管理會計學

第三章（1 / 3）

它反映該產品的盈利能力，即每多銷售一個單位產品可增加多少盈利。

二是“邊際貢獻總額”(Tcm)，它是產品的銷售總額減去其變動成本總額後的餘額，即

邊際貢獻總額=銷售收入總額-變動收入總額

即：Tcm=px-bx

於是有：Tcm=(p-b)x=cm·x

即：邊際貢獻總額=單位邊際貢獻×銷量

因而，P=Tcm-a

即：企業的營業利潤=邊際貢獻總額-固定成本

邊際貢獻是反映企業盈利能力的一個重要指標，在企業的短期決策中具有十分重要的作用。雖然邊際貢獻不是企業的利潤，但它是企業補償固定成本和為企業創造利潤的源泉。若企業在一定時期的邊際貢獻大於零，表明企業的產品銷售收入除可以完全補償產品生產中投入的變動成本之外，還有能力用來補償企業先期投入的固定成本，從而可能為企業提供利潤。

邊際貢獻還有一種相對形式——“邊際貢獻率”(cmR)，它是邊際貢獻占企業銷售收入的比率，即：

邊際貢獻率=單位邊際貢獻\/銷售單價

=邊際貢獻總額\/銷售收入總額

亦即：cmR=cm\/p=Tcm\/px

它表示1元銷售收入中所能提供的邊際貢獻，反映產品為企業創利做出貢獻的能力。

與邊際貢獻絕對形式相比，邊際貢獻率這一相對指標對企業的決策更具指導意義，因為它便於橫向比較，能夠對不同種類產品之間的創利能力進行大小對比。

例如，某企業同時生產甲、乙兩種產品，兩產品的銷售單價分別為50元\/件、100元\/件，單位變動成本分別是30元\/件、40元\/件。在其他條件相同情況下，該企業盡量多生產乙產品，因為甲、乙兩產品的邊際貢獻率分別是40%、60%，相比較而言，乙產品的創利能力更強。

在有了邊際貢獻率這一指標後，我們還可根據它的數值來計算企業的邊際貢獻和營業利潤。

由：cm=p-b

得：cm=p(1-b\/p)=p·cmR

即：單位邊際貢獻=單價×邊際貢獻率

從而：Tcm=cm·x=xp(1-b\/p)=px·cmR

即：邊際貢獻總額=銷售收入·邊際貢獻率

於是，P=Tcm-a=cm·x-a=px·cmR-a

即：

營業利潤=邊際貢獻總額-固定成本總額

=單位邊際貢獻×銷量-固定成本總額

=銷售收入×邊際貢獻率-固定成本總額

與邊際貢獻率相聯係的一個指標是“變動成本率”(bR)，它是指變動成本占銷售收入的比率，即:

變動成本率=單位變動成本\/銷售單價

=變動成本總額\/銷售收入總額

它反映1元銷售收入中變動成本所占的金額。

顯然有：邊際貢獻率+變動成本率=1。

由此可見，邊際貢獻率與變動成本率是兩個互補指標：凡是變動成本率低的產品，其邊際貢獻率則高，創利能力則強；反之，變動成本率高的產品，其邊際貢獻率則低，創利能力則弱。因此，企業應設法增加生產和銷售邊際貢獻率高的產品，以迅速增加利潤。

第二節保本分析

保本，是指企業在一定時期內盈虧平衡、收支相抵，利潤為零。當企業達到這種不盈不虧的臨界狀態時，即稱企業達到了保本狀態，保本狀態能否達到，對於企業管理當局的預測和決策甚為重要，而保本分析就是研究處於保本狀態下企業的本量利關係的一種定量分析方法。它是利用本量利基本公式進行損益平衡分析，因此又稱“損益平衡分析”或“盈虧臨界分析”。

保本分析的關鍵是保本點的確定。所謂保本點（BEP），又稱“盈虧臨界點”，是指處於保本狀態時企業所必須達到的業務量。在保本點，企業在一定時期內的收入等於成本，在這一業務量水平下企業的邊際貢獻總額恰好等於企業的固定成本總額。

我們知道，企業的銷售收入扣減變動成本以後得到的邊際貢獻總額，首先要用以補償固定成本，隻有在補償固定成本以後還有餘額，才能為企業提供最終的利潤；否則，企業就會發生虧損。如果邊際貢獻總額恰好等於固定成本總額，那就是處於不盈不虧的狀態，此時的銷售量即為保本點或盈虧臨界點。由此可見，“保本點”這一概念對於企業管理非常重要，它是企業贏利還是虧損的分水嶺。在達到保本狀態時，隻要稍微提高一點業務量，企業就能盈利：反之，稍微降低一點業務量，企業就會虧損。

一、單品種條件下的保本分析

假定企業生產單一產品，則保本點有兩種表現形式：一種用實物量表示，稱為“保本銷售量”，即銷售多少數量的產品時才能保本，簡稱“保本量”；一種用貨幣金額來表示，稱為“保本銷售額”，即銷售多少金額的產品時才能保本，簡稱“保本額”。它們都是企業處於保本狀態下的業務量指標。

單一品種保本分析是在假定一個企業的產品銷售單價、單位變動成本和固定成本在一定期間內保持不變前提下，著重研究銷售量與利潤的關係，以確定企業保本量、保本額的過程。

（一）　單一品種保本分析數量模型

設P代表利潤，x代表銷售量，p代表單價，b代表單位變動成本，a代表固定成本，VBE代表保本量。

首先，根據本量利基本公式，可以得到在保本狀態下企業本量利之間的基本關係。

由P=px-a-bx

令P=0，則px-a-bx=0

即：(p-b)x=a

上式表明企業處於保本狀態時邊際貢獻總額=固定成本總額

於是，得到：x=a\/(p-b)

即：保本量=固定成本總額\/單位邊際貢獻

因而，保本額=保本量×單價

【例41】某企業生產A產品，根據生產部門有關資料計算，每件A產品的變動成本為10元，固定成本總額1500元，若銷售單價為20元，則該廠必須銷售多少數量或多少金額的A產品才能保本？

解：保本銷售量=a\/(p-b)=1500\/(20-10)=150（件）

因此，保本銷售額=150×20=3000（元）

由變動成本法基本原理可知，產品所提供的邊際貢獻，在補償固定成本之後尚有節餘，才能形成盈餘，反之則會導致虧損。因此隻有當產品提供的邊際貢獻總額恰好補償固定成本總額時，企業處於保本狀態，因此我們可以對上麵推導的公式進行分解：

單位邊際貢獻=p-b

則邊際貢獻率=(p-b)\/p

於是，保本額=保本量×單價=[a\/(p-b)]·p=a\/[(p-b)\/p]

即：保本額=固定成本\/邊際貢獻率

【例42】承前例資料，試利用產品的邊際貢獻資料預測生產的保本量和保本額。

解：單位邊際貢獻=20-10=10(元)

邊際貢獻率=10÷20=50%

故，保本量=1500÷10=150（件）

保本額=1500÷50%=3000（元）

此外，保本點的計算還為企業的利潤預測和控製提供了有效方法，從而大大簡化了利潤預測。通過保本點的利潤預測公式如下：

目標利潤=（目標銷量－保本量）×單位邊際貢獻

或=（目標銷額－保本額）×邊際貢獻率

（二）　單一品種保本分析幾何模型

在平麵直角坐標係上，使用解析幾何模型將影響企業利潤的有關因素及相應關係形象地加以反映的圖像，統稱為本量利分析圖，亦稱“保本圖”“利潤圖”或“盈虧臨界圖”。

本量利分析圖通過描繪由變動成本和固定成本所構成的總成本線和銷售收入線，以提供有關企業銷售額、成本和盈虧之間關係的信息，其重點是要找出盈虧轉折點，即保本點。

通過本量利分析圖，企業管理當局能夠直觀地，從動態角度掌握相關因素與利潤水平的關聯關係，從而有助於決策者提高自身決策的預見性和主動性。當然，由於繪製本量利分析圖所依據的是技術性或曆史性資料來源，而現代市場信息瞬息萬變，所以這些數據資料不可能完全符合企業的客觀實際，通常應結合其他分析方法一並使用。

本量利分析圖可以依據不同的繪圖目的，依掌握的不同資料而繪製成不同形式的圖形，通常分為三種形式，即傳統式、貢獻式和利潤式。

1.　傳統式本量利圖

傳統式本量利圖的繪製方法如下。

（1）　在直角坐標係中，以橫軸x表示銷售量，縱軸y表示成本和銷售收入。

（2）　繪製銷售收入線：以坐標原點為起點，並在橫軸上任取一個整數銷售量，計算其銷售收入，在坐標軸上找出與之相對應的縱軸交叉點，連接這兩點就可畫出總收入線y=px。

（3）　繪製固定成本線：在縱軸上確定固定成本的數值a，並以此為起點，繪製一條平行於橫軸的直線，即為固定成本線。

圖41傳統式本量利圖

（4）　繪製總成本線：在橫軸上取一銷售量並計算其總成本，在坐標軸上標出該點，然後將縱軸上的固定成本點與該點聯結便可畫出總成本線y=a＋bx。

（5）　總成本線與銷售收入線的交叉點，即為保本點。

圖41集中而又形象地反映了銷售數量、成本與利潤之間的相互關係，從中可以得出以下幾條基本規律：

在保本點不變條件下，銷售量越大，能實現的利潤越多，或虧損越少；銷售量越小，能實現的利潤越少，或虧損越多。這是因為：當銷售量超過保本點時，每多銷售一個單位的產品，就可多獲得一個單位邊際貢獻的利潤。

在銷售量不變條件下，保本點越低，能實現的利潤就越多，或虧損越少；反之，保本點越高，能實現的利潤就越少，或虧損越多。所以，保本點的高低對於利潤的多少具有決定性作用。因為若保本點降低，則安全邊際水平提高，盈利區麵積擴大，虧損區麵積減少，從而可實現的利潤越多或將發生的虧損越少，企業經營的安全程度就越高。反之，則相反。

在銷售總成本既定條件下，保本點受單位售價變動的影響而變動。產品單價越高，表現為銷售總收入線的斜率越大，因而保本點就越低；反之，保本點就越高。

在銷售收入既定條件下，保本點的高低取決於固定成本和單位變動成本的高低。固定成本越高，或單位產品的變動成本越高，盈虧臨界點就越高；反之，保本點就越低。其中，單位產品變動成本的變動對於保本點的影響，是通過變動成本線的斜率的變動而表現出來的。

明確以上基本規律，對企業根據主、客觀條件有預見地采取相應的措施，實現扭虧為盈，將有較大幫助。

2.　貢獻式本量利圖

貢獻式本量利圖的繪製方法如下。

（1）　在直角坐標係中，以橫軸表示銷售量，縱軸表示成本和銷售收入。

（2）　繪製銷售收入線：以坐標原點為起點，並在橫軸上任取一個整數銷售量，計算其銷售收入，在坐標軸上找出與之相對應的縱軸交叉點，連接這兩點就可畫出總收入線。

（3）　繪製變動成本線：以坐標原點為起點，並在橫軸上任取一個整數銷售量，計算其變動成本，在坐標軸上找出與之相對應的縱軸交叉點，連接這兩點就可畫出變動成本總額線。

（4）　繪製總成本線：在縱軸上確定固定成本的數值，並以此為起點，繪製一條平行於變動成本線的直線，便得到總成本線。

（5）　總成本線與銷售收入線的交叉點，即為保本點。

圖42貢獻式本量利圖

由圖42可知，貢獻式本量利圖與傳統式本量利圖相比，其優點是可以表示邊際貢獻的數值。不同之處在於總成本線的畫法和推導方法不同。貢獻式本量利圖的繪製方法是先確定銷售總收入線和變動成本線，然後以固定成本為起點，再畫一條與變動成本線平等的直線，即為總成本線。這就是說，貢獻式本量利圖的總成本線是在變動成本線的基礎上加上固定成本總額得到的，總成本線與變動成本線平行。它將固定成本線置於變動成本線之上，以便形象地反映邊際貢獻的形成過程和構成，即產品的銷售收入減去變動成本以後就是邊際貢獻，邊際貢獻再減去固定成本便是利潤。而傳統式本量利圖的繪製方法是先確定銷售收入線和固定成本線，然後在固定成本線的基礎上，再畫出總成本線。也就是說，在傳統式本量利圖中將固定成本線置於變動成本線之下，以表明固定成本在相關範圍內穩定不變的特征。盡管如此，兩種方法得到的保本點是相同的。

從貢獻式本量利圖，我們可以看到：銷售收入線與變動成本線之間的垂直距離為產品的邊際貢獻，在邊際貢獻與固定成本總額相等處（即收入線與總成本線相等處）為保本點。當銷量在保本點以下時，邊際貢獻先補償固定成本；當銷量超出保本點後，超出部分產品創造的邊際貢獻才形成企業的利潤。

3.　利潤式本量利圖

利潤式本量利圖的繪製方法如下。

（1）　在直角坐標係中，橫軸表示銷售數量（可用實物單位表示），縱軸表示利潤和虧損。

（2）　在縱軸利潤等於零的點上畫一條水平線，作為橫軸，代表損益平衡線。

（3）　在縱軸標上固定成本點，該點即銷售量為零時的虧損數。

（4）　在橫軸上任取一整數銷售量，然後計算在該銷售水平下的損益數，並依此在坐標圖中再確定一點，連接該點與固定成本點，便可畫出利潤線。

（5）　利潤線與橫軸的交點即為盈虧臨界點。

圖43利潤式本量利圖

由圖43可知，利潤式本量利圖反映了銷售數量與利潤之間的依存關係。這是一種簡化的盈虧臨界圖，卻受到企業高層經理人員的歡迎，因為它特別簡明扼要，易於理解。

觀察利潤式本量利圖，我們可以發現以下幾點。

（1）　利潤線與橫軸的交點是企業的保本點，該點所對應的銷售收入是企業的保本銷售額。

（2）　利潤線與固定成本線間所夾的區域為邊際貢獻。邊際貢獻低於固定成本時企業虧損，等於固定成本時企業處於保本狀態，大於固定成本時企業有盈利。

（3）　由於在銷售收入超過保本點後，每銷售一個單位產品所增加的利潤全部來自邊際貢獻，所以，圖中夾角α的斜率就是產品的單位邊際貢獻。也就是說，利潤線可以看作是由邊際貢獻向下垂直平移相當於固定成本總額的數額而得到的。

二、多品種條件下的保本分析

前麵討論的是單品種條件下的保本分析，單品種條件下保本分析的出發點是保本量，但在實際經營中，絕大多數企業都不可能隻銷售一種產品，而往往有幾種，幾十種甚至上百種。多品種保本點的計算和分析，不可以簡單等同於單品種條件下保本點的計算和分析。對於多品種條件而言，不同品種的銷售量無法直接相加減，因此以單一品種為基礎的保本量和保本量計算公式便無法直接應用於多品種條件，這就需要進一步研究多品種條件下保本分析的方法和模型。

很顯然，在一個企業同時生產並銷售多種產品時，其保本點就不能用實物量，而隻能用貨幣金額來表示。其確定方法有如下幾種。

（一）　主要產品法

主要產品法是在企業生產的多種產品中，如隻有一種是主要產品，其他產品的銷售額比重極小，或其他產品的邊際貢獻率與主要產品的邊際貢獻率很接近時，可把它們視同單一產品，按主要產品的邊際貢獻率進行計算。這是一種較為簡便的方法。

（二）　分算法

分算法是先將企業在一定期間內所發生的固定成本總額分配給各種產品，然後每種產品分別按單產品條件下的保本分析方法進行計算。不過，在產品種類較多時，為簡化計算，可先將邊際貢獻率相同或相近的產品歸為一類，然後按類分別計算。需要注意的是，在分配固定成本時，專門因某種產品而發生的專屬固定成本自然應該分配給各該種產品；與各種產品都有關的共同固定成本則應按適當標準分配給各種產品，分配的標準有銷售額、銷售量、產品的重量、長度、體積、人工工時、機器工時等。

(三)　加權平均法

加權平均法是指在掌握每種產品本身的邊際貢獻率的基礎上，按各項產品銷售額占全廠銷售收入的比重進行加權平均，據以計算綜合加權邊際貢獻率的一種辦法。這是計算多種產品保本點的一種最常用方法。其計算通常分為如下五個步驟。

（1）　分別計算出每種產品的邊際貢獻率，即第i種產品的邊際貢獻率。

（2）　對每種產品的邊際貢獻率分別以其銷售比重進行加權，得出加權平均邊際貢獻率，即第i種產品的邊際貢獻率×第i種產品的銷售比重。

（3）　將每種產品的加權平均邊際貢獻率相加，得到能夠綜合反映全部產品邊際貢獻水平的綜合加權邊際貢獻率，即∑（第i種產品的邊際貢獻率×第i種產品的銷售比重）。

（4）　用固定成本總額除以綜合邊際貢獻率，得到包括每種產品在內的綜合保本銷售額，即：

綜合保本銷售額=固定成本總額÷綜合加權邊際貢獻率

（5）　以綜合保本銷售額分別乘以各產品的銷售比重，從而得出每種產品各自保本銷售額的近似值，即：

第i種產品的保本銷售額=綜合保本銷售額×第i種產品的銷售比重

因而，第i種產品的保本銷售量=該種產品的保本銷售額÷該產品的銷售單價。

[例43]已知甲企業2002年生產計劃資料如表41，試求該企業的保本點。

表41生產計劃資料

銷量單價單位

變動成本單位

邊際貢獻銷售收入邊際貢獻

總額邊際

貢獻率固定成本

A30000件10823000006000020%—

B8000件2515102000008000040%—

C12500件40202050000025000050%—

合計50500件———100000039000039%78000

解：（1）　預計全部產品銷售總額

銷售總額=30000×10+8000×25+12500×40

=1000000（元）

（2）　計算各種產品銷售比重

A產品銷售比重=300000\/1000000×100%=30%

B產品銷售比重=200000\/1000000×100%=20%

C產品銷售比重=500000\/1000000×100%=50%

（3）　計算各種產品的加權平均邊際貢獻率

加權平均邊際貢獻率=20%×30%＋40%×20%＋50%×50%=39%

（4）　計算綜合保本額

綜合保本額=78000\/39%=200000(元)

（5）　計算各種產品保本點銷售額和銷售量

A產品保本銷售額=200000×30%=60000（元）

B產品保本銷售額=200000×20%=40000（元）

C產品保本銷售額=200000×50%=100000（元）

A產品保本銷售量=60000\/20=3000（件）

B產品保本銷售量=40000\/25=1600(件)

C產品保本銷售量=100000\/40=2500（件）

另外，在進行多種產品保本點分析時，人們還很關心各種產品銷售比重的變化對綜合加權邊際貢獻率的影響。由於各種產品的邊際貢獻率不同，那麼，即使全部產品的總銷售額不變，隻要各種產品的銷售比重發生變化，也會使得綜合加權邊際貢獻率有所改變。如果邊際貢獻率大的產品銷售所占比重加大了，則綜合加權邊際貢獻率就會加大。這時，綜合保本銷售額就會減小。這說明，提高邊際貢獻率大的產品的銷售比重，會使綜合保本銷售額降低；反之，如果邊際貢獻率小的產品比重加大，則綜合保本銷售額就會提高。企業在生產經營過程中，應積極采取措施，努力提高邊際貢獻率水平較高的產品銷售比重，降低邊際貢獻率水平較低的產品銷售比重，從而提高企業的綜合邊際貢獻率水平，達到降低全廠保本額和保利額的目的。

（四）　邊際貢獻率分解法

由P=Tcm-a得：Tcm=P+a

可知，邊際貢獻總額首先用來彌補固定成本。若邊際貢獻正好等於固定成本總額，那就隻能保本；若彌補固定成本後還有多餘，則就是創造的利潤。同樣，邊際貢獻率也可分為兩個部分：一部分是用來補償固定成本的，它叫作“邊際貢獻保本率”；另一部分是用來創利的，稱為“邊際貢獻創利率”，即：

邊際貢獻保本率=固定成本÷邊際貢獻

邊際貢獻創利率=利潤÷邊際貢獻

通過證明可以得到：

保本銷售額=銷售額×邊際貢獻保本率

銷售利潤=邊際貢獻×邊際貢獻創利率

於是對於多種產品，類似可以得到：

綜合邊際貢獻保本率=固定成本總額÷各種產品的邊際貢獻

綜合邊際貢獻創利率=1-綜合邊際貢獻保本率

綜合保本銷售額=全部產品的銷售總額×綜合邊際貢獻保本率

綜合銷售利潤總額=全部產品的邊際貢獻總額×綜合邊際貢獻創利率

某種產品的保本銷售額=該種產品的銷售額×綜合邊際貢獻保本率

某種產品的利潤額=該種產品的邊際貢獻總額×綜合邊際貢獻創利率

如在例43中，A、B、C三種產品的綜合邊際貢獻保本率=78000\/390000=20%

綜合邊際創利率=1-20%=80%

故，綜合保本銷售額=1000000×20%=200000（元）

甲產品的保本銷售額=300000×20%=60000（元）

甲產品創造的利潤=60000×80%=48000（元）

（五）　聯合單位法

聯合單位法是指在事先掌握多品種之間客觀存在的相對穩定產銷實物量比例的基礎上，確定每一聯合單位的單價和單位變動成本，進行本量利分析的一種方法。

如果企業生產的多個品種之間的實物產出量之間存在著較為穩定的數量關係，而且所有產品的銷路都很好，那麼就可以用聯合單位代表按實際物量比例構成的一組產品。如企業生產的甲、乙、丙三種產品的銷量比為2∶3∶5，則一個聯合單位就相當於兩個甲產品、三個乙產品和五個丙產品的集合。以這種銷量比可以算出每一聯合單位的聯合單價和聯合單位變動成本。在此基礎上，就可按照單一品種的本量利分析法計算聯合保本量和聯合保利量。

三、降低保本點的途徑

任何企業都應設法降低保本點，它不僅可以在銷售收入一定的情況下，使企業獲得更多銷售利潤；而且也為企業降低售價，提高產品的市場競爭能力提供了更大的回旋空間。

（一）　對於單一產品

根據單一產品的保本計算公式：

保本量=固定成本÷（單位售價-單位變動成本）

我們容易知道，可以通過如下幾種方式來降低單一產品的保本點：

（1）　降低固定成本總額；

（2）　提高銷售單價；

（3）　降低單位變動成本。

（二）　對於多種產品

由多種產品的保本點計算公式：

綜合保本銷售額=固定成本總額÷綜合加權邊際貢獻率

我們也容易知道，可以通過如下兩種方式來降低多種產品的保本點：

（1）　降低固定成本總額；

（2）　提高綜合加權邊際貢獻率，即提高邊際貢獻率高的產品在總銷售收入中的銷售比重。

例如在上例中，A、B、C三種產品的邊際貢獻率分別是20%、40%、50%。如果下年該企業三種產品的總銷售數量還保持505000件不變，但將邊際貢獻率較高的甲、乙兩種產品的銷量分別由今年的8000件、125000件增加到18000件、22500件，丙產品的銷量降為10000件，則這時其綜合保本銷售額降低為1720303元，與原來相比，綜合保本銷售額降低了25970元。

第三節經營安全性分析

上一節重點討論了企業在保本狀態下所對應業務量水平的計算方法和分析方法，但是企業要生存、要發展，僅僅做到不盈不虧還是遠遠不夠的。隻有當銷售量或銷售額超過保本點時，企業才能獲得利潤。因此，企業當前的產銷情況與保本點之間的差量關係，可從一個側麵反映企業經營的安全程度。評價企業經營安全程度的指標有三個：安全邊際（率）、保本點作業率和經營杠杆係數。

一、安全邊際和安全邊際率

前麵所說的保本點，是企業處於不盈不虧的狀態，這時的邊際貢獻全部被固定成本所抵消，所以，隻有當企業的銷售量超過保本點時，其超出部分所提供的邊際貢獻才能形成企業的最終利潤。顯然，企業的銷售量超過保本點越多，說明企業發生虧損的可能性越小，企業的經營也就越安全。由此可以得到與保本點有關的另一個指標，即“安全邊際”。

所謂安全邊際，是指正常銷售量（或額）超過保本點銷售量（或額）的部分。這一指標用來反映企業現有的銷售量或銷售額下降多少還不致造成虧損，即反映了企業或產品盈利的安全程度，安全邊際越大，盈利的可靠性越高；反之，安全邊際越小，盈利的可靠性越低。

它有兩種表現形式。

用實物量表示，稱為“安全邊際量”（MSu），即：

安全邊際量(MSu)=正常銷售量(Su)-保本銷售量(BEu)

用貨幣金額表示，稱為“安全邊際額”（MSd），即：

安全邊際額(MSd)=正常銷售額(Sd)-保本銷售額(BEd)

其中，“正常銷售量”是指在正常開工和正常市場情況下企業的銷售數量或金額，在某些情況下，也可以用預計銷售量或實際銷售量或現有銷售量代替。

保本點與安全邊際的關係是：保本銷售量+安全邊際量=正常銷售量

安全邊際也可以用“安全邊際率”這一相對指標來表示：

安全邊際率(MSR)=安全邊際量（額）÷正常銷售量（額）

安全邊際率也是用來反映企業或產品盈利安全程度高低的一個重要指標。安全邊際率越高，該企業（或產品）盈利的可靠性越強。

與安全邊際率相關的一個概念是保本點作業率，它是指保本點業務量占正常業務量的比例，又稱“達到保本點的開工率”或“盈虧臨界點作業率”，即：

保本點作業率=保本銷售量（或額）÷正常銷售量（或額）

顯而易見，保本點作業率+安全邊際率=1。

因此，保本點作業率也是用來反映企業經營安全程度的一個指標，它表明企業的業務活動水平在達到保本點時生產經營能力的利用程度，即開工率要達到多少時才能保本，其值越大，說明企業經營的安全程度越低。

顯然，無論是安全邊際的絕對指標還是其相對指標，其數值越大，表明預計或實際的銷售水平超出保本點就越多，從而說明企業發生虧損的可能性越小，企業經營的安全性就越高；相反，安全邊際的指標值越小，表明企業經營的安全性越低，發生虧損的可能性越大。不過，作為相對指標的安全邊際率更便於在不同企業、不同行業、不同產品之間進行橫向比較，因而較為常用。在西方，企業經常用安全邊際率來測定企業的經營風險，並與經驗標準（如表42所示）相比較，以判斷經營的安全程度和狀態。

表42企業經營安全性的經驗標準

安全邊際率10%以下10%～20%20%～30%30%～40%40%以上

安全程度危險值得注意比較安全安全非常安全

當然，安全邊際多高才適合，這要視企業所經營產品的性質和類型而定。一般地說，經營生活必需品的企業，由於社會對此類產品的需求較為穩定，因此，即使安全邊際率較低，也未必有多大風險。但對於經營非生活必需品、耐用品及奢侈品的企業來說，因其需求波動大，因而即使安全邊際率極高，也未必沒有風險。另外，安全邊際率隻反映企業的經營安全程度，並不反映企業增加利潤的難易程度。

[例44]某公司生產A產品，現有甲、乙兩個企劃方案：

甲方案：單位售價定為6元；購置新機器，固定成本由1萬元增至4萬元；單位變動成本由4元降為3.5元。

乙方案：單位售價提高至6.5元；推廣新的廣告策劃，固定成本由1萬元增至2萬元；單位變動成本則由3元上升到4.5元。

假設甲、乙兩個方案都能實現原定的2.5萬元目標利潤，試問哪個方案更好？

解：甲方案下：保本量=40000\/（6-3.5）=16000(台)

實際銷售量=（40000＋25000）\/（6-3.5）=26000(台)

安全邊際率=（26000-16000）\/26000=38.46%

乙方案下：保本量=20000\/（6.5-4.5）=10000（台）

實際銷售量=（20000＋25000）\/（6.5-4.5）=22500(台)

安全邊際率=（22500-10000）\/22500=55.56%

可見，如果企業管理當局對實現這兩個方案的目標銷售量有同樣把握的話，為經營安全著想，企業會選擇乙方案。

由於保本點是盈虧臨界點，所以保本銷售量提供的邊際貢獻隻能用於為企業收回固定成本，隻有超過保本點以上的業務量（即安全邊際）才能為企業帶來利潤，這就是說，安全邊際部分所提供的邊際貢獻為企業利潤。這是因為：

利潤=邊際貢獻總額-固定成本總額

=保本銷量所提供的邊際貢獻額+安全邊際所提供的邊際貢獻額-固定成本總額

=安全邊際所提供的邊際貢獻額

於是，利潤=安全邊際量×單位邊際貢獻

也就是說，在保本點以上，每多銷售一個產品，便增加一個產品邊際貢獻的營業利潤。

類似可以得到：

利潤=邊際貢獻率×安全邊際額

銷售利潤率=邊際貢獻率×安全邊際率

上述公式為我們提供了一個計算銷售利潤率的新方法。它說明，企業要想提高銷售利潤率，就必須提高邊際貢獻率或安全邊際率，或降低變動成本率或保本點作業率。

總之，安全邊際分析是衡量企業經營或決策風險的一種分析方法。它通過衡量企業正常業務量或（預計業務量）超出保本點業務量的幅度，來確定備選的或事實上的決策方案或經營狀況的風險程度，因而成為企業管理當局預測和決策的一種重要分析方法。

二、成本結構和經營杠杆係數

（一）　成本結構

成本結構是指固定成本和變動成本在企業成本總額中所占的比重。不同行業、同一行業中的不同企業，其成本結構會因具體情況的不同而有較大的差異。例如，計算機行業屬於資本密集型產業，該行業中的固定成本在企業總成本中的比重一般很高；而會計師事務所這類企業則屬於勞動密集型產業，其成本中的很大一部分是變動性成本。

在不同的成本結構下，企業利潤對於業務量的敏感程度有很大差別。例如，現有甲、乙、丙三家企業，其在2001年的銷售收入、成本及利潤情況如下表43所示。

表43甲、乙、丙三企業的資料單位：萬元

企業銷售收入變動成本邊際貢獻固定成本營業利潤

甲10000080000200001000010000

乙10000060000400003000010000

丙10000020000800007000010000

從表44可以看到，雖然三家企業的銷售收入和營業利潤均相等，但他們在成本結構方麵卻存在著較大差異。假設在2000年三家企業的銷售收入均比上年增長5%，則各自的利潤增長率不相同，見表44。

表44銷售收入變動對利潤的影響

企業銷售額增長邊際貢獻率營業利潤增長額營業利潤增長率

甲500020%100010%

乙500040%200020%

丙500080%400040%

由表44可知，固定成本比重較小（即變動成本比重較大），從而邊際貢獻率較低的甲企業由銷售帶動的利潤增長率最低；而固定成本比重最高的丙企業的利潤增長率最高。從而我們可以歸納得出這樣一條結論，即：在成本結構中，固定成本所占比重越高的企業，其利潤受銷售的影響越顯著。這一結論具有普遍性。這是因為固定成本的存在會導致銷售量的變化與由其引起的營業利潤（或損失）變化不成比例。因為當業務量發生變動時，銷售收入會發生變化，從而引起利潤變化；同時，業務量變動會導致單位產品分攤的固定成本發生變動，從而間接影響利潤變化，這樣，利潤就會以更大幅度變動。如同用來將某一點的力放大為在另一點上更大的力的杠杆一樣，固定成本的存在使銷售量變動一個百分比產生了一個放大的營業利潤（或損失）百分比。

（二）　經營杠杆係數

通過對成本結構的分析，我們發現當企業的固定成本占較大比重時，隻要銷售額稍有變化，就會導致營業利潤的大幅變化，這種現象通常被稱為“經營杠杆效應”。在這裏，固定成本就如一個杠杆一樣，它使企業的利潤變動幅度大於收入的變動幅度，這一杠杆，就是經營杠杆。

“杠杆”是個物理學術語，其作用在於施加於某一點上的力可以放大為另一點上更大的力，從而可以用較小的力量撬起較重的物體。在企業經營中，經營杠杆的作用是指銷售的較小波動會引起利潤的較大變化。如在上例中，甲、乙、丙三個企業在銷售收入都增加5%時，利潤卻分別增加10%、20%、40%，增長幅度分別是收入增幅的2倍、4倍和8倍。之所以上例中的丙企業的利潤增幅最大，是因其固定成本的比重最大，從而產生的經營杠杆效應最大。

可見，經營杠杆效應是用來反映，在銷售收入變動時，可以帶動營業利潤更大幅度增減的能力。因而可以用來反映企業的經營風險，能夠幫助企業管理當局進行預測分析和決策分析。當然，經營杠杆效應的獲得和提高是通過固定成本的增減來實現，通過增減固定成本在總成本中所占的比重，從而影響企業的經營風險和收益。如在上例的三個企業中，丙企業的固定成本比重最高，從而具有最高程度的經營風險，在銷售收入等幅增長時，其利潤增長最快；相反，在銷售收入等幅下降時，其利潤下降也最快。

衡量經營杠杆能力大小的指標為“經營杠杆係數”（簡稱DOL）,它是利潤變動率(ΔP\/P)與銷售額變動率(ΔS\/S)的比值，通常亦稱“經營杠杆率”或“經營杠杆程度”，即：

經營杠杆係數=利潤變動率\/銷售額變動率

即，DOL=ΔP\/PΔS\/S

這裏的“利潤”一般指“營業利潤”或西方的“息稅前利潤”（EBIT），P、S分別為基期的利潤和銷售收入，ΔP、ΔS分別是本期相對於基期的利潤和銷售收入增長額。

經過數學證明，上述公式還可變形為:

經營杠杆係數DOL=基期的邊際貢獻總額Tcm÷基期的利潤P

於是，DOL=(P+a)\/P=1+a\/P

上式表明，隨著企業銷售收入的增加，經營杠杆係數趨近於1，也就是說，這時固定成本存在的對營業利潤的放大效應趨近於零。

（三）　經營杠杆與保本點和安全邊際

由DOL=1+a\/P

得：a=(DOL-1)P

從而，保本量=(DOL-1)P\/(p-b)

從上式可以看出，經營杠杆係數較高的企業相應地具有較高的固定性成本，其保本點也因此較高，從而具有相對較高的風險。這一點也可從經營杠杆係數與安全邊際率之間的關係方麵得到驗證。

由於營業利潤P=安全邊際額MSd×邊際貢獻率cmR

所以，經營杠杆係數（DOL）=Tcm\/P=Tcm\/(MSd·cmR)

=Tcm\/(Msd·Tcm\/px)

=1\/(MSd\/px)=1\/MSR

即：經營杠杆係數=1\/安全邊際率

上述公式表明，經營杠杆係數與安全邊際率之間存在互為倒數的關係，即經營杠杆係數越高，安全邊際率越低，經營風險越大。因此，經營杠杆係數可用來衡量在一定銷售量水平上經營風險的大小。經營杠杆係數越大，利潤的變動就越劇烈，企業的經營風險也就越大。這是因為，經營杠杆係數高的企業，對銷售的敏感性強，略為提高銷售就可大幅度增加利潤，但也要承擔銷售稍有下降，利潤即將大幅降低的風險，故處於容易發生虧損的境地。而經營杠杆低的企業，雖然利潤增加的潛力較小，但對銷售不太敏感，即當銷售下降時，其利潤下降的風險比較小，故較為安全。

那麼影響經營杠杆係數的主要是什麼？是成本構成。固定成本越高，單位變動成本越低，DOL就越高；反之，固定成本越低，單位變動成本越高，DOL就越低。如果企業沒有固定成本，則DOL為1，這時利潤的變動幅度等於銷售的變動幅度，不存在經營杠杆效應。

當然，除了成本構成之外，銷量的高低也對DOL的大小產生影響。因為：

DOL=Tcm\/P

=cm·x\/(cm·x-a)

=1+a\/(cm·x-a)

上式說明，DOL是隨著銷售量（x）的變動而反方向變動的。因此，充分利用現有生產能力，努力擴大銷售，不但可以增加利潤，而且可以降低經營風險。

需要說明的一點是，引起企業經營風險的主要原因，是市場需求和成本等因素本身的不確定性，經營杠杆本身不是利潤不穩定的根源。因此，營業杠杆係數隻能衡量企業的經營風險，並不能決定企業的經營風險。

但是，當產銷量增加一倍時，利潤將以DOL倍的速度增加；而當產銷量變減少一半時，利潤又將以DOL倍的速度減少。可見，經營杠杆擴大了市場和生產等不確定因素對利潤變動的影響，經營杠杆係數越高，利潤變動越強烈，企業的經營風險就越大。於是，經營杠杆係數也就成為影響營業利潤的一個因素，這不僅是因為由“經營杠杆係數=利潤變動率\/銷售變動率”可得“利潤變動率=銷售變動率×經營杠杆係數”，說明經營杠杆係數的大小直接影響著利潤的變化程度；而且由上述公式可知，經營杠杆係數的大小還影響到保本點的高低。因此，企業在經營管理中，應該將經營杠杆係數作為決策的一個參考指標。

當生產的產品處於成長或成熟階段，此時市場風險小，產銷量較為穩中有升，建議企業應選擇資本密集型生產方式，增加固定資產投資，采用固定成本高的成本結構，充分利用經營杠杆的正麵效應，以盡可能在短期內獲得高額利潤；相反，若產品接近或已達到飽和或衰退階段，市場已趨向於萎縮，產品業務量接近保本點銷售，這時建議企業應選擇勞動密集型生產方式，減少固定資產投資，采用單位變動成本高的成本結構，盡量避免或降低經營杠杆的負麵影響，以放慢利潤的衰減速度；對於技術密集型產品，在較高的經營杠杆係數作用下，可以通過降低售價、提高銷量而使利潤迅速增加；而對於勞動密集型企業，因其經營杠杆係數較小，因而通過降低售價、提高銷量，可能難以達到大幅增加利潤之目的。

第四節敏感性分析

敏感性分析是一種“假如——會怎樣！”（whatif）的分析方法，通常是指研究和分析一個係統因周圍條件發生變化而引起其狀態或輸出結果變化的敏感程度的方法。它是在既定多因素模型分析中最常使用的方法。其研究對象是目標值相對於構成這個經濟模型的各相關因素的敏感程度；基本原理是：假設其他因素暫時保持不變，既定經濟模型中某一因素發生變動，通過研究分析這種變動給目標值造成的影響程度和影響方向，以確定經濟模型中各構成因素的敏感性。如果相關因素的微小變動會對目標值造成很大影響，表明該相關因素敏感性很強；反之則說明相關因素敏感性很低。

本量利關係的敏感分析，主要研究和分析有關參數發生多大變化，會使盈利轉為虧損，和參數變化對利潤變化的影響程度，以及各因素變動時如何調整銷售量，以保證原有目標利潤的實現等問題。所以，這一敏感分析通常稱為“利潤敏感性分析”。它主要是對影響利潤的各有關因素（銷售價格、銷售數量、單位變動成本和固定成本總額）進行具體分析，從而確定各因素的變動對企業利潤產生影響的趨勢和程度。

一、利潤敏感性分析概述

利潤敏感性分析，是一種定量分析法，研究的是決定利潤水平的有關因素的變動對利潤所產生的影響程度。它對於利潤預測分析，尤其是目標利潤設計有十分重要的指導意義。

在現實經濟環境中，影響企業利潤水平的因素很多，各種因素的變化對於利潤變化的影響相差甚遠。例如有些因素增長會導致利潤水平上升，而另一些因素隻有降低才能使利潤提高；有的因素隻要有較小變動就會引起利潤較大的變動，這些因素稱為強敏感因素或稱利潤靈敏度高；而有的因素雖有較大幅度變動，對利潤影響不大，稱之為弱敏感因素，或利潤靈敏度低。

由此可見，由於各相關因素的利潤靈敏度不同，對於各因素應區別對待，企業當局更應當關注的是利潤敏感度高的因素。

為了明確量化利潤相關因素各自的敏感度，管理會計引入了利潤敏感性分析，它的主要任務是計算有關因素的利潤靈敏度，揭示利潤與各因素之間的相對數關係，並利用靈敏度指標進行利潤規劃。

二、單因素變動的利潤敏感性分析

根據本量利分析的基本公式可以看出，影響利潤的因素主要有銷售量，銷售單價、單位變動成本和固定成本總額四個因素。

[例45]已知甲企業隻生產一種產品，單價200元\/件，單位變動成本120元\/件，固定成本400000元，2001年實現銷售10000件，利潤400000元。要求：假定2002年各因素均變動1%，求各因素變動對利潤的影響程度。

解：各因素變動前的利潤：P=400000元

（1）　銷售單價提高1%時，變動後的利潤=420000元，利潤增加5%；

（2）　銷售量增加1%時，變動後的利潤=408000元，利潤增加2%；

（3）　單位變動成本降低1%時，變動後的利潤=412000元，利潤增加3%；

（4）　固定成本降低1%時，變動後的利潤=404000元，利潤增加1%。

由以上結果可以看出，利潤對各有關因素的敏感程度並不相同。對於本例來說，產品銷售單價（p）對利潤的影響最大，單位變動成本(b)次之，再次是銷售量(x)，利潤對固定成本(a)的變動表現最不敏感。當然這一敏感次序並不是所有情況下都是相同的，在有些情況下，其次序會發生變化。因此，隻有當我們具體掌握了各種因素對利潤的影響程度後，在企業的經營管理決策中我們方能有的放矢。

通過上麵的計算，我們可以總結出單一因素對利潤的敏感性的一般計算公式，如表45所示。

表45各因素對利潤的影響的敏感性計算表

影響因素因素變動率各因素變動對利潤影響的絕對額各因素變動對利潤影響的相對比

p+1%（p×1%）×x[（p×1%）×x]÷P

x+1%（p-b）×（x×1%）[（p-b）×（x×1%）]÷P

b-1%（b×1%）×x[（b×1%）×x]÷P

a-1%a×1%[a×1%]÷P

上例中我們假定p、x、a、b都增減1%，變化的幅度相同，在此條件下容易比較各因素的敏感程度。但若它們的變化幅度不相同，那麼如何比較各因素的敏感性呢？人們通常采用“敏感係數”這個指標來反應敏感程度。

對於利潤而言，敏感係數=利潤變動率\/因素變動率。

通常認為，敏感係數大於1的因素稱為“強敏感因素”（或“敏感因素”），敏感係數小於1的因素稱為“弱敏感因素”（或“不敏感因素”）。

確定敏感係數的目的是使經營管理人員能夠清楚地知道，在影響利潤的諸因素中，哪個對利潤的增減影響大，哪個影響小，以便決策時能分清主次，準確把握關鍵因素，提高決策的有效性。從本例各因素的敏感性看，售價對利潤的影響最明顯，利潤以5倍的速度隨售價而變化。因此，漲價是提高盈利的最有力手段，同時，售價下跌也是企業的最大威脅，企業領導人必須對銷售價格予以格外關注。

不過，要提醒注意的是，在決策分析中又不能過分拘泥於敏感係數的大小，而忽視銷量對利潤的重大影響。這是因為要想通過提高銷售價格來增加企業利潤是非常困難的，售價的提高有時不僅不能增加利潤，反而還會降低利潤。所以，根本的辦法還是要想方設法提高銷量，以達增加利潤之目的。尤其是在市場供大於求、銷路欠佳、銷售量下降時，企業寧可降低單價，薄利多銷，以打開銷路。

為了科學考察各因素的利潤敏感度，人們在進行利潤敏感性分析時為其建立了三個基本假設前提。

（1）　有限因素假設。為了簡化分析，假定利潤隻受單位售價p，單位變動成本b，銷量x和固定成本a的影響。

（2）　單獨變動假設。假設以上任一因素的變動均不引起其他三個因素變化。

（3）　利潤增長假設。為了使分析結果具有可比性，假設每項因素的變動最終都能夠導致利潤增加，這樣，屬於正指標的p和x的變動率為增長率，而屬於反指標的b和a的變動率為降低率。

三、綜合計算多因素同時變動對利潤的影響

上述討論僅局限於每個因素的單獨變動。我們知道，在實際生活中各個因素之間相互影響、相互製約，單個因素變動的情形非常少，因素的綜合變動才是最經常的。下麵我們便把討論的重點放到各有關因素同時變動的情形上：在預測時，我們采取經濟學上常用的靜態比較分析手法，分別比較變動前的狀況和各因素綜合變動後的狀況即可，進而分析對利潤變動的絕對額和相對數的影響。

[例46]某公司每月銷售某種產品3000件，每件的單位售價為80元，單位變動成本為55元，固定成本總額為50000元。現在公司準備更新設備和進行營銷渠道的重組，設備更新後，固定成本總額增至150000元，但單位變動成本下降為48元，因此單位售價降為76元，而每月的銷售量有望達到8000件，計算各有關因素同時變動對利潤的影響。

解：

各因素變動前的利潤：

P＝（p－b）×x－a＝（80－55）×3000－50000＝25000（元）

各因素同時變動後的利潤：

P=（p－b）×x－a＝（76－48）×8000－150000＝74000（元）

ΔP＝74000－25000＝49000（元）

即各有關因素同時變動使利潤增加了49000元。

四、商品結構的變化對利潤的影響

通常，一個企業會同時生產多種商品。對於同時生產經營多種商品的企業來說，不僅可以通過變動銷售單價、銷售量、單位變動成本和固定成本總額這四個影響利潤的因素，而且還可以通過調整企業的生產經營結構，來實現目標利潤，提高企業的經濟效益。在調整企業商品結構過程中我們可以通過提高貢獻毛益（率）高的商品的份額，降低貢獻毛益（率）低的商品的份額，來提高企業整體的加權貢獻毛益（率），實現企業生產經營的目標。

[例47]某企業同時生產經營A、B、C三種產品，其固定生產成本為13500元，各種商品的貢獻毛益率和該商品的銷售額占全部銷售額的比例，如表46所示：

表46各種商品的貢獻毛益率和該商品的銷售額占全部銷售額的比例表

ABC合計

貢獻毛益率①20%40%25%—

各產品的銷售額占全部銷售額的份額②50%30%20%100%

加權貢獻毛益率=①×②10%12%5%27%

現在企業管理當局為了提高企業的盈利水平，保證利潤目標的實現，欲對其生產經營的商品的結構進行調整。也就是將各種商品的銷售額占全部商品銷售額的比例調整為：A商品的銷售額占全部商品銷售額的比例為20%，B商品的銷售額占全部商品銷售額的比例為50%，C商品的銷售額占全部商品銷售額的比例為30%。求調整後該企業盈虧平衡的銷售額為多少？比調整前變化了多少？

解：根據題意，調整後各種商品的貢獻毛益率和該商品的銷售額占全部銷售額的比例如表47所示：

表47調整後各種商品的貢獻毛益率和該商品的銷售額占全部銷售額的比例

ABC合計

貢獻毛益率①20%40%25%—

各產品的銷售額占全部銷售額的份額②20%50%30%100%

加權貢獻毛益率=①×②4%20%7.5%31.5%

調整前盈虧平衡的銷售額=固定成本總額÷加權貢獻毛益率=13500÷27%=50000（元）

調整後盈虧平衡的銷售額=固定成本總額÷加權貢獻毛益率=13500÷31.5%=42857（元）

即調整後盈虧平衡的銷售額下降為42857元，降幅達14.3%。

可見，調整產品結構也是提高企業經濟效益，保證目標利潤實現的一種重要手段。

思考題

1.　什麼是保本點?它有哪兩種表現形式？

2.　為什麼說保本點是一項很重要的管理信息？

3.　單品種分析有哪些具體方法？（試舉例說明）

4.　什麼是安全邊際？什麼是安全邊際率？安全邊際率與保本點和經營杠杆率之間有何內在聯係？

5.　企業為何存在經營杠杆？如何衡量企業的經營杠杆的大小？（列出具體公式及其推導過程）

6.　什麼是利潤敏感性分析？影響利潤水平的因素主要有哪些？怎樣計算它們的敏感程度？

拓展案例:某特鋼企業的錯誤決策案例

資料來源：鄭雄偉，盧俠巍.管理會計案例教程[M].北京：經濟科學出版社，2004.

1.　案例背景

某特鋼公司擁有鋼材產銷能力14萬噸（曆史最高產量），1997年實際產銷鋼材20萬噸，實現銷售收入3.8億元，當年虧損卻高達5.8億元；1998年年初該企業已經陷入基本停產的境地。這種情況引起國家有關部門的高度重視，1999年3月原國家經貿委、原冶金部和地方政府派出調研組進駐該廠進行調研，發現該廠編製的1998年生產經營計劃中鋼材產銷量隻有18萬噸，比上年實際產量還減少了2萬噸。其理由是很多鋼材沒有邊際利潤。“生產越多虧損越多。”調研組分析其測算方法時發現，該企業將製造成本當作變動成本，從而把銷售毛利當作邊際利潤，以致得出了荒謬的結論和錯誤的營銷決策。由於該企業主要領導缺乏基本財務知識，認可並開始實施這種錯誤的決策，同時調研組認為其領導班子對企業扭虧缺乏信息，經上級批準對該企業管理層進行了全麵調整。

2.　方案對比

（1）　基礎數據

由於涉及企業經營機密以及該企業產品品種過多，本例將數據簡化，如下表所示。

該公司預計年管理費用4500萬元，年財務費用3000萬元。

品

種生產

能力

（噸）預測銷

售價格

（元）可能的

收入

（萬元）滿負荷

製造

成本

（萬元）製造

成本

總額

（萬元）單位銷

售毛利

（元）銷售

毛利

（萬元）單位變

動成本

（元）變動成

本總額

（萬元）單位邊

際貢獻

（元）邊際

貢獻

（萬元）固定成

本總額

（萬元）

A53000460024380465024645-50-26539502093565034453710

B60000570034200580034800-100-600470028200100060006600

C540008100437407900426602001080650035100160086407560

D11000120001320010100111101900209093001023027002970880

E115000340039100310035650300345029503392545051751725

F107000600038520370039590-100-107033003531030032104280

合計40000019314018845546851637002944024755

（2）　該公司產銷18噸的方案

該公司認為A、B、F三種產品是虧損產品，根據“虧損產品不生產”的原則，砍掉了這三種產品，隻安排了C、D、E三種盈利產品的生產，總產量18萬噸。

按此方案，表麵上可獲得銷售利潤1080+2090+3450=6620（萬元），減去管理費用4500萬元和財務費用3000萬元後，隻虧損880萬元。但由於其製造成本是滿負荷生產時所能達到的水平，總產量下降而固定成本仍然要發生。因此，方案的執行結果將是：

銷售收入：43740+13200+39100=96040(萬元)

減：變動成本35100+10230+33925=79255（萬元）

減：固定成本24755萬元

銷售毛利：-7970萬元

減：管理費用4500萬元

減：財務費用3000萬元

利潤總額：-15470萬元

（3）　滿負荷生產方案

銷售收入：193140萬元

減：變動成本總額163700萬元

減：固定成本24755萬元

銷售毛利：4684萬元

減：管理費用4500萬元

減：財務費用3000萬元

利潤總額：-2815萬元

後來政府對該公司采取了貼息政策，免除財務費用3000萬元，如產銷量達到滿負荷，可實現利潤185萬元。

3.　評論

客觀地講，本例對多數企業可能並非典型，變動成本與製造成本的區別是有管理會計知識的人所共知的。但這樣的實例確實在這樣一個國有企業發生了。據了解，該公司財會部門並非不知道二者的區別，隻是由於該企業產品品種數量多達幾百個，涉及3～5個工序環節，一一測量各自的變動成本需花費大量的時間，財會部門為了省事而采取了“簡便”的測算方法。這一方麵說明了某些企業領導不懂會計專業知識，盲目聽信不負責任的會計人員的意見的危險性；同時也暴露出某些國有企業的會計人員缺乏應有的責任感。

是否把成本信息用於生產的決策，是一件複雜的工作。其一，要確定哪些成本是變動的，哪些成本是固定的。製造業往往是多工藝環節的生產過程，每一道主要環節以及輔助生產環節都有固定成本和變動成本。例如對主體分廠來說內部運輸是變動成本，但對公司來說運輸費中大部分屬於固定成本，確認變動成本時需要從最終環節一直追溯到對外采購為止，是件麻煩的工作。其二，有些成本要素，例如燃料、動力和直接人工工資，其性質介於變動成本和固定成本之間，需要采用專門方法認真分析測算。其三，對曆史成本數據要做技術與經濟相結合的分析。不能簡單地拿來就用。

通過本案例，你能得到什麼啟示？

第二篇決策篇

第五章預測分析

第五章預測分析

隨著市場競爭的日益激烈，企業為了謀求生存和發展，就需要對市場的發展和變化趨勢進行深入的調查和研究。在此基礎上，企業可以進行加工計算和科學分析，從中找出客觀存在的規律，用於預測未來，從而減少盲目性，提高經濟效益。

為了規劃企業的經濟活動，管理會計必須對一些重要的經濟指標，例如盈虧平衡點、利潤、銷售量、成本以及所需的資金量等進行預測，進而把利潤、銷售量、成本以及資金需求量的目標值等確定下來，以便更好地進行決策和預算。

本章主要闡明：什麼是預測和預測分析？預測分析有哪些特征？如何進行預測分析？預測分析的基本方法有哪些？怎樣進行銷售預測？如何進行利潤預測、成本預測和資金需求量預測？等等。

本章的主要目的是使讀者初步了解預測分析的基本原理和方法，掌握對各項重要經濟指標的預測方法和技術。

引導案例

唐山自行車廠的市場研究與預測

參見：李來兒，現代管理會計，經濟管理出版社，2001，p87。

唐山自行車廠在1969年建廠初期，沒有對用戶需求認真地進行調查，而是想在產品設計和生產上一鳴驚人。該廠派出工程技術人員去天津、上海等地，研究各種名牌自行車的優點。他們采“永久”的前叉，取“飛鴿”的車架，摘“鳳凰”的車把，取“富士”的泥瓦，希望能集天下之大成，設計了28型燕山牌標定車。

由於產品的開發沒有以消費者需求為依據，不能產銷對路，消費者稱之為“四不像”車。同時，由於企業管理混亂，質量低，成本高，1969—1979年累計虧損500多萬元。

嚴峻的現實使工廠的領導認識到，確定產品的發展方向必須麵向用戶。不研究市場，企業就無法生存，遲早得關、停、並、轉。於是，該廠組成了由廠長、科長、工程技術人員參加的市場調查組，調查全國各地自行車的產銷趨勢，研究各廠的長處和本廠自行車的短處，了解到市場上急需農用超載自行車。這種車既可做交通工具，又可做生產工具，而且價格不高，一般農民買得起，適合於華北平原等地區農民的需要。根據本廠的設備、技術力量和生產經驗，完全可以生產。在市場研究和預測的基礎上，唐山自行車廠做出了全部轉產28型燕山牌農用載重車的戰略決策。由於適銷對路，產品供不應求，產量逐年增加。1979年為13萬輛，1980年為41萬輛，1982年為53萬輛，四年間銷售量翻了兩番多。

唐山自行車廠的實例，生動地說明了預測分析在企業經營管理活動中的作用。那麼，什麼是預測分析？具體的預測過程和預測方法如何呢？本章將給我們帶來解答。

第一節預測分析概述

一、預測分析概念

在人類社會的早期，預測的意識和簡單的直觀預測就已經產生了，譬如天氣預測、政治軍事預測等。當然這些預測大多是依靠直觀分析和實踐經驗，與我們今天的預測不太相同。到了20世紀30年代，由於科學技術的發展，生產力高速提高，經濟競爭以及軍事競爭日益激烈，使人們越來越感到預測未來的重要性。客觀的需要推動了預測的理論和實踐的向前發展。隨著預測的手段和方法越來越有效，在20世紀60年代以後預測發展成為一門新興的綜合性的學科，也稱“預測技術”。預測學是一門研究預測理論、方法、評價及其應用的新興學科，是軟科學中的重要組成部分。現代預測大量地運用觀察、歸納、演繹、推理等分析方法，運用數學模型和實驗方法，根據客觀資料、主觀的經驗教訓，探索研究對象發展的趨勢和量變的程度，並在技術上力求提高預測的可靠性和精確度。

準確地說，預測是一個活動過程，在這個過程中預測者根據所擁有的過去和現在的資料，運用恰當的方法和技術，對研究對象的未來狀況和發展趨勢進行科學的分析、估算和推斷，並對預測結果進行驗證，最終提交預測結論，以支持決策。

擁有一定的信息與資料是預測的基礎，因此調查研究就成了預測的基礎性工作。其任務是通過適當的方式、方法，搜集與被預測對象相關的各種資料和情報。通過對調查所獲得的信息進行整理和分析，就能得到預測所必需的信息。

預測分析是根據有關的理論所進行的思維研究活動，是指在預測過程中，根據過去和現在預計未來，根據已知推測未知所采用的各種科學的專門分析方法。預測分析貫穿於整個預測過程，其核心在於尋找和把握研究對象的特性及其發展變化的規律。人們不是為了預測而預測，預測的最終目的旨在指導人們的實踐活動，即為決策服務。

二、預測分析理論

（一）　預測分析的意義

簡單地說，預測就是運用科學的方法預計、推測事物發展的趨勢和未來狀況。預測的理論依據是被研究對象的發展趨勢具有一定的規律性，並且這種規律性是可以為我們所認識和掌握的，從而可以對它們的發展變化進行科學的估計。由此可見，預測的主要特點就是：根據過去和現在預計未來，根據已知推測未知。

預測的基本功能是為決策提供依據。我們知道，決策是現代企業管理的重心，是一個企業經營成敗的關鍵，重大決策的正誤關係到企業的生死存亡。企業的經營要受到社會、經濟、技術、自然等各個方麵因素的影響。因此在預測分析中，我們必須綜合運用社會科學和自然科學各方麵的研究成果。同時，為了達到企業的經營目標，管理當局會根據預測分析的結果，在各種方案中權衡利弊，從多個方案中選出一個最優決策，這一過程被稱為“決策分析”。

科學預測則是決策的基礎。預測分析直接為決策服務，是決策的先導和前提。如果預測失誤，也會導致決策的失敗。因此要提高決策的效率和正確性，首先必須有準確、可靠的預測。預測分析要解決的就是如何更加準確地預見或描述未來的狀況。

（二）　預測分析的理論基礎

1.　規律性原理

規律性原理認為，世界是物質的，物質是運動的，運動是有規律的，規律是可為人們認識和掌握的。也就是說，任何預測對象的未來發展趨勢都有一定的規律，隻要掌握了它的發展變化規律，就有可能預測其未來狀況。

2.　延續性原理

延續性原理認為，未來是過去和現在的自然延伸。任何事物的發展都具有一定的連貫性，不是突變的，與它過去的狀況或多或少存在著一定的聯係。一定事物過去隨時間而發展變化的趨勢，也是今後該事物隨時間而發展變化的趨勢。沒有它的過去和現在，就不會有它發展變化的未來。所以，了解過去和現在，是預測未來的基礎和出發點。掌握過去和現在的發展規律，就可以預測未來。

3.　可控性原理

可控性原理，又稱相關性原理。它認為，事物未來的發展變化，是在其內因和外因的共同作用下產生的，它有著自己的發展規律。但在掌握其規律性的條件下，就可以發揮人的主觀能動性，使它朝著符合人們需要的方向發展。在經濟活動中，各種經濟變量之間存在著相互依存、相互製約的關係。人們可以利用對某些經濟變量的分析研究來推測受它們影響的另一個或另一些經濟變量的發展趨勢。

對於工業企業來說，其所進行的經營預測的具體內容包括銷售、成本、利潤和資金等方麵的預測。由於不同的預測對象的各自發展趨勢都有一定的規律性，同時，這些規律也是能夠為人們所認識和掌握的，因而進行科學預測的可能性是存在的。又由於科學的預測是正確決策的基礎，預測是為決策服務的，沒有科學的預測是不可能做出正確決策的，因而進行科學的預測是非常必要的。

（三）　預測分析的特點

預測需要具備三個基本要素：實際資料、經濟理論和數學模型。其中，實際資料是預測的依據，經濟理論是預測的基礎，數學模型是預測的手段。

從係統論的觀點看，預測過程實際上是一個信息處理的過程。首先是要收集大量的信息資料；其次是整理分析資料，去粗取精、分清主次；最後對各種因素的影響程度或變化趨勢進行計算，並修正預測值。這一過程決定了預測具有如下特征。

（1）　在任何情況下預測都會涉及未來，並直接涉及時間。預測一定是對未來的某一個時點做出的，改變這個時點往往會影響到預測的結果和性質。加上經濟社會的複雜性和不確定性，因此預測的時間越長，預測的結果越容易偏離實際。所以，預測分析的外推時間越短，結果越準確。

（2）　預測中總是存在不確定的因素。如果預測者能夠掌握完全信息，即“對未來了如指掌”，那麼預測也就不會存在了。實際上企業所麵臨的所有未來情況都包含著不確定性，必須搜集各種資料作為預測的依據，從而做出判斷。

（3）　預測是在一定的假設前提的基礎上對現實經濟世界和經濟過程所做的估計和推斷，存在誤差是在所難免的，因此預測還要對差異加以評價和分析，並說明預測值的可信程度，從而盡量減少和控製誤差，使預測更加接近實際。

（4）　各種預測都在不同的程度上依賴於曆史資料所包含的信息，也就是在大多數情形下，預測是直接或間接地以曆史信息為依據，進行推測和估計的。

（四）　預測分析的類型

1.　按預測的時間長短分類

（1）　短期預測，即對一年以內經濟發展前景的預測，如年度、季度和月度預測。短期預測應考慮產品銷售的季節性變動。

（2）　長期預測，有時又將其分為中期預測（二到五年）和長期預測（五年以上）。長期預測要對未來若幹年經濟是否景氣進行估計。

2.　按預測的範圍大小分類

（1）　宏觀預測，是指對整個國民經濟所做的各種預測。

（2）　中觀預測，是對一個部門或地區經濟發展所做的預測。

（3）　微觀預測，是對企業範圍內的各種指標所做的經濟預測，又稱“經營預測”。

3.　按預測的性質劃分分類

（1）　定量預測，是指依據完整的曆史數據資料，采用一定的數學方法對未來作出數據性預測的方法。

（2）　定性預測，是指在缺乏完整、可靠的曆史資料情況下，根據經驗、直覺所進行的分析、判斷。

4.　按預測的內容分類

按預測的內容，分為利潤預測、銷售預測、成本預測和資金預測等。

（五）　預測分析的原則

預測分析的基本邏輯，是假設任何經濟運行過程及其發展趨勢總有一定的規律可循，而且是可以為人們認識和掌握的。也就是說，存在一些客觀規律，它們實質上就成了預測分析的基本原則。

1.　慣性原則

慣性原則又稱延續性原則，是指過去和現在的趨勢與規律會延續到未來。其認為，一些經濟現象在過去和現在的發展變化過程中存在著某種規律，這一規律在未來的一段時間內將持續存在。規律越明顯，慣性就越大，從過去、現在預測未來就越準確。

2.　類推原則

類推原則是指利用預測對象與其相似事物之間的特點，將在時間上先發展變化的事物的發展過程和規律類推到預測對象上，從而對預測對象的前景做出預測。在運用此原則時，確定經濟現象之間的相似性是很重要的，同時分析比較兩者的不同也是很必要的。

3.　相關原則

經濟現象的發展變化不是孤立的，其發展變化都是相互聯係、相互作用的，具有相關關係。相關原則就是依據經濟現象之間的相關關係，來對預測對象進行預測。

4.　概率原則

又稱概率推斷原則，是指預測是以一定的概率對預測對象的未來做出判斷。

5.　反饋原則

經濟現象的預測值與實際值之間總有一定的差異，差異越小，預測的可信度越高。預測工作中要對預測誤差進行經常、及時的反饋，並根據反饋的誤差大小對預測模型進行修正，使模型更加符合實際，從而降低預測誤差。

（六）　預測分析的步驟

預測分析的一般程序，大體可以分為以下幾個步驟。

1.　確定預測目標

首先要搞清楚預測什麼？預測目標決定著所需的資料以及所采取的方法。然後，根據預測的具體對象和內容，確定預測的範圍、時間期限和數量單位等。

2.　收集和研究有關資料

這裏資料既包括與預測對象有關的內部資料，也包括與預測對象有關的外部資料，這些都是市場預測的前提和出發點。同時還要對所收集到的資料進行審查以確定其正確性，進而進行整理以方便以後的使用。

3.　選擇預測模型和預測方法

預測模型和預測方法是多種多樣的。不同的預測對象要采用不同的模型和方法，而且通常人們願意選用簡便易行、成本較低、預測結果比較準確的方法。因此，對於一項特定預測目標，既有選擇模型的問題，又有選擇恰當的預測方法的問題，這取決於資料和預測目標之間的關係。

4.　做出預測結論

利用預測方法對影響預測目標的各個方麵進行具體的計算、分析、比較，做出定量分析或定性分析的預測結果，得出實事求是的預測結論。

5.　定期進行驗證，評價所選模型

選定了預測方法和預測模型以後，還要定期根據所獲得的資料和發展情況進行檢查，驗證模型的正確性。

6.　分析預測結果，及時修正

預測未來，差異在所難免。對得到的預測結果應與實際的數據進行比較，分析誤差存在的原因，從而對預測值進行修正。總之，這是一個定性與定量相結合的過程。

7.　得出最後的預測結論

經過這一係列的預測、修正過程，最後得出預測結論，供有關決策者使用。

以上預測程序可用圖51參見：李天民，現代管理會計學，立信會計出版社，1996，p126。表示。

圖51

三、預測分析方法

預測分析的方法很多，根據預測目標和預測期限以及預測模型的不同而各有所異，主要有兩大類。

（一）　定量預測法

定量預測法，又稱數量分析法。它是根據所提供的過去的資料、數據，經過加工整理，采用數學的方法，建立相應的數學模型，推算出所研究的事物在一定時期內可能達到的規模或水平，據以測算生產經營活動的發展狀況。按照具體方式的不同，可以分為趨勢預測分析法和因果預測分析法。

1.　趨勢預測分析法

趨勢預測分析法，是根據某項指標過去的、按照時間順序排列的數據，運用一係列的數學方法與模型進行整理計算，借以預測未來發展趨勢的分析方法。它的實質是以一個指標過去變化的趨勢作為預測的依據，進行曆史的延伸。具體有簡單平均法、移動加權平均法和指數平滑法等。

2.　因果預測分析法

因果預測分析法，是根據某項指標與其他有關指標之間的相互依存、相互製約的關係，分析研究其規律性的聯係，建立相應的因果數學模型所進行的預測分析。例如本量利分析法、回歸分析法等。

在進行定量分析時，往往需要建立一些經濟模型，以便用各種數學方法和各種計算工具加工預測所依據的各種經濟信息，並對計算結果作出分析說明。所謂經濟模型，就是客觀經濟過程發展變化規律的數學描述或定量抽象。

由於預測所依據的信息不一定都很準確，所用的經濟模型也不一定能完全如實地反映各種因素之間的相互關係，而且預測是建立在某種假設基礎上的，加之常常會有人的意誌和活動參與、影響經濟過程，因此預測的準確性是相對的，通常會有一些誤差。預測的時間越遠，難度越大，準確性越低。不影響正確決策的誤差是允許的，因此預測時應設法把誤差控製在允許的範圍之內。

需要指出的是，這裏僅僅是理論上的簡單探討。在現實經濟活動中，人們可能采用更多更好的方法，而且下文將要論述的定性方法可能在實際中的作用更大，雖然它的結果看上去是那麼的不精確。

（二）　定性預測法

定性預測法又稱非數量分析法。它是由熟悉經營業務的相關人員，如高層管理人員、銷售部經理、營銷學教授等，根據其過去的實踐經驗，並考慮到政治經濟形勢、市場狀況和前景、消費傾向、價格政策等對生產發展的影響，作出初步的分析和判斷，首先提出個人的預測意見，然後再通過一定形式（如座談會或函詢調查征集意見等）進行綜合，對個人的預測加以修正和補充。如市場調查法、分析判斷法、專家意見法、顧客意向調查法、市場彙總法等

有些學者認為定性預測方法主要用於缺乏係統、完備的信息資料的情況。筆者不讚同這種說法。定性預測方法應該引起我們的重視。。顯然采用定性方法預測得到的結果正確與否，在很大程度上要受預測人員的實踐經驗、知識技能和綜合分析能力的影響。

需要指出的是，定性和定量分析法並非互相排斥，而是相互補充、相輔相成的。預測人員應根據具體情況，把兩類方法結合起來加以應用，才能收到良好效果。

第一，現代經濟生活是十分複雜的，經濟的發展狀況往往同時要受許多因素的影響，其中有的因素可以通過定量加以分析，但也有不少因素一般隻有定性的特征，無法加以定量描述。如政治形勢和政府政策的變化、戰爭爆發的可能、經濟發展的前景和股票市場的動向、市場競爭情況和競爭對手的動態、消費者的心理和投資者的意向，等等。這些非經濟因素是不易或不能用數學方法計算出來的，而這些非經濟因素，在某些情況下卻可能對企業的銷售狀況產生重大的不可忽視的影響。在進行預測分析時若隻考慮少數幾個相對重要的經濟因素，而忽略不能定量的非經濟因素，顯然是不夠的。所以我們在強調定量分析的同時，還必須指出，定性分析法仍是不可忽視的，因為定性預測是有關人員憑借自己的知識和經驗，根據過去的信息和對未來的預期進行分析判斷，雖然有一定的主觀性，但不能否認其價值。

第二，定量分析是把未來看成是過去和現在的自然延伸，假定決定過去和現在的條件，同樣適應於未來，但如果在預測期這些條件發生了較大的變化，如政府或企業的政策、方針的重大改變，市場上出現強大的競爭對手或過去資料中沒有反映的其他重要情況，則根據數學計算所得到的結果，就還要根據這些定性因素進行修正。再者，定量分析是運用數學模型與數學方法對過去的數據進行計算、分析、判斷，但由於納入模型的因素的不完備性和模型自身的缺陷，這樣得出的結論雖然很精確，但不能盲目地相信之。因此，必須將兩種方法結合起來，以期得到更接近現實的預測結論。

第三，企業擁有的曆史資料有些可能不真實，不能反映客觀經濟的發展規律，或由於取得信息的成本太高、花費的時間太多，而得不償失。

鑒於以上原因，為了使預測結果更接近客觀實際，我們在采用定量分析的同時，還必須輔之以定性分析進行綜合研究，這樣才能得出較為準確的預測結論。

為了提高預測的準確性，一般應注意以下幾個方麵。（1）　以前隻出現過一次而以後不大可能再出現的偶然因素，應該從所用的曆史資料中排除出去。（2）　以前未出現過而以後可能出現的因素，在預測未來時卻應加以考慮，以便留有餘地。（3）　要不斷用實際情況檢驗預測結果，找出產生預測誤差的原因，以便改進預測工作。（4）　增加預測所需的信息數量，提高信息質量，有利於提高預測的準確性，但要以因此而增加的收益足以補償增加的費用為條件。

第二節銷售預測

一、銷售預測的意義

我們知道，任何企業生產的產品隻有被銷售出去，才能實現利潤。因此，銷售現已處於企業整個生產經營活動過程中的中心位置。企業為了實現目標利潤，產品銷售必須達到目標利潤的要求，因而需要確定目標銷售量和目標銷售額。但在計劃期間企業究竟能銷售多少產品，隻有通過廣泛的市場調查和科學的銷售預測才能得到較為準確的結論。

銷售預測，是根據曆史的銷售資料以及市場對產品需求的變化情況，對未來一定時期內有關產品的銷售發展趨勢及其估計值所進行的預計和推測。

銷售預測在企業的生產經營活動中是一個十分重要的環節。一個企業從事生產經營活動，首先就需要確定其經營目標，即目標利潤，而這一目標能否實現，很大程度上取決於企業的產品未來在市場上的銷售情況，因此銷售是企業生產經營的關鍵。如果沒有正確可靠的銷售預測，企業的生產經營活動就會迷失方向，企業在經營管理上所做出的各種努力也將付之東流。銷售預測的重要性表現在以下幾個方麵。

1.　它是安排企業生產經營活動的基礎

企業要訂購材料、安排人員、規劃生產、處理財務，必須有銷售預測作基礎。通過銷售預測，可掌握產品市場需求的動態和產品銷售變動的一般規律，從而可以科學組織未來時期的生產經營，合理安排有關產品的生產、銷售和其他各項經濟活動，做到產銷平衡，使整個企業的經營管理工作得以順利進行。

2.　它是進行其他各項經營預測的前提

企業的經營預測包括銷售預測、利潤預測、成本預測和資金預測等。雖然利潤、成本和資金預測各有其特定的內容和範圍，但是都必須以銷售預測為前提條件，直接或間接與銷售預測的內容和結果密切相關。因此，隻有在認真做好銷售預測工作的前提下，才能正確開展利潤、成本和資金預測。因而，銷售預測不僅是編製銷售預算的依據，而且是編製全麵預算的基礎。

3.　它是企業進行經營決策的依據

企業在日常經營過程中，時刻麵臨著一係列決策問題，例如產品的售價多少比較合適，各種產品應該如何搭配生產，某種新產品是否應該生產等。要對這一係列的問題做出科學的決策，決策人員必須充分了解企業的主客觀、內外部條件，因而需要大量的、可供決策者利用的預測資料。需要通過銷售預測，既可隨時掌握企業生產經營內外部環境的變化情況，又可全麵了解有關政治、經濟、技術等因素對企業未來發展的影響，從而使企業管理人員能夠準確地根據市場變動和競爭情況，按照經營戰略和目標要求，科學地進行各項經營決策。

二、定性的銷售預測方法

在進行銷售預測時，要綜合考慮可能影響銷售量的內部和外部因素。一般說來，內部影響因素有產品的功能、價格和企業的生產能力、服務範圍、促銷手段等；外部影響因素包括當前的市場狀況、經濟發展趨勢等。銷售預測的方法很多，歸納起來如前述有兩大類：定性銷售預測方法與定量銷售預測方法。

定性銷售預測法，又稱非數量分析法。它主要是依賴有關專業人員的知識技能、實踐經驗和綜合判斷能力，在調查研究的基礎上，對企業產品的市場銷售量的發展趨勢做出判斷和預測。具體說來，包括全麵調查法、典型調查法、直接調查法、間接調查法、專家集合意見法和德爾菲法等。

（一）　全麵調查法

全麵調查法，顧名思義就是對涉及該產品的所有的潛在消費者進行全麵的調查，經過綜合整理，得出該產品在未來的某一時段中的需求及變動的總體情況。這種方法要求對所有可能的潛在消費者進行普查，因而範圍廣，工作量大，適用於客戶量較少的專用產品的市場分析。

（二）　典型調查法

典型調查法，就是針對某種產品，通過對一些重要的、有代表性的用戶情況進行調查，進而推算出市場的總體情況（如市場需求量以及其變化趨勢），在科學整理分析的基礎上，得出準確合理的銷售預測。從某種程度上看，這是一種抽樣調查，因此，為了使預測結果更加接近實際，就要注意樣本的普遍性和代表性，可以采用一定的抽樣技術，例如分層抽樣等。

（三）　直接調查法

直接調查法就是將所要調查的產品的有關內容，直接向被調查者進行一係列的詢問，以獲取所需的資料，進而確定產品銷售量及其變化趨勢的一種銷售預測方法。其調查對象可能是全部消費者，也可能是部分消費者。

（四）　間接調查法

間接調查法，又稱關聯法，它是指通過市場調查，了解影響市場需求的各種因素的變化情況，進而根據這些因素的變化趨勢來預測市場需求和產品銷售的一種方法。它與直接調查法不同，直接調查法是直接向被調查者進行詢問，進而進行預測。

（五）　專家集合意見法

專家集合意見法，也稱為專家小組法，是一種通過向學有所長、見識廣博的專家進行谘詢，根據他們多年來的實踐經驗和職業判斷能力，客觀地對未來市場情況和銷售情況做出預測的方法。這是專家們“麵對麵”地交流後得出的集體見解。

（六）　德爾菲法

德爾菲法，又稱通信調查法或專家調查法，這是20世紀40年代末美國蘭德公司最早采用的一種預測方法。德爾菲法與專家小組法的最大不同在於，它不是集中專家在一起開會討論，而是運用匿名、反饋和反複進行的方式，得到一個漸趨同意的預測數據。具體地說，就是由預測人員采用調查表，分別征詢不同專家對預測問題的答案，並把各位專家的意見進行彙總、整理後，再返回給每位專家征詢意見，如此反複多次，最後形成比較統一的結論。這種方法的優點在於：各位專家隻與調查人員有聯係，各專家之間沒有任何聯係，是“背靠背”的，從而各專家能獨立地、充分地發表自己的意見。其主要特點是：匿名性、反饋性和收斂性，但采用這種方法，工作量大，預測過程也較長。

三、定量的銷售預測方法

定量銷售預測法主要根據過去的數據資料，經過加工整理，采用數學的方法，建立相應的數學模型，預測出未來的銷售量在一定時期內可能達到的水平，並據以測算出生產經營活動的發展狀況。定量銷售預測通常在具有係統、完備的曆史觀察數據，或影響未來銷售量發生變動的有關因素可以量化的情形下使用。

按照具體方式的不同，又可以分為趨勢預測分析法和因果預測分析法。

（一）　趨勢預測分析法

趨勢預測分析法最為重要的前提是，假定企業未來的銷售變化仍然遵循著曆史資料中所表現出來的規律。常用的預測方法有簡單平均法、移動平均法（又分為簡單移動平均法和加權移動平均法）、指數平滑法和趨勢平均法等。

1.　簡單平均法

簡單平均法是利用過去若幹期的實際銷售量（或銷售額）的平均數，作為對未來某一時期的銷售量（或銷售額）的預測。其計算公式為：

銷售量（額）的預測值=過去若幹期的實際銷售量（額）÷期數

[例51]某企業2001年1—12月的產品銷量如表51所示，試預計其2002年1月的銷售量。

表51某企業2001年1—12月的產品銷售量

月份123456789101112合計

銷售量（萬噸）1061081121061081071101091061071051121296

解：根據上述資料，運用簡單平均法預測得到：

2002年1月的預計銷售量=2001年月平均銷售量=1296÷12=108（萬噸）

這種方法簡單易操作，但其缺點是要求被預測企業業務簡單，生產經營活動正常，市場行情穩定。

2.　移動平均法

移動平均法是通過計算以往若幹期的銷售量（額）的移動平均數，作為預測期銷售的預測值的一種方法。所謂“移動”，是指用來預測的數據資料隨著預測期的推移而推移。如用1、2、3、4月的實際銷售量預測5月銷售量，用2、3、4、5月的實際銷售量預測6月銷售量。

（1）　簡單移動平均法

簡單移動平均法是指通過計算以往若幹期的銷售量（額）的算術平均數，作為預測期的銷售的預測值。這種方法也簡單易操作，但與簡單平均法不同的是：它對曆史的數據和資料的運用進行了一定的劃分，它注重近期的數據資料對預測的作用，從而使得預測值更接近實際。

（2）　加權移動平均法

加權移動平均法是指賦予以往若幹期的銷售量（額）以不同的權數，計算而得的算術平均數，作為預測期銷售的預測值。這種方法在簡單移動平均法的基礎上進一步認為，越是近期的銷售額資料的作用越大，資料越久遠對預測的價值就越低。因此賦予近期的銷售額資料的權數要大於遠期的銷售額資料的權數。因此采用這種方法得到的預測值一般比簡單移動平均法更接近現實，但確定權數比較困難。

[例52]采用例51的資料，運用2001年9、10、11、12月的銷售資料預測2002年1月的銷售量。要求：①　運用簡單移動平均法；②　運用加權移動平均法（權數分別為0.1、0.2、0.3和0.4）。

解：①　運用簡單移動平均法

2002年1月的預計銷售量=2001年9、10、11、12月的平均銷售量=430÷4=107.5（萬噸）

②　運用加權移動平均法

2002年1月的預計銷售量=2001年9、10、11、12月銷售量的加權平均數

=112×0.4＋105×0.3＋107×0.2＋106×0.1

=108.3（萬噸）

3.　指數平滑法

采用指數平滑法進行下期的銷售預測，需要引入平滑係數α（0＜α＜1，通常在0.3與0.7之間）進行測算。其計算公式如下：

下期的銷售預測值=（α×本期實際銷售額或銷售量）＋（1－α）×本期銷售預測值

指數平滑法實際上是一種變形了的加權平均法。它是采用對不同的實際資料采取不同的權數進行平均的方法來進行預測的，也是近期資料權數大，遠期資料權數小的加權平均數

關於對不同時期資料的權數的證明，見陳金菊，管理會計，中國對外經濟貿易出版社，2001。。采用這種方法能否預測成功的關鍵在於平滑係數α的確定上。α的值取決於資料對於預測期的影響的大小，如果近期的資料影響大，則取較大值；若各期變化較小，趨於平穩，則取較小值。

[例53]仍用例51的資料，用加權移動平均法和指數平滑法（α=0.3）預測2002年1月的銷售量。

解：用加權移動平均法可得出2001年12月的預計銷售：

105×0.4＋107×0.3＋106×0.2＋109×0.1=106.2（萬噸）

進而用指數平滑法可得出2002年1月的預計銷售量：

（α×本期實際銷售額或銷售量）＋（1－α）×本期銷售預測值

=0.3×112＋0.7×106.2=107.94（萬噸）

上述三種方法的基本思路是相同的，都是根據過去的曆史資料計算而得的平均值，不同的隻是采用了不同的數學方法。但它們都忽略了事物向前發展的基本規律，沒有考慮事物不斷向前發展的規律，下麵介紹趨勢平均法。

4.　趨勢平均法

趨勢平均法，又稱平均趨勢法，是指根據曆史資料計算移動平均數及其趨勢平均數（即移動平均數增長量的平均數）來進行預測的方法。這種方法既考慮了事物發展的基本要求，又對趨勢進行了平均，以消除偶然因素導致的趨勢的不穩定性。

[例54]某公司2001年各月份的銷售量如表52所示，要求用趨勢平均法預測2002年1月的銷售量。

表52某公司2001年各月份的銷售量

月份123456789101112

實際銷售量（萬台）323437393642444743515254

解：有關計算如表53所示。

表53趨勢平均法預測計算表

月份實際銷售量（萬台）五期平均變動趨勢三期平均變動趨勢

132

234

33735.6

43937.6+2.0

53639.6+2.02.0

64241.6+2.01.6

74442.4+0.81.9

84745.4+3.01.9

94347.4+2.02.3

105149.4+2.0

1152

1254

從上表中，我們可以看出，2001年9月的平均銷售量（即7月、8月、9月、10月、11月的平均銷售量）為47.4萬台，同時從2001年9月到2002年1月相距4個月，並且2001年9月平均變動趨勢（即8月、9月、10月的平均變化趨勢）為2.3萬台。因此，預測如下：

2002年1月的銷售量預測值=47.4＋2.3×4=56.6萬台。

實際預測中，可能不是采取五期平均數，而是三期或四期等，但原理是相同的。

（二）　因果預測分析法

因果預測法也是銷售預測中經常采用的一種預測方法。它是通過分析事物發展變化的因果關係，找出影響預測變量的因素，將它們與預測變量之間建立相關關係，從而建立相應的因果預測分析的數學模型進行預測，來推測事物發展的趨勢，不是就指標論指標。

在進行銷售預測時，建立這樣的因果模型進行預測，首先要全麵考察影響銷售量（額）的因素有哪些，其次通過對曆史資料的分析確定這些因素與銷售之間的關係，進而建立銷售量（額）的預測模型。因果預測所采用的具體方法較多，一般最常用的是線性回歸法。

設x為影響預測對象銷售量（額）的相關因素，即自變量；y為預測對象銷售量（額），即因變量。

假設x與y之間存在關係，即滿足線性方程y=a+bx，采用統計學上的最小二乘法原理可以確定一條能最大限度反映自變量x和因變量y之間關係的線性方程，其回歸係數a、b的估計值的計算公式為：

a=∑y-b∑xnb=n∑xy-∑x∑yn∑x2-(∑x)2

在計算出a、b的估計值，得出線性方程y=a+bx後，我們就可以將影響預測期銷售量（額）的因素的預計值，代入線性方程y=a+bx，即可得出銷售預測值。

[例55]某市一地方壟斷性企業，經過調查研究，發現該企業的銷售與該市人均收入大致呈線性關係。2002年該市人均收入預計為1400元。該企業的銷售額與該市人均收入的統計資料如表54所示，試運用因果預測分析法預測該企業2002年的銷售額。

表54某企業的銷售額與該市人均收入的統計資料

年份1992199319941995199619971998199920002001

人均收入700760780880850840890100011001250

銷售額（千元）400440420460430450500520550580

解：根據題意，運用因果預測分析法，設人均收入為x，該企業的銷售額為y，建立線性方程y=a+bx，利用1992—2001年的曆史數據，經計算可得：

b=0.3423

a=165.22

則所求的直線方程為：y=165.22+0.3423x

預計2002年該市人均收入為1400元，則y=165.22+0.3423×1400=644.44（千元），即2002年該企業的銷售預測值為644.44千元。

在銷售預測中，有時會有幾個因素同時影響著銷售量（額）的變動，此時要建立多元線性或非線性回歸方程，用最小二乘法建立預測模型。

四、銷售預測應注意的幾個問題

在進行銷售預測時，應注意以下幾個問題。

第一，要充分占有資料，並認真分析。進行銷售預測時，需要對影響銷售的各種可能的因素進行分析和研究，其基礎是大量、充分地占有資料，占有的資料越多，預測就越有可能接近實際。

第二，要注意預測結果的可信程度。作為預測，不可避免地帶有估計成分，這是定性預測時較常遇到的；而在進行定量預測時，我們也不能迷信計算得到的“精確結果”，因為任何定量預測方法都有一些苛刻的假設條件，而在實際經濟生活中，這些假設條件是很難滿足的。

第三，要注意講求預測工作本身的經濟效益。會計上一貫堅持這樣一個原則，即成本效益原則。預測活動本身會或多或少要付出一定的代價，即預測費用。而如果這些預測所帶來的效益不足以彌補預測費用的話，那麼這種預測便是不值得的。

第三節利潤預測

一、利潤預測的意義

利潤預測是按照企業經營目標的要求，根據企業未來發展目標和其他相關資料，通過對影響利潤變化的各種因素進行綜合分析，預計、推測或估算未來應當達到和可望實現的利潤水平及其變動趨勢的過程。對企業利潤的預測，主要是對營業利潤的預測。

做好利潤預測，不僅有利於規劃企業的目標利潤，而且有利於企業尋求增加利潤的途徑。利潤預測的重要意義體現在以下兩個方麵。

1.　有利於規劃企業的目標利潤

利潤預測的主要目的是預測目標利潤。目標利潤是企業在未來一定時期內所期望實現的利潤指標，它是企業經營活動必須要考慮的重要戰略目標之一。目標利潤預測是根據企業經營目標的要求，在市場預測基礎上，根據企業的具體情況，采用一定的預測方法合理地測定目標利潤的過程。科學的利潤預測，有利於規劃好企業的目標利潤。

2.　有利於企業尋求增加利潤的途徑

企業經營過程中的多方麵因素都會影響到利潤變動，如銷售量、價格、成本費用、相關稅費等。通過利潤預測，認真分析各種因素的影響方向和影響程度，有利於企業在生產經營活動中有的放矢，尋求增加利潤的途徑。

二、目標利潤的預測步驟

目標利潤是指企業在未來一定時期內，經過努力應該達到的最優化利潤控製目標。

1.　調查研究，確定利潤率標準

從可供選擇的利潤率的計算口徑上看，利潤率主要包括：銷售利潤率、產值利潤率、資金利潤率等，這些參考指標既可以是平均利潤率、曆史最高水平利潤率；也可以是國內外同行業、本地區和本企業的利潤率。

2.　計算目標利潤基數

目標利潤數=預定的銷售利潤率×預計產品銷售額

=預定的產值利潤率×預計總產值

=預定的資金利潤率×預計資金平均占用額

3.　修正利潤目標

對影響利潤的因素進行分析，形成目標利潤預測值。比較目標利潤基數與目標利潤預測值，修正目標利潤。

目標利潤=目標利潤基數+目標利潤修正值

4.　分解利潤目標，納入預算體係

目標利潤一經確定就應立即納入預算執行體係，層層分解落實，以此作為采取相應措施的依據。

二、利潤預測的方法

利潤預測分析的方法主要有直接預測法、比例法和運用經營杠杆預測利潤等三種方法。

（一）　直接預測法

直接預測法是指根據本期的有關數據，直接推算出預測期的利潤數額。預測時，可以先分別預測利潤總額的各組成部分，然後將各部分預測數相加，得出利潤預測數額。即：

利潤總額=營業利潤+投資淨收益+營業外收支淨額

營業利潤是由產品銷售利潤和其他業務利潤組成的，這兩部分預測利潤的公式分別為：

預測產品銷售利潤=預計產品銷售收入-預計產品銷售成本-預計產品銷售稅金

=預計產品銷售數量×（預計產品銷售單價-預計單位產品成本-預計單位產品銷售稅金）

預測其他業務利潤=預計其他業務收入-預計其他業務成本-預計其他業務稅金

預測企業的投資淨收益是根據預計企業向外投資的收入減去預計投資損失後的數額得出的。預計營業外收支淨額是用預計營業外收入減去預計營業外支出後的差額。

最後，將所求各項預測數額加總，便可計算出下一期間的預測利潤總額。

（二）　比例法

所謂比例法預測利潤，就是根據有關利潤率指標來預測計劃期產品銷售利潤的一種方法。常用的利潤率指標主要有銷售利潤率、成本利潤率、產值利潤率和資金利潤率。

1.　根據銷售利潤率預測

其計算公式為：

預計產品銷售利潤=預計產品銷售收入×銷售利潤率

式中，銷售利潤率可根據以前年度的產品銷售利潤占產品銷售收入的比重求得。

2.　根據成本利潤率預測

其計算公式為：

預計產品銷售利潤=預計產品銷售成本×成本利潤率

式中，成本利潤率可根據以前年度的產品銷售利潤與產品銷售成本的比例求得。

3.　根據產值利潤率預測

其計算公式為：

預計產品銷售利潤=預計產品總產值×產值利潤率

式中，產值利潤率可根據以前年度的產品銷售利潤占產品總產值的比重求得。

4.　根據資金利潤率預測

其計算公式為：

預計產品銷售利潤=預計資金平均占用額×資金利潤率

式中，資金利潤率可根據以前年度的產品銷售利潤與資金平均占用額的比例求得。

（三）　運用經營杠杆預測利潤（此處指息稅前利潤）

通過第二章成本性態分析的學習我們知道，在其他條件不變的情況下，產銷量的增加雖然不會改變固定成本總額，但會降低單位固定成本，從而提高單位利潤，使利潤的增長率大於產銷量的增長率。反之，產銷量的減少會提高單位固定成本，降低單位利潤，使利潤下降率也大於產銷量下降率。

在有關因素不變的情況下，隻要存在固定成本，利潤的變動幅度就會大於產銷量的變動幅度，這一規律稱為經營杠杆。對經營杠杆進行計量最常用的指標就是經營杠杆係數，即利潤變動率相當於銷售量（額）變動率的倍數。計算公式為：

經營杠杆係數=利潤變動率\/銷售量（額）變動率

上述理論公式在實際計算中對變動前後的數據資料要求較高，使用不便。經過推導，還可以簡化為以下計算形式：

經營杠杆係數=基期邊際貢獻總額\/基期利潤

利用上述公式求得經營杠杆係數後，如果銷售變動率也已測定，那麼，在目前的利潤水平基礎上，可以按以下公式來預測未來利潤：

利潤預測數=基期利潤×（1＋利潤變動率）

=基期利潤×（1＋銷售變動率×經營杠杆係數）

[例56]某企業當年資料如下：銷售量20000件，邊際貢獻總額8000000元，固定成本總額4000000元，利潤4000000元。預計明年銷售量增長20%。要求：運用經營杠杆預測該企業明年的利潤。

解：首先根據今年相關資料計算出明年的經營杠杆係數。

經營杠杆係數=8000000\/4000000=2

再預測明年利潤。

利潤預測數=4000000×（1＋20%×2）=5600000（元）

經營杠杆係數不僅可以用於利潤預測，同時還可以反映經營風險的大小。經營杠杆擴大了市場和生產等不確定因素對利潤變動的影響。從上例也可以看出，經營杠杆係數越高，利潤變動越激烈，企業的經營風險越大。一般來說，當其他因素不變時，固定成本越高，經營杠杆係數越大，經營風險也越大。

第四節成本預測

一、成本預測的意義

成本預測，是根據曆史成本資料和其他相關因素的變化趨勢預見和推測企業所經營的產品未來成本水平及其變化趨勢。

在競爭異常激烈的市場經濟中，一個企業要想生存和發展，就必須依賴自己，改善經營管理方式，提高員工素質，培育企業的核心競爭力，增強企業的競爭優勢。按照邁克·波特的理論，一個企業的核心競爭力，不外乎兩個方麵：一是以同樣的價格提供比別人更好的產品；二是以更低的價格提供同樣的產品。因此，企業追求經濟效益，不僅要追求產品質量，而且還要不斷地提高企業的成本管理水平，不斷地降低成本，把成本的發生額控製在允許的範圍內。

當然，為了提高企業的成本管理水平，保證目標利潤的實現，我們的工作不應該是成本發生後的事後分析；更應該著眼於未來，關注未來成本的變化，對企業未來成本的變化趨勢做出預測，規劃好預測期內的成本發生。然後在日常經濟管理活動中，對各個單位的成本嚴加控製，鼓勵全體員工積極參與，實現全麵質量管理（TQM）。因此，可以說，成本預測對於提高企業管理水平和經濟效益，降低產品成本具有十分重要的意義。

二、成本預測的步驟

成本預測牽涉的範圍很廣，通常包括經營管理、組織結構、技術開發、生產過程等多個方麵。因此，成本預測和銷售預測一樣，首先必須占有大量、充分的資料，其次由企業管理層和有關專家組成的小組討論與研究，然後采用一係列的專門方法，綜合分析影響成本的各個因素，進行計算、比較與分析，進而做出判斷和決策。

成本預測通常有以下幾個步驟。

（一）　提出目標成本草案

目標成本，是指企業在生產經營活動中某一時期要求實現的成本目標，即一定時期內為完成目標利潤而應該達到的成本限額。它的形式主要是標準成本、計劃成本或定額成本，一般低於當前的實際成本，是企業及其全體員工需經過努力才能實現的成本。因此，目標成本應是可以實現的現實成本，即既不能輕鬆達到，也不能可望而不可即。當然，在製定目標成本時，要充分考慮到對員工的激勵作用，例如讓員工參與其中等。

目標成本草案的提出通常有兩種方法。

（1）　倒推法。這種方法主要是在確定利潤的基礎上，首先經過市場調查，得出一個適當的單位銷售價格；然後計算銷售額的預測值，減去目標利潤和與此匹配的相關費用後的餘額，就是這種產品的目標成本。這種方法是有其合理性的，在競爭日益激烈的當代社會中，一個廠商麵對龐大的消費群體，隻能作為一個價格的接受者，正如新古典經濟學中有關完全競爭市場的廠商的定義一樣。

（2）　以某一先進的成本水平作為目標，可以是本企業曆史上最好的成本水平，也可以是同行業甚至國際上最先進的成本水平。這種做法是有道理的。因為市場上若有其他廠商可以以更低的價格提供這種商品，那麼消費者為什麼還要去負擔更高的價格呢？這種方法的缺點是目標成本沒有與目標利潤聯係起來。

（二）　預測成本

在調查和分析的基礎上，采用專門方法並建立相應的數學模型，預測企業在目前的實際情況下，產品成本可能達到的水平，並算出預測成本與目標成本的差異。常用的成本預測有：高低點法、加權平均法與回歸分析法。

（三）　製定降低成本的方案與措施

調動企業員工的積極性，挖掘其潛能，製定出降低產品成本的各種可能的可行性方案，並力求預測成本最大限度地接近目標成本。

（四）　確定目標成本

對降低成本的各種可行性方案從各個方麵進行分析，選出最佳的方案，並據以製定正式的目標成本，為管理決策服務。

三、成本預測的方法

進行成本預測，通常的做法就是：根據成本習性原理，利用本企業的曆史資料數據，運用數理統計方法，來預測成本及其變動趨勢。

如第二章所述，按照成本習性的劃分，成本一般可用線性方程表達：

產品總成本=固定成本＋單位變動成本×產量，即：y=a＋bx

隻要我們采取一定的方法確定了a、b的值，同時擁有產品的數量資料就可以測算產品總成本。通常確定a、b的辦法有以下三種。

（一）　高低點法

高低點法是根據一定時期內曆史數據資料中最高產量與最低產量的總成本之差（Δy），除以兩者產量之差（Δx），所得便是單位產品變動成本b；在此基礎上計算固定成本a，進而確定產量和成本之間的關係方程式，並依此進行成本預測。

[例57]某企業1997—2001年年產量和成本資料如表55所示，如果預計2002年產量為110台，試預測其成本。

表55某企業1997—2001年年產量和成本資料

年份19971998199920002001

產量（台）20856743100

成本（千元）1600029800335002730048000

解：根據高低點法找出最高產量與最低產量及其對應的成本資料如下：

2001年的產量最高，為100件，成本為48000千元；1997年的產量最低，為20件，成本為16000千元。

所以，b=Δy\/Δx=（48000-16000）÷（100-20）=32000÷80=400

以2001年為基礎，計算固定成本a，即：

48000=a+100×400

得到：a=8000。

也就是說，該企業的成本預測公式為：y＝8000＋400x

因此預測2002年的成本為y＝8000＋400×110=52000（千元），單位成本為472.73千元。

高低點法是一種非常簡易的預測分析方法，但這種方法對資料沒有充分地利用，經常會偏離實際。

（二）　加權平均法

加權平均法是根據過去若幹期的成本資料（固定成本總額和單位變動成本），按照資料距預測期的遠近而進行加權。通常認為距預測期越近，對預測期的成本影響越大，所以權數就應大一些；距預測期越遠，對預測期的影響越小，權數就應小一些。其計算公式如下。

仍根據成本性態的基本原理：y＝a＋bx

所以，預測期總成本Y（w為權數）為：

Y=∑aw∑w+∑bw∑wx

[例58]某企業近幾年的成本資料如表56所示，預計2002年生產20000件的成本。權數分別為0.4、0.3、0.2和0.1。

表56某企業近幾年的成本資料

年份固定成本總額（元）單位變動成本（元）

19986000040

19996500036

20007000030

20017500030

解：根據題意，我們可以按照上述公式，求出a與b。

a=60000×0.1+65000×0.2+70000×0.3+75000×0.4=70000

b=40×0.1+36×0.2+30×0.3+30×0.4=32.2

即，總成本預測公式為：y＝70000+32.2x

所以，2002年的預計總成本=70000+32.2×20000＝714000（元），單位成本為35.7（元）。

這種方法適合於曆史成本資料更為詳細，具有固定成本總額與單位變動成本詳細數據的企業。但采用這種方法的難點是權數難以確定。

（三）　回歸分析法

這種方法，仍然堅持成本性態的原理，應用統計學上的最小二乘法原理來確定y＝a＋bx中的a與b的值，得出一條最大程度反映數據資料的直線方程。a與b的值的計算公式如下：

a=∑y-b∑xnb=n∑xy-∑x∑yn∑x2-(∑x)2

[例59]某高科技公司近五年的成本資料如表57所示，2002年計劃生產80台，試預測其成本。

表57高科技公司近五年的成本資料

年份19971998199920002001

產量1040302050

總成本600012000135001100020000

解：將表中的數據代入上述計算公式，求出a與b的估計值：

b=n∑xy-∑x∑yn∑x2-(∑x)2

=1450000÷5000=290

a=∑y-b∑xn

=3800

因此，總成本y＝3800＋290x

預計2002年的總成本：y＝3800＋290×80=27000（元），單位成本為337.5（元）。

需要指出是，上述三種方法在進行預測分析時雖有一定的作用，但還是過於簡單，而且也沒有考慮到企業內外部諸多因素的影響和變化。因此在實際的成本預測活動中，我們必須綜合分析可能影響成本的各種因素，參考各個方麵的意見，縝密地進行分析研究，才能使預測更加符合實際。

第五節資金預測

一、資金需求量預測及其意義

資金需求量預測，是指根據企業曆史資金占用資料和其他相關因素的變動趨勢，來估計、分析、預測企業在未來一定時期內對資金的需求量。實際上，資金需求量的預測過程也是一個不斷提出不同方案，然後在一定的約束條件下找出一個最佳方案的過程。

我們知道，資金是企業生產經營活動必需的生產要素。科學地進行資金需求量的預測，不僅可以為企業正常的生產經營活動提供適當的資金，而且也能夠為改善經營管理創造條件。因此可以說，資金需求量預測的目的，就是有意識地引導生產經營活動中以最少的資金占用取得最佳的經濟效益。資金需求量預測對改善經營管理、提高經濟效益有著十分重要的意義。

由於影響資金需求量的最主要因素是銷售預測量，因此資金預測是建立在銷售預測的基礎上的。

二、資金需求量預測的基本方法

資金需求量預測通常使用的是銷售百分比法，此外還有回歸直線法、現金收支法、調整淨損益法和估計資產負債表法，等等。

（一）　銷售百分比法

銷售百分比法，是指根據資產負債表項目以及其他因素與資金之間的依存關係，並考慮未來的銷售變動，從而預測未來資金需求量一種方法。準確地說，它是根據資金的各個項目與銷售之間的關係，按照預測期的銷售變動情況來預測需要追加的資金量。其預測步驟如下。

（1）　分析並確定資產負債表中各個項目的資金數額與銷售量（額）變動之間的依存關係。

資產類項目。通常，資產中的貨幣資金、應收賬款和存貨等流動資產項目的數額與銷售量（額）的關係比較密切，一般會隨著銷售量（額）的增長而增長。而固定資產項目，其數額是否會隨著銷售量（額）的增長而增長，取決於企業生產能力的利用情況，即現有各種固定資產是否達到充分利用狀態。如果生產能力大量閑置，即使銷售量有所增加，也不必增加固定資產；當生產能力已經充分利用，銷售量有所增加，勢必要增添設備，則需要追加固定資產投資。

負債類項目。在負債中，隨著銷售量（額）的增長，應付賬款、應交稅金、短期借款以及其他應付款等短期負債一般隨之有所增長，從而可以減少追加資金；而長期負債類項目一般不會隨銷售量（額）的變化而變化。

所有者權益類項目。這類項目一般不會隨著銷售量（額）的變化而變化。

另外，折舊和留存收益也是資金籌措的渠道之一。因此在進行資金需求量預測的時候，要充分考慮預測期的折舊和留存收益。

（2）　將資產類項目隨銷售量（額）變化的百分比的合計數減去負債類資產類項目隨銷售量（額）變化的百分比的合計數，其餘額就是預測期每增長一個單位的銷售量（額）所需要增加的資金的百分比，然後再乘以銷售量（額）的增長額，就是預測期應增加的資金額。

（3）　在計算出預測期應增加的資金額的基礎上，扣除企業內部融資所形成的資金，如預測期的折舊和留存收益，經過分析和調整後就可確定預測期的資金追加量。

綜上所述，我們可以得到預測期資金追加量的計算公式

參見李天民，現代管理會計學，立信會計出版社，1996，p185186。：

預測期資金追加的數額=（A\/S0－L\/S0）（S1－S0）－Dep1－S1R0（1－d1）＋M1

其中，S0：指基期的銷售量（額）

S1：指預測期的銷售量（額）

A\/S0：指基期隨著銷售量（額）的增長而要求增加的資產項目占銷售量（額）的百分比

L\/S0：指基期隨著銷售量（額）的增長而要求增加的負債項目占銷售量（額）的百分比

（A\/S0－L\/S0）：指銷售量（額）每增加1個單位，所需追加的資金數量

Dep1：指預測期內提取的折舊準備減去用於更新改造的餘額

R0：指基期的稅後銷售利潤率

d1：指預測期的股利發放率

M1：指預測期增加的零星資金量

[例510]某公司20×1年的銷售收入為1000000元，稅後淨利為40000元，發放的股利為20000元，20×1年其生產設備已經達到了飽和狀態。該公司20×1年度的簡單資產負債表如表58所示。

表58某公司2001年度的資產負債表

資產負債表

編製單位：某公司20×1年12月31日單位：元

資產負債及權益

負債類項目

1貨幣資金200001應付賬款100000

2應收賬款1700002應付稅金50000

3存貨2000003應付票據30000

4固定資產（淨值）3000004長期票據200000

5無形資產110000所有者權益類項目

5實收資本400000

6留存收益20000

資產合計800000負債權益合計800000

若該公司預計20×2年的銷售收入為1600000元，並仍按2001年的股利發放率支付股利，提取折舊為40000元，其中60%用於更新改造現有的設備，又假定需增加零星資金12000元。試預測20×2年該公司需要追加的資金量。

解：根據20×1年12月31日的資產負債表中有關各項目的性質，分析它們與當年銷售收入之間的依存關係，並用銷售百分比的形式把這些依存關係表示，如表59所示。

表59銷售百分比形式的資產負債表項目與銷售收入之間的依存關係

資產類項目負債權益類項目

負債類項目

1貨幣資金2%1應付賬款10%

2應收賬款17%2應付稅金5%

3存貨20%3應付票據不適用

4固定資產（淨值）30%4長期票據不適用

（續表）

資產類項目負債權益類項目

負債類項目

5無形資產不適用所有者權益類項目

5實收資本不適用

6留存收益不適用

A\/S069%L\/S015%

可見，A\/S0－L\/S0=69%－15%=54%，說明了每增加1元的銷售收入，需要追加資金0.54元。

因此，預測期資金追加的數額為：

（A\/S0－L\/S0）（S1－S0）－Dep1－S1R0（1－d1）＋M1

=(69%－15%)×600000－40000×(1－60%)－1600000×(40000÷1000000)×(1－20000÷40000)＋12000=288000（元）

（二）　回歸直線法

回歸直線法，是指對過去若幹期的銷售額與資金占用量的曆史數據資料進行分析，運用最小二乘法的原理，構造線性方程y＝a＋bx，以最大限度地反映銷售額與資金占有量之間的關係，並把這種關係延伸到未來，用於預測未來期間的資金需求量。

如果通過研究考察，有多個因素影響資金占用量，那麼可以建立多元線性或多元非線性方程，分析曆史數據確定方程係數，進行預測。在計算技術迅速發展的今天，一元、多元線性或一元、多元非線性方程的建立與係數確定已經不再是阻礙這些方法使用的主要因素，這些煩瑣的工作可以被計算機和專業軟件所代替。

（三）　現金收支法

現金收支法，是指在預測現金流量（流入量與流出量）的基礎上來確定現金餘缺的一種預測方法。這裏的現金是指“現金流量表”中所指稱的“現金”，即現金和現金等價物，其步驟如下。

（1）　預測現金流入量。企業的現金流入量主要是本期銷售收入中的付現部分和往年的應收賬款的收回，因此預測的重點是各期的銷售收入中的現金部分和對應收賬款的管理。當然也要正確估計非正常收入。

（2）　預測現金流出量。要正確估計為了正常生產經營而必須進行的采購活動和添置固定資產等資金需求量和付現時間，正確估計應付工資和應付稅金等支出所需的資金量等，從而正確預測各期間內的現金流出量。

（3）　根據預測的現金流量（流入量與流出量）情況，判斷在預測期內現金的餘缺，以便更好地進行生產經營，提高經濟效益。

這種做法的好處在於可以與實際的現金收支狀況進行比較，以便控製和分析現金預算的執行情況。

（四）　調整淨損益法

調整淨損益法，是指以預測期預計損益為出發點，通過逐筆分析影響損益和現金餘額的會計事項，把權責發生製的淨收益調整為現金流量，用來分析現金餘缺的一種預測方法。這種方法是針對現金製的不足而提出的，具體有以下幾個步驟。

（1）　將按照權責發生製編製的稅前淨收益調整為現金收付製的稅前淨收益，即在原稅前淨收益的基礎上，加上不影響現金收支的各項費用，如各種準備、折舊等，再加上賬款收回超過銷售額的數額，或減去銷售收入超過賬款收回的數額。

（2）　在現金收付基礎上的稅前淨收益中減去實際支付的所得稅額，調整為現金收付基礎上的稅後淨收益。

（3）　現金收付基礎上的稅後淨收益加上與損益無關的現金收入，減去與損益無關的現金支出，表現為預測期內現金餘額的增加額。

（4）　預測期內現金餘額的增加額加上期初現金餘額，減去期末必需的現金餘額，再扣除需發放的股利的現金支出數，即表現為現金的餘缺數。

這種方法的缺點在於不能顯示營業過程中的現金收支情況，如銷售收入取得的現金、采購支出的現金等。

（五）　估計資產負債表法

估計資產負債表法，是指根據會計恒等式來預測資金需求量的一種預測方法。

由會計等式：資產=負債+所有者權益

得：現金餘額=負債+所有者權益－非現金資產

在此基礎上，采用不同的方法和程序，推算出各非現金資產、各負債項目、各所有者權益項目的數額，根據上麵的公式計算出預期的現金餘額，並在此基礎上，與預測期必需的現金餘額進行對比，得出現金餘缺的數額。

思考題

1.　什麼是預測？預測分析的意義表現在哪些方麵？

2.　預測分析需經過哪幾個步驟？

3.　簡述預測分析的基本方法。

4.　利潤預測的意義？什麼是“利潤的敏感性分析”？

5.　銷售預測具有哪些作用？常用哪些方法？

6.　成本預測一般要經曆哪些步驟？通常有哪幾種方法？

7.　資金預測的依據是什麼？常用資金預測方法有哪些？

拓展案例：銷售預測

參見李來兒，《現代管理會計》，經濟管理出版社，2001，p469470。

華藝家用電器廠最近引進國外的先進技術，試製一種用於毛皮大衣和高級呢絨服裝的新式清潔吸塵器。這種產品在當地還沒有銷售記錄。於是，工廠決定聘請專家多人，預測該種新產品明年投放市場後可能的銷售量。

在預測前，他們首先對產品的樣式、特點和性能用途及可能的售價，連同其他地區和國外市場的銷售情況做了詳細介紹，同時發給每人一件書麵意見表，讓個人進行判斷，經過三次反饋，得到資料如下：

專家

第一次預測（台）第二次預測（台）第三次預測（台）

最低可能最高最低可能最高最低可能最高

A210070001190033007000119003600800012800

B1500500091002100550098002700600012000

C270065001190033007500119003300700012000

D420085002000039007000153003300500020000

E900250056001500450077002100550010400

F20004500980018005000105002100550010400

G1500300056001200350011300270045009600

H1900350068002400450091002400450010400

I210045001380021005000151002100800010400

平均數210050001050024005500114002700600012000

對資料加以整理並運用概率進行測算，最低銷售量、可能銷售量和最高銷售量的概率分別為0.2、0.5、0.3。

該廠零售店經理從該市各大服裝公司了解到，去年市場上衣用清潔吸塵器的銷量與毛皮大衣和高級呢絨中西服裝的銷量關係密切。兩者的比例，國外市場約為1∶3，國內市場約為1∶23，零售店經理估計該市可能的比例約為1∶35，銷售量約18429台。

該廠銷售人員對如何預測其銷售量產生了不同意見。

第一種意見認為：隻要把專家預測數加以平均，再加以適當考慮概率便可，依此作為銷售預測量。

第二種意見認為：隻有在排除專家預測中的各種最大和最小因素後，才能加以平均，因此無須考慮概率因素。

第三種意見則堅持按服裝和產品的比例來確定全年的銷售量，認為無須考慮專家預測的因素。

上述幾種方案，哪種最合理？（說明理由）較為準確的銷售預測量應是多少？

解答：

從長遠看，按吸塵器與服裝銷售量的比例進行預測，是比較合理的。特別是國內市場已有過去的銷售記錄，完全可供參考。

但是從本例具體情況來看，該吸塵器屬於新產品試銷性質，要一下子達到國內市場銷售水平需要一個過程。第一年銷售數不能期望過高。資料中對零售店經理估計的比例可能為1∶35，沒有進一步提供依據，缺乏說服力。預測可能建立在單純的主觀估計上。如果零售店經理能夠提供數據，說明理由，應該首先考慮零售店經理的意見。

如果零售店經理不能證明他的意見是合理的，則應考慮專家的意見，並將概率因素作為銷售預測依據。因為專家意見經過兩次反饋，應該說各方麵的情況都考慮了，是可以參考的。按照這種方法預測銷售量如下：

2700×0.2＋6000×0.5＋12000×0.3＝7140（台）

必須指出的是，上述概率0.2、0.5、0.3，應該是各專家估計各種可能性概率的平均數。如果專家提供資料中沒有做出估計，僅憑預測人員主觀決定，則不如另一部分同誌的意見，即排除專家預測中最大最小因素後，以可能數的平均值作為預測數，也就是6000台。

第六章生產決策

第六章生產決策

如前所說，企業的短期經營決策通常隻涉及一年以內的專門業務，一般不改變企業現有的生產能力，不增加或隻少量增加固定資產的投資。因此，管理會計在決策分析時，無須考慮貨幣的時間價值和投資的風險價值，而應將考慮的重點放在現有生產條件下，研究如何使企業的現有資源得到最合理、最有效、最充分的配置和利用，以取得最佳的經濟效益。

企業短期經營決策，從內容上來看，可分為生產決策、定價決策和存貨決策三類；從確定性方麵看，它又可分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策三種類型。本章將學習生產決策和風險型決策及不確定型決策的各種專門方法，定價決策和存貨決策將在後兩章進行介紹。

本章著重闡述：什麼是生產決策？常用的生產決策方法有哪些？它們是如何進行決策分析的？

通過本章的學習，使大家掌握生產決策的各種常用方法。

引導案例

喜福吉公司麵對特殊訂單的抉擇

喜福吉公司在南京市的一家高度自動化的毛巾生產工廠，該廠的最大生產能力是48000條，現在每月產量是30000條，零售部門負責所有毛巾的銷售。喜福吉公司預測下個月銷售數量30000條，每條售價20元。單位產品變動生產成本7.5元，單位產品固定生產成本為4.5元。單位產品銷售費用為7元。我們假定對一個成本動因（單位產量）而言，所有成本要麼歸入變動成本，要麼歸入固定成本。

一家快捷連鎖酒店由於其現有毛巾供應商罷工，因此向喜福吉公司提出下月以11元的價格購入5000條毛巾的訂貨要求。預期這家連鎖酒店以後不會再向喜福吉公司購買毛巾。如果喜福吉接受這筆特殊訂單，它可以利用現有閑置生產能力生產這5000條毛巾，而不影響固定生產成本。這筆5000條毛巾的一次性特殊訂貨沒有銷售費用，接受這筆訂貨也不影響產品的正常售價或銷售量。

按照傳統成本計算方法，單位產品的製造成本為12元，期間費用為7元，單位成本為19元，遠遠超過購買價格11元，我們應該拒絕該訂單。但是喜福吉公司的管理層卻做出了相反的決定，他們經過考慮接受了該訂單。

或許你正在為喜福吉公司管理層的決定感到不解，那麼管理層的決定是否正確呢？像喜福吉公司這樣的抉擇，很多公司都會遇到，麵對這些非常規的問題，公司應該如何做出正確的生產決策呢？本章就能幫你解決這些問題。

第一節生產決策基礎

生產決策是企業短期經營決策的重要內容之一。它通常要著重解決以下三個方麵的問題。

一是生產什麼，即生產什麼產品或提供什麼勞務。包括增加何種新產品，是否停產虧損產品，零部件是自製還是外購，半成品和聯產品是否應進一步加工等。

二是生產多少，即生產多少數量的產品或提供多少數量的勞務。包括生產產品的批數、批量和產品組合等。

三是如何生產，即如何組織和安排生產或提供勞務。包括生產時間的安排、成本的控製、工藝的選擇和標準的製定等。

從生產決策所涉及的具體內容來看，主要包括以下幾個方麵。

1.　產品的品種決策

它是在一定的生產能力下，分析生產哪種產品可以為企業帶來最大利益。

2.　虧損產品的停產或轉產決策

這類問題旨在回答：目前會計信息所反映出的虧損產品是否應該停產？還是應該轉產？轉產什麼產品？

3.　零部件是自製還是外購決策

企業生產產品所需要的某些零部件，既可企業自己製造獲得，也可以通過向外部購買獲得，那麼，該如何選擇呢？除考慮自製成本、外購價格外，還必須考慮零部件的需用量等因素，在綜合考慮基礎上，做出決策。

4.　特殊訂貨決策

企業有時會麵臨這樣的選擇：購買者的報價不足以抵補目前產品的成本，那麼，是接受還是拒絕這種特殊訂貨呢？對此，不能簡單處理，而必須進行必要的計算和分析，方可決策。

5.　產品最優批量的決策

一種產品，是一年到頭不斷生產，還是分期分批組織進行呢？這就是最優批量的決策問題。

6.　產品最優組合的決策

企業在同一時期生產的產品往往多種多樣，那麼，在各種產品的需求量及各生產部門的生產能力都有一定限製的情況下，各種產品應該生產多少呢？這便是產品的最優組合問題，目的是通過適當的產品組合使企業在一定的限製條件下實現最大利潤。

7.　半成品的深加工決策

某些企業的半成品既可馬上投放到市場銷售，也可以繼續進行進一步的深加工。深加工會增加成本，但產品售價也會相應提高，於是就產生了半成品是上市銷售還是繼續加工的選擇。

8.　加工工藝的決策

同一種產品，往往可以采用不同的工藝、不同的設備進行加工，其各自的生產效率和費用發生的特點都不相同，那麼，如何根據特定的生產批量來選擇經濟的加工工藝和設備，便是此類決策所要解決的問題。

9.　企業營業還是歇業的決策

企業有時由於市場嚴峻和競爭激烈等原因，而采取暫時歇業的策略，以便把損失降低到最低程度。繼續營業與歇業的選擇，旨在尋找一個最佳的歇業時機，即要回答“業務量為多少時不再繼續營業”的問題。

生產決策的基本思想是選擇能夠創造最多利潤的備選方案。而我們知道利潤是由收入和成本兩個因素共同決定的，所以在進行生產決策分析時，一種方法是隻比較各個方案的收入多少（前提是各方案的成本相同），一種方法是隻比較各個方案的成本多少（前提是在各方案的收入相等），再一種方法是同時比較各方案的收入和成本的多少。

盡管生產決策所涉及的問題很多、內容豐富，且不同的問題和不同的內容需要采用不同的決策分析方法，但是它們具有兩個共同的特點：一是生產決策一般隻涉及如何利用現有的生產能力，而不涉及新的投資決策，即在現有的生產條件下，研究如何合理、有效、充分地利用企業的現有資源，以取得最佳經濟效益；二是在進行生產決策時，基本不考慮貨幣定額的時間價值因素，而非常重視產品成本的形成規律、企業生產能力的限製及其利用程度等因素。

第二節生產決策方法

生產決策的方法多種多樣，主要有差量分析法、邊際貢獻分析法、本量利分析法、經濟批量法、線性規劃法、限製理論法等方法。

一、差量分析法

這是一種成本效益分析法。在管理會計中，不同備選方案間的差別，叫作“差量”，有“差量收入”和“差量成本”兩種形式。差量收入為兩個備選方案的預期收入間的差額；差量成本是兩個備選方案的預期成本間的差額。

差量分析法，就是根據兩個備選方案的差量收入與差量成本的比較來確定哪個方案較優的方法。若兩方案的差量收入大於差量成本，則前一方案較優；反之，若差量收入小於差量成本，則後一方案較優。其實質就是比較哪個方案能夠創造更多的利潤，以利潤多的方案為優。

那麼，為什麼要通過比較差量收入與差量成本的大小而不是直接比較利潤的大小來進行兩個方案的優劣分析呢？這是因為，要計算利潤，就必須知道每個方案中所涉及的所有收入和所有成本，必須考慮對備選方案的預期收入和預期成本產生影響的所有項目，而在實際問題中，一方麵是有的收入或成本項目不一定已知，因而無法計算出利潤；另一方麵是由於有的收入或成本項目在兩個方案中保持不變，它們對利潤的影響相同，因而在選擇方案時無須對其加以考慮。因此，采用差量分析法的關鍵在於進行決策分析時，隻考慮那些對備選方案的預期總收入和預期總成本會發生影響的項目；其他項目則為無關因素（無關收入或無關成本），可以不予考慮。

[例61]某廠有一批可修複的廢品，其生產成本為10000元，修複後可售12000元，修理費用為3000元；如不加修理，則隻能降價銷售，售價為8000元。

為了確定是否應該修複後出售，可以用全麵分析比較的方法（見表61），也可僅就相關成本之間的差額和相關收益之間的差額進行分析比較（見表62），對兩方案中數額相等的生產成本（都為10000元）、銷售成本（都為500元）和管理成本（都為1500元）不予考慮。如果考慮這些因素，隻會徒增幹擾，對正確抉擇並無裨益。既然數額相等、時間相同，就沒有比較的必要。

表61全麵比較單位：元

項目銷售收入生產成本修理成本銷售成本管理成本利潤

修複後出售120001000030005001500-3000

降價出售800010000—5001500-4000

表62差量分析單位：元

項目收入差異成本差異淨利差異

差額4000（=12000-8000）30001000

[例62]某廠每年需要乙零件6400個。若從市場購買，每件成本25元。若自製，成本資料如表63。

表63成本資料單位：元

成本項目金額

直接材料9

直接人工7

變動製造費用4

固定製造費用

其中：專屬固定費用3

共同固定費用5

單位成本28

（1）　假定若該廠停止生產這種零件，則其有關生產設備別無他用。那麼，該廠是自製還是外購這種零件？

由於自製和外購的預期收入相同，故進行差量分析時不必考慮差量收入，而隻需比較外購的預期成本與自製的預期成本，從中選擇成本較低的方案即可。零件的自製成本是指為製造乙零件所發生的直接材料、直接人工和變動製造費用。對於固定製造費用中的專屬固定費用和共同固定費用要區別對待，共同固定費用既不會因零件的自製而增加，也不會因零件的外購而減少，故共同固定費用屬於無關成本；而由於專屬固定費用是與自製零件方案相聯係的成本，故它屬於自製方案的相關成本。

外購的預期成本：25×6400=160000元

自製的預期成本：（9+7+4+3）×6400=147200元

差量成本=12800，即應自製。

（2）　假定若該廠停止生產這種零件，其有關生產設備可用於生產另一種產品，每年可提供邊際貢獻15000元。在此情況下，該廠是自製還是外購這種零件？

由於剩餘生產能力若用於自製零件，就不能用於生產另一種產品。如果我們選擇了自製零件，就必須放棄生產另一種產品的機會，所以這裏生產另一產品所提供的邊際貢獻15000元實際上就是自製零件的機會成本，在決策時應加以考慮。

外購的預期成本：25×6400=160000元

自製的預期成本：變動成本和專屬成本23×6400+機會成本15000=162200元

差量成本：（2200元）

上述計算結果表明，如果考慮了機會成本，外購乙零件比自製節約2200元，故以外購為宜，而將剩餘生產能力用於生產另一種產品。

[例63]假定某公司使用的一台機器，既可生產甲產品，也可生產乙產品。若機器的最大年生產能力20000機器小時，生產兩種產品所需機器小時及各項成本數據如表64所示。現在該公司確定從兩種產品中選擇一種進行生產。試問該公司應該選擇生產哪種產品？

表64成本數據

摘要甲產品乙產品

每件機器小時20機器小時25機器小時

銷售單價16元28元

單位成本：

直接材料6元9元

直接人工4元7元

變動製造費用3元8元

固定製造費用25000元25000元

解：這裏的固定製造費用由於在兩種方案下是相同的，故在決策中屬於無關成本，可不加考慮。

（1）　最大產量：甲20000\/20=1000件，乙20000\/25=800件

（2）　單位變動成本：甲6+4+3=13，乙9+7+8=24

（3）　差量收入：（16×1000）-(28×800)=-6400元

（4）　差量成本：（13×1000）-（24×800）=-6200元

由於差量收入小於差量成本，故應選擇生產乙產品，這樣可以每年多得200元的利潤。

當然，通過差量分析法所做出的結論，隻是從兩個備選方案中選擇一個較好的。如果有兩個以上的備選方案，可分別兩兩進行比較，最終以能提供最大經濟效益的方案為最優。

二、邊際貢獻分析法

邊際貢獻分析法，就是通過比較各種備選方案所提供“邊際貢獻總額”的大小來確定最優方案的專門方法。這種方法的適用條件是假定企業的固定成本在相關範圍內保持不變。

[例64]某廠本年產銷A、B、C三種產品，其48000元的固定成本總額按各產品的銷售額比例進行分攤。其他資料如表65所示。試為該廠做出B產品是否停產的決策分析。

表65A、B、C三種產品的財務資料

A產品B產品C產品

銷售量2000件1000件800件

銷售單價20元\/件60元\/件25元\/件

單位變動成本5元46元15元

解：某種產品發生虧損，是企業常會遇到的問題。用全部成本法分析，產品虧損一段時期後，企業很容易做出停止虧損產品生產的決定，但這樣製定決策不一定正確。表66和表67分別列示了包括B產品和不包括B產品時該廠的利潤總和。

表66包括B產品時的利潤總和單位：元

A產品B產品C產品合計

銷售收入總額400006000020000120000

變動成本總額10000460001200068000

邊際貢獻總額3000014000800052000

固定成本總額1600024000800048000

利潤14000（10000）04000

表67不包括B產品時的利潤總和單位：元

A產品C產品合計

銷售收入總額400002000060000

變動成本總額100001200022000

邊際貢獻總額30000800038000

固定成本總額320001600048000

利潤（2000）（8000）（10000）

由表65和表66列出的利潤總和來看，顯然繼續生產B產品比停產B產品更有利。這是因為雖然從表65中的數據來看，B產品虧損，故應該停產。但是這一虧損是考慮到B產品分攤了當年24000元的固定成本後計算出來的結果。如果B產品停產。在其剩餘生產能力無法轉移的情況下，原來由A、B、C三種產品分攤的48000元固定成本，就要分攤給A、C兩種產品，這勢必增大A、C兩產品的成本，從而導致企業由盈利轉為全麵虧損。這說明，在剩餘生產能力無法轉移的情況下，隻要虧損產品能提供邊際貢獻，就能給企業增加利潤，也就不應停產。故本廠B產品不應停產。

一般來說，決定一種產品是否應該停產，應該采用變動成本法而不能用完全成本法進行計算和分析。當然，如果虧損產品下馬後騰出的生產能力可以用來生產其他產品，或騰出的廠房、設備等固定資產可以出租，那麼，即使虧損產品能夠提供邊際貢獻，也不一定不該停產。在轉產產品的邊際貢獻或出租收入大於原虧損產品的邊際貢獻時，就應轉產或出租。

三、本量利分析法

這種方法是根據各個備選方案的成本、業務量和利潤三者之間的依存關係來確定在什麼情況下哪個方案更優的一種分析方法。

[例65]假定某廠專門產銷A產品。過去一直采用普通加工工藝，其最大年生產能力是40000件，單位變動成本16元，固定成本總額200000元，售價36元。為提高工藝水平，該廠準備購置全自動設備進行生產，這樣可提高生產能力25%，降低單位變動成本5元，但固定成本總額將增加50%。試求保本點，並問該廠在何種情況下應采用全自動加工工藝。

解：普通工藝時的保本量=200000\/(36-16)=10000件

全自動時的保本量=200000(1+50%)\/(36-11)=12000件

普通工藝時的總成本：y1=200000+16x

全自動時的總成本：y2=300000+11x

則兩種工藝的成本無差別點業務量x滿足下列條件：

200000+16x=300000+11x

得，x=20000件

圖61兩種工藝的收入和成本線

即，當該廠A產品的產銷量達到20000件時，兩種工藝的總成本相同。將兩種工藝條件下的收入線和成本線在同一坐標係描出，如圖61所示。

由圖61可知：在年產銷量<10000件時，普通工藝的收益在保本點以下，應停止普通工藝的生產；在年產銷量<12000件，不應采用全自動的方式生產；年產銷量在12000~20000件時，因y120000件時，因y1>y2，故應采用全自動加工工藝。

四、經濟批量法

在產品成批生產的企業中，經常要研究每批產品生產多少（即“批量”）、全年分幾批生產（即“批數”）最為經濟的問題。因為全年的總產量一般是一定的，則批量越多，批數就越少；反之，批量越少，批數就越多。這就是經濟批量法，又稱“最優批量法”決策問題。

由於企業各項成本中受批量和批數大小影響的主要是“生產的準備成本”和“儲存成本”，所以，OPQ決策中一般隻考慮這兩項成本因素，而無須考慮“生產成本”等成本。

生產的準備成本，又稱“生產調整成本”，是指在每批生產開始前需要進行一些準備工作而發生的成本，如清理現場，調整機器，布置生產線，下達派工單，準備生產作業記錄和成本記錄，領取原材料等等。

儲存成本，又稱“持有成本”，是指產品在生產完工以後、出售之前在倉庫保管、儲存所耗費的成本。包括倉庫及其設備的折舊費、維修費、財產稅、保險稅、保管員工資、占用資金利息、陳腐和被竊損失等。其中有一部分是為了保持一定的儲存能力而發生的，不隨儲存數量的變動而變動的固定成本，這部分固定儲存成本與經濟生產批量的計算無關；另一部分是隨儲存數量的變動而變動的變動儲存成本。年變動儲存成本總額與生產批量成正比關係，即生產批量越大，年變動儲存成本就越高；反之，生產批量越小，年變動儲存成本就越低。

圖62與生產批量有關的成本

由於每次調換品種所發生的生產準備成本基本上是相等的，因此，年生產準備成本與生產批數成正比。批數越多，年準備成本就越高；反之，就越低。若要降低年生產準備成本，就應降低批數。但是，減少批數就將增大批量，從而就要提高與批量成正比的年變動儲存成本；反之，要降低年變動儲存成本，就需縮小批量，增加批數，而其結果又提高了年準備成本。兩者的關係如圖62所示。

於是，如何確定一個適當的批量和批數，使年準備成本與年變動儲存成本之和達到最低，就成為一個值得研究的問題。使這兩種成本之和最低時的批量，被稱為“最優（生產）批量”(OPQ)或“經濟（生產）批量”(EPQ)。

設A=全年產量，Q=批量，p=每天的生產量，d=每天領用量，S=每批的生產準備成本，C=單位產品的年變動儲存成本，則：

全年的批數=AQ

年準備成本=批數×每批的準備成本=AQ×S

每批生產終了時的最高儲存量=Q(p-d)p=Q1-dp

年均儲存量=最高儲存量2=Q2×1-dp

年變動儲存成本=Q2×1-dp×C

於是，與批量有關的總成本T(Q)=年準備成本+年變動儲存成本=AQ×S+Q21-dpC

所以，最優生產批量OPQ就是上述成本和T(Q)對生產批量Q的一階導數為零時的批量，從而得到：

最優生產批量Q*=2ASC(1-d\/p)

於是，最優生產批數N*=AQ*=AC1-dp2S

與批量有關的最低成本和T*=2ASC(1-d\/p)

[例66]某廠全年需用甲零件2400件，專門生產甲零件的設備每天生產10件，每天領用8件，每個零件的生產成本是15元，每批的準備成本為120元，每個零件的年均變動儲存成本4.5元。試確定該產品的最優生產批量、批數及與批量有關的全年成本最低額。

解：將已知數據代入上述公式即可求得:

最優生產批量Q*=800件\/批

最優生產批數N*=3批\/年

與批量有關部門的最低成本和T*=720元\/年

以上分析的是生產單一產品時的最優生產批量問題，那麼，在生產多種產品時的最優經濟批量又該如何確定呢？大家可以課下思考。

五、線性規劃法

在企業確定了生產哪些產品之後，還必須根據市場的需求和企業現有的資源，進一步具體確定各種產品的最佳生產數量，以期取得最優的經濟效益。對於這類產品組合的決策分析，一般可借助於運籌學上的一個重要分支——線性規劃法來進行。

線性規劃是研究在有線性約束條件情況下，如何使線性目標函數最優（極大或極小）的一種數學方法，即研究在一定的線性約束條件下，如何合理地組織企業的人力、物力和財力，以使企業有限的資源得到合理有效的應用，力求以最低的成本獲得最佳的經濟效益。線性規劃研究的問題主要有兩類：一類是如何以最少的資源去完成既定的任務；另一類是如何以既定的資源去完成最多的任務。這兩類問題實質上是一個問題的兩個方麵，就是尋求整個問題的某個整體指標的最優解。

線性規劃問題的特點是：一要有目標函數；二要有約束條件；三是約束條件和目標函數必須都是線性的。

線性規劃問題的一般數學模式為：求一組變量xj(j=1,2,…,n)，在滿足以下約束條件下使目標函數S=∑cjxj的值最小（或最大）:

aijxj≤bi(或≥bi，或=bi)(i=1,2,…m)

xj≥0(j=1,2,…n)

滿足約束條件的一組變量xj的值xj(0)（j=1,2,…,n）被稱為線性規劃問題的一個可行解，使目標函數取最小（或最大）值的可行解為最優解。

[例67]某廠計劃年度準備生產甲、乙兩種產品。它們由金工車間和裝配車間負責生產。若計劃年度兩車間的最大生產能力分別為4800和6000機器小時，固定成本總額為25000元。根據市場預測，計劃年度兩種產品的最大銷量分別為1000件和1500件。兩種產品的有關資料如表68所示。試問該廠應如何安排兩種產品的生產，才能獲得最大收益。

表68甲、乙兩產品的有關資料

產品銷售單價（元）單位變動成本（元）

生產單位產品所需機器小時

金工車間裝配車間

甲產品40030042

乙產品15010013

解：

（1）　由於在確定產品生產的最優組合時，一般不會改變原有的生產能力，故固定成本總額25000元為無關成本，在決策分析時可不予考慮。

（2）　設生產甲產品X1件，乙產品X2件，則兩產品的邊際貢獻總額為：

T=(400-300)X1+(150-100)X2=100X1+50X2

（3）　約束條件為：

4X1+X2≤4800

2X1+3X2≤6000

0≤X1≤1000

0≤X2≤1500

（4）　尋求X1、X2的最優解，使邊際貢獻總額T=100X1+50X2最大。其求法多種多樣，有逐次測試法、圖解法、單純形法和行列式法等方法。為便於大家直觀了解、易於掌握，這裏我們隻介紹圖解法，對於其他方法，有興趣的讀者可以參閱有關線性規劃的專門書籍。

圖解法，又稱“幾何解法”，它是將有關約束條件在同一坐標係中描出，借以找出使目標函數最大的變量組值。這種方法常用於兩類產品最優組合的決策中，至於兩類以上產品的最優組合的決策，則要采用其他方法。圖解法的一般步驟如下。

首先，確定目標函數和約束條件，並用代數式表示。

圖63圖解

其次，根據約束條件在平麵直角坐標係中繪製圖式（如圖63），以確定產品組合的可行解區域。

最後，在可行解區域內，確定能使目標函數達到最大值或最小值的產品最優組合。

根據約束條件不等式，在坐標圖中確定可行解區域，這裏六邊形ABCDEF內的陰影部分是能夠滿足所有約束條件的可行解區域，在此六邊形內的任何一點代表的X1和X2組合都是可行的，但不一定是最優的。根據線性規劃理論可知：

（1）　線性規劃問題中任何兩個可行解連線上的點都是可行解；

（2）　線性規劃問題的最優解如果存在，必然可在某個“頂點”上達到，所以如果線性規劃問題有最優解，隻需從有限的幾個“頂點”（又稱“極點”）中去找。

我們可以將A（0，1500）、B（750，1500）、C（840，1440）、D（1000，800）、E（1000，0）、F（0，0）六點的坐標代入目標函數T=100X1+50X2計算各點對應的T值，可以發現T在點C（840，1440）處最大，即該廠生產840個甲產品、1440個乙產品時，既能使企業的生產能力得到充分利用，又能為企業提供最多的邊際貢獻156000元。

在進行生產決策時，有時我們還需考慮影子價格的影響。所謂影子價格(shadow　price)，是指某一稀缺資源的單位邊際收益。也就是某一稀缺資源的限製條件放寬或變動一個單位後，邊際貢獻增加或成本減少的數額，即為該資源的影子價格。

現以上例來說明影子價格的計算。假設在上例中金工車間的最大生產能力由4800小時提高到5000小時，其他條件不變，則可計算出在相同的情況下，這時的最優解是分別加工甲、乙兩產品900件和1400件。這時的邊際貢獻總額為100×900+50×1400=160000（元），它比原來的邊際貢獻總額156000元增加4000元，表示金工車間的機器增加產能200小時(=5000-4800)後，其每小時增加的邊際貢獻為20元（=4000\/200），此即為金工車間機器的影子價格。計算影子價格的意義就在於，隻要金工車間擴大產能後每一機器小時增加的成本低於20元，則該廠即可通過增加產能而多獲利。其每單位產能增加的盈餘即為影子價格20元與增加的單位成本之差；反之，若影子價格低於增加的單位成本，則該創造的收益將減少，這時擴大產能顯然不可取。類似可以計算裝配車間的影子價格。

六、限製理論法

近年來，美國的一些會計學者提出了限製理論(theory　of　constrains，簡稱TOC)。該理論是研究企業管理人員尋找企業在生產經營過程中所存在的限製條件（包括人力、物力或財力），並在此基礎上，研究如何製定合理的產品組合，以獲取最大的收益，實現企業效益的最大化。

例如，某企業的甲機器每周最高可運轉2000小時，生產每件A產品需用5小時，則每周可生產400件A產品。但若A產品的需求量是每周600件，則每周甲機器需運行3000小時，超過了最大的運行時限2000小時。於是甲機器的產能限製成為企業生產上的障礙，我們稱之為生產過程中的瓶頸(bottle　neck)。企業在有這樣的限製條件存在時，限製理論首要的工作便是尋找瓶頸之所在，然後尋求在當前產能之下的最佳產品組合。

限製理論的應用步驟一般是：

（1）　尋找企業現有資源的限製條件；

（2）　將現有限製條件列為優先的管理對象，而將其他資源列為次要事項；

（3）　製定現有克服限製條件的合理方法；

（4）　對現有限製條件進行改善，以提高限製條件的產能或效率，降低限製條件；

（5）　在上一步驟中如已將限製減少，則返回步驟（1）繼續尋找新的限製條件。

[例68]某公司利用A、B、C三種原料和M1、M2、M3、M4四部機器生產甲、乙兩種產品。每種產品的生產步驟和所需時間如圖64所示：

圖64生產步驟和時間圖

假定每件產品所需的A、B、C三種原料的成本分別為30元、20元、10元，每天的營業費用為1400元。每部機器每天可運轉410分鍾，市場每天的需求量為：20件甲產品，10件乙產品，售價都為100元\/件。顯然，M3所需的時間大於可運轉的時間，因此，M3成為生產上的瓶頸。

對於瓶頸問題，企業有多種解決方案，如：（1）　采用委托服務，即將一部分或全部的瓶頸作業交由外界供應商承攬；（2）　在瓶頸作業內加班加點；（3）　消除瓶頸作業內的無附加價值的作業；（4）　訓練員工，並將更高素質的員工承擔瓶頸作業；（5）　增加生產設備投資，擴大生產能力；（6）　在現瓶頸條件下進行最優化的產品組合生產。下麵就介紹在最後一種方案下的產品如何合理組合的問題。

表69每小時的完工效益分析

傳統法甲產品乙產品

售價100元100元

原料成本50元30元

收益50元70元

每項產品的生產時間50分鍾50分鍾

每分鍾的完工效益1元1.40元

限製理論（TOC）法甲產品乙產品

售價100元100元

原料成本50元30元

收益50元70元

限製條件（M3機器）每項產品的生產時間10分鍾30分鍾

限製條件（M3機器）每分鍾的完工效益5元2.33元

結論：甲產品應優先生產。

由於在TOC法下，甲產品應優先生產，剩餘時間再生產乙產品，即甲產品生產市場需求量20件，耗費M3時間20件×10分鍾=200分鍾，因而M3有210分鍾的剩餘時間用於乙產品的生產，可以生產乙產品210分鍾\/30分鍾=7件。也就是說，在TOC法甲、乙的產品組合是：20件甲產品、7件乙產品。

類似，在傳統法下，由於是乙產品優先生產，因而先根據市場需求量生產10件乙產品，再在M3的剩餘時間410分鍾-10×30分鍾=110分鍾內生產甲產品，可生產甲產品110\/10=11件。

兩種方法下的淨利分別見表610。

表610淨利分析單位：元

傳統法TOC法

銷售收入：

甲產品100×11=1100100×20=2000

乙產品100×10=1000100×7=700

合計21002700

原料成本：

甲產品50×11=55050×20=1000

乙產品30×10=300330×7=210

合計8501210

完工效益12501490

營業費用14001400

淨利（150）90

顯然，按照TOC法進行生產安排，可以獲得更大的經濟效益。

限製理論（TOC）以原料成本為重點，認為就短期而言，一個企業所雇傭的工人人數及其工作時間，由於受到勞動契約和勞動法的約束而難以改變，因而認為人工成本和製造費用一樣具有固定性，特別是在工會組織力量強大的情況下更是如此。

當然，TOC隻是一種短期決策工具，它沒有消除瓶頸，而隻是研究在現有瓶頸下如何更有效地利用這一限製條件，以實現最大收益。

思考題

1.　生產決策分析的最終目標是什麼？

2.　產品的生產決策一般包括哪些內容？

3.　生產決策生產的常用方法有哪些？

4.　“凡是虧損的產品都應當停產”這種看法對嗎？

5.　“生產決策中應用邊際貢獻分析法時，能提供最大單位貢獻毛益的方案就是最優方案”，對嗎？

拓展案例

案例1：停產決策

出於保守商業秘密的需要，我們以別名稱呼該企業，並對一些關鍵成本數據作了技術處理。

江南化工廠是以生產各種表麵活性劑和聚醚多元醇為主的大型精細化工企業，目前的主要產品是環氧丙烷，主要原料為氯氣、丙烯和石灰，其中氯氣和石灰從外部購買，丙烯由南京本地的一家工廠提供。環氧丙烷的主要用途是生產聚醚、破乳劑和丙碳。該廠生產的環氧丙烷，70%用於本廠聚醚的生產，20%用於本廠丙碳的生產，10%對外銷售。

環氧丙烷產品在80年代末投產時，由於市場供不應求，該廠的毛利率一般可達4000萬元左右。由於利潤率較高，於是國內的廠家紛紛上馬環氧丙烷項目，先後有上海高橋化工廠、山東東大化工廠和遼寧錦西化工廠成為江南化工廠的競爭對手。在這幾個主要的競爭對手中，後來上馬的錦西化工廠具有明顯的競爭優勢，因為該廠能夠自己生產主要材料——氯氣，而同行企業所需的氯氣都是從外部購買，因此錦西化工廠具有縱向一體化和低成本的優勢。與此同時，進口化工原料在國內市場所占的份額正日益擴大，對環氧丙烷的下遊產品（如聚醚）構成較大威脅，對環氧丙烷的需求產生影響。

由於環氧丙烷設備在全國的重複上馬和進口產品的競爭，致使國內環氧丙烷的生產已明顯供過於求（全國目前的年生產能力共達48萬噸，而年需求卻隻有26萬噸），導致環氧丙烷的售價大幅下跌，從1999年第四季度的11200元\/噸，跌至2000年上半年的9400～9500元\/噸；同時，由於全國上馬了多條環氧丙烷生產線，從而對其主要原料——氯氣的需求又大幅增加，以致市場上氯氣的售價不斷提高。根據該廠在2000年4月份製定的預算，5月份的氯氣成本應是1800元\/噸，而半個月後，5月上旬氯氣的實際成本卻是2500元\/噸。在原料價格不斷上升，而產品售價卻有所下降的情況下，該廠的環氧丙烷產品生產線出現大量虧損。

該廠的財務人員經過分析後發現，2000年5月上旬環氧丙烷產品扣除其變動成本後的單位邊際貢獻為650元\/噸，與上年製定的預算預計的邊際貢獻相差-800元\/噸。顯然，在這種情況下，如果市場環境不能得到根本改善，即使不計人員工資、福利費和折舊等費用，每生產一噸環氧丙烷，工廠就要虧損650元，生產越多，虧損就越多。

在實行增產節支方案效果不明顯的條件下，該廠於2000年5月中旬果斷作出停產環氧丙烷產品的決策。其目的有兩個：一方麵是想通過停產達到壓低氯氣價格的目的。這是由於氯氣作為一種氣體原料有其自身的特殊性。因為它是其他產品的副產品，又不容易保存，必須及時消耗。這樣，在供應相對穩定的情況下，如果需求減少，氯氣的售價勢必會下跌。另一方麵，通過停產，減少產品供應，以迫使環氧丙烷產品的售價提高。

但是很顯然，如果隻此一家停止環氧丙烷的生產，對全國市場的供需關係影響有限。於是該廠針對山東東大化工廠、上海高橋化工廠也不能自行提供氯氣，且在環氧丙烷的生產和銷售上在國內都占有較大市場份額的現實，決定與它們聯手停產，效果可能更佳。於是，在2000年5月中下旬，三家化工廠聯手停止環氧丙烷產品的生產。

由於這三家企業的環氧丙烷產品占國內同類產品市場份額合計高達53%，因此它們的共同行動一個月後就發揮了作用，成功迫使國內的氯氣供應商降低了氯氣售價，由5月初的2500元\/噸左右，降至5月底的1880元\/噸附近。同時，由於降低了對環氧丙烷的市場供應量，從而又迫使環氧丙烷的售價有所回升，至2000年6月底環氧丙烷的邊際貢獻由原來的負數轉為正數。於是，該廠又及時決定恢複該產品的生產。

案例2：零件自製還是外購決策

某一有線電廠原為軍工產品生產企業，由於經濟體製的改革，軍工產品生產任務減少，致使該廠二車間停工。為了適應改革的需要，該廠決定開發民用新產品。

新產品開發科：在眾多的民用新產品開發領域中，初步選擇了“小型多功能電動粉碎機”（以下簡稱XTF）。XTF產品生產工藝簡單，投產快，生產周期短，適應二車間現有生產條件，並且隨時可以轉產其他產品。XTF是運用微型電動機帶動特製刀具高速旋轉，用以粉碎、攪拌各種食品的餡料。加工過程迅速，使用方便，密封操作安全衛生，耗電省。如加工肉糜，每小時可加工8公斤，耗電僅1\/6度。XTF產品適用於小型企事業單位、個體飲食店和家庭加工。

銷售科：XTF產品在我國尚無企業生產，目前市場上隻有小型手動粉碎機供應，小型手動粉碎機比XTF產品質量有保證，定價合理。XTF產品市場壽命周期估計為8年，價格和銷售量預測結果如下：

價格（每台）60元58元55元53元

銷售量（每年）8000台10000台15000台20000台

XTF產品銷售稅率為5%。

技術設備科：XTF產品由微型電機一台，開關一個，塑料件一套，電源線三米，粉碎刀片四把，軸承一副，橡皮圈三套以及其他輔件一套等零部件組成。生產TXF產品有兩套方案可供選擇。其一，外購全部零部件，該廠隻進行組裝，這樣，二車間原有機器設備多餘，可出售，由於組裝主要是手工操作，因而不需增添其他設備；其二，利用二車間現有機器設備自製塑料件、橡皮圈和電源線，其餘零部件外購，最後進行組裝（關於自製零部件材料、工時消耗定額和組裝工時消耗定額略）。

生產科：根據二車間現有生產能力、XTF產品材料、工時消耗定額，預計每年產量情況如下：如全部零部件外購，第一年年產量為10000台，以後每年比上年增長20%；如部分零部件自製，其餘外購，則第一年年產量為6000台，以後每年比上年增長2000台。

供應科：XTF產品生產所需材料和外購零部件市場價格如下：

零件自製的

材料成本（元）零部件外購

的價格（元）部分零件自製的材料成本

和部分零件的外購成本（元）零件全部外購

的外購成本（元）

微型電機（1台）—26.0026.0026.00

開關（1個）—1.001.001.00

塑料件（1套）8.5014.008.5014.00

電源線（3米）0.400.500.400.50

粉碎刀片（4把）—1.001.001.00

軸承（1副）—2.002.002.00

橡皮圈（3套）1.101.501.101.50

件（1套）—2.002.002.00

合計42.0048.00

財會科：二車間年固定成本為72000元（包括生產工人工資）。由於二車間長期停產，造成企業流動資金不足，如生產XTF產品需增加流動資金80000元。目前銀行貸款較困難，如采用其他方法籌集資金，則利息率高達10%。如將二車間多餘設備出售，每年可減少折舊費用15000元。如采用零部件部分外購方案生產，則每台還要加上4元其他變動費用。如采用零部件全部外購方案生產，則每台還要加上1元其他變動費用。

根據大家提供的資料，請財務科長計算一下是自製部分零件有利，還是全部零件外購有利，定價多少？

解答：

1．　計算部分零件外購的效益。

售價(元)銷售稅金（元）變動成本（元）邊際貢獻（元）固定成本（元）保本點銷售量(台)

603.0046①11.0080000②7273

582.90469.10800008792

552.75466.258000012800

532.65464.358000018391

①　變動成本46元是由材料（包括零部件）成本42元加其他變動成本4元組成。②　固定成本80000元包括利息。

利潤=（銷售量-保本點銷售量）×邊際貢獻

在生產能力一定的情況下，采取不同的定價策略和實際生產銷售量，則會形成不同的利潤。利潤是一個分段函數，而每一段又是單調遞增，其最大值可能點必處於可取的分段點和最大生產量點。如生產能力為14000台時，該廠可以選擇的定價有60元，58元和55元三種，相應分別實際生產銷售8000台，10000台和14000台，在這三種情況下，利潤分別為7997元，10992.8元和7500元。所以該廠在生產能力為14000台時，僅僅生產10000台，定價58元取的利潤最大。

按照以上計算方法和上圖所示，可以得出下表。

年份生產能力（台）定價（元）實際生產銷售量（台）利潤（元）

16000606000②（14003）

280006080007997

310000581000010992.8

412000581000010992.8

514000581000010992.8

616000551500013750

718000551500013750

820000551500013750

合計8900068222.4

①　雖然利潤是虧損的，但是由於可以提供邊際貢獻，不可以停產。

2．　計算全部零件外購效益。

售價（元）銷售稅金（元）變動成本（元）邊際貢獻（元）固定成本（元）保本點銷售量(台)

603.0049①8.0057000②7125

582.90496.10570009345

552.75493.255700017539

532.65491.355700042223

①　變動成本49元是由材料（包括零部件）成本48元加其他變動成本1元組成。②　固定成本中減除了出售設備折舊15000元。

年份生產能力（台）定價（元）實際生產銷售量（台）利潤（元）

1100006080007000

2120006080007000

3144006080007000

4172806080007000

5207366080007000

6248836080007000

7298596080007000

8358316080007000

合計6400056000

3．　從以上分析可以得出，該廠應該選擇部分零件外購的方式生產XTF。

第七章定價決策

第七章定價決策

市場經濟條件下，無論企業的經營目標和政策如何製訂，最終都必須依靠產品銷售來實現。為生產的產品或提供的勞務製定價格，是企業生產經營活動中的一項重要決策。一般來說，售價的高低與銷量、單位銷售成本和銷售利潤的大小有著密切聯係。因為價格的高低會直接影響銷量，而銷量的多少又決定著產量的大小，並影響單位產品成本的水平和利潤的多寡。在銷量既定情況下，產品的售價越高，能實現的銷售收入就越多，如其他條件不變，可實現的利潤也越多。

但若售價定得太高，就會影響產品的銷路，銷量減少，並招致更激烈的競爭，提高單位產品的成本，這樣不僅可能引起銷售收入的下降，而且會導致利潤的下降；相反，若產品售價定得過低，往往又難以彌補成本開支，從而無法保證企業目標利潤的實現。

可見，產品售價的高低變動與影響企業利潤的各因素之間存在著錯綜複雜的消長關係。定價決策的中心問題就是如何根據它們之間存在的這些關係來確定“價格—數量”的最優組合，以保證企業在一定的市場環境和條件下最大利潤的實現。在價格—數量最優組合的基礎上所形成的可使企業利潤達到最大化的售價，就被稱為最優售價。因此確定產品的最優定價就成為產品定價決策的關鍵所在。總之，在競爭日趨激烈的今天，定價決策的適當與否，不僅關係著企業的經濟效益和長期利益，而且關係著企業的生存和發展。

本章著重闡述：在市場經濟條件下，產品價格是由什麼確定的？有哪些常見的定價方法？企業通常采用什麼定價策略？

通過本章學習，讀者可以了解影響產品價格高低的主要因素，掌握常見的定價方法。

引導案例

星巴克的定價策略

星巴克自1971年在美國西雅圖開業，僅30多年的時間就發展成為全球最大的咖啡零售商和最有價值的咖啡品牌。

一提到星巴克，消費者的第一反應就是對其品牌的認可與讚賞，正是這種對其產品價值的認知使得星巴克迅速發展起來。同樣一杯咖啡，顧客花三十塊錢在星巴克消費卻不覺得昂貴，因為消費者認同這是一種“時尚、成功、地位”的象征，所以對價格的敏感度大大降低。認知價值的定價為星巴克營造了巨大的利潤空間。

此外，星巴克向消費者提供的遠不隻咖啡這一種產品，還有一係列的選擇，包括各式糕點、特製杯子、配套咖啡壺等設備……拿糕點來說，星巴克會根據季節的變化，以及國家、地區的不同需求，進行花色品種的不斷更新。利用產品線來吸引顧客。

但與一般定價邏輯相悖的是，星巴克賺的是咖啡的錢，不從其他糕點等衍生品中謀取暴利。星巴克糕點的價格和顧客在商場購買的價格接近，而其口味的獨特，更加吸引顧客購買，一邊喝著咖啡一邊品嚐美味，簡直是味覺的完美搭配。這樣反向互補的定價又怎能不使其獲利呢？

最後，星巴克不定期的促銷定價策略使得其進一步獲得廣大消費者青睞，再加上其對顧客信息數據的充分挖掘和利用，準確把握目標客戶的需求，這樣的品牌當然會被廣泛接受！

星巴克從認知價值定價、產品線定價到反向互補定價、針對性促銷定價，每一個定價策略都深得人心。那麼在市場經濟條件下，到底應該如何來定價才能使得企業持續獲利呢？通過學習本章，我們就可以掌握更多的定價方法和策略。

第一節常見定價方法

一、理論定價法

圖71銷售總收入與銷售總成本關係圖

在市場經濟中，由於供需規律的作用，隨著銷售量的擴大，銷售總收入最初可能會急劇上升，繼而增長緩慢，最終還可能出現下降趨勢；而銷售總成本一開始往往比較高，隨著資源利用效率的提高，總成本就會有所下降，但當銷售量增長到一定限度時，資源利用效率開始下降，從而會導致總成本上升。銷售總收入與銷售總成本的發展趨勢如圖71所示。

從圖71可以看出，理論上的最佳銷售價，既不是水平最高的價格，又不應為水平最低的價格，而是能使銷售總收入與銷售總成本的差額達到最大值時的價格，這個價格能使企業獲得最大利潤。

但是，如何確定這一最佳銷售價呢？這就需要運用邊際方法來進行分析。為此，引入“邊際收入”與“邊際成本”的概念。邊際收入是指在一定銷售量基礎上每增加一個單位銷售量所增加的銷售總收入。邊際成本是指在一定產量基礎上每增加一個單位產量所增加的總成本。

圖72邊際收入與邊際成本線

邊際收入（MR）隨著銷售量的增長而逐步下降，甚至出現負數。而邊際成本（MC）對於某些產品來說，在相關範圍內可能穩定不變，但對另一些產品來說，可能隨著產量的增加而有所提高，其形狀如圖72所示。

當邊際收入大於邊際成本時，邊際利潤是正數，企業的總利潤就會增加，其增加額等於邊際利潤的數額；但邊際收入小於邊際成本時，邊際利潤是負數，說明增加一個可計量單位的成本比其增加的收入還要大，企業的總利潤就會減少，其減少額等於邊際利潤的數額。隻有當邊際收入等於邊際成本（即邊際利潤=0）時，才能為企業提供最大的銷售利潤，即這時的銷售單價（P*）、銷售數量（Q*）是產品的最佳售價和最佳銷售量。

這種理論上的定價方法在實際應用時有許多困難，因為存在以下幾個限製：（1）　這種方法以利潤最大化為目標，而沒有考慮定價的其他目標，例如早期收回現金、穩定價格、防止競爭對手進入、擴大市場占有率等目標；（2）　影響價格的因素不僅是顧客，還有競爭對手、中間商、政府法規、原材料供應等的限製和約束，這些因素在其分析時都未予以考慮；（3）　這一定價方法隻考慮了價格對銷量的影響，但事實上諸如廣告、推銷、質量、售後服務等因素都會影響產品的銷量，而且價格與銷量之間的函數關係往往是很難確定的；（4）　管理人員通常隻能了解收入和成本曲線的大致形狀，而難以得到足夠的數據精確地描繪它們，因此這一定價方法無法直接運用於實際定價決策中。

總之，這種定價方法雖然在理論上是嚴密的、成熟的，但因其過於簡化且難以取得所需數據，故在實踐中很難直接應用。不過，它為我們進行定價決策提供了理論基礎。

二、目標成本法

企業在進行產品定價時，首先要考慮的是企業在一定時期內的經營目標，這些目標體現在定價決策上就為定價目標。主要包括：實現最大利潤，實現目標利潤，提高市場占有率，應對競爭和形象目標等等。這些目標的確定，會對企業的價格決策產生一定影響。例如，若企業把提高市場占有率作為當前的奮鬥目標，則往往會通過降低產品的售價，以刺激市場需求；若是應對市場競爭，則可能采取價格追隨的策略；若是為了提高產品形象和企業形象，則可能從高定價。

由此可見，在對產品定價產生影響的各種因素中，影響最大的有兩個：一是市場，二是成本。所以，企業在對產品進行定價決策時一般有兩個出發點：一是以市場為基礎，即通過對市場供需關係和競爭對手的分析，來確定自己的目標價格；二是以成本為基礎，即通過對產品成本水平及其構成的分析，來確定產品的銷售價格。不過兩者之中，哪個對於價格決策更為重要，人們的看法不盡相同，見表71的調查結果。

表71產品定價重要因素的位次(1為最重要)參見：查爾斯·T·亨格瑞等，《成本會計》（第八版），中國人民大學出版社。

美國日本英國

以市場為基礎211

以成本為基礎122

所謂目標價格，是指現實和潛在的顧客對某種產品所願意支付的價格。目標價格的高低建立在顧客對產品價值的認知和競爭者的反應基礎上。目標價格與目標成本密切相關。

所謂目標成本，是能使企業實現目標收益的預計的產品長期成本。它等於目標價格減去目標利潤，通常低於目前的成本水平。目標利潤可根據目標銷售利潤率或投資報酬率來確定。

對於產品的定價，傳統的程序是：先開發產品，再估計製造成本，然後決定目標銷量及利潤，最後決定售價，即：開發產品→估計成本→確定目標銷量和利潤→確定售價。

近年來，日本廠商普遍采用目標成本法，引起歐美的廠商紛紛效仿。此法與傳統上采用的程序正好相反，即先以同業競爭的售價作為新產品的售價上限，然後按其希望的銷量，決定其目標利潤，以兩者的差額作為產品的目標成本，然後公司以此成本為目標，著手改進產品設計和生產工藝。在設計和工藝改進後，若成本高於目標，則對設計和工藝進行修改，直至符合目標成本為止。

[例71]某電腦公司20×0年生產150000台電腦的有關財務資料如表72所示（單位售價：1000元\/台）。

表72某電腦公司20×0年電腦生產成本資料單位：元

單位變動成本單位固定成本合計

製造成本

直接材料4600460

直接人工60060

設備固定成本08080

訂貨成本a01212

產品檢測費用b60060

產品返工費用c808

製造成本合計58892680

非製造成本

研究與開發成本03636

產品設計成本04040

營銷成本3070100

分銷成本18624

售後服務成本12820

非製造成本合計60160220

產品全部成本合計648252900

注:a該公司的電腦共有450個部件，每個部件均發出50份訂單，共計22500份。每份80元。

b每台電腦檢測30小時，共4500000小時，每小時2元，共9000000元。

c8%的電腦需要返工，共有12000台需要返工，每台100元，共1200000元。

20×1年初，該公司在製定下一年的生產預算時預計競爭對手可能會將與該公司競爭的品牌降價15%，因此該公司決定降價20%以回擊挑戰，即將該公司的電腦售價降至800元\/台。以這樣一個較低的價格，該公司的銷售部門預計20×1年的年銷量可由20×0年的150000台上升到200000台，並力爭實現10%的稅前銷售利潤，即：

目標銷售收入=800×200000=160000000（元）

目標利潤（稅前）=160000000×10%=16000000（元）

單位目標收益=16000000÷200000=80（元\/台）

目標單位成本=800-80=720（元\/台）

目前的單位成本=單位製造成本+單位非製造成本=680+220=900（元\/台）

因此，該公司的目標是使單位產品的成本從900元降至720元，降低180元。

那麼，如何降低產品成本呢？除了采用傳統的成本控製方法之外，該公司決定通過價值工程來實現這一目標（價值工程的具體內容詳見第12章）。通過價值分析，公司發現可以通過改進以下方麵來降低產品成本。

（1）　簡化印刷電路主板，采用更少的部件，使電腦不再具備視聽功能（因為通過調查發現：絕大多數使用者很少使用此項功能），從而使直接材料由原來的460元\/台降至385元\/台。

（2）　優化設計，以易於製造和裝配，使直接人工由原來的60元\/台降至50元\/台。

（3）　因產量增加，使單位產品分攤的設備固定成本由原來的80元\/台降至60元\/台。

（4）　減少電腦的部件，由原來的450個減至425個，從而使部件訂單由原來的22500份減至21250份。

（5）　優化設計，減少了檢測時間，由原來的30小時\/台降至15小時\/台，從而使檢測成本由原來的4500000元降至3000000元。

（6）　簡化設計，降低了返工的可能性，返工率由原來的8%降為現在的6.5%。

這樣，就使單位產品的製造成本由原來的680元\/台降至540元\/台，單位成本由原來的900元\/台降至720元\/台。

由上可知，運用目標價格和目標成本進行決策，一般需經過如下步驟。

（1）　開發出滿足潛在顧客需要的產品。

（2）　根據顧客對產品的認知價格及競爭者製定的價格選擇一個目標價格。

（3）　從目標價格中減去所期望的利潤額，得到目標成本。

（4）　進行價值分析，執行價值工程，實現目標成本。

目標成本法在各國的許多行業中被廣泛應用，如奔馳、豐田、尼桑等汽車公司，鬆下、夏普等電子公司，和蘋果、康柏、東芝等計算機公司均采用目標價格和目標成本進行定價。汽車工業還將目標成本法與生命周期預算結合起來，如奔馳、尼桑和豐田公司等均在所預計的數年內的成本和收入的基礎上確定其各種車型的目標價格和目標成本。例如，1994年，德國最大的汽車企業梅塞得斯·奔馳公司的領導人Helmut　Werner在他上任的3周內宣布了營銷重大決定：該公司將在汽車產品的定價中放棄使用已久的成本加成定價法，改用目標價格法進行定價。新的定價方法首先應用於對當年的一種新款車型190E　Bally　Benz的定價。這一新款車型比上一年推出的車型增加了價值達5000美元的新功能，而其定價卻要比售價為25000美元的1993年款低。為實現期望的營業利潤，它的目標是將成本壓縮30%。

現在許多西方大型企業在製定產品的銷售價格時，不僅進行價值工程分析，還更加重視產品價值鏈的分析，從產品的整個壽命周期來研究產品的成本問題，以便合理製訂產品的價格。

產品的生命周期，是指從產品最初的研製、開發、試製、生產、銷售、售後服務直至撤銷對該產品客戶的技術支持和服務的期間。在此期間，每一環節都有或大或小的成本費用發生，它們環環相扣，形成一個作業鏈和價值鏈（如圖73所示），所有環節的成本之和稱為產品的生命周期成本。其中，既有直接成本，又有間接成本。直接成本可以很經濟方便地針對每一產品進行追蹤和記錄；間接成本則需要通過成本歸集、分配於產品本身。

圖73產品價值鏈

在進行產品的定價決策時考慮的成本（即定價決策的相關成本）可能包括價值鏈上的所有成本，也可能隻包括其中的部分成本。如一家家具廠接到某公司的一份要求訂購辦公桌的訂單，這時營銷成本就是與定價無關的成本，因為家具廠沒有為這一訂單發生任何營銷費用。在定價決策中究竟應該考慮哪些相關成本，還與價格影響的時間長短有關，即要考慮進行的是短期定價還是長期定價。

所謂短期定價，是指對沒有長期影響的一次性特殊訂單的定價。其價格隻在短期內有效，因而定價時考慮的主要是短期成本，主要生產階段的成本；而如果進行的是長期定價，即對主要市場上企業的主要產品進行定價。由於該價格在市場上將長期、全麵實施，因而在進行這類定價時考慮的則是長期成本，即不僅要考慮生產階段的成本，還要考慮製造前和製造後的成本，即要考慮產品的生命周期成本。

之所以要強調產品的生命周期成本，目的是要促使企業領導人在進行價格決策時，不要將成本的範圍僅僅局限於一個或幾個環節上，而是要對產品價值鏈的各個環節予以充分關注，以保證收入能夠補償價值鏈上各個環節上所發生的成本。為此要求企業編製產品生命周期報告。

產品生命周期報告是以產品的整個生命周期為基礎編製其收入和成本情況，以反映產品在整個生命周期內的收入水平和成本水平，這樣做的好處有以下幾點。

第一，使每一產品相關的全部收入和全部成本更加明顯。在傳統的會計係統中，製造成本是非常明顯的，但其上遊和下遊的成本揭示則不夠充分。

第二，突出了生命周期中的早期成本對定價決策的重要性。某一產品在生命周期早期發生的成本占總成本的比重越高，企業經營者就越應盡早對該產品的收入作出準確的預測。

第三，突出了各類成本之間的定價聯係。如，若大幅削減研究開發和產品設計的開支，可能導致產品質量和性能的下降，從而引起與顧客服務有關成本的大幅增加。

與產品生命周期有關的另一成本是客戶生命周期成本。它將重點放在客戶身上，考慮客戶從獲得並使用產品或服務，至產品或服務被取代這一期間內的總成本。如汽車的客戶生命周期成本包括該車的買價，加上運行及維護費用，減去最後的殘值。

客戶生命周期成本在企業定價決策中也是一個重要的參考因素。如果某企業生產的汽車所需的運行費用及維護費用較低，那麼在同樣的市場競爭條件下，就可製定相對較高的售價。

三、成本加成法

企業除了可以采用基於外部市場的定價方法，還可以成本為基礎進行定價。以成本為基礎進行產品定價，這種方法被稱為成本加成法，它是在產品成本的基礎上加上一個能夠包括合理收益的加成額，從而形成產品的價格，即：

成本基礎+加成因子=期望售價

由這一定價模型可以看出，在進行成本加成定價時有兩個問題需要解決：一是成本基礎的選擇，二是加成比例的確定。

（一）　成本基礎的選擇

關於成本基礎，可供選擇的有變動製造費用、製造成本、變動成本和全部成本四種。如在例71中，四種成本數據如表73所示。

表73成本數據表

變動製造成本製造成本變動成本全部成本

單位成本588680648900

我們以此為基礎，分別加成50%作為產品的銷售單價，在該計銷量為150000台的情況下，計算其預計利潤，結果如表74所示。分別如下：

表74成本及預測利潤表

可選的成本基礎單位成本加成率期望售價預計利潤

變動製造成本58850%882-2700000

製造成本68050%102018000000

變動成本64850%97210800000

全部成本90050%135067500000

1.　以變動製造成本為基數

這是一種很少被采用的方法，因為它所包含的成本難以滿足決策的需要。

2.　以製造成本為基數

製造成本法是在產品製造成本的基礎上進行加成。假設該公司決定以製造成本加成50%作為電腦售價，以彌補期間費用和所需利潤，則該產品的售價就為1020元\/台。在其他資料不變的情況下，該公司明年可望獲利1800萬元。

此種定價方法是以製造成本加成，期間費用隱含在“加成”之內。當然，期間費用也可與製造成本合並作為成本加成的基數，隻是在實務中這種處理方法不多見，其主要原因是期間費用分攤於每一產品較為困難。如總經理的工資，為每種產品的共同成本，但若想將其合理分配於各種產品，非常困難，因此大多數廠商都以製造成本為基數進行加成，但在決定加成率的高低時要對期間費用和目標利潤予以考慮。也就是說，此種加成的實質上不隻是目標利潤，而且還包括了期間費用在內。

3.　以變動成本為基數

變動成本法是以產品的全部變動成本（包括變動生產成本和變動期間費用）為基數進行加成。如在例71中，該公司電腦產品的單位變動成本為648元。如果還是加成50%，那麼產品售價就為972元\/件，這時該公司明年的預計利潤為1080萬元，比按製造成本加成減少700多萬元。顯然，按變動成本加成50%作為售價，難以完成目標利潤。所以，這時需要提高加成率。也就是說，在采用不同的成本基數定價時，應使用不同的加成率。

至於應該加成多少，則要根據目標利潤的高低，並考慮收回固定成本的需要來製定。可以計算，在變動成本法下該公司要獲得同樣的1800萬元利潤，需加成57.4%，即同樣要以1020元[=648×(1+57.4%)]作為變動成本法下的產品目標售價。由此可見，要獲得相等的利潤，無論是采用完全成本法還是采用變動成本法，最終確定的產品售價肯定是相同的。

變動成本法中的“加成”包括兩個部分：一是用來彌補固定成本的部分，二是目標利潤部分。隻有彌補了固定成本之後，才可能獲得目標利潤。

那麼，這種方法的成本基數為什麼不包括固定成本呢？這是因為固定成本的分配不僅費時費事，而且對於實際工作中的許多固定成本項目難以找到一種公平合理的分配方法，所以即使勉強分配之，所得成本資料也不可靠，從而不能作為決定的依據。另外，讚成變動成本加成定價法的人士還認為，成本基數不包括固定成本，將有利於在一些特殊情況下的定價決策，此點將在後麵介紹。

4.　以全部成本為基數

以全部成本為基數定價，是以企業在一定時期內的所有成本（包括生產成本和非生產成本）為基礎進行加成。

有關調查表明，大多數企業經理都願意選擇產品的完全成本作為產品定價基礎（見表75）。

表75定價決策中所用成本方法的位次（1為最重要）參見：查爾斯·T.亨格瑞等，《成本會計》（第八版），中國人民大學出版社。

美國英國愛爾蘭

全部成本基礎111

變動成本基礎222

之所以大多數企業經理在定價決策時願意使用全部成本，在成本基數中既包括單位變動成本，又包括單位固定成本，這是因為：從長期來看，企業生存發展的一個前提是固定成本必須能夠從業務活動中得到補償。也就是說，固定成本從長期來看也是相關成本。因為從長期來說，企業產品的定價若不能產生足以補償其所有成本的收入，則該企業麵對的最好的選擇是關閉。所有成本，無論變動成本還是固定成本，都是與企業是否能生存下去相關的成本。一些管理人員相信固定成本補償的最佳實現途徑是將每一產品的價格定得高於其全部成本。

另外，一些管理人員還擔心，如果根據變動成本製訂期望售價，他們將麵對進行過分長期削價的誘惑。因為變動成本定價者常常會忽略產品的全部成本，將固定成本當作無關成本，所以隻要短期的削價政策能夠產生正的貢獻毛益，這類政策便被視為是可以接受的。然而，一旦企業的競爭對手對降價做出反應，短期的削價通常又不得不一再延長。

如在例71中，電腦的單位變動成本為648元，在50％的加成率水平上，售價為972元\/台，可以補償900元\/台的全部成本。但若按25％的變動成本加成率確定長期售價，則810元[=648(1+25％)]的售價就會導致企業的長期收入低於長期成本。

另外，變動成本的計算通常比較麻煩，需費較高的人力成本，且容易出錯，而采用完全成本加成則不需對成本性態進行詳細分析，不需要為每種產品確定固定成本和變動成本的數額，這樣定價符合成本效益的原則。

（二）　加成比率的確定

在采用成本加成定價法時，除了成本基礎的選擇之外，另一個重要問題是如何確定加成比率。如前所述，加成的結果：一要能夠收回隱藏的成本，即非製造成本或固定成本；二要能夠實現目標利潤。

在某些情況下，同行內部的加成比率基本一致，趨於固定，這時隻需使用標準的加成率即可。但在更多情況下難以找到這一標準的加成率，不同行業、不同企業、同一企業在不同時期、同一企業的不同產品的成本加成率都不盡相同，所以往往需要企業自己確定。確定的方法可以以企業的目標利潤為基礎，或以企業期望的投資報酬率為依據。

以目標利潤為基礎的加成率的計算公式如下。

（1）　若產品采用變動成本法計算，則：

加成率=（目標利潤+固定成本總額）\/產品的變動成本總額

（2）　若產品采用製造成本法計算，則：

加成率=（目標利潤+非製造成本）\/產品的製造成本總額

（3）　若產品采用全部成本法計算，則：

加成率=目標利潤\/全部成本

也可以根據目標銷售利潤率或投資報酬率來確定。如例71中，該公司若要在明年實現10%的銷售利潤，則可以算出在不同的成本基數下的加成率，並得到相應的利潤額，結果如表76所示。

在例71中，若該公司的資本投資額為9600萬元，目標的（稅前）投資報酬率為18%，於是目標利潤總額=9600萬×18%=1728萬，即每台電腦的目標利潤=1728萬÷150000台=115.2，那麼在采用全部成本（=900元\/台）的情況下，成本加成率=115.2÷900=12.8%。

表76加成率計算表

可選的成本基礎單位成本加成率2期望售價預期利潤2

變動製造成本58870%100015000000

製造成本68047%100015000000

變動成本64854%100015000000

全部成本90011%100015000000

在實際工作中，對於加成率的確定，則更多根據企業裏相關人員的經驗確定。

（三）　幾點說明

總的來看，成本加成定價法計算簡便、容易理解，特別是在市場諸因素基本穩定的情況下，可以保證企業獲取正常的預期利潤。這種方法常用於標準產品的定價。所謂標準產品，是指在結構、規格、主要性能、檢驗方法，以及包裝、儲運等方麵符合國家統一規定的技術標準和要求的產品。

然而，這種定價法也有明顯不足。因為它在確定產品的售價時，隻考慮了產品本身成本的補償和預期利潤的實現，而基本忽視了產品的社會價值、市場供求和競爭情況，更沒有考慮消費者的心理變化，僅僅是從保證賣方利益出發去“保本求利”。因此，它是傳統的生產觀念和銷售觀念指導下的一種定價方法，根據此種方法確定的產品價格，很難為客戶所接受，或者缺乏市場競爭能力，最終會導致企業的目標利潤難以實現。

如在例71中，若該公司按1020元\/台的價格銷售電腦，則可能由於市場競爭過於激烈而使該公司每年無法銷售150000台；也可能由於產品在市場上的需求激增，公司因訂單應接不暇而喪失更多獲利機會。因此，在使用成本加成法時，應注意以下幾個問題。

（1）　在定價中考慮單位固定成本也並不是一定就會保證所有成本都能得到彌補。因為在區別、界定、歸集和分配共同成本和不可避免的固定成本的過程中具有一定的主觀性；而且在分配時需對未來的產品銷量進行預計，但是預計的銷量與實際的銷量不一定完全吻合，從而導致估計的單位全部成本可能過低或過高。如果實際銷量小於預計銷量，則產品的實際成本便可能會超過產品的售價。

（2）　在使用成本加成定價時，企業不應拘泥於計算結果，而要根據市場銷售形勢的變化作上下調整。我們通過成本加成所計算的價格隻是產品的期望售價，企業並不一定就以它作為實際售價。在實務中，除了成本基礎和加成因子之外還有一些因素也應受到管理人員的重視，包括顧客對不同價格水平的可能反應以及其他競爭品牌的價格水平。如果市場對企業產品的需求越大，則加成率可相應地定得高些；而當需求很少或麵臨競爭者的激烈競爭時，企業便要相應降低售價。由此可見，通過成本加成法得到的期望價格，隻是為企業領導人在決定產品售價時提供一個可供參考的依據和起點，他們還需在此基礎上結合市場狀況進行適當的調整。調整的方向及其幅度大小由企業經營者根據市場狀況及其對市場的認知而定。若企業經理認為公司的市場地位穩固，則可適當提高售價；反之，若市場競爭激烈，則應適當降低售價。

（3）　企業不能對其所有產品采用相同的加成率，而應根據市場上對各種產品的不同需求情況、各地區的習慣、同行業的慣例，分別製定不同的產品加成率。這一點在服裝業和百貨業中最為明顯。如不同檔次、質地、式樣的服裝，有的加成20%，而有的加成60%。

（4）　降低成本的關鍵在於識別相關的成本動因，從成本發生的源頭抓起，包括設計、生產、銷售等環節，特別是設計環節應特別予以重視。這一環節長期以來被我國企業管理者所忽視。

不過，盡管成本加成法並不能最終確定產品售價，但它所提供的數據對管理者還是必不可少的。

第一，管理者在進行定價決策時往往麵臨許多難以確定的因素，通過成本加成得出的目標價格給了決策者一個定價的基礎和起點，決策者可在此基礎之上進行適當的上下調整，從而決定可以接受的價格。

第二，成本是價格的基礎，以其為基礎進行定價，可以有效防止企業因定價偏低而發生虧損。

第三，對於產品品種很多的企業，不可能對每種產品作準確的、詳細的本量利分析，成本加成定價公式提供了一個簡便的方法，至少可以先確定一個臨時價格，將來再根據實踐結果進行修正。

第四，采用行業慣例形成的加成率確定價格，可幫助管理人員了解競爭者的成本水平，新產品的價位高低，從而判斷本企業在行業中的競爭能力。

四、合同定價法

這種方法主要適用於非標準產品。所謂非標準產品，是指國家沒有統一規定的技術標準和要求的產品。其特點是在當前市場上沒有同類產品，因而沒有市價可供參考，所以通常隻能以成本為基礎由買賣雙方協商定價，簽訂合同，故稱為“合同定價法”。具體可分為以下四種類型。

（一）　固定價格合同

經買賣雙方協商，在合同中訂立雙方同意的固定價格作為今後結算的依據，而不考慮實際發生的成本是多少。產品完工後，若實際成本較低，對賣方有利，對買方不利；反之，若實際成本較高，對買方有利，對賣方不利。因此，在簽訂這種合同時，雙方必須對產品成品的估計均有準確的把握，這種定價方法可促使賣方努力降低成本。

（二）　成本加成合同

合同中規定賣方發生的成本可在雙方同意的合理範圍內實報實銷，並以實際成本為基礎，加上按合同規定的成本利潤率計算的利潤，作為今後結算的依據。這種方法的最大問題是，實際成本越高，賣方獲利越多，因此，容易造成賣方故意抬高成本，使買方蒙受損失，故在實際工作中較少采用這種方法。

（三）　成本加固定費合同

合同規定的價格由實際成本和固定費兩部分組成，實際成本實報實銷，而固定費則由合同明確規定，與實際成本高低無關。若實際成本隻包括生產領域中的製造成本，則固定費的數額相當於毛利；若實際成本包括製造成本和期間費用，則固定費的數額相當於營業淨利。這種定價方法在一定程度可降低賣方故意抬高成本的可能，減少買方的風險，也能保證買方獲得一定的利潤。但其不足之處在於不能促使賣方降低成本。

（四）　獎勵合同

在合同中注明預算成本和固定費的數額，並約定當實際成本高於預算成本時，可以實報實銷；但若實際成本有節約，則按合同規定的比例由買賣雙方共同分享。這種定價方法可激勵賣方想方設法降低成本。

五、0.6指數定價法

這種方法主要適用於係列產品。係列產品是指同一品種但規格不同的產品。生產係列產品的企業，為了對未生產過的新規格產品能夠迅速報價，往往根據過去生產過的老規格產品的價格，采用0.6指數法來進行定價。這種方法實際上也可用來向產品設計部門提供新規格產品的目標成本。

係列產品中的材料成本，一般與產品的不同規格成正比，或比較接近的正比例關係；而人工和費用成本，由於加工的複雜程度大致相近，故其差別往往不大。因此，係列產品的價格隨著產品規格的增大而逐漸遞增，但並不完全成正比，通常以小於規格的變動率而遞增。如果材料成本的比重越大，價格的遞增率就越大；反之，材料成本的比重越小，價格的遞增率就越小。

人們經過研究發現，在市場上，係列產品的銷售單價與其單位生產成本之間存在密切關係，兩者之間的關係與冪函數y=xn（0＜n＜1〕的曲線極為相似。於是，人們利用這一關係來製定係列產品的價格。但是，研究還發現，在係列產品成本構成中，若材料成本的比重越大，冪函數y=xn中n的取值往往越大，但絕大多數係列產品的n值在0.6左右，故這種定價方法就被稱為0.6指數法。它由威廉斯(Williams)和耐爾生(Nelson)兩人首創，最初用於大型化工設備的報價，後來逐漸用於其他產品的報價。

按照這一方法，對於任何一種係列產品，隻要市場上有兩種不同規格產品的價格為已知，便可根據y=xn這個冪函數公式，計算出這種係列產品的n值。

設兩種規格係列產品的價格之比（Pb\/Pa）代表y，兩種規格之比（Sb\/Sa）代表x，則：

PbPa=SbSan

再利用對數計算，就可求得該係列產品的n值。

兩種係列產品的價格之比（Pb\/Pa）也可改為成本之比（Cb\/Ca），用來確定新規格產品的目標成本。在西方國家，生產係列產品的企業往往在事前就計算出n值，並編製成表，供同行業的公司參考使用。

根據計算出的n值，或從表中查出的n值，選擇與新規格產品最接近的老規格產品的價格或成本為依據，就可以估算出新規格產品的價格與成本。

第二節市場定價的基本策略

由於市場變幻莫測，競爭對手的行動計劃不可預料，需求曲線無法準確測定，影響價格的諸多因素無法一一引入定價模型，所以西方在定價決策中，既要借助於計算分析，更要依靠豐富的經驗，深謀遠慮，隨機應變，運籌帷幄。

雖然總的來說，企業的價格政策無外乎是高價政策、低價政策、價格領導者或者是價格追隨者，但在不同的利益導向下，采取的定價策略是不同的。

一、需求導向的定價策略

需求導向定價策略，是指以消費者對商品的需求程度和可能支付的價格水平為依據來製訂產品的銷售價格。具體又有以下兩種。

（一）　根據顧客需求的價格彈性定價

需求價格彈性是指產品需求量對價格變動做出反應的程度。計算公式為：

需求的價格彈性係數（E）=需求量變化的百分率價格變化的百分率

對於一般商品，當銷售價格上升時，其需求量通常會下降，因此，需求價格彈性係數一般為負數。

（1）　︱E︱＞1時，稱為富有彈性或彈性大，表明價格較小幅度的變動會引起需求量較大幅度的變動；

（2）　︱E︱＜1時，稱為缺乏彈性或彈性小，表明價格變動幅度即使很大，需求量的變化幅度也不會太大；

（3）　︱E︱=1時，稱為單一彈性，表明需求量的變化幅度與價格的變化幅度一致。

對於彈性大的產品，提高價格會大幅度降低需求，使銷售總收入反而減少，而降低價格卻會促使需求大大提高，增加總收入。因此，對於這類產品，應適當降低價格，刺激需求，薄利多銷；同理，對於彈性小的產品，應在條件允許的範圍內適當調高價格；對於需求單一彈性的產品，提高或降低價格均行不通，隻能選擇其他的價格策略。

（二）　根據顧客需求的不同心理定價

1.　尾數定價

尾數定價指讓產品價格的末尾數為非整數，即以零頭結尾，如8.99元，399.99元，這種定價方法多適用於中低檔的產品。

2.　覺察價值定價

覺察價值定價指企業按照買方對價值的估計，而不是按照賣方的成本費用水平來製定價格。這種定價方法的關鍵在於：企業要正確估計“購買者所承認的價值”。

3.　聲望定價

聲望定價指根據消費者對產品的信任，以及消費者對名牌、高檔產品形成的“價高質必優”的心理和攀高心理，把某些實際價值不大的產品的價格定得很高，采取高價、厚利、少銷的價格策略，以吸引消費者購買。如幾萬元一隻的手表，幾千元一件的襯衣，上百元一雙的襪子等等。

4.　促銷定價

促銷定價指利用消費者的求廉心理，有意將一種或幾種商品降價，目的在於擴大其他產品的銷售。

5.　產品組合定價

產品組合是指一個企業所生產或經營的全部成本大類和產品項目的組合。產品組合定價具體包括以下幾種。

(1)　產品線定價，又稱產品大類定價，是指考慮產品大類中各個相互關聯的產品之間的成本差額、消費者對這些產品的不同外觀的評價等，適當安排這些產品之間的價格差額。

(2)　連帶產品定價，又稱互補定價，就是把主要產品的價格定得較低，而把連帶產品的價格定得較高。

(3)　成套產品定價，又稱產品束定價，指把一組（係列）產品裝成一包，以低於單個產品價格之和的價格一起出售。

二、競爭導向的定價策略

競爭導向定價法是以競爭產品的價格為基礎，來製訂本企業的產品售價。競爭導向定價並不一定要求企業的產品價格定得與競爭者的產品價格完全相同，而應以企業增加利潤、提高市場占有率為標準，來靈活確定自己的產品價格。通常有以下兩種方法。

（一）　根據競爭對手的實力定價

若競爭對手實力較弱，可先采用低價傾銷，將對手逐出市場，然後再行提價。若競爭對手實力較強，則宜緊緊跟隨，亦步亦趨，對方提價，我也提價；對方降價，我也降價。若雙方旗鼓相當，勢均力敵，為了避免競相降價而兩敗俱傷，則宜與對方在價格方麵訂立“君子協定”，締結價格合約，共同遵守，以免兩敗俱傷，而在售後服務方麵進行非價格競爭。

（二）　根據競爭對手的增減定價

當行業內增添新的競爭者時，考慮降價；反之，競爭對手倒閉時，考慮提價。

（三）　根據產品質量定價

若自己的產品質量十分優良，同行望塵莫及，則可利用對手無法競爭的絕對優勢，製訂高價。若自己產品質量一般，同行競爭者又較多，為了擴大市場占有率，這時宜采用低價策略，實現薄利多銷。

關於競爭導向的定價策略，下文的插入案例“滴滴與快的之戰”可以豐富我們的情境化理解並引發我們思考。

滴滴與快的之戰

隨著智能手機的普及和移動支付的興起，打車應用軟件也應運而生。經過幾輪淘汰戰，打車應用市場已經從最初的數十家群雄逐鹿，轉變為滴滴出行和快的打車“雙雄爭霸”的市場格局。2013年上半年，阿裏巴巴投資快的打車，繼而騰訊投資滴滴出行。而滴滴出行和快的打車發展迅猛的背後，則是騰訊和阿裏巴巴兩大互聯網巨頭的暗戰。

從2014年1月開始，滴滴出行和快的前後推出打車補貼活動，為爭搶客戶展開了一場“燒錢大戰”。隨著滴滴出行與微信支付發起10元打車補貼以來,快的與滴滴的“燒錢大戰”愈演愈烈。快的打車2月17日宣布將給乘客補貼由每單10元增加至每單11元,2月18日滴滴方麵提高了補貼額度至每單12元,隨即快的將補貼提高至每單13元,並做出“補貼永遠比同行多1元”的承諾。

從“燒錢大戰”中我們可以看到，同一時段，滴滴出行和快的打車確定的補貼金額十分接近，是典型的競爭導向的定價策略。經過兩個月的廝殺後，滴滴和快的依舊互不相讓，騰訊和阿裏兩位巨頭燒錢近15億，這樣相爭下去，必定兩敗俱傷。

進入3月，在馬雲發布微博形容兩個打車軟件的競爭是“兩個蠻漢打架”，建議“坐下來喝杯茶”的論調下，開始了打車軟件降低補貼的新一輪策略。滴滴在3月4日降至每單隨機減免10~20元。48小時內，快的兩度下調打車獎勵補貼，3月5日起對乘客端的獎勵降至每單立減5元，每天2單。滴滴出行方麵，3月7日降至每單隨機減免6~15元，3月11日降至每單隨機減免5~10元，3月18日降至每單減免5元，與快的一樣，也是封頂2單。“燒錢大戰”出現熄火趨勢。

從滴滴快的之“戰”中我們可以看出，定價策略中根據競爭對手定價的一些特點，相同或相似產品的定價最後一般都會趨於一致。同時在參考競爭對手定價時也要保持理性，不可盲目降價。現在滴滴出行和快的打車的補貼活動已經開始趨於理性，因為恐怕資金實力再雄厚的公司也經不起持久價格戰的折騰。

三、利益導向的競爭策略

這是根據企業自身追求利益最大化的目標，采用各種不同的定價策略。方法有以下幾種。

（一）　根據不同地區稅率的高低分別進行定價

如跨國公司在各地子公司之間相互進行貿易時，故意抬高低稅率地區或免稅地區子公司的產品價格，同時壓低高稅率地區子公司的產品價格，以便在納稅時避高就低，轉移利潤。

（二）　根據高出、低入的定價策略來套取合營企業的利潤

如跨國公司在世界各地與其他國家的公司合營時，經常要求他們的子公司向合營企業出售材料物資或提供勞務，同時低價購入合營企業的產品，使合營企業的利潤流入跨國公司。

四、成本導向的競爭策略

成本導向的競爭策略主要研究本企業的成本。成本不同時，定價也就不同。具體方法在上節詳細論及，故這裏不再贅述。

相對而言，在管理會計中，主要研究成本導向的定價問題，因為這種定價方法使用的數據主要來自會計。而其他三種定價方法則較少使用會計信息。

第三節市場定價的具體策略

一、老產品的定價策略

企業的老產品在市場上銷售一段時間後，其質量、成本、供求和競爭方麵往往會發生某些變化，從而給產品的生產和銷售帶來不同性質和不同程度的影響。此時，企業應根據各種產品生產、銷售的曆史資料，本著開拓市場、擴大銷售、增加盈利的原則，采取某些針對性的應變措施。其中包括對有關產品的價格做出相應的調整，即在國家價格政策允許的範圍內，把價格向上浮動或向下浮動。

價格是上浮還是下調，上浮或下調多少最有利，這些都需要企業在根據現有資料進行科學計量和分析之後，才能做出正確的決策，找出最優的價格——數量組合，實現企業的利潤最大化。

[例72]某廠生產A產品，年生產能力5000件，目前年產銷量3000件。該產品的單位售價10元，單位變動成本4元（其中變動製造成本3元），年固定成本總額20000元（其中固定製造費用6000元）。

為擴大市場，增加銷售，該廠領導經研究，準備將該產品的單位售價降低2元，這樣其年產銷量預計可達5600件。由於該產品產量增加，尚需添置若幹生產設備，因而，年固定成本總額將增加4000元。與此同時，單位產品的變動成本將減少1.2元。現要求確定，該廠是否應降低產品的價格。

解：

首先，確定繼續維持原產銷水平的年利潤（虧損）總額：

利潤總額=3000×（10－4）－20000=-2000（元）

其次，確定充分利用現有生產能力的年利潤（虧損）總額：

利潤總額=5000×（10－2－4）－20000=0（元）

最後，確定擴大生產能力後的年利潤（虧損）總額：

利潤總額=5600×[（10－2）－（4－1.2）]－（20000+4000）=5120（元）

計算結果表明，該廠擴大生產能力，同時將產品的單位售價從10元降低到8元是有利的，因為這樣可使企業的年盈利額比原來增加7120元，並實現扭虧為盈。

二、新產品的定價策略

新產品在上市時，由於企業沒有係統、完備的價格和銷售資料，因而在對其定價時具有很多的不確定性，所以，一般要經過試銷售階段。試銷售與全麵產銷不同，它是在某些選定的地區分別采用不同的價格、不同的推銷方式推出新產品。這樣做的好處是，一方麵可以為全麵產銷做準備。因為在試銷階段，企業往往可以獲得很多有用的信息，如可能遇到的競爭、消費者的反映、銷量與價格的關係等。在對這些資料進行分析後，從中選擇一個能夠獲得最大利潤或最符合企業長期目標的價格。另一方麵，在試銷中，如發現定價有誤，可使錯誤限製於某一地區，而不至於波及整個市場。新產品試銷時所采用的定價策略一般有以下兩種。

（一）　“撇油性”定價策略

“撇油性”定價策略指在新產品試銷初期，定出較高的價格，以後待市場擴大，產品趨於成長或成熟時，再把價格逐步降低。這種策略能保證試銷初期獲得巨額利潤，並可保證新產品在產銷方麵無法預知的成本得到補償。但試銷初期的巨額利潤會引來激烈競爭，從而使高價難以持久。因此，這是一種短期性的定價策略，多適用於初期沒有競爭對手，而且容易開辟市場的新產品，特別是對生產製造困難或投資龐大，不易打進市場的產品最為有效。這方麵的例子很多，如計算器在1970年問世時，售價高達300美元，三年後就跌至25美元之下。其他還有如手表、電子表、自行車、手機、收音機、電視機、電腦、音響、VCD、汽車、微波爐等等，它們均經曆過類似的“撇油性”價格時期。

主張這種定價策略的人認為，此策略能夠保證企業盡快收回在新產品的研製、開發、市場推廣等方麵的投資成本；相反，如果新產品采用滲透定價，不僅給企業收回成本帶來風險，而且企業要獲取較高利潤，最終必須提高產品價格，這往往又與增加銷量、提高產品的接受性是相背離的，要想通過提價來推廣產品顯然難以做到。

（二）　“滲透性”定價策略

“滲透性”定價策略指在新產品的試銷初期，采用低價為新產品開路，以使產品能盡快在市場迅速推廣，待產品樹立信譽、贏得市場好評後，再逐步提價。這種策略盡管在試銷初期獲利不多，但能有效排除其他企業的競爭，便於在市場上建立長期的領先地位，能持久地為企業帶來日益增長的經濟效益，是一種具有長遠眼光的定價策略。它適用於市場需求缺乏價格彈性的產品，等到競爭性產品出現時，再開始削價。

一個企業在推銷新產品時究竟應該采用哪種策略，需視企業希望達到何種目的，以及何種策略可以獲得較大的成功機會而定。

三、特殊情況下的定價決策

由前麵的分析可知，產品定價不論是采用完全成本法還是采用變動成本法，均可求出相同的目標價格，所以，在一般情況下，在產品定價時采用何種方法均無不可。其選擇的結果，一般受成本計算方法的影響，若產品成本計算采用完全成本法，則定價可用完全成本法；反之，若產品成本計算使用變動成本法，則產品定價宜用變動成本法。

但是在某些特殊情況下，產品的定價則要特殊對待。這裏的特殊情況，主要是指企業在擁有剩餘生產能力、或市場需求發生特殊變化，或參加訂貨會以及投標活動過程中遇到強勁的競爭對手時，探討產品應如何定價。如某公司接到外國新客戶的一筆特殊訂單，擬向該公司長期訂購，要求該公司報出低廉的價格；又如某公司在有多餘生產能力情況下，接到一訂單；或者是公司在參加競標時遇到了激烈的競爭，需對產品進行報價。在這些情況下，一般認為應以變動成本為基礎進行定價。

如在例72中，A產品的單位製造成本是5元，單位變動成本是4元。假如該廠的銷售人員在外推銷時，有一外商願意以4.8元\/件的價格向該廠購買A產品1000件。那麼，該廠應否接受此訂單呢？

首先應看該廠是否有閑置的不能另作他用的生產能力。若沒有，在原有售價高達10元\/件的情況下不應接受此一訂單。若有多餘的生產能力，從完全成本角度來看，接受這一訂單時產品的單位製造成本將降為4.5元，這時似乎將使企業每件受損0.3元（=4.8-4.5）。但事實並非如此，因為在增加生產訂購的1000產品時，這1000件產品中包括了1500元（=1.5×1000)的固定製造成本，這一費用是否發生與是否接受該訂單之間沒有必然聯係，因此對於外商提出的價格，不應與4.5元的製造成本相比較（更不能與5元的製造費用相比較），而應與單位變動成本相比較，即采用變動成本法進行分析。可以算出接受這一訂單將使企業增加利潤800元。

當然，在接受一次性訂單時還應考慮是否要增加專門的設備，如果需要，則還應將此成本一並納入考慮。由此可見，在有閑置生產能力時，企業應以變動成本法來編製產品報價單，以保證企業實現最大收益。

變動成本法定價法的一般模式如下：

變動成本×××（最低）

固定成本×××

期望利潤×××

目標售價×××（最高）彈性範圍

以變動成本法定價，產生“最低”和“最高”的價格，實際售價在兩者之間，由經理人決定。這裏的“最高價格”，是經理人期望獲得的價格。就長遠而言，企業應以此價格為目標。但在某些特殊情況下，經理人必須將售價降低至“彈性範圍”內，但不能低於“最低價格”。具體方法又有三種：

（一）　按貢獻方式定價

按貢獻方式定價，就是把實際價格定在基礎價格與最高價格之間，即在以單位變動成本為下限，目標售價為上限的彈性範圍內，由企業管理當局根據當時的具體情況斟酌確定。這裏的“目標售價”是指保證企業目標利潤實現的售價，從長遠看來，應以此作為追求的最佳目標。但在實際工作中，為了對付市場競爭，管理當局往往需要將售價壓低在彈性範圍以內，但至少要略高於單位變動成本。

例如，假定某企業擁有剩餘生產能力，而且短期內又無法移作他用。在這種情況下，接受新的加工訂貨，隻要定價略高於單位變動成本，即使此刻報價低於製造成本，甚至在必要時與變動成本極為接近，隻要產品的售價高於增加的變動成本，即可獲得貢獻毛益或減少虧損。在要新置設備時，隻要增加的收入大於增加的變動成本和增加的固定成本時，利用閑置產能，就將增加企業的淨利。

與此類似，在企業麵臨“困境”時，變動成本作為產品價格的底線在市場競爭中也將發揮作用。所謂困境，是指當市場發生對企業不利的變化時，企業被迫在艱苦的環境中經營。如市場對企業產品的需求突然大幅減少，迫使企業降價。在此種情況下，隻要售價比變動成本高，隻要邊際貢獻能夠收回部分固定成本，企業就應該降價銷售，因為要比停業為好。一旦停業，固定成本則無任何補償。

此外，當企業參加某項競爭激烈的投標時，為了戰勝對手，企業就不能墨守定價的成規，不應堅持以全部成本為基礎來報價，此時往往隻有削價，才能獲得勝利，通過薄利多銷，從大量銷售中獲取盈利。當然，削價的底線是變動成本。

當然在這些特殊的情況下，企業究竟是否應該接受某一訂單，企業還需進一步考慮。企業不能僅僅考慮短期利益，還要考慮企業的長遠利益，考慮接受後對企業未來市場銷售的可能影響。如上例中，接受訂單後可能會削弱本廠與其他外商的討價還價能力，或引起同業間的激烈競爭而導致全行業產品的大幅降價等。因此，企業需在短期利益與長遠利益之間進行平衡、選擇、協調。

不過，以變動成本為基礎進行定價，這種做法也受到一些人的反對。他們認為，采用這種方法進行產品定價將導致自殺性的削價，從而可能引起企業破產。他們認為，從企業的長遠著想，相對於變動成本法，采用製造成本法定價對企業更為安全。因為後者包括了固定製造費用。而以變動成本為基礎進行定價，可能導致經理人誤認為任何產品的價格隻要高於變動成本，其訂單就可接受，長此以往，將會造成企業的固定成本得不到及時、充分的彌補，固定資產得不到及時的更新和升級換代。

而反駁方則認為，實際上，變動成本定價法和製造成本定價法都未考慮全部成本，兩法的區別隻是沒有包括的成本項目不同而已：變動成本法的基數沒有包括固定成本，而製造成本法的基數沒有包括期間費用；再說，任何企業領導人在決定產品的售價時都不會僅僅考慮製造成本或者變動成本，而是在其基礎上還要考慮沒有包括的成本，所以從長期來看，無論采用何種方法，價格決策的結果是一致的，否則企業都將受損。強調以變動成本為基礎進行定價，更多是在特殊情況下的短期應對辦法，它對企業的長遠利益沒有影響。

（二）　保本基礎定價法

保本基礎定價法是根據保本分析的原理而建立的一種以保本為目的的定價方法，主要是為了方便企業在參加國內外訂貨會、貿易洽談會或投標活動時，能夠迅速報價而提供的一係列在不同銷售量（x）情況下的產品保本價格。計算公式推導如下：

∵　P=px-(a+bx)

∴　在利潤P=0時的銷售單價p=（a+bx）\/x=a\/x+b

即，產品的保本價格=固定成本總額\/銷量+單位變動成本

（三）　保利基礎定價法

保利基礎定價法是根據保利分析的原理而建立的一種以保證目標利潤實現的定價方法，這種定價方法的目的與保本基礎定價法的目的一樣，也是為了方便企業在參加國內外訂貨會、貿易洽談會或投標活動時，能迅速報價而提供的一係列在不同銷售量情況下的產品保利價格。計算公式推導如下：

∵　P=px-(a+bx)

∴　在利潤為P（目標利潤）時的銷售單價p=（a+P+bx）\/x=(a+P)\/x+b

即，在確保實現目標利潤P的條件下的銷售單價=（固定成本總額+目標利潤）\/銷量+單位變動成本

四、定價決策中的非成本因素

企業在確定產品的銷售單價時，除了考慮市場因素和成本因素以外，還有一些因素不能忽視。如價格歧視，以及有關法律對產品定價的影響。

（一）　價格歧視

價格歧視：如同樣的一本書，精裝本（硬皮）和簡裝本（軟皮）的價格往往差別很大。那麼，這一價差是否反映了兩者之間的成本差異呢?不是的。與簡裝書相比，每本精裝書的成本大致上隻高出1～2元。那麼我們如何解釋這一價格差呢?這就是一種價格歧視。

所謂價格歧視，是指在對同種產品或服務進行定價時對不同的顧客采用不同的價格，即對某些顧客要求較高的價格，而對另外某些顧客要求較低的價格。

那麼價格歧視為什麼出現，又是如何得以實現的呢?以上麵提到的書籍為例。我們知道，對書籍的需求主要有兩個來源：一是人，二是以圖書館為代表的機構。相對而言，圖書館更加看重硬皮的精裝書，因為它們比軟皮的簡裝書更為結實耐用，在反複的使用過程中不易撕破和散亂。同時，圖書館還要保證他們有比較廣泛的藏書，以滿足其顧客閱讀和研究的需要。再者，圖書館的經費比個人要寬裕一些，加上又是機構購買，從而使圖書館對精裝書的價格不太敏感，這種需求對於價格變化的不敏感性被稱為缺乏價格彈性，即較高的價格對其需求的影響極小，所以出版商能夠對圖書館購買的精裝書從高定價，從中獲取高額利潤。

當然，個人讀者也同樣喜歡精裝書籍，但其喜愛程度僅稍高於簡裝書，因為他們更看重書的內容而非表麵裝潢，他們對於書籍需求的價格彈性遠比機構消費者敏感，因此，個人一般寧願購買價格較低的簡裝書，而不願花高價購買精裝書。所以，在向個人進行銷售時，出版商總是保持簡裝書較低的價格，以刺激需求。

由此可見，出版商在不同的市場區劃上采用了歧視性的定價策略，以利用不同市場區劃所顯現出來的不同的價格敏感性。在這個例子中，書籍的定價決策已在很大程度上與生產成本相脫離。

另外，企業經營者在製定某些產品的價格時，常常還將限製能力結合起來，對不同時間段的產品或服務製定不同的價格。如電話在白天和晚上的通話費用標準不同。例如，某市的電話費標準如下。

（1）　月租費：甲種33元\/月，乙種21.6元\/月。

（2）　區內電話：甲種0.2元\/3分鍾，乙種0.23元\/3分鍾，公用0.5元\/3分鍾。

（3）　長途電話：省內0.8元\/分鍾，省際800公裏以內1元\/分鍾，省際800公裏以上1.2元\/分鍾

與此類似，在許多城市，人們在不同的時間乘飛機、住旅館、買衣服、購家電的價格也是不同的。這種方式定價的目的是使人們避開需求高峰期，故稱為高峰負荷定價法。它是在產品的需求高峰從高定價的定價方法，即在業務繁忙期間(當係統負荷較高時)收取的價格要高於存在大量閑置能力時的價格。

但是電話公司服務於電話業務的實際支出的成本在每天和每天的各個時段中大體上是相同的，那麼為何要采用這種定價方式呢？因為這種定價方法，不僅可以避免通話高峰，而且還可使電話公司獲利更多。因為機構用戶的長途電話一定是在營業時間打的，因此機構對於電話服務需求的價格彈性幾乎為零，所以，在白天征收較高的價格對需求幾乎不會產生多大的影響；與此相反，私人電話則對價格相對比較敏感，較低的價格可以刺激需求，從而增加電話公司的收益。由此可見，電話的定價方式不是以成本為決定因素的。

（二）　反壟斷法對企業定價的影響

在有些國家，企業在製定產品售價時還需考慮有關的法律限製。如美國有專門的反壟斷法、反傾銷法和反托拉斯法案，它們禁止企業進行掠奪性的定價、傾銷定價和勾結性定價。

所謂掠奪性定價，是指企業有意使產品的售價低於其成本，以期將競爭者逐出市場，然後限製供給，抬高價格，獲取暴利。至於這裏的“成本”是何含義，是製造成本，還是變動成本或全部成本，至今美國的法律還未做出明確規定。但從現有的幾個法院判例來看，法官傾向於采用“變動成本”作為掠奪性定價的判斷標準。所以，在美國，管理人員和會計人員應該對反托拉斯法保持足夠的關注，及時審查所有計劃中的低於變動成本的產品價格，以防被指控帶有“掠奪性企圖”；建立必要的會計資料係統，盡可能詳細地保存一套不僅包括製造成本，而且包括諸如研究與開發、工藝及產品設計等上遊成本，以及諸如營銷、配送和客戶服務等下遊成本的記錄資料，以便在麵臨司法機關的質詢時能夠作出迅速有效的反應。

（三）　反傾銷法對企業定價的影響

與掠奪性定價非常近似的是傾銷和勾結性定價。

根據美國法律，傾銷是指外國企業在美國市場上以低於其生產國市場價值的價格出售，並嚴重損害或威脅美國的工業。若有證據證明某企業存在傾銷行為，根據美國稅法，可對該商品征收數額等於其在外國市場上的價值超過美國市場價格的反傾銷稅。

與傾銷有關的訴訟在鋼鐵、半導體以及襯衫行業中都已出現。例如，1990年美國商務部判定中國的製造商向美國市場傾銷襯衫，並因此向進口商征收相當於進口成本36.9％的反傾銷稅。

（四）　反托拉斯法對企業定價的影響

所謂勾結性定價，是指某一行業中的若幹企業就其定價和產出決策達成協議，以實現高於競爭性價格的銷售價格。勾結性定價因其限製了自由貿易而違反了有關法律（如美國的《反托拉斯法》）。例如，在1990年，美國司法部指控美國的各大航空公司利用共同的計算機機位預訂係統，合謀維持非競爭性的價格。被卷入的包括西北航空、大陸航空、聯合航空、美洲航空等多家航空公司，它們在被控後同意依照財產授予條款賠償消費者。

思考題

1.　目標成本在企業產品定價中有何意義？

2.　成本加成定價法下的加成率如何確定？

3.　需求心理定價策略有哪些？

4.　邊際方法定價的依據是什麼？

5.　解釋製訂競爭招標價格時，剩餘生產能力的重要性。

6.　以變動成本為定價基礎有什麼優越性？

拓展案例：定價決策參見《管理會計與控製係統案例》，威廉·羅奇，東北財經大學出版社，2000年，p2325。

家具製造商傑姆拉弗爾經營著一家定做家具的商店，10月初，他沒有對外的債務，並且他的賬戶中有如下借方餘額：

(1)　10月1日原材料存貨：2150美元

(2)　10月1日物料用品存貨：620美元

(3)　10月1日在產品存貨：5650美元

(4)　在產品的明細分類賬如下表所示。

工作任務材料人工製造費用

（按人工的50%計算）

A3$750$1100$550

A4$900$650$325

A5$325$700$350

合計$1975$2450$1225

(5)　10月1日其他資產：＄16890

10月份拉弗爾的員工完成了工作任務A3、A4和A6。但未完成A5，工作任務A7在本月投產但未完工，月末製造費用在每一項完工的工作中進行分配。

10月份材料和人工耗用情況如下：

工作任務材料人工

A3$280$750

A4$350$1300

A5$180$550

A6$375$490

A7$590$370

合計$1775$3460

其他重要項目包括：

(6)　本月購買原材料1675美元

(7)　購買物料用品580美元並使用了490美元（即轉移到製造費用賬戶）

(8)　人工借方發生額為5460美元（很明顯的有2000美元計入直接人工）

(9)　月末商店沒有對外債務

(10)　本月管理費用為3420美元

(11)　工作A3、A4和A6分別收款6125美元、8600美元和1750美元

當傑姆審查10月份數據時，他十分關注製造費用的差異。因為傑姆從未解雇過雇員，但企業運轉遲緩時製造費用總是很大（傑姆會將多餘的工人分配到清結與修理崗位，同時將他們的工資計入間接人工成本）。拉弗爾當然意識到製造費用為什麼會這麼大，不過他所關心的是德普太太。

德普太太是傑姆的鄰居，10月份的一天她到商店來詢問定製家具的價格。傑姆的兒子小傑姆接待了她。小傑姆在讀商學院，他是利用第一年與第二年之間的暑假來店裏打工的。小傑姆了解了德普太太的打算後，估計他家具的生產成本約為1625美元。

他的估算如下：

木材$590

裝飾材料$75

直接人工成本$640

製造費用$320

合計$1625

當小傑姆向德普太太報價1900美元（成本1625美元+利潤275美元）時，她說她可以花1600美元從老沃斯那兒買到同樣的商品。她進一步提醒小傑姆：“如果我買家具比1500美元多花一分錢，我還不如扔掉那些愚蠢的經濟理論書。”

小傑姆告訴她，自己的最優報價隻能是1900美元。他就人工、材料、利潤和自由競爭的資本主義機製進行了解釋。他還告訴德普太太，老沃斯不可能從1600美元的價格中賺到錢，如果她真想花1600美元做家具的話就等於在行竊！

德普太太生氣地離開了，小傑姆後來將事情整個過程告訴他父親時，笑著說：“我們總不能做東西花1625美元卻賣1600美元吧，更何況是1500美元？”當時拉弗爾並未多考慮這件事，可現在他開始懷疑小傑姆是否真的在商學院學到了東西。當遇到老沃斯時，老沃斯說：“德普太太在上個月可救了我”。這使拉弗爾更關心此事。看樣子老沃斯已經把德普太太願花1600美元買的家具送去了。傑姆拉弗爾真想搞清楚誰是正確的：小傑姆還是老沃斯？

略解：

小傑姆的定價采用的是製造成本的成本加成法，是在產品製造成本的基礎上進行加成，加成內容包括期間費用和目標利潤。此案例中小傑姆給德普太太報價1900美元中包括1625美元製造成本和275美元的目標利潤，加成率為16.92%。他認為他的報價不能再低了，否則無利可圖。因此，當德普太太報價1600美元時，他拒絕了這項訂貨。

仔細考慮一下小傑姆的做法對不對。

我們知道，在一些特殊情況下，比如說企業擁有剩餘生產能力，或市場需求發生特殊變化，或參加訂貨會以及投標活動遇到強勁對手時，企業可以靈活應變，采取一些特殊的定價方法。在上述特殊情況下，企業應以變動成本作為製定價格的基礎，隻要報價高於變動成本即可獲得貢獻毛益，彌補固定成本，甚至獲得利潤。

小傑姆的成本計算單中，可以肯定木材、裝飾材料、直接人工成本之和1305美元是變動的，但製造費用320美元中既包括變動製造費用，也包括固定製造費用。若拉弗爾家具定製商店有剩餘生產能力，則最低報價可以是木材、裝飾材料、直接人工成本之和1305美元加上變動製造費用，具體數額根據變動製造費用而定，若變動製造費用小於295美元，則報價可以低於1600美元，德普太太花1600美元做家具就不是在“行竊”了！

但若拉弗爾家具定製商店沒有剩餘生產能力，則最低報價隻能是製造成本1625美元，小傑姆的做法可能有一定的合理性。

管理會計學

第八章存貨決策

第八章存貨決策

存貨是一項重要的流動資產，它占用企業大量的流動資金，其利用情況如何，直接關係到企業的資金占用水平以及資產運作效率。在不同的存貨管理水平下，企業平均資金占用水平差別很大，而實施科學的存貨決策，通過降低企業平均資金占用水平，提高存貨的周轉速度和總資產周轉率，將最終提高企業的經濟效益。

作為企業物流的重要成分，存貨成本的降低潛力比任何其他市場營銷環節都要大得多。在美國，產品的直接勞動成本往往不足生產成本的10%，並且還在不斷下降，全部生產過程隻有約5%的時間用於加工製造，餘下的95%時間則用於儲存和運輸。一般企業的物流成本占其營銷成本的比例往往高達50%，這其中的存貨費用大約要占35%，在產品的全部成本中物流成本通常也高達30%～50%。因此，在其他環節成本降低潛力不大的情況下，在存貨決策上下功夫，降低存貨成本就成為企業管理和成本管理的重要內容。

本章著重闡述：存貨產生的原因是什麼？與存貨有關的成本有哪些？如何進行存貨的規劃、管理和控製？

通過本章的學習，使讀者掌握如何通過成本分析來對存貨進行規劃、管理和控製。

引導案例

海爾集團的庫存管理資料來源:　戰子玉，企業的成本管理推進模式構建——以海爾集團為例[J].商業現代化.2008（12）8243.

海爾創立於1984年，經過29年創業創新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球白電第一品牌。2013年，海爾全球營業額1　803億元，利潤總額達到108億元，利潤增幅是收入增幅的2倍。海爾文化的核心是創新，創新是海爾的靈魂。

隨著企業的迅速發展壯大，海爾麵臨著嚴峻的物流成本問題。首先，從1997年到1999年，青島海爾的應收賬款周轉率由每年11.11次下降到4.96次。以1999　年海爾的銷售收入260億元同基計算，若以20%的賒銷率計算，流動資金將多占用約5.76億元。海爾的存貨周轉率由每年6.96次下降到5.97次，假設以15%的行業利潤來計算，存貨占用的資金上升了約537億元。這給企業帶來了巨大的資金成本、存貨成本壓力。其次，原料的采購、存儲技術落後、效率低下。物流整合以前，　整個集團共有26萬種物料，　每日生產幾百種型號的產品，　每日進出幾千筆倉庫業務，　如此大的物流量完全是人工管理方式，　造成人員工作效率低下，　物流整體管理水平跟不上集團國際化發展的速度。

海爾公司的管理層意識到問題的嚴重性後，開始采取改革措施加強庫存管理。海爾公司主要進行了哪些改革創新呢？

第一，海爾實施采購整合，將集團的采購活動全部集中實施統一采購，充分利用其規模優勢在全球範圍內采購質優價廉的零部件。

第二，海爾改革了組織結構，將分離的物流職能管理部門整合成了專門的物流管理部門，以加強物流成本管理。

第三，海爾公司根據訂單生產產品，並建立了全球供應網絡、全球配送網絡和計算機管理網絡。采購方麵，海爾通過信息化管理手段，用最快的速度按顧客訂單進行原料采購，　需要多少采購多少。送料方麵，海爾建立了兩個現代智能化的自動化物流中心。物流中心以用戶的訂單為核心，　通過實施企業資源規劃，對庫存進行有效控製。

由海爾公司的案例可知，庫存管理對於企業降低成本十分關鍵，如何通過成本分析來對存貨進行規劃、管理和控製？本章會幫你解答這些問題。

第一節存貨基礎

一、存貨範圍

存貨是指企業在經營過程中為銷售或生產耗用而儲備的資產，包括庫存中的、加工中的和在途的各種原材料、燃料、包裝物、產成品以及發出商品等，主要包括原材料、半成品、產成品三個部分。企業為了保證生產經營過程的連續性，必須有計劃地購入、儲存、耗用和銷售存貨，進行合理有效的存貨決策。

企業的存貨通常包括以下三類有形資產。

（1）　在生產經營過程中儲存以備銷售的存貨。指企業在正常的經營過程中處於待銷狀態的各種物品，如工業企業的庫存產成品等。

（2）　為了最終出售正處於生產過程中的存貨。指為了最終出售但目前尚處於生產加工過程中的各種物品，如工業企業的在產品和自製半成品等。

（3）　為了生產供銷售的商品或提供服務以備消耗的存貨。指企業為產品生產或提供服務過程中耗用而儲存的各種物品，如工業企業為生產產品耗用而存儲的原材料、燃料、包裝物、低值易耗品等。

二、存貨原因

一個企業如果能夠做到以固定的價格及時從其供應商處獲得源源不斷的原材料，並且供應速度與生產過程中原材料消耗的速度完全一致，則該企業就無須儲存原材料；同樣，若企業能使其產品的生產速度與銷售速度完全相同，那也無須儲存產成品存貨。在上述理想狀態下，企業在生產經營過程中除了工藝上必需的在產品存貨外，實際上不需要儲存任何材料物資。倘若生產過程也可立即完成，甚至連在產品存貨的儲存也無必要。然而，盡管人類社會發展至今，計算機、自動化和現代管理技術創造了一個又一個奇跡，但是，我們離“使存貨為零”這一目標依然相當遙遠。在現實中，對於絕大多數企業來說，都需要儲存或多或少的存貨。

企業置存存貨的主要原因是由於需求和供應不能同步同量。雖然從理論上說，如果我們能準確地預測出原材料的交貨日期、生產過程及產成品的需求數量和時間，企業就無須儲存存貨。但是，上述因素很少會像需要的那樣能精確地預測出來。

就采購而言，由於材料的采購受到信息傳輸、市場狀況、供需彈性、采購成本、供應質量、運輸條件等多種不確定因素的影響，企業很少能夠做到隨時購入生產或銷售所需的各種物資，即使是市場供應量充足的物資也是如此。這不僅是因為不時會出現某種材料的市場斷檔和交貨延期，還因為企業距供貨點較遠而需要必要的途中運輸及可能出現的運輸故障。一旦生產或銷售所需的物資短缺，生產經營將被迫停頓，造成損失。因此，為了保證生產過程的連續性，避免出現停工待料、停業待貨、交貨延誤等事故的發生，緩解、甚至消除這些不確定因素對生產的影響，減少工人無事可做和機器閑置現象的出現，企業往往需要儲存一定數量的材料，以保證生產和交貨的效率和效果。

當然，除此之外，企業之所以儲存材料，還可能是出於價格或成本方麵的考慮。例如，成批的進貨，常常可以獲得價格折扣；大批的運輸，可以節約運輸費用；增加儲備，以防物價上漲等。

就生產而言，為避免由於生產不協調而出現生產的非正常中斷，企業常常還需要保有一定數量的在產品。因為上道工序的設備故障、工人曠工、生產容量、產品質量等因素都可能會影響到下道工序生產的順利進行，嚴重的會導致整條生產線的癱瘓。而從另一方麵講，生產部門往往會認為大批量生產較小批量生產更經濟，這也會使得在產品堆積。

就銷售而言，通過產品儲存，企業就能連續、可靠地把產品源源不斷地供應給顧客。這是因為企業對其產品的市場需求是很難精確估計的，顧客需求的數量和時間存在一定的不確定性。即便是產成品的供貨時間可以相當準確地加以預測，也很少有生產企業願意按指定的時間生產並立即用以滿足顧客需求。因為企業的生產並不能保證百分之百地按計劃進行，生產過程也可能會由於未能預見的情況（如設備故障）而延誤。所以，為能及時滿足客戶的需求，避免發生缺貨或延期交貨，企業常常需要建立適量的產成品庫存，以應付各種意外情況的出現，為供需不平衡提供緩衝，保證銷售順暢進行，避免喪失銷售機會。

三、存貨成本

由上可知，一定數量的存貨是企業從事生產經營所必需的資源條件，是保證生產和銷售活動順利進行的物質基礎。但是從另一個角度看，企業建立存貨儲備是要付出一定代價的存貨成本。

存貨成本是與儲存存貨有關的成本，包括從訂貨、采購、儲存，直到出庫整個過程所發生的各種費用，以及因缺貨而造成的經濟損失。一般地，存貨成本包括訂貨成本、采購成本、儲存成本和缺貨成本四種。

（一）　訂貨成本

訂貨成本（ordering　cost）是指訂購物品所發生的成本。包括請購、比價、發出訂單、驗收、進倉、付款、車旅費、郵資、電話電報費、采購部門的管理費、采購人員的工資等開支。

訂貨成本與訂購次數存在直接關係。

訂貨成本中有一部分與訂貨次數無關，如常設機構的基本開支、采購人員的工資，這一部分訂貨成本是在一定期間維持采購部門開展正常活動所必需的，具有固定成本的性質，故被稱為訂貨的固定成本，常用符號Fo表示；另一部分與訂貨次數直接相關如車旅費、郵資、電話、電報、電傳、文件複印、驗貨等，它們隨訂購次數的多寡而增減，而與每次的采購數量無關，具有變動成本的性質，故被稱為訂貨的變動成本，常用符號Ko表示。

假設A代表存貨的年需求量，Q代表每次的進貨數量，即“批量”，那麼，每年的訂貨次數，即“批數”=A\/Q，於是年訂貨成本總額即為：

Co=Fo+Ko×（A\/Q）

（二）　采購成本

采購成本，又稱“購置成本”（purchasing　cost），是指購入貨物本身的成本，它是存貨價值的主要組成部分，主要由購買價和運雜費兩部分構成，等於采購單價（等於購買價加上單位運價）與采購數量的乘積。其中，如果采購單價不隨采購數量的變動而變動，即沒有數量折扣時，在全年材料物資需用量一定的情況下，采購成本是確定的，因此，采購成本屬於存貨決策的無關成本，除非企業可以享受大批量購買的優惠折扣。

如果用U代表采購單價，則年采購成本總額為：

CP=A×U

（三）　儲存成本

儲存成本，又稱“持有成本”（carrying\/storage\/holding　cost），是指因持有存貨而發生的成本費用，包括倉儲費、搬運費、保險費、折舊費、維修費、照明取暖費、倉庫人員的工資、存貨破損、變質和過時的損失以及占用資金的應計利息（稱為“放棄利息”和“支付利息”）等等。

儲存成本也可分為固定成本和變動成本。固定儲存成本與存貨的數量無關，在一定期間內，其發生額是基本固定的。如倉庫房屋和設備的折舊、保管人員的固定工資等，常用符號Fc表示。變動儲存成本與存貨的數量有關，其大小隨存貨儲量的變化而變化。如存貨的倉儲費、保險費、破損和變質損失及存貨資金的應計利息等。

設Kc表示單位存貨的年均儲存變動成本，則企業存貨的年儲存成本總額為：

Cc=Fc+Kc×Q\/2（其中，Q\/2表示年均存貨量，為每次訂貨量的一半）

（四）　缺貨成本

缺貨成本（stockout　cost）是指由於存貨供應中斷而造成的損失。包括材料供應中斷造成的停工損失，產成品庫存缺貨造成的拖欠發貨損失（如罰金損失），喪失銷售機會的損失及其潛在的商譽損失，因缺貨而緊急額外采購造成的超過正常采購成本的支出（如額外的運輸費用、價格損失、折扣損失等），為避免生產中斷而加班所增加的成本等。缺貨成本大多屬於機會成本中的估算成本，往往難以識別，所以一般用因存貨短缺而付出的代價來衡量。這類成本，對於生產比較穩定的企業應盡量避免，而對於生產不穩定的企業，允許一定程度的缺貨，是一項很重要的儲存策略，因為在生產不穩定的情況下，要想完全避免缺貨，必然要提高儲存量和提高儲存成本，而當增加的儲存成本超過缺貨成本時，這顯然是不經濟的。缺貨成本的大小與存貨的多少有關：存貨越多，缺貨成本就越低；反之，就越高。缺貨成本通常用符號Cs表示。

若用TC來表示儲備存貨的總成本，則有：

TC=（Fo+Ko×A\/Q）+A×U+（Fc+Kc×Q\/2）+Cs

上述四種存貨成本在性質上不是相互獨立的，而是相互影響、相輔相成的。例如，如果保持較高的存貨水平，這時雖然可以降低訂貨成本和缺貨成本，但卻因此而要增加儲存成本；相反，如果保持較低的存貨水平，雖然可降低儲存成本，但卻會增加訂貨成本和缺貨成本。所以，在進行存貨管理和決策時，要在它們之間進行平衡，以求存貨的總成本最低。

第二節存貨規劃

存貨規劃決策一般涉及四項內容：決定進貨項目、選擇供貨單位、決定進貨時間和決定進貨批量。決定進貨項目應當是生產部門或銷售部門的職責。生產部門或銷售部門根據生產計劃或客戶需要提出進貨申請，采購部門根據這些申請並檢查當前存貨水平，在存貨不足時進行采購。采購部門不決定進貨項目，他們不能對需要的品種和數量作出正確判斷。會計部門也不參與進貨項目的確定，他們隻報告當前存貨水平。選擇供貨單位是采購部門的職責，他們需要了解供貨單位所能提供的貨物品種、規格、價格、質量和信用情況，根據生產部門或銷售部門提出的品種和質量標準來選擇供貨單位。財務部門的任務是決定進貨時間和進貨批量。由於進貨批量的大小對進貨時間的長短起決定作用，因而在存貨規劃決策中人們往往將研究的重點放在進貨批量的確定上。

對於進貨批量，在同一企業裏，各職能部門因其職責不同，對進貨批量的大小持有不同的立場和觀點。例如財務部門為了減少資金占用和利息支出，加快資金周轉，總是希望進貨批量越小越好，存貨數量越少越好；而采購部門為了享受價格優惠，節約運輸費用，減少緊急訂貨造成的額外支出，避免中斷供應而受到各方的指責，因而總是希望提前采購，並力圖擴大每次的采購數量；生產部門為了使生產均衡而穩定地進行，保證生產上的急用，總是希望建立較高的庫存量；銷售部門為了能隨時滿足顧客的需要，增強競爭能力，也總是希望存貨多多益善。因此，在進行存貨規劃時，必須充分考慮各方麵的意見，妥善處理各部門的要求，使之能夠相互和諧，以達到企業總體效益最優。

進行進貨批量規劃的目的，是要將存貨保持在適當水平，既要能滿足生產銷售的需要，不發生存貨過多或不足的現象，又要能最大限度地降低存貨成本和存貨占用的資金。原因很簡單，因為過多的存貨雖然會減少缺貨成本，增加收益，但它不僅要占用較多的資金，並且還會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內的各項開支。　但是存貨不足，供應中斷，又將會給企業帶來損失。所以，企業存貨規劃的目的就是要尋找一個最優的存貨水平，在存貨成本與存貨收益之間取得平衡，力求在保證企業經營正常運行的前提下，使存貨成本達到最低。這個使存貨總成本最低的進貨批量就叫作“經濟批量”（economic　lot　size）或“經濟訂貨量”（economic　order　quantity：EOQ）。

經濟批量的確定方法通常有列表法、圖示法和模型法三種。

一、列表法

這種方法是針對一係列不同的訂貨批量，分別逐次測算其存貨成本，其中，使存貨總成本最低的訂貨批量便是經濟批量。下麵通過一個例子說明之。

[例81]假設某企業全年需用甲材料90　000千克，每次訂貨成本為45元，全年平均儲存成本為0.1元\/千克（因在采購單價一定的情況下，其采購成本不受訂貨批量的影響，因此本題不考慮這一因素）。

要求：計算甲材料的經濟訂貨量q*和最低總成本C*。

解：根據題意，分別采用不同的訂貨量逐次進行測試，編製全年總成本計算表，如見表81所示。

表81經濟訂貨量計算表

每次訂貨量

q(kg)訂貨次數

Q\/q（次）平均庫存量

q\/2(kg)全年訂貨成本

C1（Q\/q）（元）全年平均儲存成本

C2（q\/2）（元）全年總成本

C（元）

90　000145　000454　5004　545

45　000222　500902　2502　340

30　000315　0001351　5001　635

18　00059　0002259001　125

10　00095　000405500905

9　000104　500450450900（最低）

6　000153　000675300975

4　500202　2509002251　125

3　000301　5001　3501501　500

1　800509002　250902　340

從表81可以看到，在每次訂貨9　000千克時，全年存貨總成本最低，為900元，故其經濟批量q*為9　000千克。這種列表的方法適用於存貨材料比較簡單的情況。

二、圖示法

圖示法是在同一坐標係中繪製出變動訂貨成本線和變動儲存成本線，及兩者的總成本線，總成本的最低點（即變動訂貨成本線與變動儲存成本線的交點）的相應批量即為經濟批量。

在例81中，以橫軸代表訂貨批量，縱軸存貨總成本，描點如圖81所示。

圖81經濟批量示意圖

從圖81可以看出，經濟訂貨量就是與全年總成本曲線最低點對應的訂貨量，也是全年訂貨成本曲線和全年平均儲存成本曲線的交點對應的訂貨量，即9　000千克，其最低全年總成本為900元。這個答案與按列表法求得的結果相同。

三、模型法

這種方法是通過建立數學模型，來確定經濟批量（Economic　Order　Quantity，　EOQ）。在采用這種方法時，為簡化起見，往往需要設定一些前提條件，然後，在此基礎上建立經濟批量模型。經濟批量基本模型的假設條件一般包括：

（1）　所需存貨市場供應充足，不會因買不到需要的存貨而影響其他；

（2）　企業現金充足，不會因現金短缺而影響進貨；

（3）　企業能夠瞬時補充存貨，即需要訂貨時便可立即取得存貨；

（4）　能集中到貨，而不是陸續入庫；

（5）　不允許缺貨，即缺貨成本Cs為零。這是因為良好的存貨管理本來就不應該出現缺貨；

（6）　需求量穩定並能確知，即A為已知常數；

（7）　存貨單價不變，不考慮現金折扣，即U為已知常數。

上述條件成立時，可以得到如下簡化了的存貨總成本公式：

TC=（Fo+Ko×A\/Q）+A×U+（Fc+Kc×Q\/2）+Cs

根據以上假設，我們在確定經濟批量時，隻需考慮與EOQ決策有關的成本，即訂貨成本和儲存成本即可。而這兩種成本中，受訂貨批量影響的又隻是變動的訂貨成本和變動的儲備成本兩部分，它們隨訂貨批量的變動而變動，所以在進行決策時，它們就成為EOQ決策的相關成本，而Fo、A、U、　Fc、Kc　因是常數而成為無關成本。

為求出TC的最小值，隻需對其進行一階求導，並令其為零即可，可得如下公式：

經濟批量Q*=2AKo\/Kc

於是，每年的最佳訂貨次數N*=A\/Q*=AKc\/2Ko

最佳訂貨周期t*=1\/N*

經濟批量平均占用資金I*=（Q*\/2）×U

與批量與有關的存貨成本之和為：TC（Q*）=AQ*×Ko+Kc×Q*2=2AKoKc

存貨的總成本TC=Fo+Fc+A×U+2AKoKc

將例81中的有關數據代入上述公式，可得：經濟訂貨量Q*=9　000千克，與批量有關的存貨成本全年最低TC（Q*）=900元。

上麵的討論，是建立在七個嚴格的假設條件基礎上的。但實際上，在現實中這些條件往往並不都滿足。下麵我們就幾種一般情況分別進行討論。

（一）　訂貨提前

在前麵的假設條件中，我們假定企業能夠瞬時補充存貨，即需要訂貨時便可立即取得存貨，但實際情況並非如此，因此企業不能等存貨全部用完後再去訂貨，而需要在沒有用完之前就提前訂貨。

在提前訂貨情況下，從企業再次發出訂貨申請（或訂貨單）至收到訂貨的期間，稱為訂貨提前期，又稱“交貨期”（lead　time），用L表示；企業再次發出訂貨單時的庫存量稱為再訂貨點（reorder　point），用R表示，它告訴企業管理人員在何時發出訂單，其大小取決於訂貨提前期和提前期內的存貨耗用速度。如果訂貨提前期內的存貨耗用速度是均衡的，每天的正常（或平均）存貨耗用量為d，那麼再訂貨點R=L×d。訂貨提前期主要取決於市場供需狀況、與供應商的關係和運輸條件等因素，通常以天為單位。

[例82]在例81中，若該企業甲材料每天的正常耗用量為250千克（=

90　000\/360），需要7天才能到貨，則其再訂貨點R=250×7=1　750（千克），即企業應在尚存這種材料1　750千克時發出訂單再次訂貨，這樣能夠保證在下批訂貨到達時（發出訂單7天後），原有庫存剛好用完（見圖82）。訂貨提前期對存貨的經濟批量、時間間隔、訂貨次數等並無影響，與瞬間補充時相同，仍可按原來瞬間補充情況下的9　000個為訂貨批量，隻不過在達到再訂貨點1　750千克時發出訂單罷了。

庫存量（千克）

圖82甲材料庫存變化圖

（二）　保險儲備

前麵所討論的存貨供需都是穩定而確知的，即每日的耗用量不變，交貨期也固定不變。但實際上，企業中更常見的情況是：每日需求量可能變化，交貨時間也可能變化。如果不考慮這些可能的情況，而按經濟批量和再訂貨點發出訂單後，一旦發生需求增大、交貨延遲、運輸出現問題、機器出現故障或訂單處理過程不順利等意外情況，就會導致缺貨。為防止由此而產生的損失，就需要多儲備一些存貨以備應急之需，這些為防止臨時用量增大或交貨誤期等特殊原因而多儲備的存貨，被稱為保險儲備，其數量被稱為安全存量（safety　stock：SS）。它是為防止意外情況發生導致生產中斷、交貨延誤、缺貨而持有的保險儲備量。其大小由估計的期間最大耗用量減去正常（或平均）耗用量，再乘以提前期而得到，即：

安全存量（SS）=訂貨提前期×（預計每天的最大耗用量-每天的正常耗用量）

於是，再訂貨點=正常儲備+保險儲備

=平均每天的正常耗用量×訂貨提前期+安全存量

如在例82中，假如每天甲材料的最大耗用量是300千克，於是其安全存量=7×（300-250）=350（千克），這時，再訂貨點就相應提高為：7×250+350=2　100（千克）。如果在最近的三個訂貨周期內，每天材料的消耗量d分別：d=250千克\/天，d>250千克\/天，　d<250千克\/天，則其庫存量變化情況如圖83。

圖83甲材料庫存變化圖

在第一個訂貨周期裏，d=250千克\/天，不需要動用保險儲備；在第二個訂貨周期裏，d>250千克\/天，需求量大於供貨量，需要動用保險儲備；在第三個訂貨周期裏，d<250千克\/天，不僅不需要動用保險儲備，而且在下一批材料到貨時正常儲備還未用完。

建立保險儲備，固然可以使企業避免缺貨或供應中斷造成的損失，但是存貨平均儲備量加大，會使儲備成本升高。研究保險儲備的目的，就是要找出合理的保險儲備量，使缺貨或供應中斷損失和儲備成本之和最小。其方法是：先計算出各個不同保險儲備量下的總成本，然後再對總成本進行比較，選定其中的最低者。

設與此有關的總成本為TC（s，b），缺貨成本為Cs，保險儲備成本為Cb，則　TC（s，b）=Cs+Cb

設單位缺貨一次的成本為Kb，一次訂貨缺貨量為S，年訂貨次數為N，保險儲備量為B，單位存貨年儲備變動成本為Kc，則Cb=Kb×S×N，Cb=B×Kc

即:TC（s，b）=Kb×S×N+B×Kc

在現實中，缺貨量S具有概率性，其概率可根據曆史經驗估計得出；保險儲備量可選擇而定。

[例83]假定某存貨的年需求量A=3　600個，單位儲存變動成本Kc=2元，單位缺貨成本Ks=4元，交貨期L=10天，已經計算出經濟批量Q*=300個。交貨期內的存貨耗用量及其概率分布如表82。

表82存貨耗用量概率表

耗用量708090100110120130

概率1%4%20%50%20%4%1%

解：先計算不同保險儲備量的總成本：

（1）　在保險儲備量B=0，即以100個為再訂貨點時，在交貨期內，當需求量為100個或其以下時，不會發生缺貨，其概率為75%（=1%+4%+20%+50%）；當需求量為110個時，缺貨10個，其概率為20%；當需求量為120個時，缺貨20個，其概率為4%；當需求量為130個時，缺貨30個，其概率為1%。因此，B=0時的缺貨期望值So、總成本TC（s，b）可計算如下：

So=10×20%+20×4%+30×1%=3.1（個）

TC（S，b）=4×3.1×12+0×2=148.8（元）

（2）　B=10個，即以110個為再訂貨點時，若需求量為110個或其以下時，不會發生缺貨，其概率為95%（=1%+4%+20%+50%+20%）；當需求量為120個時，缺貨10個，概率為4%；需求量為130個時，缺貨20個，概率為1%。因此，B=10個時缺貨的期望值S10、總成本TC（s，b）可計算如下：

S10=10×4%+20×1%=0.6個

TC（s，b）=4×0.6×12+10×2=48.8元

（3）　同理，B=20個時，S20=0.1個，TC（s，b）=44.8元；B=30個時S30=0，TC（s，b）=60元。

比較上述不同保險儲備量的總成本，以其低者為最佳。因B=20個時的總成本44.8元是各總成本中最低的，故應確定保險儲備量為20個，亦即應以120個為再訂貨點。

以上舉例解決的是由於需求量變化所引起的缺貨問題。至於由於延遲交貨引起的缺貨，也可通過建立保險儲備量的方法來解決。在確定其保險儲備量時，也可將延遲的天數折算為增加的需求量，其餘計算過程與前述方法相同。如本例企業延遲交貨3天的概率為1%，則可認為缺貨30個（3天×10個\/天）或交貨期內需求量為130個（10天×10個+30個）的概率為1%，這樣就把交貨延遲問題轉化為需求過量問題。

有時候，不僅需求量不穩定，交貨期也不穩定，這時就需要統一換算為需求量不穩定的問題，並以兩項因素的聯合概率表示不同需求量下的概率分布，其餘處理方法與前述相同。

（三）　存貨到貨

在建立存貨基本模型時我們曾假設訂貨能集中到貨，而不是陸續入庫，故存貨增加時存量變化為一條垂直的直線。但事實上，一批訂貨更可能是陸續入庫，而使存量逐步增加，尤其是產成品入庫和在產品的轉移，幾乎總是陸續供應和陸續耗用的。在這種邊送邊用情況下，就需對基本模型做些修正。

[例84]假設某公司每年耗用某種零件3　600個，該零件的采購單價是10元，每次的訂貨成本25元，每年每個零件的儲存成本為其采購單價的20%，每天的正常耗用量（d）為10個，每日送貨量（P）為30個，10天內送完一批。則其存貨數量的變動如圖84所示。

圖84存貨數量變化情況圖

因每日耗用量d，故送貨期內的全部耗用量為d×（Q\/P）

由於是邊送邊用，故每批零件送完時的庫存量最高，此時的庫存量為Q-d×（Q\/P）

由於平均庫存量為最高庫存量的一半，則平均庫存量為：Q（1-d\/P）\/2。

這樣，與批量有關的存貨成本之和就是：

TC（Q）=Ko×（A\/Q）+Q（1-d\/P）\/2×Kc

對上式求導，得到TC（Q）最小時的訂貨量，即經濟批量：

Q*=2A×KoKc×PP-d

於是，TC（Q*）=2AKoKc（1-d\/P）

代入上例得：Q*=367個，TC（Q*）=490元。

第三節存貨管理：JIT

我們知道，按照傳統思想，企業管理者為了保證工廠正常運轉，不因存貨短缺而發生人和機器的閑置，以及喪失銷售機會，就必須儲備一定的存貨，以達到“有備無患”。但是這種傳統做法現在受到了人們越來越多的懷疑和責難。因為儲存存貨不僅需要占用大量的流動資金，支付一定的財務費用（傳統上它被視為存貨的直接財務成本，等於置存的存貨乘以資本成本）；而且在很大程度上又影響了企業資金的流動性，進而影響企業的支付能力和償債能力，甚至會使企業財務陷入困境以至破產、倒閉；同時，儲存存貨還要發生大量的與存貨有關的間接成本，如增加儲存麵積，增加原料的處理成本，增加保險費用，增加陳舊、損耗、腐爛和變質等等，這些間接費用常常還超過財務成本。

另外，維持高額的存貨儲備往往還會掩蓋企業在采購、生產、銷售、管理方麵存在的問題。因為過高的產成品庫存，往往意味著企業的產品缺乏競爭能力，其原因要麼是銷售不力、廣告宣傳不夠，要麼是產品成本較高以至定價過高，或者是質量不好，性能低劣，式樣陳舊，這其中，銷售部門、生產部門和研發部門都可能負有責任；類似地，過高的材料庫存，則往往意味著企業的采購部門過於保守，或是采購與計劃和生產不能很好銜接。總之，過高的存貨儲備，總是因為企業的某一個部門、幾個部門，甚至是所有部門存在問題所致。允許高額儲備，也就是默認、默許問題甚至鼓勵這些問題可以繼續。顯然，這有違儲備存貨的初衷。有人將“問題”比作湖中的暗礁，“存貨”比作湖水。顯然，湖水越深，暗礁就越難看到，同樣，存貨越多，問題也就越不容易發現，甚至認為沒有問題。但若將存貨減至為零，則問題便自然顯現，管理人員就不能忽視。所以，儲存存貨不能解決問題，而是掩飾問題。於是，人們提出了“零存貨”的存貨管理目標。

理論上的“零存貨”目標是：材料的每日進貨量等於每日生產耗用量，產品的每日生產量等於顧客的每日需求量，這樣每日的耗用量和需求量就是最優的訂貨批量和最優的生產批量。這是理論上“零存貨”的存貨控製目標。由於其在現實經濟生活中難以真正做到，於是，人們又將“零存貨”的目標放寬為：持有最適量的庫存，以便在最適當的時候為顧客生產出百分之百的合格產品。持有適量庫存的好處有如下幾點。

一是能夠降低成本，提高效益。減少存貨，企業不僅可以增加流動資金，或是騰出更多資金投資於生產性資產，而且可以節約或消除各項間接成本，消除包括存貨作業在內的所有不增加產品價值的作業，從而能夠大大提高企業的短期和長期獲利能力。

二是可以查明問題的症結所在，以便及時得以解決。例如，許多企業置存大量原料存貨的原因主要是擔心供應商供貨不及時和供應品的質量不可靠。要是賣主供貨質量及運輸得到保證，就沒有安全儲備的必要；產成品存貨往往是由於預測的錯誤所致，如果縮短生產周期，減少長期預測，就可減少產成品存貨，因為長期預測，在曆史上往往是不準確甚至是不正確的；大量在產品積存一般是由於生產的不平衡、工人的過失或設備的故障所造成。加強生產過程的控製，就可消除這些弊端。

三是有利於提高產品質量。雖然“零存貨”節省的儲備成本可能不足以抵補訂貨成本和采購成本的增加（因零存貨會使訂貨次數增加，並喪失購買折扣），但是每次生產較少的產品更有利於集中解決好質量問題。當在製品庫存隨著產品流的改善而減少下來時，質量問題必定受到更多的關注，質量信息的反饋必然更及時，質量問題的解決必然更迅速，因此產品質量必然能夠得到改進。

目前，降低存貨庫存的有效方法之一是全麵實施適時管理製度。

一、適時管理產生的曆史背景

日本的汽車工業從其起步，即從引進技術設備開始，相繼經曆了建立規模生產體製、高速成長、高度工業化、強化國際競爭力、實行全球化戰略的過程。從一開始的技術設備引進階段，日本的汽車工業就沒有照搬當時的主流模式，即以美國福特為代表的大量生產方式。這其中除了當時日本國內的需求不足、技術落後以及二戰以後資金短缺等原因之外，一個很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁大野耐一為代表的管理者從一開始就意識到美國汽車工業的生產方式雖然已經很先進，但是應該采取一種更靈活、更能適應市場需求、更能提高產品競爭力的生產方式。因為到　20世紀後半葉，全球汽車市場進入了一個需求多樣化的新階段，對質量的要求也越來越高，隨之給汽車工業提出了一個新的課題，即如何有效地組織多品種小批量的產品生產，否則的話，生產過剩所引起的隻能是設備、人員、庫存費用等一係列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至於生存發展。在這種曆史背景下，1953年，日本豐田汽車公司綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式，即準時生產製（Justin　time　system，簡稱JIT），也就是現在人們常說的適時管理製度。這種全新的生產方式一經推出，很快風靡全球，被西方發達國家的許多企業所采用。

二、適時管理的基本思想

適時管理製度的基本思想是：企業生產線上的各道工序“隻在必要的時候，按照必要的數量，組織生產必要的產品”，以達到盡量減少在製品的庫存、提高效率、降低成本的目的。為此，要求企業必須做到：材料供應速度最快——零供應距離、生產準備時間最短——零準備時間、搬運等非增值作業最少——零無效勞動、廠房設備故障率最低——零故障、產品廢品率最低——零缺陷，最終實現存貨水平最低——零庫存。

不過，從本質上講，JIT不是一種生產方式，而更像一種管理哲學。它倡導一種不斷改進工作的企業文化，實行全員參與，消除無效勞動，爭取百分之百的產品優質。它要求人人在工作中主動發現問題、主動解決問題，積極采取改進措施，向一切形式的浪費開戰，以實現百分之百的產品優質為目標。這就要求企業不僅要保證顧客買到百分之百的合格產品，而且要保證製造出百分之百的合格產品。所以，它對產品質量的要求是“決不製造一件次品”，而不僅僅是“決不運出一件次品”。

按照傳統的管理方式，為確保不發生停工損失，企業就必須保持充裕的庫存。但實際上，持有大量庫存往往比中斷生產造成的浪費更多。所以，“在JIT環境裏，頭等壞事不是中斷生產，而是產生次品；二等壞事是存在隱患和效率低下；三等壞事才是生產流程的中斷，即發生停工”。因為從長遠看，中斷生產造成的浪費通常要比積壓庫存的浪費小得多。因為在生產出了問題後，如果仍不顧一切地繼續生產，那麼其結果必然是以犧牲產品的質量和正常的產品流轉為代價，換取的僅僅是不讓工人和機器閑著。所以，JIT強調在最合適的時候幹最恰當的事情，也就是要在必要的時刻生產出必要數量的產品，而不是盡快地生產出盡可能多的產品。

三、適時管理的主要內容

適時管理製度主要由兩個部分組成，即適時采購製度（justintime　purchasing）和適時生產製度（justintime　production）。

（一）　適時采購製度

傳統采購製度要求供應商“能以最低的價格交貨”，因此在這種製度下，對供應商的選擇往往是通過招標形式實現的，每進行一次大批量的采購就進行一次招投標活動，選擇一次供應商，因而企業與供應商之間的關係總是臨時的、鬆散的、一次性的。而適時采購製度則要求供應商“在你需要的時候交貨”，采購的原材料能夠適時購入並到達生產現場，所以在這種采購製度下，對供應商的選擇，價格不是唯一的決定因素，相反，供應方式和供應質量、供應的及時性和可靠性，以及過去的實際業績則是評價供應商，決定是否與之長期合作的重要因素，其目的是要與供應商建立互利互惠的長期協作關係，以保證企業能以適當的價格及時獲得所需的小批量物品，達到減少存貨儲備，降低存貨成本之目的。為此，適時采購製度有以下幾點要求。

（1）　裁減每種物品的供應商數量，以減少與供應商的磋商時間。

（2）　改變與供應商的關係。現在多數企業的采購人員為保持生產的正常進行，整日纏身於訂貨、催貨、救急和搜尋短缺的零配件的工作之中。而有人認為，世界一流企業裏的專業采購人員隻擔負著三件事：尋找貨源、商定價格、發展與供應商之間的協作關係。所以，適時采購製度要求企業要與供應商建立互利互惠的長期穩定的協作關係，協商簽訂長期供貨合同，這樣，不僅能夠得到價格上的優惠，而且原材料的質量也能得到保證，還可避免或減少相關的質量成本（如檢驗、重修等費用）。除此之外，還能夠減少訂貨次數，降低訂貨成本，在這種協作關係下，每筆采購交易可能僅需一個電話或一筆電腦輸入即可完成。

（3）　減少每次的訂購數量。

傳統上，大批進貨可使企業獲得數量折扣好處，並可防止未來價格上漲而受到損失，其目的是要降低存貨成本。但適時采購製度並不是通過持有存貨來達到這一目標。其方法是通過挑選與工廠臨近的供應商，與之簽訂長期合約，並保持緊密的關係，采取少量、多送的訂貨方式，這樣不僅能夠減少材料庫存，而且還可由供應商將材料直接運抵生產現場，而減少許多間接費用。

（4）　減少物品的驗貨工作。在與供應商第一次磋商時，就要讓供應商充分了解提供高質量和正確數量物品的重要性，並就其達成協議。

（5）　多批貨款一次支付（如每周或每月結算一次），而非逐批支付，以減輕結算工作。

（二）　適時生產製度

適時生產與傳統生產的不同在於：傳統生產由前向後，物資是被“推動”（push）著通過各道生產工序的，即原材料倉庫向工序1供應原材料，在將它加工成在產品、半成品後，轉入工序1的在產品、半成品倉庫；然後再由工序1的在產品、半成品倉庫向工序2供應在產品、半成品，由它們繼續進行深加工，如此由前向後順序推移，直至最終完成全部生產工序，轉入產成品倉庫，等待對外發運銷售，即物資是按照以下流程被逐步推動前進的：

供應商→加工工序1→加工工序2→加工工序3→……→裝配工序→顧客

由此可見，在傳統推動式的生產方式下，上道工序居於主導地位，原材料、零部件在上道工序完工後，即轉入下道工序，而不管下道工序是否需要，下道工序隻是被動地接受上道工序轉移而來的加工對象，繼續完成其未了的加工工序。

這種生產方法存在許多缺陷：一是在這種生產係統下，當上道工序的完工量超過下道工序的需求量時，便產生了積壓，加之生產出來的產品不一定能夠立即實現銷售，因此它不可避免地會在生產經營的各個環節產生大量的原材料、在產品、半成品和產成品庫存；二是由於在傳統生產方法下，產品要等到製成後才檢驗，這時生米已成熟飯，因而廢次品多，銷售退回多；三是在傳統生產方法下材料早已購入倉庫，在產品開始生產前，材料的品種、數量、質量等就已成定局，從而難以保質保量準時地供應材料；四是在傳統生產製度下，產品是由企業推銷給消費者的，消費者隻是產品的被動接受者，因而他們難以對產品的質量、性能和式樣等產生影響，更無權決定，所以企業與消費者之間隻是臨時的交易關係，而沒有建立起牢固的信譽關係。

適時生產則與此相反。在適時生產方法下，物資是被需求“拉動”（pull）著通過各個生產工序的，其特點是在生產過程中下道工序都應主動地向上道工序發出需求信號，以便讓上道工序按時、按質、按量地製造出合乎要求的在產品、半成品。也就是，企業根據顧客訂單所提出的有關產品數量、質量、性能、式樣和交貨時間等特定要求，作為組織生產的基本出發點，由後向前進行逐步推移，來全麵安排生產任務。在這種生產方法下，下道工序占主導地位，上道程序生產什麼、生產多少、質量要求和交貨時間等，隻能根據下道工序提出的具體要求來進行，隻能被動地、嚴格按照下道工序所要求的品種、數量、質量、性能、式樣和交貨時間來組織生產，按時、按質、按量地完成下道工序所提出的生產任務。其物資被拉動的流程如下：

供應商←加工工序1←加工工序2←加工工序3←……←裝配工序←顧客

可見，與傳統生產方式相比較，適時生產方式下的上、下工序之間的主、客位置正好顛倒了過來。在整個製造過程中，均以需求拉動生產，每一道工序僅為滿足下一道工序的需要而進行生產，在下一道工序的需求信號沒有發出前決不生產，原材料、零部件、中間品均於生產使用時及時送達，這就意味著，它要求企業的產、供、銷各個環節，要盡可能實現“零存貨”。具體地說，在采購環節，要求原材料、外購零部件的供應能“適時”購入並到達生產現場，直接交付使用，而無須建立原材料、外購零部件的庫存準備；在生產環節，各環節應緊密配合、相互協調，以使各個中間品都能適時地加工完成，這就要求上一道工序的生產要按下一道工序的要求，保質、保量地及時完成，並將完工的中間品適時送達下一道工序直接投入生產，而無須建立在產品、半成品庫存儲備；在銷售環節，產品生產完成後應適時送貨上門。它不僅要求生產出來的產品能保質、保量地適應顧客的需要，而且要按照顧客的要求，適時地送到顧客手中，而無須建立產成品庫存儲備。由此可見，適時生產製度要求企業生產經營的各個環節能像鍾表一樣相互協調，準確無誤地進行運轉，使之達到很高的效率。

適時生產的成功運作依賴於以下幾個關鍵因素。

1.　單元式製造

企業要實現根據顧客的特定要求組織“顧客化的生產”，就必須對企業內部的生產組織進行改革，使之具有最大可能的彈性和適應性，以盡快生產出符合顧客特定要求的多樣化產品。改革的措施之一，首先就是要改變布局。

在傳統生產方式下，企業的廠房布置和製造程序，是部門式（或功能式）的布置、集中式的儲存，每一車間僅從事一種作業，每一產品經由數個車間，產品在由一組相同的機器加工完工後，轉入另一組機器繼續加工，而工人經過專門的訓練，擔任該車間中特定機器的操作，其廠房布置如圖85所示。

A產品:甲車間乙車間丙車間

B產品:甲車間乙車間丙車間

圖85傳統的生產布局

而適時生產製度提倡對象專業化布局，實行單元式的布置、分散式的儲存，采用製造單元生產方式。也就是將生產特定產品所需要的全部機器設備配置在一起，按順序排列於一半圓內，放在同一個製造單元中，從事不同的生產作業。每一單元僅生產一種產品或元件，某一機器完工後的產品，立即轉入另一部機器繼續加工。

JIT下的現場作業方式可以概括為兩種：一種是單一產品U形生產方法，另一種是多種產品並行流動方式，如圖86所示。

圖86U形生產單元和並行結構

那麼，為什麼要實行單元式生產呢？因為在傳統的生產環境中，零部件旅行的路程往往很長，它要在各個工序和倉庫之間不斷被清點、搬運、轉移。顯然，旅行的路線越長，經過的環節越多，處於非加工階段的時間越長，這些零部件被遺失、受損、返工和報廢的可能性就越大；經過清點、跟蹤和搬移的次數越多，不僅所花費的時間越多，而且無效勞動也越多。這些諸如點數、移動、分揀等的多餘手續、不必要的檢查、返工、報廢、存儲、等候、為顧客的保修等的無效勞動，隻會增加生產成本，而不會增加產品的價值，因而是一種浪費。而單元式生產能夠較好地減少甚至消除無效勞動，減少排隊時間、檢驗時間、運輸時間、儲存時間和準備時間等前置時間前置時間（lead　time）是指從產品開工生產，至交貨為止的時間。它包括加工時間、檢驗時間、運輸時間、等待時間和儲存時間。據統計，許多產品的加工時間占前置時間的不到10%，而其絕大部分時間是用於檢驗、運輸、等待和儲存。在這些時間中，除了加工時間為附加價值的時間外，其他時間均不增加產品價值。因此，要實現及時交貨，就必須縮短前置時間。在理想的狀況下，產品的前置時間應為產品的加工時間，產品由廠房直接交貨，而不是通過產成品倉庫來交貨。所以，在美國一些已實施JIT的企業，實施JIT可縮短前置時間90%以上。，加快物品的傳遞速度，降低產品的生產成本。

2.　分權式管理

JIT是一種企業管理哲學，倡導一種不斷進取、不斷改進工作的企業文化。所以，實施JIT的關鍵是人，人與JIT的緊密結合是JIT成功的前提，企業各級員工的參與程度是衡量實施JIT好壞一個標誌。提倡JIT的人堅信，企業裏麵每個參加實際工作的人都是專家，他們對自己工作的了解，比企業裏任何其他人都更清楚、全麵、準確。所以，JIT倡導企業實行分權管理（decentralized　management），要求企業裏所有的人員都對本職工作負責，有權改進本職工作。通過全員參與，人人主動地發現問題，消除無效勞動，並采取積極的改進措施，杜絕一切形式的浪費，目的是實現百分之百的產品優質。

3.　多技能工人

由於在JIT生產係統下，實行的是“單元式”生產，每一製造單元負責一種產品或一組同類產品的生產，配備一群機器設備從事不同的生產作業，產品生產所需的全部加工程序都在一個製造單元內完成，而不必轉到其他製造單元繼續加工。這樣，每一製造單元，實際上就是一個小型工廠，是工廠中的工廠。

在這樣的生產方式下，對生產工人的素質也提出了相應的不同要求。它要求工人要由原來的“專精”轉變為熟悉各種技術的“多能”，成為多技能工人（multiskill　workers），能夠勝任多種工作。每一單元內的工人，不僅要熟悉單元內的所有機器，能夠操作每一部機器，而不限於操作某一部機器；而且還要能根據工作的需要，進行單元內機器設備的檢查、維修、調整準備工作和其他各種支援服務，從而成為新型的具有多技能的工人，並使直接人工和間接人工的明顯界限趨於消失。這也是提高企業生產的靈活性和適應性，並保證企業人力資源得到充分利用的一個必要條件。

4.　全麵質量管理

我們知道，產品的優質不是靠質量檢驗、剔除次品達到的，而是製造出來的。為此，在JIT中衡量產品優質的標準不是百分之幾，而是百萬分之幾，甚至是百分之百。這與傳統的可接受質量水平不同。傳統質量觀允許存在不合格的產品，隻要不超過預定的水平即可。例如，從傳統質量觀來看，99.9%的產品合格率往往是令人滿意的。但JIT的觀點並不如此。它認為，如果各行各業都滿足於99.9%的合格率，那麼將會出現怎樣的後果呢？在美國，醫生每年將開出20　000個錯誤藥方；每年將有15　000多個新生嬰兒因護理事故而夭折；每小時有2　000件郵件被遺失；每天有兩架飛機將出現著落事故。既然醫生、護士、郵遞員和飛機駕駛員能夠爭取100%的合格率，那麼，為什麼生產工人不能做到呢？所以，JIT要求以100%合格率作為產品質量的衡量標準，無止境地追求完美的產品質量，並且強調，企業不僅要保證顧客買到百分之百的合格產品，而且要保證生產出百分之百的合格產品，從原先的決不運出一件次品轉變為決不製造一件次品，要求在第一次就做好，不容許重修。這是因為，在JIT中要求企業生產經營的各個環節實現“零存貨”，因而原材料、外購件的供應，在產品、半成品的生產，如果不在每一個環節上把好質量關，使之做到“零缺陷”，那麼，一旦出現廢品或次品，就將引起生產秩序混亂，造成不良的連鎖反應，從而可能造成難以估計的損失和浪費。因此，全麵質量管理是JIT得以順利實施的一個必要條件。顯然，實行JIT的結果，必然使企業的存貨水平大幅降低，甚至能夠達到“零存貨”的境界。當然，JIT並不是以減少庫存為管理目的，減少存貨隻是成功地解決質量問題的自然結果。

全麵質量管理與傳統質量管理的最大不同在於，傳統質量管理將重點放在生產終了由專業質量檢驗人員對質量的把關上，在發生零部件或產品質量缺陷時，在可能的條件下，進一步投入新的人力、物力，對存在的缺陷進行修補（修複或消除）。也就是說，傳統質量管理的重點是依靠專業檢驗人員的事後監控和補救。而全麵質量管理則不同，它以實現“零缺陷”為質量管理的目標，將工作的重點放在操作工人、生產工人而不是專業質檢人員上，要求他們在每一加工工序上進行連續的自主質量監控，在加工操作中及時發現問題，並盡快予以糾正或消除，而不是等到生產完了以後才由質檢人員進行檢驗，以實現將缺陷發現並消滅在生產第一線，絕對不允許有缺陷的零部件從上一工序轉移到下一工序，以保證整個生產過程中“零缺陷”的實現。所以，在JIT下，企業每天或每小時都統計次品率、報廢率或返修率，而不是到月底才統計。其目的是讓每個工人都對質量負責，下道工序對上道工序進行監督。一旦某道工序的工人發現次品，必須立即停止生產，並將次品送往上道工序，這樣就不至於再投入原材料、設備和勞動，造成浪費之再浪費。所以，在JIT環境中，最壞的事情不是中斷生產，而是生產次品。

在JIT環境中，一方麵，由於對工人給予了各種培訓和訓練，所以他們有能力維護所操作的機器；另一方麵，由於JIT以需求拉動生產，因此工人常有較多的空閑時間用來進行機器的日常和事前維護，以實現機器在生產過程中的零故障。

5.　科學的產品設計

在產品設計方麵，JIT認為在整個產品壽命周期已經大大縮短的年代，產品設計應與市場需求相一致，並且設計完後要便於生產。JIT方式試圖通過產品的合理設計，使產品易生產、易裝配，當產品範圍擴大時，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體的方法有：（1）　模塊化設計，盡量采用成組技術；（2）　設計的產品盡量使用通用件、標準件；（3）　設計時主動考慮生產自動化的可實現性。

由上可知，JIT生產製度與傳統生產製度不同，兩者之間存在著許多明顯的差異（見表83）。

表83傳統生產方式與JIT製造的區別

傳統製造JIT製造

“推動”式生產

部門式結構

集權式管理

工人擅長某種作業

可接受的質量水平

大量存貨“拉動”式生產

單元式結構

分權式管理

工人勝任數種工作

全麵質量管理

少量存貨

四、適時管理在企業實踐中的應用

JIT生產方式在20世紀70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車製造廠最先開始應用看板係統控製生產現場作業。它以訂單驅動，通過看板，采用牽拉生產方式把供、產、銷緊密地銜接起來，根除生產中的無效勞動，使原材料、在產品、產成品庫存大為減少，實現了控製成本、提高質量、改善交貨、提高企業靈活性和競爭力的目的，提高了生產效率。到了1982年，第一汽車製造廠采用看板取貨的零件數，已達生產零件總數的43％。20世紀80年代初，中國企業管理協會組織推廣現代管理方法，看板管理被視為現代管理方法之一，在全國範圍內宣傳推廣，並為許多企業采用。

近年來，JIT較普遍地應用於製造業。在我國的汽車工業、電子工業、製造業等實行流水線生產的企業中，應用JIT獲得了明顯效果，例如第一汽車製造廠、第二汽車製造廠、上海大眾汽車有限公司等企業，結合廠情創造性地應用JIT，取得了豐富的經驗，創造了良好的經濟效益。

不過，由於主客觀原因，很少有企業能夠完全具備JIT所需要的理想環境，充分采用JIT的生產方式，並徹底消除存貨。盡管如此，JIT生產方式還是使得很多企業的存貨水平大大降低，從而大大降低了訂貨成本和儲存成本，而且牽拉式的生產使得企業能夠更有力地接受全球市場競爭的挑戰。

同時，JIT也可適用於服務行業。例如，在大多數醫院裏，存貨及其相關的人工管理成本占費用的1\/3以上。因此，通過實施適時采購和分銷係統削減存貨成本一直都是降低成本的主要途徑。風靡全球的麥當勞就采用了適時製生產方式製作漢堡包。在此之前，麥當勞預先烤好一批漢堡包，然後把它們放在加熱燈下保溫，直到接到訂單。如果這批漢堡包沒有在指定期限內售出將被扔掉。這樣的生產方式有幾點明顯的弊端。首先，存貨持有成本較高，因為每一批都包括安全庫存，以確保不因漢堡包脫銷而讓顧客等待。其次，廢品成本高，因為很多超時而未出售的漢堡包隻能被扔掉。再次，漢堡包的質量會隨著加熱放置的時間變長而快速變差。最後，客戶為了定製一個特殊漢堡包不得不等待較長時間。現在，新技術和適時生產方式的使用使麥當勞的漢堡包隻在有需求時才生產，顯著降低了存貨持有成本和廢品成本。更重要的是，適時製提高了漢堡包的質量，並減少了特殊訂單所需的時間，從而改善了客戶滿意度。

五、適時管理對會計的影響

適時管理製度不僅對企業的采購方式、生產方式和管理方式產生了深刻影響，而且對企業的會計核算也有一定影響。

1.　分批成本單不再需要

由於在JIT係統下，以需求拉動生產，生產批量往往很小，因而對通過製造單元的每件產品進行追蹤並非易事，為每批產品設置成本單也就顯得不切實際，所以，這時成本可按製造單元進行累積，而無須設置分批成本單以累積成本。

2.　分步計算法將成為曆史

由於在JIT環境中，同一產品的所有工序都是在同一製造單元中完成的，因而在進行產品的成本核算時，就無須按照傳統成本核算方法分步驟進行核算。

3.　完工產品與在產品的劃分沒有必要

在傳統方式下，要計算單位產品成本，需要區分期初和期末在產品約當產量。而在JIT方式下，由於實現了零存貨，所以毋須考慮前期的成本，也不必計算在產品的約當產量，從而使成本核算工作大為簡化。

4.　間接費用的分配大為減少

在傳統製造方法下，車間裏的許多成本費用是由幾種產品共同耗用的，因此在計算產品成本時必須將各種成本費用在不同產品之間進行分配，顯然，分配基礎恰當與否直接影響著成本分配計算結果的正確與否。所以，這種方法下計算的產品成本的高低在一定程度上受到人們主觀判斷的影響，因為對同一種成本費用，不同的人可能選擇不同的分配基礎。

而在單元式生產方式下，由於單元內的所有費用，如設備折舊費、機器維修費、燃料電力等都歸屬於製造單元，從而可直接歸集於特定產品，所以與傳統方法相比，其直接成本增加，間接成本降低，其產品成本數據的準確性顯著提高。

當然即便如此，在JIT環境中，企業的許多製造費用（如保險費用、房屋折舊、保管服務等）仍然為各個製造單元所共有，所以JIT也並不能將企業的所有間接費用都轉變為直接成本。

5.　標準成本製度不再有用

在傳統方式下，業績的評價是通過定期編製業績報告，顯示實際成本與標準成本的差異，以反映有關人員的成本控製業績。而在采取JIT的企業，通常卻不將標準成本視為重要的控製工具，而是重視全麵質量管理、持續改善和零存貨。主張JIT的人士強烈反對傳統成本會計製度，他們視業績報告及差異分析為JIT的仇敵。因為在標準成本製度下，為獲得有利差異，有關人員可能會做出對企業整體不利的事情。例如，采購人員可能為獲得有利的價格差異，而購買大量的原材料，以致原材料嚴重積壓，或是購買質量低劣的原材料，顯然，這是與JIT的零存貨和全麵質量管理背道而馳的。

6.　業績評價不再重要

在傳統方式下，企業十分重視對責任單位和責任人員的業績評價和考核。而在JIT環境中，業績報告不再重要，成本差異不再很受重視。這是因為，如果過於重視人工的效率差異，就會誘導工人大量生產，從而可能生產出過多的存貨；如果過於重視材料的數量差異，人們就可能將質量不好的產品轉入下道工序，從而將使生產中斷（因為下道工序的工人如果發現次品後，在JIT環境中就會立即停止生產，並將次品送至上道工序）；如果過於重視維護費的差異，就會以機器設備經常發生損壞為代價。

再者，傳統會計認為“理想標準”難以達到，以此作為業績的衡量標準，會使員工產生挫折感，因而常以“可以達到的較優標準”作為業績衡量的依據。也就是說，傳統會計允許無效勞動的現象存在。在傳統生產製度下，99%的合格產品率可能便被接受，於是在達到了這一標準後，有些人就會安於現狀而不思進取了。而在JIT環境中，要求工人要不斷地追求更高的境地，努力達到100%合格率的理想目標。但它僅要求員工邁向理想，並不要求工人立即達到理想，要求員工在工作中要有不斷進取的精神，不斷改善作業，不斷追求更好和更有效的生產方法。所以，在JIT環境中，隻要工人有任何改進，企業即應予以獎勵，即使沒有達到百分之百的合格率。

六、企業資源計劃（ERP）係統

適時係統成功的關鍵是從顧客到生產商、再到供應商的信息流的速度。在一些大型企業中，信息係統分布在數十台互不相連的計算機係統中，信息的流動是成問題的，這使得企業很難製定計劃和實時控製。許多企業已經或正在實施企業資源計劃（ERP）係統改進信息流。企業資源計劃係統（ERP——Enterprise　Resource　Planning），是指建立在信息技術基礎上，對企業的所有資源（物流、資金流、信息流、人力資源）進行整合集成管理，采用信息化手段實現企業供銷鏈管理，從而達到對供應鏈上的每一環節實現科學管理。