了。
（4） 組織架構我們在人力資源管理的章節中已有論證，組織結構的管理層次越多，信息傳遞的損耗越大。
（5） 曆史因素我們常說的代溝，就是不同曆史時代的人進行溝通的過濾器。閱曆膚淺使晚輩的理解能力有限，無法完全領悟長輩傳遞的許多寶貴經驗。而曆史沉澱的思維定式，使長輩也無法完全接受晚輩表達的新概念。
（6） 記憶損耗就是我們常說的信息時間損耗。一個人第一天獲得的信息，第二天可能隻記得一半了，而到了一周之後有可能隻剩下5％了。
在上述信息過濾因素中，有些因素是客觀存在的，如智力水平和語言文化的差異、組織結構缺陷和代溝的障礙。有一些是主觀可以克服的，如加強對溝通的重視程度、努力提高溝通質量等。克服信息損耗現象的一個有效的方法，是項目管理理念中提倡的文檔化管理。口頭信息的耗損是最嚴重的，而信息一旦被凝固成為文字，就不容易損耗了。
3. 識別溝通的障礙
溝通中的障礙指那些影響溝通效果、降低溝通效率的因素，其中有客觀因素，也有主觀因素。圖716中列舉了一些主要的溝通障礙因素：
圖716識別溝通的障礙
（1） 空間距離空間距離是傳統的客觀障礙。不過隨著互聯網的發展，距離的障礙已經變得越來越微不足道了，它僅剩下肢體語言的溝通障礙了。
（2） 噪音幹擾噪音幹擾本是物理學的概念，在管理學中用來泛指溝通中的客觀幹擾因素。例如網絡擁擠造成電子文件傳輸速度放緩。有些人喜歡在嘈雜的酒吧、卡拉OK洽談業務，雖然非語言溝通效果增強了，拉近了感情距離，但是要扯著嗓子喊叫對話，語言溝通的效果無疑會大受影響。
（3） 缺乏完備的信息這就好比接聽一個信號不好的手機，斷斷續續，聽得見上半句，聽不見下半句。可以想象，一個從來也沒有進過企業大門的學生與一個企業家討論企業管理，由於前者缺乏基本的概念和背景知識，溝通的困難是顯而易見的。
（4） 缺乏順暢的溝通渠道缺乏順暢的溝通渠道是最普遍的無形溝通障礙。在項目組織中，這種溝通渠道體現為一些製度性的規定，如每周例會、員工日誌、合理化建議箱、質量檢驗表等。如果這類溝通渠道不通暢，領導變成聾子，員工就會變成瞎子。
（5） 缺乏共同的溝通平台這個平台往往由共同的語言文字，共同的價值觀，統一的概念術語構成。沒有這樣一個平台，溝通的雙方要麼無法解碼，要麼扭曲解碼，不可能相互理解。
溝通中的主觀障礙有些是故意設置的，也有些是無意造成的：
（1） 惡意態度和權術遊戲這些屬於為達到某種目的人為製造的溝通障礙。例如使出瞞天過海、文過飾非、造謠誹謗、挑撥離間、渾水摸魚等手段擾亂正常的信息溝通。權術遊戲不一定都針對官場的爭權奪利，而是泛指采用權宜手段阻礙溝通的行為。例如某些技術人員為了壟斷技術，故意封鎖技術資料；犯錯誤的員工為了逃避責任，故意掩蓋質量事故的真相等。
（2） 使用語言不當和非語言信息不當語言及非語言信息的不當使用，多數情況下屬於無意失誤。例如，在正式場合穿著過於隨便，發言輕浮而粗魯；或者相反，在輕鬆的非正式場合，著裝過於正經，說話深沉拘謹。前者給人不禮貌的印象，後者則讓人敬而遠之，無論怎樣，都會形成你與他人之間的無形障礙。
（3） 選擇時間和地點不當 這是溝通中經常犯的錯誤。盡管有時候你說的話是正確的，但是由於時機和場合不恰當，反而造成相反的後果。例如，當眾指正領導錯誤。如果在私下場合領導也許會愉快接受，並感謝你的幫助。但是在大庭廣眾之下，領導為了捍衛自己的麵子，不得不對你的批評進行壓製。從此之後，領導為了維護自己的威信，會將錯誤立場堅持到底，而且會持續不斷地封鎖你的言路。
4. 增進溝通的效果
增進溝通的有效性，涉及三個層次的問題，如圖717所示：一是建造平台，二是理順渠道，三是提高技巧。這三個層次的問題不能顛倒，需要按輕重緩急依次解決。
圖717提高溝通的有效性
（1） 建造溝通平台涉及解決前麵所述的客觀障礙和惡意態度問題。按交通運輸的概念理解，缺乏溝通平台等於沒有路，缺乏溝通渠道如同沒有車，而缺乏完備的信息則是沒有貨。路、車、貨構成了溝通的前提，無路缺車短貨，溝通根本無法談起。因此，溝通的前提首先要從鋪軌、造車、備貨的基礎設施開始做起，從團隊的培訓著手，在團隊成員的概念共識基礎上，一磚一瓦地壘起管理平台。而解決惡意傾向和權術遊戲的關鍵，在於建立通過善意溝通解決問題的動機和願望。共同的願望是有效溝通的主觀前提。建立良好的關係需要雙方的善意，而毀掉這種關係隻需單方的惡意就足夠了。
（2） 理順溝通渠道在解決了上述基礎性障礙之後，剩下的溝通環節上的障礙都屬於技術性問題了。例如向領導彙報工作，要選擇適應對方感官偏好的方式進行，如果對方習慣聽，就口頭彙報，如果對方習慣於讀，就用書麵報告，如果對方習慣於網絡，就用電子郵件。如果彙報的是壞消息，要選擇適當的場合和時機，先準備一個好消息打頭，讓領導心情放鬆，壞消息拋出之後，再準備一個好消息墊後，為領導消氣。這些方法與權術無關，用意在於使溝通進行得更加順暢。
（3） 提高溝通技巧就是在排除溝通障礙之後的錦上添花了。要善於運用非語言信號為語言的效果進行鋪墊。真誠的微笑、熱烈的握手、專注的神態、尊敬的寒暄，都能給對方帶來好感，活躍溝通氣氛，加重後麵語言的分量。下麵列舉一些常用的增進溝通效果的技巧：
① 讚美對方這幾乎是一個屢試不爽的特效溝通潤滑劑。這個世界上的人，沒有不接受表揚的，學會讚美，將使你在任何溝通中一帆風順。
② 移情入景即設計一個對現實有借鑒意義的場景，進行情景教育。例如，燕昭王千金買死馬，為了表達一個信息：死馬尚值千金，況活馬乎。趙高於秦庭指鹿為馬，給人的信息是：我的意誌不可違抗。項目管理培訓中設計的很多課堂遊戲，用意都在於用一個顯而易見的事實去啟發人的思路。
③ 輕鬆幽默幽默既是通向和諧對話的台階和跳板，又是化解衝突、窘境、惡意挑釁的靈丹妙藥。
④ 袒胸露懷又被稱為不設防戰術，意在向人們明確表示放棄一切防備，胸襟坦蕩，誠懇待人。人類的許多非語言信號都是出此用意，如敬禮、握手、作揖都是為了向溝通對方表明手中沒有武器。
⑤ 求同存異又被稱為最大公約數戰術。人們隻有找到共同之處，才能解決衝突。無論人們的想法相距多麼遙遠，總是能夠找到共性。有了共性，就有了建立溝通橋梁的支點。
⑥ 深入淺出這是提高溝通效率的捷徑。能夠用很通俗的語言闡明一個複雜深奧的道理是一種本事，是真正的高手。經濟學大師薩繆爾遜為了解釋經濟學中“機會不可均沾”的道理舉了一個例子：大家都在看遊行，誰先踮起腳尖誰就具有高度的優勢，就占了便宜，可是如果所有的人都踮起腳尖，大家得到的隻有疲勞，誰也不占便宜，因此機會隻屬於少數人，群眾永遠是錯的。股神巴菲特在總結自己成功經驗時則從另外一個角度詮釋了相同的原理：在別人貪婪的時候恐懼，在別人恐懼的時候貪婪。張瑞敏把項目管理比作擦桌子，柳傳誌把組織的功能比作瞎子背瘸子。這些描述和比喻，精辟至極。大師的語言，最大的特點就是生動淺顯，容易解碼因而容易理解。
5. 提高聆聽的技巧
上帝給了人一張嘴巴兩隻耳朵，用意就是鼓勵人們多聽少說。可是，世界上大多數的印刷品都在教誨人們如何表達，而很少教人怎麼聆聽。可見聆聽是一個經常被人忽視的管理技巧。為此，項目管理知識體係特別強調聆聽的重要性，並針對性地糾正聆聽過程中經常出現的問題：
心不在焉，注意力分散，給人的印象是不禮貌或者不重視對方。做一些習慣性或與談話主題無關的小動作，其結果是令人分心，打亂對方的思路。
不停插話，武斷地打斷對方，急於下結論，給人的印象是過於自信和自負，傲慢膚淺，自作聰明。
抬杠較真，根源在於一元化思維模式，認為世界上真理是唯一的，並且認為隻有自己掌握真理，執著地認為真理必須戰勝謬誤。
先入為主的偏見，並且固執己見。根源在於思想僵化，不善於學習，對新事物采取懷疑抵觸的心態。
增進聆聽的效果需要從兩個方麵著手，一方麵要端正自己的心態，扭轉一元化的思維方式，另一方麵需要提高聆聽技巧：
開始盡量少說多聽，采取低姿態，讓別人充分闡述自己的意見，不要輕易打斷。即使需要表達不同意見，也要在充分了解對方觀點之後。其實在溝通中後發製人，反而更有主動權，效果更好。
對話時始終用目光與對方保持接觸和交流，避免分心的動作，以此表示自己的尊敬姿態和認真態度，起到鼓勵對方表達的作用。主動運用反饋的技巧，例如點頭、複述、回應表示讚同。尤其要善於運用提問的技巧主導對話。用開放式問題鼓勵對方展開發揮，用封閉式問題引導對方的思路，把對方從無關的主題上拉回來。學會多元化的思維方式，懷著開放包容的心態去理解別人，尊重不同的價值觀念。世界上人們各有各的活法，沒有理由讓所有的人都屈從於你的真理。哪怕你給人指出的道路通向天堂，也要讓人自願走進天堂，不能強迫把人押進去。對不同的思維方式盡量采取求同存異、和平共處的寬容態度。培根說過，真理戰勝謬誤，從來不是在辯論中取勝的，而是通過信奉謬誤的人數越來越少，信奉真理的人數越來越多，這樣一個此消彼長的自然過程完成的。因此，在辯論中壓倒對方沒有實質性的意義。意義既然在於爭取聽眾，那麼在有聽眾時盡量正麵闡述自己的觀點，在涉及對方不同觀點時采用中性語言評論。項莊舞劍，意在沛公；對牛彈琴，意在聽眾。
6. 團隊的有效溝通
為了保證項目團隊的有效溝通，項目管理理論提出了六項建議：
（1） 建立溝通渠道。指建立製度性的信息通道，如定期例會製度、合理化建議箱、表格化管理等。有些日本公司還為越級溝通特別製定了年度申告書製度。
（2） 構建緊密矩陣。意思是在空間上最大限度地縮小團隊成員之間的空間距離。最好把他們集中在一個隨時可以麵對麵進行交流的場所裏辦公，克服距離造成的溝通障礙。
（3） 保證溝通質量。最有效的手段是鼓勵信息反饋，消滅暈輪效應、虛假合意之類的無效溝通。用量化的信息代替那些“挺好、不錯、還行”之類的含糊其詞。
（4） 排除溝通障礙。主要針對團隊中存在的主觀溝通障礙，消除不良的消極情緒，避免背後搞小動作，鼓勵有話擺在台麵上說，用坦誠對話解決問題。
（5） 促成意見統一。即最大限度地求同存異，提取公約數。把意見的統一作為溝通的目標，以及衡量溝通效果的質量標準。
（6） 籌備有效會議。會議是組織中最重要的溝通渠道，溝通的有效性在很大程度上取決於會議的效率和效果。
7. 產生衝突六因素
項目實施過程中，項目團隊內部產生一些衝突是正常的，也是不可避免的。關鍵的問題是要知道容易產生衝突的地方在哪裏，產生的原因是什麼，以便盡可能避免衝突，或有效地解決衝突。下麵列出的是最容易產生衝突的六個領域，並不涉及項目決策時幹係人之間的利益性衝突，主要指團隊成員的工作性衝突。
（1） 進度計劃。主要表現在對工時和工期估算的意見分歧。有人想把工期拉長，減輕自己的壓力，但是你的工期拖長了，別人會有意見，這意味著別人的工期要縮短，增加別人的壓力。這歸根結底還是時間資源的分配問題。
（2） 資源分配。供需矛盾是一對永恒的矛盾，不過管理中的供需矛盾主要表現在各部門站在本位立場爭奪資源而產生的摩擦，或者苦樂不均而產生的矛盾。
（3） 優先級別。既然做什麼、不做什麼已經在立項時就決定了，那麼項目的計劃實施階段的衝突就將主要表現在先做什麼、後做什麼的爭議上了。既然所有的決定都在資源約束的情況下進行，那麼資源的優先分配權的問題就變成了衝突的焦點。
（4） 技術觀點。包括對於技術方案選擇、質量標準認定、操作規範效果評價等方麵的觀點分歧，原因可能是方法問題、也可能是利益和責任問題。
（5） 行政導向。這方麵的衝突涵蓋麵最為廣泛，包括因立規、授權、問責、獎罰、調度及管理方法而產生的各種矛盾。不按正常的指揮鏈條進行溝通，例如下級的越級告狀，上級的越級指揮，同級的越權幹涉，也是這方麵衝突的高發領域。
（6） 人際關係。指因個性不合而產生的感情矛盾。工作中的矛盾一旦升級到了個人感情的衝突，觀點的分歧就演變成為對人品的偏見，這個結就很難解開了。人際關係的矛盾往往是非理性的，帶有很強的感性色彩，這是溝通管理中最大的陷阱，被稱為管理盲區，或者管理能區。因此，在處理工作衝突時，一定要堅持就事論事的理性原則，避開個人情緒化，以免將矛盾升級到感性區。圖718解決衝突的方法
8. 解決衝突五形式
圖718列出了解決衝突的五種方式，置於人際關係和解決問題的雙指標坐標係。
（1） 強製執行。在雙方發生衝突時，管理級別較高的一方以權壓人，命令對方服從自己的觀點和決定。從坐標係的象限位置可以看出，這種方式有利於解決問題，但是不利於後續的人際關係。被迫服從的一方肯定口服心不服，衝突的根源並沒有被徹底解決。
（2） 主動化解。捅開隔在矛盾雙方之間的窗戶紙，通過麵對麵的坦誠溝通交換意見，求同存異。這種方式既有利於解決問題，也有利於人際關係的修複，是這五種方式的上策。管理中人們經常犯的錯誤是找錯了溝通對象：丙明明是對甲有意見，卻對乙說，結果一旦甲得到了風聲，就會認為丙在背後挑撥他與乙的關係，從而對丙產生成見，矛盾的種子就是這樣種下的。其實這件事情很簡單，丙既然對甲有意見，直接找甲說就行了，找乙說除了發泄情緒能解決什麼問題？這種發泄情緒的做法，恰恰會陷入感情衝突的非理性區。
（3） 調和斡旋。當矛盾衝突陷入僵局的時候，聰明的辦法是委托一個斡旋人出麵解開死結。扮演這種角色的人最好是德高望重、說話有分量，且雙方都可以接受的人物。這個調停人的主要作用，是給雙方台階下。這種解決衝突的方式主要著眼於緩和人際關係，但是未必能解決問題，雙方雖然保住了麵子，但是問題仍舊存在。
（4） 拖延回避。掛免戰牌，脫離接觸，把矛盾掛起來，留到以後條件成熟了再解決。這就是我們常說的：讓時間來解決問題。時間怎麼解決問題呢？從外因說，隨著時間拖延，外部環境有可能朝著有利於解決問題的方向變化。從內因說，時間可以腐蝕雙方的期望值，當雙方的期望值都降到了一個合適的位置的時候，解決問題的條件或許就成熟了。這種方法對於解決問題和人際關係的效果都未必好，因為隻能被動等待。
（5） 妥協折中。就是用自己的主動讓步交換對方的讓步，用降低自己訴求來交換對方降低訴求，以此來緩和衝突。這是一種不求雙贏而避免雙輸的做法。堅持主張需要勇氣，可是妥協更需要勇氣。人們常說：勝人者力，勝己者強。意思是說，戰勝自己比戰勝別人更困難。用這種方式解決問題和緩和人際關係雖然不徹底，但表現了某種主動積極的姿態，不失為一種可取的策略。
任務十一確保項目會議的有效性
召開各種各樣的會議是項目管理過程中必不可少的一種溝通活動。麵對麵的開會有其溝通的優勢，同時也有其劣勢。例如，開會成本會上升，在開會期間無法完成其他的工作，如果會議組織不當還會引起一些矛盾等。
要使項目會議更有效，需要遵循以下原則：
（1） 開會之前要確定開會的議程，明確會議都要討論的內容，搞清楚會議的真正目的。
很多會議，特別是所謂的例會都不會告訴與會者會議將討論什麼內容，參加這樣的會議前人們無法做好充分的準備，這必將帶來會議成效的低下。
（2） 要確定會議的目標，並且堅持會議的目標。會議的目的有多個，有的是通報信息，有的是解決問題，有的是做出決定等。
召開項目會議前必須聲明會議的目的是什麼，然後將此目的具體化，形成會議目標並使與會者都知道會議的目標。此外，在會議過程中要堅持這些目標。許多項目會議的進行當中經常發生“跑題”現象，這種現象浪費了大量的時間。
（3） 僅僅邀請必需的人員。有些上司很喜歡會議室裏座無虛席，這樣會給他們帶來一種權利的感覺。同樣，一些下屬也喜歡開會，因為他們認為會議的參加權是一種待遇。其實，盡管很多人在會議過程中使勁在本子上記錄，但隻有那些會議議題確實與自己相關的人才會在會後去看那些記錄，而那些“陪會”的人隻是為了表明他們尊重上司而在記錄。
解決這個問題的辦法是，在開會的時候先發一個通知說明開會的內容，並注明：“下列人員必須參加，其他認為與自己相關的人也歡迎參加，如不能參加，會後我們會給每個人發一份會議紀要。”
（4） 按時開始。很多會議都存在等某些人到來而拖延會議開始時間的現象。有些會拖延幾分鍾，也有時會拖延幾小時。
有些企業規定遲到者自己交罰款，這種方式可能有效，但也隱含著一些問題：交完罰款後，遲到就成了“合法”的、可以讓人心安理得了。
（5） 控製會議進程。控製會議進程並非像我們想象的那樣容易。很多會議都會限製每個發言人發言的時間，例如，規定每個發言人的發言時間不能超過10分鍾等。但常見的現象是第一個發言人講了15分鍾，而第二個發言人看到第一個發言人講了15分鍾，感覺自己不能講得太少，於是講了20分鍾。結果發言的時間越來越長，導致會議進度無法控製。
開會就是一個小項目，如果連這個小項目都不能控製進程，那麼我們正在實施的項目就更可想而知了。
（6） 做好會議總結。每一次會議都要有結論，如果沒有會議結論，那麼整個會議就是失敗的。
（7） 記錄會議的內容，並將會議決定落實到人。為確保會議能夠得到落實，責任到人並製定反饋時間是必要的。
（8） 問問自己究竟召開這樣的會議有無必要。雖然這條原則排在最後，但它卻是最重要的一條。項目八項目質量管理項目八
項目質量管理引例
1990年夏季的一個晚上，在深圳格蘭雲天酒店，英國SBS公司市場經理尼克斯與設計部經理克瑞斯就是否繼續競標深圳某合資公司300萬美元的2台大型玻璃窯爐項目產生了激烈的爭執。由於SBS是一個僅有200人的公司，深圳之行的目標是在2台大型爐和4台中型爐中爭取到一項訂單。在已接受了深圳某公司的280萬美元的4台中型工業隧道窯爐的訂貨以後，克瑞斯堅持認為公司已經沒有能力再接受另外兩台大型玻璃窯爐的訂單。而尼克斯則堅持利用有利時機，爭取在拿到2台大型陸的訂單。由於雙方爭持不下，決定電話請示英國SBS公司總部。
同樣就6台工業窯爐的招標問題，深圳某合資公司的設備部長王林和副部長小泉一郎也爭得麵紅耳赤，英國SBS公司在4台中型窯爐的低價位令王林產生了在2台大型窯爐的招標中再節省一筆可觀的設備費用的想法。而小泉一郎根據自己20年的設備製造經驗，堅持認為SBS沒有能力在一年內製造出6台工業窯爐。
由於雙方爭持不下，決定在談判中視價格和交貨期而定3天以後，由於SBS公司比競爭的日本設備廠家的價格低20萬美元，同時承諾10個月的交貨期，SBS公司再次中標並簽訂了供貨合同，在格蘭雲天酒店雙方舉辦了合同簽字的慶賀酒會。
5天以後，在進一步的技術交底中，尼克斯指出合資公司主任設計師鈴木提供的設備圖紙規格中沒有爐頂至廠房頂部的排煙管道，爐子下部沒有排水管道等7處遺漏，上述項目不在SBS公司的報價範圍內，如製造需追加設計和製造費20萬美元。
一個月以後，英國沃爾沃翰普頓市報紙以頭版頭條位置登出SBS公司在中國獲得580萬美元訂單的消息。
6個月後，王林攜員赴英國監造設備，發現由於任務工作量巨大，SBS不得不委托沃爾沃翰普頓市附近的大量小作坊對項目進行二次承包和三次承包10個月以後，到貨的4台中型窯爐由於包裝不善，在海運中遇浪進水。爐壁間的岩棉隔熱層需在工地進行爐體分解後更換，SBS公司支付材料、工時費20萬元人民幣。11個月以後，在安裝中發現,4台中型爐的480個溫度控製熱電偶孔沒有按照製造圖紙加工，由於480個溫度控製熱電偶孔散布在爐層中間，支付安裝隊現場加工費10萬元人民幣。由於SBS現場工程師人手不足，臨時雇傭工程師理查德負責2號大型窯爐安裝。
12個月以後,2台大型爐進行試車驗收，發現2號大型爐運載工件間歇蠕動，時有玻璃工件斷裂發生。深圳合資公司拒絕驗收2號大型窯爐
18個月以後，由於開工生產需要,2號大型窯爐獲得條件驗收，SBS公司負有繼續努力解決運載工件間歇蠕動問題的責任。
24個月以後，SBS公司3次派安裝工程師攜解決方案來深圳工作未果，放棄努力。SBS公司深圳項目經理皮特和現場安裝部經理衛金斯被解職。
3年以後,2號大型窯爐由於運行軌道磨損嚴重，需更換軌道。王林利用停產15天時間雇傭安裝隊重新安裝運行軌道，工件間歇蠕動問題消失。
10年以後，尼克斯退休，小泉一郎退休，王林退休。克瑞斯升任SBS公司副總經理，克璃斯獲悉深圳合資公司擴建需再定製大型工業窯爐一台後攜員赴深圳。在格蘭雲天酒店宴請老朋友王林，席間談及深圳合資公司擴建一事，王林不無感慨地談道：“人生有些決策失誤可以彌補，有些則不得不承受一生了”。翌日，克瑞斯攜員“打道回府”。
思考
1. 質量管理的基本思想是什麼？
2. 簡述質量管理的常用方法。
3. 何謂全麵質量管理？全麵質量管理的基本要求是什麼？
4. 何謂工程質量事故？工程質量事故是如何分類的？
5. 常用的工程質量事故處理方法有哪些？
GB\/T19000ISO9000中對質量的定義是一組固有特性滿足要求的程度。可以從以下幾方麵去理解：
1. 質量不僅是指產品質量，也可以是某項活動或過程的工作質量，還可以是質量管理體係運行的質量。質量由一組固有特性組成，這些固有特性是指滿足顧客和其他相關方麵的要求的特性，並由其滿足要求的程度加以表征。
2. 特性是指區分的特征。特性可以是固有的或賦予的，可以是定性的或定量的。特性有各種類型，一般有：物質特性(如：機械的、電的、化學的或生物的特性)、感官特性(如：嗅覺、觸覺、味覺、視覺及感覺控測的特性)、行為特性(如：禮貌、誠實、正直)、人體工效特性(如：語言或生理特性、人身安全特性)、功能特性(如：飛機的航程、速度)。質量特性是固有的特性，並通過產品、過程或體係設計和開發及其後之實現過程形成的屬性。固有的意思是指在某事或某物中本來就有的，尤其是那種永久的特性。賦予的特性(如某一產品的價格)並非是產品、過程或體係的固有特性，不是它們的質量特性。
3. 滿足要求就是應滿足明示的(如：合同、規範、標準、技術、文件、圖紙中明確規定的)、通常隱含的(如：組織的慣例、一般習慣)或必須履行的(如：法律、法規、行業規則)需要和期望。與要求相比較，滿足要求的程度才反映質量的好壞。對質量的要求除考慮滿足顧客的需要外，還應考慮其他相關方即組織自身利益、提供原材料和零部件等的供方的利益和社會的利益等多種需求。例如需考慮安全性、環境保護、節約能源等外部的強製要求。隻有全麵滿足這些要求，才能評定為好的質量或優秀的質量。
4. 顧客和其他相關方對產品、過程或體係的質量要求是動態的、發展的和相對的。質量要求隨著時間、地點、環境的變化而變化。如隨著技術的發展、生活水平的提高，人們對產品、過程或體係會提出新的質量要求。因此應定期評定質量要求、修訂規範標準，不斷開發新產品、改進老產品，以滿足已變化的質量要求。另外，不同國家不同地區因自然環境條件不同、技術發達程度不同、消費水平不同和民俗習慣等的不同會對產品提出不同的要求。產品應具有這種環境的適應性，對不同地區應提供不同性能的產品，以滿足該地區用戶的明示或隱含的要求。
任務一正確認知工程項目質量
工程項目質量顯然就是指工程項目滿足業主需要的程度，符合國家法律、法規、技術規範標準、設計文件及合同規定的特性綜合。
建設工程作為一種特殊的產品，除具有一般產品共有的質量特性，如性能、壽命、可靠性、安全性、經濟性等滿足社會需要的使用價值及其屬性外，還具有特定的內涵。
一、 工程項目質量的特性
（1） 安全性。是指工程建成後在使用過程中保證結構安全、保證人身和環境免受危害的程度。建設工程產品的結構安全度、抗震、耐火及防火能力，人民防空的抗輻射、抗核汙染、抗爆炸波等能力，是否能達到特定的要求，都是安全性的重要標誌。工程交付使用之後，必須保證人身財產、工程整體都有能免遭工程結構破壞及外來危害傷害的能力。工程組成部件，如陽台欄杆、樓梯扶手、電器產品漏電保護、電梯及各類設備等，也要保證使用者的安全。
（2） 適用性。即使用功能，是指工程滿足使用目的的各種性能。包括：理化性能，如：尺寸、規格、保溫、隔熱、隔音等物理性能，耐酸、耐堿、耐腐蝕、防火、防風化、防塵等化學性能；結構性能，指地基基礎牢固程度，結構足夠的強度、剛度和穩定性；使用性能，如民用住宅工程要能使居住者安居，工業廠房要能滿足生產活動的需要，道路、橋梁、鐵路、航道要能通達便捷等。建設工程的組成部件、配件、水、暖、電、衛器具、設備也要能滿足其使用功能；外觀性能，指建築物的造型、布置、室內裝飾效果、色彩等美觀大方、協調等。
（3） 耐久性。是指工程在規定的條件下，滿足規定功能要求使用的年限，也就是工程竣工後的合理使用壽命周期。由於建築物本身結構類型不同、質量要求不同、施工方法不同、使用性能不同的個性特點，民用建築主體結構耐用年限分為四級（15～30年，30～50年，50～100年，100年以上），公路工程設計年限一般按等級控製在10～20年，城市道路工程設計年限，視不同道路構成和所用的材料，設計的使用年限也有所不同。
（4） 經濟性。是指工程從規劃、勘察、設計、施工到整個產品使用壽命周期內的成本和消耗的費用。工程經濟性具體表現為設計成本、施工成本、使用成本三者之和。包括從征地、拆遷、勘察、設計、采購(材料、設備)、施工、配套設施等建設全過程的總投資和工程使用階段的能耗、水耗、維護、保養乃至改建更新的使用維修費用。
（5） 與環境的協調性。是指工程與其周圍生態環境協調，與所在地區經濟環境協調以及與周圍已建工程相協調，以適應可持續發展的要求。
上述五個方麵的質量特性彼此之間是相互依存的。總體而言，安全、適用、耐久、經濟、與環境適應性，都是必須達到的基本要求，缺一不可。
二、 工程質量形成過程
工程建設項目的不同階段，對工程項目質量的形成起著不同的作用和影響。
1. 項目可行性研究
項目可行性研究是在項目建議書和項目策劃的基礎上，運用經濟學原理對投資項目的有關技術、經濟、社會、環境及所有方麵進行調查研究，對各種可能的擬建方案和建成投產後的經濟效益、社會效益和環境效益等進行技術經濟分析、預測和論證，確定項目建設的可行性，並在可行的情況下，通過多方案比較從中選擇出最佳建設方案，作為項目決策和設計的依據。在此過程中，需要確定工程項目的質量要求，並與投資目標相協調。因此，項目的可行性研究直接影響項目的決策質量和設計質量。
2. 項目決策
項目決策階段是通過項目可行性研究和項目評估，對項目的建設方案做出決策，使項目的建設充分反映業主的意願，並與地區環境相適應，爭取做到投資、質量、進度三者協調統一。所以，項目決策階段對工程質量的影響主要是確定工程項目應達到的質量目標和水平。
3. 工程勘察、設計
工程的地質勘察是為建設場地的選擇和工程的設計與施工提供地質資料依據。而工程設計是根據建設項目總體需求（包括已確定的質量目標和水平）和地質勘察報告，對工程的外形和內在的實體進行籌劃、研究、構思、設計和描繪，形成設計說明書和圖紙等相關文件，使得質量目標和水平具體化，為施工提供直接依據。
工程設計質量是決定工程質量的關鍵環節，工程采用什麼樣的平麵布置和空間形式、選用什麼樣的結構類型、使用什麼樣的材料、構配件及設備等等，都直接關係到工程主體結構的安全可靠性，關係到建設投資的綜合功能是否充分體現規劃意圖。