南京開卷： 〖HTK〗《工程項目管理（第2版）》〓三校樣〓成品尺寸： １85mm×260mm〓39字×39行〖ＪＹ〗B05E趙〖ＭＤ（１〗〖ＨＴＨ〗〖ＪＹ。〗〖ＭＤ）〗〖ＭＤ（２〗〖ＨＴＸＢＳ〗〖ＪＹ。〗〖ＭＤ）〗〖ＭＤ（３〗〖ＨＴＹ１〗〖ＪＹ。〗〖ＭＤ）〗工程項目管理項目一項目與項目管理項目一
項目與項目管理引例
哥倫比亞航天飛機事故
哥倫比亞號航天飛機，1981年4月12日首次發射，是美國第一架正式服役的航天飛機，哥倫比亞號機艙長18米，能裝運36噸重的貨物，外形像一架大型三角翼飛機，整個組合裝置重約2000噸，在滑行中它還能向兩側方向作2000公裏的機動飛行，以選擇合適的著陸場地。2003年2月1日，哥倫比亞號航天飛機在以10000英裏\/小時的速度返回地球途中，突然解體了。事故導致7名宇航員都喪生，價值40億美元的航天飛機徹底損壞，碎片散落在美國德克薩斯州200平方英裏的範圍內。
美國政府1日宣布成立一個獨立調查機構，調查“哥倫比亞”號航天飛機失事事件。美國國家航空與航天局局長肖恩·奧基夫說，美國空軍和海軍的有關專家將加入美國運輸部及其他政府部門官員組成的獨立調查機構，聯手調查這次航天飛機失事事件。
美國航空航天局(NASA)12月30日公布了400頁的《哥倫比亞號機組生存調查報告》，詳細介紹了機上7名宇航員在航天飛機高空解體之時試圖對其恢複控製等情況，並且逐漸公布了關於哥倫比亞號航天飛機事故的具體分析結果等內容。
哥倫比亞號的失事使得航天飛機為國際空間站運送宇航員和物資這一主要作用也暫時被擱置，太空和軍事政策智囊團公司的主任約翰-佩克表示航天飛機本來預計的使命並非僅僅是為國際空間站運送物資，而現在這卻成了主要任務，而且用航天飛機給國際空間站運貨成本太高，合計下來每磅貨物的運輸成本高達2萬美元。而且，在事故後幾個月的調查當中，也花費了上百億美元的費用。由此看來，哥倫比亞號航天飛機的失事可以說是人類航天史上最為嚴重的悲劇，同時對於後世的警告意義也非常重大。
思考
1. 項目的定義？
2. 項目與工作的區別？
3. 項目管理的特點？
4. 項目管理的過程？
5. 什麼是“零缺陷”管理？
任務一明確項目含義
項目管理知識體係包含了許多內容，它是對項目管理專業知識的一個總結，正如哲學、醫藥和會計等其他專業一樣，這一知識體係有賴於那些不同專業實踐者對它加以應用和提高。可以說項目管理有一定的基礎性，在某種程度上對其他專業或從業者有基礎理論指導作用。整個項目管理知識體係不僅包括那些已經被求證過的理論知識和已經被廣泛加以應用的傳統經驗，而且還容納了新的理論知識以及還沒有被充分應用的先進經驗。項目管理是目前幾乎所有專業都應該掌握和利用的。首先，我們要明確幾個基本概念及特點。
從人類開始有組織的活動起，“項目”便應運而生：史前人類的圍獵是人類曆史上最早的項目；中國的古長城、埃及的金字塔是古代大型、複雜的工程建設項目；美國的“曼哈頓計劃”“阿波羅登月計劃”、中國的原子彈、氫彈“兩彈計劃”是近代成功的科技、軍事項目；中國的三峽工程、英法海底隧道、香港新機場已是現代項目管理的經典案例；我們開發一種軟件、設計一堂講座、舉辦一場舞會也是項目；甚至，教育孩子、編寫書籍、完成試驗都是項目，可以說項目無處不在。正如美國項目管理專業資質認證委員會主席Paul Grace所講，“在當今社會中一切都是項目，一切都將成為項目。”
一、 項目定義
那麼，究竟什麼是項目？
針對項目的定義有不同的說法：
一個項目是一組人員和其他資源臨時被集合起來去完成一個明確目標，該目標通常具有一個因定的預算和一個因定的時期。
Graham(1985)(引自Buchanan和Boddy)
項目具有開端和結局，是人們在成本、進度和質量等參數範圍內為達到預定目標而實施的一種獨特事業。
Buchanan和Boddy(1992)
一個項目有專門的資源，專一的責任點，資源和可交付物品移動的清楚界限，有限的持續時間，它是一件一次性的工作任務，並具有目標。它是組織工作的一種有用方式。如果沒有有意的介入，項目就不會自動產生。
Gray (1994)
美國項目管理協會（Project Management Institute，PMI)在其出版的《項目管理知識體係指南》（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）中為項目所做的定義也許是最容易理解的表達。項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。以下活動都可以稱為一個項目：
（1） 建造一棟建築物
（2） 開發一項新產品
（3） 計劃舉行一項大型活動（如策劃組織婚禮、大型國際會議等）
（4） 策劃一次自駕遊旅遊
（5） ERP的谘詢、開發、實施與培訓
PMI認為項目是一種被承辦的旨在創造某種獨特產品或服務的臨時性努力。一般來說，項目具有明確的目標和獨特的性質：每一個項目都是唯一的、不可重複的，具有不可確定性、資源成本的約束性等特點。
項目是指一係列獨特的、複雜的且相互關聯的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內，依據規範完成。項目參數包括項目範圍、質量、成本、時間、資源。
綜上所述，我們可以為項目下這樣一個定義：
項目是在一定的時間範圍內，一定的條件下，耗費一定的資源以達到特定目標而進行的一次性任務。
這個定義包含幾層含義：
（1） 項目是一項有明確目標的任務，這個目標可以是產品、成果或服務。
（2） 項目是臨時任務，有明確的時間限製，有開始，有結束。這個時間可以很短，幾個小時，如做個材料試驗。也可以很長，若幹年，如三峽工程，總工期17年。
（3） 可計量的資源耗費。包括人力、物力、財力等。
（4） 項目任務的一次性。不可重複，不能試做。
二、 項目特點
通過對項目定義的理解和認識，可以歸納出項目作為一類特殊的活動所表現出來的區別於其他活動的屬性。
（1） 項目有明確的目標(目的)。項目管理的目的是追求一個特定的、可能實現的目標，目標貫穿項目工作的始終，所有的項目工作都圍繞這個目標進行，這個目標可以是產品，也可以是服務。
（2） 項目都有客戶。客戶是提供必要的資金、以達成目標的實體，它可能是一個人、一個或多個組織、一個團隊或政府。客戶不僅包括目標資助人，而且包括其他利害關係方，項目的基本目標可簡單地表達為使客戶滿意。
（3） 項目包含一定的不確定性。項目開始時會在一定的假定和預算基礎上進行時間、成本、質量的估計，假定和預算存在一定程度的不確定性，帶來了項目目標實現的不確定性。另一方麵項目不像其他事情可以試做，失敗了可以重來，項目後果的不可挽回決定了項目具有較大的不確定性。
（4） 項目需要資源。無論是簡單還是複雜的項目都需要消耗資源，都要受到人力、物力、財力的限製。
（5） 項目的生命期是有限的。項目是一種臨時性的任務，它要在有限的期限內完成，當項目的基本目標達到時就意味著項目已經壽終正寢，盡管項目所建成的目標也許剛剛開始發揮作用。
（6） 項目要經過一係列相互關聯的任務。項目的複雜性是固有的，必須完成多個任務而且這些任務是相互關聯的，前期任務未完成之前，後麵的任務就無法啟動，並且如果這些任務不能協調地進行，就不能實現整個項目的目標。
（7） 項目組織具有臨時性和開放性。項目往往需要臨時組建一個班子去實現，一旦項目完成，班子就會解散。參與項目的組織往往有多個，它們通過合同、協議或其他的社會聯係組合在一起，項目組織沒有嚴格的界限。
三、 項目與工作（操作）
項目是來源於人類有組織的活動。而人類有組織的活動隨著人類的發展逐步分化為兩類。一是連續不斷、周而複始的活動，人們稱之為“工作或操作”(operation)，如企業加工零件等日常生產產品的活動；二是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(projects)，如軟件開發、圖書館建設工程、城市汙水處理等。
我們來看以下幾種活動，區分一下哪些是項目，哪些是工作。
（1） 加工活塞
（2） 教師講課
（3） 開發遊戲軟件
（4） 嫦娥登月
（5） 接送孩子
（6） 三峽工程
很簡單，根據對項目的理解，應該很容易把開發遊戲軟件、嫦娥登月、三峽工程定位為項目，而加工活塞、接送孩子、教師講課應該是工作或操作。
但是，以加工活塞為例。加工一個活塞，有時間約束，有開始有結束，耗費一定的資源，需要加工出符合要求的產品，每個活塞的成品即便都是符合要求，也不是複製品，這樣又具備了項目的一次性特點。對照項目的定義無一不符合，那就應該把加工活塞看成項目。那麼這樣就會把工作和項目模糊起來。那究竟工作與項目的區別在哪裏呢？其實區別在於看問題的態度。馬小良老師講過：“工作一不小心就變成了項目。”反之，項目在你不經意之間也會變成工作。
顯然，如果把加工活塞看成工作，那交付的是一個又一個的零件，在數量上增加，勞動與技術上重複，產品的要求符合度是個未知。如果把加工每一個零件都看成項目，既耗費了一定的時間、人力、物力、財力，又隻有一次機會，那勢必要交付一個滿意的產品。通過這個例子不難看出項目與工作的區別。
所以說，“在當今社會中一切都是項目，一切都將成為項目。”
項目對社會、對企業、對個人的意義都是非常重要的，所以項目管理被視為未來二十年的黃金職業也不無道理。
任務二認知項目管理與管理過程
“項目管理”給人的一個直觀概念就是“對項目進行的管理”，這是其最原始的概念。從這個角度講，項目管理是通過項目各方幹係人的合作，把各種資源應用於項目，以實現項目的目標，使項目幹係人的需求得到不同程度的滿足的一係列活動的總和。隨著項目及其管理實踐的發展，項目管理的內涵得到了較大的充實和發展，“項目管理”已成為新的管理方式、新的管理學科的代名詞，即項目管理是以項目管理活動為研究對象的一門學科，是探求項目活動科學組織管理的理論與方法。前者是一種客觀實踐活動，後者是前者的理論總結；前者以後者為指導，後者以前者為基礎，就其本質而言，兩者是統一的。
很多人認為項目管理就是對項目的運作過程進行管理，無非是“拍腦袋”決策的東西，隻要項目經理是技術高手，可以幫助項目小組的成員解決所有的技術難題，就能保證項目的順利實施。但是普遍存在並逐漸被人們認識的“28法則”告訴我們，20%項目失敗的原因來自技術能力的缺陷，而另外80%來自對項目運作的管理和控製不當。
一、 項目管理定義
關於項目管理，同樣有很多不同的定義，諸如：
項目是實現創新的事業，那麼項目管理可以理解為為了實現創新的管理。
項目管理就是合理地把各種資源應用到項目中去，以實現項目的目標，滿足既定的需求。
項目管理是對各種資源的投資活動全過程進行決策、計劃、組織、指揮、協調、監督、控製和評價等一係列規律活動的總稱。
項目管理就是為了滿足甚至超越項目涉及人員對項目的需求和期望而將理論知識、技能、工具和技巧應用到項目的活動中去。
以上觀點可以幫助我們從中了解項目管理的實質，並進一步認識項目管理的四個基本目標:
P: Performance即達到預期的績效
C: Cost即在費用成本和預算約束內
T: Time即必須按時完成
S: Scope即符合指定的工作範圍大小。
而且這裏四個變量是相互聯係的，比如成本可以表示為績效、時間和範圍的函數。越來越多的組織正在要求項目經理尋求縮短項目完成時間的辦法，同時還要控製甚至減少成本，還要保證績效範圍不變。
二、 項目管理特點
項目管理與傳統的部門管理相比，最大特點是項目管理注重於綜合性管理，並且項目管理工作有嚴格的時間期限。項目管理必須通過不完全確定的過程，在確定的期限內生產出不完全確定的產品，日程安排和進度控製常對項目管理產生很大的壓力。具體來講表現在以下幾個方麵:
（1） 項目管理的對象是項目。項目管理是針對項目的特點而形成的一種管理方式，因而其適用對象是項目，特別是大型的、比較複雜的項目，鑒於項目管理的科學性和高效性，有時人們會將重複性的“作業”中某些過程分離出來，冠以項目的含義，以便於在其中應用項目管理的方法，這也是廣義上的項目管理。
（2） 項目管理的全過程都貫穿著係統工程的思想。項目管理把項目看成一個完整的係統，依據係統論“整體—分解—綜合”的原理，可將係統分解為許多責任單元，由責任者分別按要求完成任務，然後彙總、綜合成最終的成果，同時，項目管理把項目看成一個有完整生命周期的過程，強調部分對整體的重要性，促使管理者不要忽視其中的任何階段，以免造成總體的效果不佳甚至失敗，甚至把項目的各階段看成不同的項目，所謂的子項目。
（3） 項目管理的組織具有特殊性。項目管理的一個最為明顯的特征就是其組織的特殊性。其特殊性表現在以下幾個方麵:
① 有了“項目組織”的概念。項目管理的突出特點是以項目本身作為一個組織單元，圍繞項目來組織資源。
② 項目管理的組織是臨時性的。由於項目是一次性的，而項目的組織是為項目的建設服務的，項目管理有時被描述為對連續性操作進行管理的組織方法。這種方法，更準確地應該被稱為由項目實施的管理，這是將連續性操作的許多方麵作為項目來對待，以便對其可以采用項目管理的方法。雖然如此，對於一個通過項目實施管理的組織而言，對項目管理的認識顯然是非常重要的。項目終結了，其組織的使命也就完成了。
③ 項目管理的組織是彈性的、靈活的。所謂彈性即是可變的，不是凝固不化的，也不是墨守成規的。項目的組織打破了傳統的固定建製的組織形式，而是根據項目生命周期各個階段的具體需要，適時地調整組織的配置、以保障組織高效、經濟的運行。
④ 項目管理的組織強調其協調控製職能。項目管理是一個綜合管理過程，其組織結構的設計必須充分考慮到組織各部分的協調與控製，以保證項目總體目標的實現。因此，目前項目管理的組織結構多為矩陣結構，而非直線職能結構。
⑤ 項目管理的體製是一種基於團隊管理的個人負責製。由於項目係統管理的要求，需要集中權力以控製工作正常進行，因而項目經理是一個關鍵角色。
⑥ 項目管理的方式是目標管理。項目管理是一種多層次的目標管理方式。由於項目涉及的專業領域十分寬廣，而項目管理者誰也無法成為每一個專業領域的專家，對某些專業雖然有所了解但不可能像專門研究者那樣深刻。因此現代的項目管理者隻能以綜合協調者的身份，組織被授權的專家執行項目，確定項目目標以及時間、費用、進度、工藝等限定條件，同時，經常反饋信息、檢查督促並在遇到困難需要協調時及時給予各方麵的有關的支持，餘下的具體工作則由被授權者獨立處理。可見，項目管理隻要求在約束條件下實現項目目標，而且其實現的方法具有靈活性。
⑦ 項目管理的要點是創造和保持一種使項目順利進行的環境。有人認為，“管理就是創造和保持一種環境，使置身於其中的人們能在集體中一起工作以完成預定的使命和目標。”這一特點說明了項目管理是一個管理過程，而不是一個技術過程，處理各種衝突和意外事件是項目管理的主要工作。
⑧ 項目管理的方法、工具和手段具有先進性、開放性。項目管理采用科學先進的管理理論和方法，如采用網絡圖編製項目進度計劃；采用目標管理、全麵質量管理、價值工程、技術經濟等理論和方法控製項目總目標;采用先進高效的管理手段和工具，主要是使用電子計算機進行項目信息處理等等。
三、 項目管理過程
項目管理同傳統的管理一樣，需要計劃、組織、評價與控製。完善的管理過程是管理成功的基礎。
1. 項目計劃
項目計劃就是根據項目目標的要求，對項目範圍內的各項活動所做出的合理安排。它係統地確定項目的任務、進度和完成任務所需的資源等，使項目在合理的工期內，用盡可能低的成本和以盡可能高的質量完成。
項目的成敗首先取決於項目計劃工作的質量。任何項目的管理都要從製訂項目計劃開始，項目計劃是確定項目協調、控製方法和程序的基礎及依據;是製定和評價各級執行人的責任權利的依據；是項目經理和項目工作人員的工作依據和行動指南；是對項目進行評價和控製的標準。
2. 項目組織
組織有兩重含義，一是指組織機構，二是指組織行為（活動）。項目管理的組織，是指為進行項目管理、完成項目計劃、實現組織職能而進行的項目組織機構的建立、組織運行與組織調整等組織活動。項目管理的組織職能包括組織設計、組織聯係、組織運行、組織行為與組織調整五個方麵。項目組織是實現項目計劃、完成項目目標的基礎條件，組織的好壞對於能否取得項目成功具有直接的影響。
3. 項目評價與控製
項目計劃隻是根據預測而對未來做出的安排，由於在編製計劃時難以預見的問題很多，因此在項目組織實施過程中往往會產生偏差。如何識別偏差、消除偏差或調整計劃，保證項目目標的實現，這就是項目管理的評價與控製職能所要解決的。項目評價是項目控製的基礎和依據，項目控製則是項目評價的目的和歸宿。
任務三了解“零缺陷”理論
零缺陷管理在管理目標上同項目管理有著許多共同點，很多人把“零缺陷”管理應用到項目管理上來。
“零缺陷”思想是由被譽為“全球質量管理大師” “零缺陷之父”和“偉大的管理思想家”的菲利浦·克勞士比（Crosbyism）在20世紀60年代初提出，並在美國大力推行的。後來，零缺陷的思想傳至日本，在日本製造業中得到了全麵推廣，使日本製造業的產品質量得到迅速提高，並且領先於世界水平，繼而進一步擴大到工商業所有領域。
零缺陷管理最早應用於美國馬丁馬裏塔公司（Martin Marietta Materials Inc.）的奧蘭多事業部，又稱零缺點。1962 年該公司為提高產品的可靠性，解決“確保質量”與“按期交貨”的矛盾，首先在製造部門實施零缺點計劃，獲得了成功。第二年，美國通用電氣公司在全公司範圍內實施零缺陷計劃，並增加了消除錯誤原因建議這一重要內容，從而使零缺點計劃更加完善。1964年初，美國國防部正式要求軍工係統的企業普遍采用零缺點計劃，許多民用工業企業也相繼實施零缺點計劃。1965年5月，日本電氣股份公司首先在日本開展了零缺陷管理，稱為零缺陷運動。日本一協會還專門向美國派遣了“零缺點計劃”考察團，並組織了推進零缺點計劃研究會。僅一年多的時間，在日本開展零缺點運動的公司就有100多家。
1. 內涵原則
零缺陷管理的基本內涵和基本原則可概括為：“基於宗旨和目標，通過對經營各環節各層麵的全過程全方位管理，保證各環節各層麵各要素的缺陷趨向於零。”
2. 具體要求
其具體要求是：
（1） 所有環節都不得向下道環節傳送有缺陷的決策、信息、物資、技術或零部件，企業不得向市場和消費者提供有缺陷的產品與服務；
（2） 每個環節每個層麵都必須建立管理製度和規範，按規定程序實施管理，責任落實到位，不允許存在失控的漏洞；
（3） 每個環節每個層麵都必須有對產品或工作差錯的事先防範和事中修正的措施，保證差錯不延續並提前消除；
（4） 在全部要素管理中以人的管理為中心，完善激勵機製與約束機製，充分發揮每個員工的主觀能動性，使之不僅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主體行為保證產品、工作和企業經營的零缺陷；
（5） 整個企業管理係統根據市場要求和企業發展變化及時調整。完善、實現動態平衡，保證管理係統對市場和企業發展有最佳的適應性和最優的應變性。
3. 管理理念
追求質量已是一種管理的藝術，如果我們能建立正確的觀念並且執行有效的質量管理計劃，就能預防不良品的產生，使工作發揮高效生產力而且充滿樂趣，不會整天為層出不窮的質量問題頭痛不已。
要樹立零缺點的理念，必須正確理解和把握以下三種理念：
（1） 人們難免犯錯誤的“難免論”。一般認為“人總是要犯錯誤的”，所以對於工作中的缺點和出現不合格品持容忍態度，不少企業還設立事故率、次品率等，縱容人們的這種觀念。零缺點管理向這種傳統觀念發出挑戰，它拋棄“難免論”，認為人都有一種“求全”的基本欲望，希望不犯錯誤，把工作搞好。
（2） 每一個員工都是主角的觀念。在日常的企業管理中，管理者是主角，他們決定著工作標準和內容，員工隻能照章辦事。零缺點管理要求把每一個員工當作主角，認為隻有全體員工都掌握了零缺點的思想，人人想方設法消除工作缺點，才會有真正的零缺點運動，管理者則是幫助並賦予他們正確的工作動機。
（3） 強調心理建設的觀念。傳統的經營管理方法側重於技術處理，賦予員工以正確的工作方法。零缺點管理則不同，它側重於心理建設，賦予員工無誤地進行工作的動機，認為做工作的人具有複雜心理，如果沒有無誤地進行工作的願望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美無缺。
4. 管理核心
第一次把正確的事情做正確，包含了三個層次：正確的事、正確地做事和第一次做正確。因此，第一次就把事情做對，三個因素缺一不可。
（1） 正確的事：辨認出顧客的真正需求，從而製定出相應的戰略部署。
（2） 正確地做事：經營一個組織、生產一種產品或服務以及與顧客打交道所必需的全部活動都符合客戶和市場的客觀要求。
（3） 第一次做正確：防止不符合要求的成本的產生，從而降低質量成本，提高效率。
5. 實施步驟
把零缺陷管理的哲學觀念貫徹到企業中，使每一個員工都能掌握它的實質，樹立“不犯錯誤”的決心，並積極地向上級提出建議，必須有準備、有計劃地付諸實施。實施零缺陷管理可采用以下步驟進行：
（1） 建立推行零缺陷管理的組織。事情的推行都需要組織的保證，通過建立組織，可以動員和組織全體職工積極地投入零缺點管理，提高他們參與管理的自覺性；也可以對每一個人的合理化建議進行統計分析，不斷進行經驗的交流等。公司的最高管理者要親自參加，表明決心，做出表率；要任命相應的領導人，建立相應的製度；要教育和訓練員工零缺陷管理。
（2） 確定零缺陷管理的目標。確定零缺陷小組或個人在一定時期內所要達到的具體要求，包括確定目標項目、評價標準和目標值。在實施過程中，采用各種形式，將小組完成任務的進展情況及時公布，注意心理影響。
（3） 進行績效評價。小組確定的目標是否達到，要由小組自己評議，為此應明確小組的職責與權限。
（4） 建立相應的提案製度。直接工作人員對於不屬於自己主觀因素造成的錯誤原因，如設備、工具、圖紙等問題，可向組長指出錯誤的原因，提出建議，也可附上與此有關的改進方案。組長要同提案人一起進行研究和處理。
（5） 建立表彰製度。無缺點管理不是斥責錯誤者，而是表彰無缺點者；不是指出人們有多少缺點，而是告訴人們向無缺點的目標奮進。這就增強了職工消除缺點的信心和責任感。
6. 實施要點
（1） 需求明確——它要求完全滿足客戶的要求，並以此作為工作的出發點和歸宿。
（2） 預防在先——按客戶要求的內容充分做好達到需求的各種準備，積極預防可能發生的問題。
（3） 一次做對——實施中要第一次做對，不能把工作過程當試驗場或改錯場。
（4） 準確衡量——任何失誤或製造的麻煩都以貨幣形式衡量其結果，不用抽象的名詞含糊不清。
（5） 責任到位——把產品質量和服務的“零缺陷”分解成目標，並將責任落實到各個部門各專業組直至各崗位，按計劃分步實施。
（6） 調整心態——利用各種方式不斷地掃除心理障礙，從思想上認識到實現“零缺陷”有利於公司也有利於自己，改變做人做事的不良習氣。
（7） 完善機製——把實現“零缺陷”的優劣與個人在公司組織中的地位和收入直接掛鉤，對出現問題根據權衡進行相應賠償。
（8） 強化訓練——通過學習、技能競賽等強化技能，達到“零缺陷”。項目二建設工程項目管理項目二
建設工程項目管理引例
長江三峽水利樞紐工程
三峽水電站，即長江三峽水利樞紐工程，又稱三峽工程。中國湖北省宜昌市境內的長江西陵峽段與下遊的葛洲壩水電站構成梯級電站。
三峽水電站是世界上規模最大的水電站，也是中國有史以來建設最大型的工程項目。而由它所引發的移民搬遷、環境等諸多問題，使它從開始籌建的那一刻起，便始終與巨大的爭議相伴。三峽水電站的功能有十多種，航運、發電、種植等等。三峽水電站1992年獲得中國全國人民代表大會批準建設，1994年正式動工興建，2003年六月一日下午開始蓄水發電，於2009年全部完工。
機組設備主要由德國伏伊特（VOITH）公司、美國通用電氣（GE）公司、德國西門子（SIEMENS）公司組成的VGS聯營體和法國阿爾斯通（ALSTOM）公司、瑞士ABB公司組成的ALSTOM聯營體提供。它們在簽訂供貨協議時，都已承諾將相關技術無償轉讓給中國國內的電機製造企業。三峽水電站的輸變電係統由中國國家電網公司負責建設和管理，預計共安裝15回500千伏高壓輸電線路連接至各區域電網。
三峽水電站大壩高程185米，蓄水高程175米，水庫長2335米，靜態投資1352.66億元人民幣，安裝32台單機容量為70萬千瓦的水電機組。三峽電站最後一台水電機組，2012年7月4日投產，這意味著，裝機容量達到2240萬千瓦的三峽水電站，2012年7月4日已成為全世界最大的水力發電站和清潔能源生產基地。2018年12月21日8時25分21秒，三峽工程在充分發揮防洪、航運、水資源利用等巨大綜合效益前提下，三峽電站累計生產1000億千瓦時綠色電能。
思考
1. 建設工程項目根據建設性質分為哪幾種？
2. 項目幹係人一般由誰構成？
3. 如何進行項目幹係人的管理？
4. 項目管理中顧主的管理責任是什麼？
任務一建設工程項目的含義與分類
一、 建設工程項目
建設工程項目（construction project）是為完成依法立項的新建、改建、擴建的各類工程（土木工程、建築工程及安裝工程等）而進行的有起止日期的達到規定要求的一組相互關聯的受控活動組成的特定過程，包括策劃、勘察、設計、采購、施工、試運行、竣工驗收和移交等。
1. 建設項目的基本特征
（1） 在一個總體設計或初步設計範圍內，由一個或若幹個互相有內在聯係的單項工程組成，建設中實行統一核算、統一管理。
（2） 在一定的約束條件下，以形成固定資產為特定目標。約束條件有時間約束即有建設工期目標，資源約束即有投資總量目標，質量約束即一個建設項目都有預期的生產能力（如公路的通行能力）、技術水平（如使用功能的強度、平整度、抗滑能力等）或使用效益目標。
（3） 需要遵循必要的建設程序和特定的建設過程。即一個建設項目從提出建設的設想、建議、方案選擇、評估、決策、勘察、設計、施工一直到竣工、投入使用，均有一個有序的全過程。
（4） 按照特定的任務，具有一次性特點的組織形式。其表現是投資的一次性投入，建設地點的一次性固定，設計單一，施工單一。
（5） 具有投資限額標準。即隻有達到一定限額投資的才作為建設項目，不滿限額標準的稱為零星固定資產購置。
2. 建設工程項目應滿足的要求