企業文化

第三章（1 / 3）

通過理性權衡利弊做出決定

當僅靠理性無法做出決定時，采取直覺判斷

擁有專業的管理技巧

具備領導人的人格魅力

（資料來源：［美］　鮑伯·尼爾森.管理聖經.北京:電子工業出版社，2005.）

2.　企業家精神的含義

一個有文化意識的企業家是創建企業文化首要的條件。企業家的精神境界決定了一個企業文化的品位和層次。這裏所說的企業家的精神境界，其實就是企業家精神。經濟學家米勒在1983年把“企業家精神”定義為冒險、預見性和劇烈的產品創新活動，是企業家組織建立和經營管理企業的綜合才能的表述方式，是一種重要而特殊的無形生產要素，是企業家特殊技能（包括精神和技巧）的集合。在企業中，企業家就是團隊的領頭人，企業家精神在企業成長的初期成為企業文化的主要構成部分。譬如鬆下是鬆下幸之助的文化，肯德基是山德士上校的文化。

3.　企業家精神的內容

(1)　創新。

創新是企業家精神的靈魂。一個企業最大的隱患，就是創新精神的消亡，創新必須成為企業家的本能。但創新不是“天才的閃爍”，而是企業家艱苦工作的結果。創新是企業家活動的典型特征，如從產品創新到技術創新、市場創新、組織形式創新等。

(2)　冒險。

冒險是企業家精神的天性。在美國3M公司有一個很有價值的口號：“為了發現王子，你必須和無數個青蛙接吻。”“接吻青蛙”常常意味著冒險與失敗。許多成功企業的創始人的生長環境、成長背景和創業機緣各不相同，但無一例外都是在條件極不成熟和外部環境極不明晰的情況下，他們敢為人先，第一個跳出來吃螃蟹。

［相關鏈接28］

大膽的科爾

詹姆斯·安德森和羅伯特·科爾的鑽探公司誕生於20世紀大蕭條時期的俄克拉荷馬城，他們最初的財富是兩台蒸汽鑽塔和三隻煉油爐。科爾還是無名小輩的時候曾去見菲利浦公司的總裁——大名鼎鼎的弗蘭克·菲利浦，想承攬菲利浦石油公司的一項鑽井工程，經過死纏硬磨，科爾終於讓菲利浦點了頭。

科爾要走了，卻回過身來說：“順便提一句，菲利浦先生，有一個細節我幾乎給忘了。我需要兩萬美元才能開挖油井。”

菲利浦大感驚訝：“你一直在爭取這個合同，卻連施工的老本都來借！”科爾一個勁兒地哼哼哈哈，最後，菲利浦叫來秘書說：“給這個家夥兩萬美元，好讓他‘借雞生蛋’。”

科爾就是憑著這種出奇大膽的作風，以及對自己、對公司無限的信任，使自己的公司在宏觀經濟極不景氣、競爭白熱化的時期裏得以生存下來並有所發展，而無數比它資金雄厚的公司卻被淘汰了。

（資料來源：張德，潘文君.企業文化.北京：清華大學出版社，2007.）

(3)　合作。

合作是企業家精神的精華。盡管偉大的企業家表麵上常常是一個人的表演，但實際上真正的企業家其實是擅長合作的，而且這種合作精神需要擴展到企業的每個員工。西門子就是一個例證，這家公司秉承員工為“企業內部的企業家”的理念，開發員工的潛質。在這個過程中，經理人充當教練角色，讓員工進行合作，為其製定合理的目標，同時給予足夠的施展空間，並及時予以鼓勵。西門子因此獲得令人羨慕的產品創新紀錄和成長記錄。

(4)　敬業。

敬業是企業家精神的動力。敬業精神是人們基於對一件事情、一種職業的熱愛而產生的一種全身心投入的精神。這是企業家工作的唯一可能動機。企業家為了他的事業才生存，而不是為了他的生存才經營事業。貨幣隻是成功的標誌之一，對事業的忠誠和責任，才是企業家的“頂峰體驗”和不竭動力。

(5)　學習。

學習是企業家精神的關鍵。以係統思考的角度來看，從企業家到整個企業必須持續學習、全員學習、團隊學習和終生學習。日本企業的學習精神尤為可貴，它們向愛德華茲·戴明學習質量管理，向約琴夫·M.朱蘭學習組織生產，向彼得·德魯克學習市場營銷等。

(6)　執著。

執著是企業家精神的本色。英特爾總裁葛洛夫有句名言：“隻有偏執狂才能生存。”擁有執著品質的企業家善於將挫折轉化為有益的因素，從困難中能學到從勝利中學不到的東西。正所謂“鍥而不舍，金石可鏤”。巴達傑集團公司總裁帕克森說：“不放棄別人不在乎的東西，冒險、執著、艱苦努力以求成功，這些品質是企業家贏得勝利的關鍵。”

2.4.2企業員工風貌

對企業管理來說，觀察員工的精神風貌，就可以透視出企業文化的內在。員工是企業文化理念最直接和最明顯的載體，企業員工的精神風貌直接體現這個企業的運作狀態。

1.　企業員工風貌含義

企業員工風貌是全體員工在企業發展過程中長期積累並形成的工作風格和精神麵貌。工作風格表現了企業員工行為方式的個性，如員工的做事風格、協作風格，管理者的求實風格、民主風格等；精神麵貌是指企業員工工作狀況的表象特征，如拚搏進取且嚴細認真的工作態度、工作文明而有秩序的生產現場、隆重熱烈的典禮儀式、健康多彩的業餘生活、濃烈的學習氛圍、團結和睦的氣氛等。員工風貌是企業的一種氛圍、風氣，甚至是一種習慣。它影響著企業的發展方向、經營行為。良好的員工風貌，能夠協調企業的組織與管理行為，有助於建立科學、規範的企業運行秩序，提升企業員工的工作境界，提高工作效率與經濟效益。

［案例研究24］

“冒犯上帝的城市”

《聖經》裏記錄了這麼一個故事：大洪水劫難後，諾亞的子孫越來越多，遍布地麵，於是向東遷移，在古巴比倫附近遇見一片平原，定居下來。他們想要建造一座城和一座塔（塔頂通天）。由於大家語言相通，同心協力，建成的巴比倫城繁華而美麗，正在建造中的高塔直插雲霄。上帝知道後想阻止諾亞的子孫在巴比倫建起通天塔，但他沒有發出雷霆之怒、沒有令山崩地裂，隻不過是讓腳手架上忙忙碌碌的工匠們突然“各說各話”，讓人人心中都充滿了能獨自完成全過程的野心，以至於他們不再默契配合。於是未完工的巴比倫塔就成了人類感受自身局限的最初記憶。

（資料來源：［美］　巴切勒.聖經故事.文潔若，譯.北京：華夏出版社，2011.）

沒有或缺乏向心力和親合力的任何企業都是不可能有所作為的，企業必須能把每個員工的積極性調動起來，讓滲透於每個員工身上的企業理念都能凝聚成為一種資源，一種力量。

2.　展現員工風貌的方式

(1)　運用企業內刊。

企業內刊是企業內部的一麵旗幟，引領方向；是對外部的一扇窗口，展現形象。企業內刊中的每個理念和案例，都將在潛移默化中影響員工的行為，潤育員工的心田；內刊讓外界感知企業的性格、精神、旗幟、追求、理想、風格等。通過內刊可以讓員工學習企業文化和掌握企業信息，員工可以傾聽、學習、討論、共享。企業內刊對企業員工風貌的形成起著巨大的導向和傳播作用。

(2)　舉辦演講、辯論、講座。

現代企業員工思想比較活躍，他們對同一事物的認識往往不一致，這是社會進步的一種表現。企業需要利用演講、辯論、講座對其進行正確的思想引導。這些方式也是企業員工歡迎的教育方式。

［案例研究25］

海爾的“毛刺”事件

一位海爾洗衣機用戶被洗衣機塑料進水孔處的一個毛刺劃傷了小手指而投訴，此事件在海爾集團引起軒然大波，集團內部開始了轟轟烈烈的為期3個多月的“毛刺事件”大反思、大討論。討論的主題是：我們到底哪裏有“毛刺”？我們刺傷的到底是用戶的手指還是用戶的心？討論通過現場會議、《海爾人》報、電視專題等形式進行。《海爾人》報連續5期分別刊文述評，其中一篇寫道：“物質文化有毛刺，是製度出了毛刺；製度文化有毛刺，是觀念上有毛刺。”海爾以“毛刺事件”大討論為契機，在企業研發、生產、質量、銷售、服務、培訓等各個方麵進行了全麵、全員、全流程的反思、整改和提升。

（資料來源：楊克明.企業文化落地高效手冊.北京：北京大學出版社，2010.）

企業組織的反思和討論，是反映企業文化理念和精神又一途徑，也是企業表示支持什麼、反對什麼、控製什麼的最佳途徑。也是在這個過程中，企業在無形中就能控製與糾正員工的言行。

(3)　組織豐富的文體活動。

隨著企業員工年輕化、文化水平普遍提高，他們對藝術的欣賞能力更高了，對舞蹈、歌曲、戲劇、體育等文體活動更強調個性。企業組織者要適應這種心理需求。健康向上的文藝活動，是調節員工緊張情緒，提高思想修養和熱愛企業、熱愛本職工作的有益活動，主要有專題競賽類（如技能競賽、辯論賽、演講賽、知識競賽、擂台賽、征文大賽、故事會、設計大賽）、溝通類（如高管開放日、網上聊天、對話會等）、知識類（如讀書活動、文化沙龍、論壇、學習活動等）、管理類（如管理論壇、一分鍾經理人、班前宣誓等）、習俗儀式類（如升國旗儀式、公司周年慶典儀式、幹部任免儀式、新員工加盟儀式、感恩儀式、年終表彰大會、社區聯誼會、客戶聯誼會、節日聯歡會、員工生日晚會等）、娛樂類（如聯歡會、卡拉OK、影視欣賞、音樂會等）、藝術類（如書法展、專題攝影、繪畫展等）、體育競技類（如球類、長跑、登山）等類型。但開展文體活動需要注意以下問題：

①　不同活動文化含金量不同，可以恰當結合。組織活動要盡量體現綜合性，即做到活動多樣、內容豐富。每一次活動要在內容上豐富多彩、時間安排上合理有序，充分發揮員工的特長和愛好，讓員工在緊張的工作之餘得到輕鬆的享受，陶冶了情操，贏得了健康。

②　不能為活動而活動，必須賦予文化內涵。活動開展不單要有趣味、娛樂、健身，還要多層次、高層次，使員工的才華更上一層樓，這就要求各類文體活動兼具藝術性、文化性。隻有通過這些高層次的文體活動、比賽，才能更好地挖掘人才、發現人才，使員工充分提高自身素質，並能在今後不斷地提高自己。

③　文化傳播形式要創新。可以增加活動的趣味性、娛樂性，由於趣味性、娛樂性活動具有很大的吸引力，所以通過開展趣味性、娛樂性活動能使員工的身心健康需要和情感願望得到滿足，並能充分發揮員工的特長。

2.5企業精神培育

企業精神是企業存在和發展的內在支撐。它隨著企業的發展而逐步形成並固化下來，是對企業現有觀念意識、傳統習慣、行為方式中積極因素的總結、提煉和倡導，是企業文化發展到一定階段的產物。美國著名管理學家詹姆·赫斯克特曾指出，無論是對付競爭對手、為顧客服務，還是處理企業對內對外關係，企業文化形成的競爭力，必然產生強有力的經營效果。日本政府總結明治維新時期經濟迅速發展經驗的白皮書中曾寫道：日本經濟發展的三個要素，第一是精神，第二是法規，第三是資本，精神占50%，法規占40%，資本占10%，精神文化才是最重要的要素。

2.5.1企業精神的概念

企業精神作為企業文化的組成部分，是企業文化發展到一定階段的產物，是企業文化中最富個性、最先進內容的反映。企業文化是土壤，企業精神是鮮花，隻有在肥沃的企業文化土壤上，才能栽培和繁育出絢麗多彩的企業精神之花。

1.　企業精神的內涵

企業精神是一個企業基於自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，為謀求生存與發展，在長期生產經營實踐基礎上，經精心培育而逐步形成並為整個員工群體認同的正向心理定式、價值取向和主導意識。企業精神是時代意識與企業個性相結合的一種群體精神追求，是企業員工群體人格與心態的外化，是員工群體對企業的信任感、自豪感和榮譽感的集中表現形態。企業各具特色的企業精神往往以簡潔而富有哲理的語言形式加以概括。例如，同仁堂的“同修仁德，濟世養生”、海爾的“敬業報國，追求卓越”、歌華的“創業無涯，創造無限，敢為天下先”、美國德爾塔航空公司的“親如一家”等。

2.　企業精神與企業價值觀

企業精神和企業價值觀既有聯係又有區別。企業精神決定於企業價值觀，是對企業價值觀的個性張揚，能夠把抽象的企業價值觀詮釋、演繹為一種具體的信念，對增強企業向心力和凝聚力，將企業各方麵的力量集中到企業的經營目標上來起到重要的引導和激勵作用。企業價值觀的作用，主要在於解決某件事值不值得做、在許多件值得做的事中應該選擇哪一件先做的問題。企業精神的作用，主要是激發主觀能動性，鼓舞士氣，造成值得做者必做成、最值得做者必先成的精神氛圍。兩者的作用不可分割。精神境界和理想追求很高的企業，其做出的選擇也必然是高水平的，能夠眾誌成城地去實現所選擇的價值；反之，一個精神萎靡不振的企業，不可能有高水準的價值選擇，選擇了的價值也往往難於實現，企業精神對於企業價值觀的作用有製約性。同樣，正確的價值選擇，本身就有鼓舞士氣、激發鬥誌的作用，而錯誤的價值選擇則往往會挫傷鬥誌、降低士氣。正確的企業價值觀是企業精神發揮作用的前提。

3.　企業精神的基本特征

從企業精神培育塑造的實踐過程來看，企業精神具有以下基本特征：

（1）　客觀性。

企業生產力狀況是企業精神產生的基礎，企業的生產力水平及其由此帶來的員工、企業家素質與追求對企業精神的內容有著根本的影響。企業精神是企業現實生產力狀況、現存生產經營方式和員工生活方式的反映，這是它最根本的特征。隻有正確反映現實的企業精神，才能起到指導企業實踐活動的作用。

(2)　群體性。

企業精神是全體員工共同擁有、普遍掌握的理念。企業精神在萌芽時期可能隻表現在少數文化楷模身上，隻是企業領導者倡導的一種“口號”。在良好的企業文化土壤中，這種“萌芽”才能順利生長，經過領導者精心倡導、培育和全體員工的體驗和發展，企業精神就會發育，並逐漸走向成熟。企業精神一定是群體意識和共同理想的反映，企業的績效不是來自企業精神的獨特表述，而是取決於這種企業精神在企業內部的普及和滲透程度，取決於是否具有群體性。

(3)　動態性。

企業精神是對員工中存在的現代生產意識、競爭意識、文明意識、道德意識以及理想、目標、思想麵貌的提煉和概括。企業精神的內容和表達的形式都具有相對穩定性，並隨著時代的變遷、企業內外環境的變化而不斷發展。首先，企業精神是時代精神的體現，是企業個性和時代精神相結合的產物，企業精神的提煉應當能夠讓人從中把握時代的脈搏，感受到時代賦予企業的使命。其次，隨著技術進步、市場變化，企業目標不斷調整，經營觀念不斷更新，資產的優化重組以及經營體製和管理方式不斷演進，都要求企業做出與之相適應的反應，不斷充實、豐富或升華企業精神的內涵，這就反映出企業精神的動態性。

(4)　卓越性。

企業精神是企業最先進的意識和向上風貌的反映，其中必然生出創造、創新、競爭、進取、求精和追求卓越意識的基因。企業家在培育企業精神的實踐中，自然要把自身敢於創新和冒險的主導意識注入其中並加以強化，具有卓越特性的企業精神是企業活力和財富的源泉。管理者的卓越意識體現在他的戰略決策、市場開發、科學管理和有效激勵上，員工的卓越意識體現在他對操作的改進、自我管理和自我控製上。任何企業經營的成功與事業的進步，無不是其積極創新、追求卓越的結果，因而從企業發展的角度看，追求卓越是當代企業精神的基本屬性，塑造著現代企業精神。

4.　企業精神的意義

企業精神對企業的作用主要表現在：第一，企業精神代表著全體員工精神風貌，是企業凝聚力的基礎；第二，企業精神是引導全體員工前進的指針，是激勵員工進步的驅動力；第三，企業精神是企業無形的創業動力，它可以提升企業形象，對社會也能產生一種感召力；第四，企業精神是企業生機活力的源泉，也是評判企業行為的重要依據。

2.5.2企業精神的產生與內容

企業精神是企業文化發展到一定階段的必然產物。其產生與發展有其規律性，其內容也有規定性。

1.　企業精神的產生

任何企業精神的存在，都是企業生存和發展的客觀要求。任何企業的企業精神，都是從企業每個員工的行為、從企業產品製造過程、從企業經營管理的每一個具體環節中培養、產生和體現出來的。

首先，企業精神是在企業中每個員工的具體行為中產生和體現出來的。每一個企業都有自己的經營思想和治理方針，在生產經營和企業管理活動中培育和產生企業精神。企業精神在規範、引導和推動員工個人行為等方麵發揮著作用：企業精神體現了企業自己的理想；企業精神體現了企業鮮明的、統一的價值觀念；企業精神規定了企業自己的職業道德內涵，成為規範和影響員工行為的生活準則。

其次，企業生產的每一個產品\/服務都非常明顯地體現著企業精神，產品品種、質量、標準和特點，無不打上企業精神的烙印。產品\/服務能否生存關鍵不在於產品\/服務本身，而要看提供產品\/服務的員工在生產\/提供過程中是否有一種積極進取的創業精神。隻有人具有活力，產品\/服務才有活力。

最後，企業精神寓於企業管理之中。幾乎在企業經營管理的每一個具體環節上，都可以感覺到企業精神的存在。長期以來，有的企業管理者隻擅長抓單項管理，就技術抓技術，就安全抓安全，就思想抓思想，“各走各的道，各唱各的調，各吹各的號”，往往事倍功半。

2.　企業精神的內容

目前，世界各國先進的企業都非常重視企業精神的培育，如澳大利亞69％、美國77％、德國79％、日本幾乎100％的企業都有比較明確的企業精神或類似用語的表述。從其內容來看，主張參與、協作、奉獻，已成為現代企業精神的主導意誌，值得企業在提煉和培育自身企業精神時作為參考。

(1)　參與精神。

強調參與，是企業兼顧滿足員工各種需求和企業效率、效益要求的基本理念。員工通過參與企業管理，發揮聰明才智，得到比較高的經濟報酬，改善了人際關係，實現了自我價值。由於員工的參與，企業改進了工作，降低了成本，提高了效率。根據日本和美國公司的統計，實施參與精神和參與管理可以大大提高經濟效益，一般提高幅度在50％以上，有的可以達到一倍至幾倍，增加的效益一般有1\/3作為獎勵返給員工，2\/3作為企業增加的資產投入再生產。

(2)　協作精神。

協作是大生產的基本要求，也是企業謀求創造整體放大效應的要求。協作不僅能放大整體價值，也能更好地實現個體價值。因此，協作是現代企業精神中的基本要素。可以通過明確的分工、製定清晰的崗位職責以及協作製度等，或利用工作後的聚餐、郊遊等形式來增進同事之間的私人感情和協作精神，還可以通過非正式組織、團隊形式來促進企業員工的協作精神。

(3)　奉獻精神。

奉獻精神是與企業的社會責任相聯係的。企業隻有堅持公眾利益至上，才能得到公眾的好評，使自己獲得更大的、長遠的利益。這就要求企業積極參加社會公益事業，支持文化、教育、社會福利、公共服務設施等事業，在社會公眾中樹立企業注重社會責任的形象，提高企業的美譽度，強化企業的道德責任感。盡管在等價交換原則和勞動契約製度麵前，不能硬性推行無私和無償奉獻，但企業倡導奉獻精神，員工踐行奉獻精神，這不僅於企業有益，於個人也有利，倡導奉獻精神能夠使企業找到企業價值最大化和個人價值最大化的平衡點。

當然，現代企業精神的內容遠遠不止這幾個方麵，如創新精神、競爭精神、開拓精神、進取精神等都是現代企業精神的突出表現。

2.5.3企業精神的培育

企業精神是企業員工的群體意識和精華，是企業價值觀的精髓，它不能自發地產生，也不能由外界強加，它需要一個由分散到係統，從現象到本質，去偽存真，去粗取精，不斷概括、升華的提煉和培育過程。企業精神的培育是有意識、有目的地進行的，其方法大致有以下幾種。

1.　輿論宣傳法

企業精神雖然本身具有深入人心的滲透力，但其培育和塑造離不開輿論宣傳。通過輿論宣傳可以造成為培育和塑造企業精神服務的輿論環境，使企業精神通過輿論的作用達到深入人心的效果。可以通過辦內刊、廣播站、閉路電視、板報、牆報、文藝演出、報告會、演講會等多種形式進行。但不論采取哪種形式，都要具有真實性和可信性。

2.　領導示範法

企業精神的培育和塑造離不開企業領導的示範作用。企業精神培育和塑造的目的在於為企業員工提供一個群體價值觀及共同接受和認同的信念與理想。企業領導必須帶頭按照企業精神的要求去做，凡是要求員工群體做到的，領導者必須首先帶頭做到，對於企業發展有利的事情，即使不要求員工做，領導者也要做。

3.　模範啟迪法

企業精神包含著企業中先進人物的模範精神。先進模範人物的作用對於企業的廣大員工常常具有鼓勵、鞭策的作用，而廣大員工也正是在先進人物的精神感召下努力向上，為企業的發展貢獻他們的力量。先進人物的模範事跡和榜樣作用可以給廣大員工以啟迪，使廣大員工學有榜樣，幹有奔頭。例如，當年的“寧可少活二十年，拚命也要拿下大油田”的大慶油田勞模王進喜創立的“鐵人精神”，鼓舞了一代人赤誠報國、無悔奉獻。

4.　目標激勵法

目標激勵法就是利用行為科學的研究成果，采用種種措施去激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝向群體的價值目標前進，最終實現企業的目標。目標激勵的方法在調動員工積極性為實現企業目標、培育和塑造企業精神方麵有重要作用：通過目標激勵方法，可以把有才能的、企業所需要的人吸引進來，為企業發展而工作，從而增強企業的向心力和凝聚力；可以使企業員工最大限度地發揮他們的聰明才智，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高效率，以利企業群體價值觀的形成；還可以進一步激發員工的創造性和革新精神，大大提高企業的經營效果，從而培育企業員工的創新精神和競爭意識。

5.　感情投資法

企業員工除了關心個人收入以外，更注重工作上的成就感、歸屬感和工作中猶如家庭一樣的親切、愉快、舒暢的氛圍。企業經營管理人員要自覺地和員工融為一體，形成一個民主、平等、和諧的生產經營環境。還要采取多種措施幫助員工解決生活中的困難，改善員工的工作環境和工作條件，關心員工的物質利益和精神生活，盡量滿足員工的合理要求。感情投資法可以增加企業精神的滲透力，使企業精神能很快地深入人心，成為企業員工的精神支柱，對於企業精神的培育和塑造，對於企業目標的實現都是十分重要的。

6.　形象教育法

形象教育的方法就是通過司容、司貌、司徽、司旗、司歌甚至司服，通過口號、標語等來體現企業的戰略目標，同時也通過企業的拳頭產品和先進技術不斷豐富企業形象，以激勵員工的自豪感、責任感的一種方法。良好的司容司貌可以激發員工的自豪感；富有特征的司徽、司旗可以激發員工的責任感；司歌可以鼓舞員工的士氣；醒目的標語口號可以感召員工奮發努力；走向全國甚至世界的拳頭產品可以增強員工的創新意識和競爭意識；先進的生產技術可以使員工為社會生產更多、更好的產品。所以，形象教育法是企業精神的培育和塑造過程中最直觀、最生動的一種方法。

［相關鏈接29］

長安之歌

中國長安汽車集團股份有限公司（簡稱長安汽車）是一家特大型企業集團，是中國四大汽車集團之一。其前身是1862年由清朝大臣李鴻章創辦的上海洋炮局，距今已150餘年，是中國近代史上第一家工業企業。創作於1932年的《長安之歌》作為廠歌，當時叫《21兵工廠廠歌》，在中國企業裏是時間最早的，也是提煉得最深厚的，其作詞者為郭沫若，作曲者是賀綠汀。歌詞如下：

戰以止戰，兵以弭兵，正義的劍是為保衛和平。

創造犀利的武器，爭取國防的安寧，光榮的曆史肇自金陵。

勤儉求知，廉潔公正，迎頭趕上，盡我智能，工作是不斷的競爭。

我們有骨肉般的友愛，我們有金石般的至誠。

我們有熔爐般的熱烈，我們有鋼鐵般的堅韌。

量欲其富，質欲其精。

同誌們，猛進！猛進！

同誌們，猛進！猛進！

（資料來源：作者根據相關網絡資料整理.）

企業文化管理的最終目標就是試圖尋找一種先進的、具有代表性的共同理想，將全體員工團結在統一的旗幟下，最大限度地發揮人的主觀能動性。企業精神的培育是實現企業文化管理方式的重要途徑。

增值閱讀

新的貿易門檻SA　8000——“社會責任標準”

SA　8000是全球首個道德規範國際標準。社會責任國際組織（SAI）最早製定於1997年8月，並成立了專門的機構標準和認可谘詢委員會（CEPAA），委托獨立的評估行審查SA　8000標準的執行情況。SA　8000所推出的社會責任標準取自國際勞工組織公約、聯合國共同人權宣言和聯合國兒童權利公約，其宗旨是確保供應商所供應的產品皆符合社會責任標準的要求。

SA　8000的產生既有人文社會發展的原因，即隨著社會經濟的發展，各界對勞工保護的關注，同時也是國際市場上競爭格局失衡的產物，是美歐發達國家為遏製發展中國家提高競爭力的手段和途徑，特別是防止廉價的勞動密集型產品製造國大量產品衝擊發達國家國內市場，在政府的首肯和支持下由民間組織提出，並出現了有由民間壁壘走向政府壁壘的趨勢。

SA　8000標準的關注要素包括：①　童工；②　強迫性勞工；③　健康與安全；④　組織工會的自由與集體談判的權利；⑤　歧視；⑥　懲戒性措施；⑦　工作時間；⑧　工資；⑨　管理體係。SA　8000把企業社會責任分為兩個方麵，除包括人員管理、健康安全的生產、適應變化的能力、環境影響和自然資源的管理在內的內部責任外，超出企業本身的責任內容涉及當地社區、商業夥伴、供應商和消費者、人權、對全球環境的關心等。完成企業社會責任的途徑包括符合社會責任的企業管理、企業的報告和審計、提高社會責任工作質量、獲得表明社會責任工作成績突出的環境和社會稱號、對社會進行有利的投資等。SA　8000的實施無疑加大了企業的生產成本、人力資源成本，對勞動密集型產業來說，既是契機又是挑戰。要應對SA　8000標準等國際貿易壁壘的挑戰，隻有依靠企業增強和切實履行社會責任，才能突破西方發達國家設置的“藍色壁壘”。

（資料來源：http:\/\/baike.haosou.com\/doc\/54019265639612.html，20150227.）

任務小結

本任務從企業文化的核心出發，剖析了企業理念體係中企業哲學與企業價值觀、企業倫理與社會責任、企業家精神與企業員工風貌以及企業精神的內涵，提出了分析企業理念、建設企業倫理、展示企業員工風貌和提煉企業精神的基本方法。

（1）　企業理念體係實質上就是企業對“我是什麼、我做什麼和我怎樣做”等問題所確立的基本判斷準則。企業理念體係通常包括企業使命和願景、企業宗旨、企業核心價值觀、企業哲學、企業精神、企業倫理和道德、企業作風等核心理念體係。

（2）　企業哲學則是對企業發展動力的哲學思考，企業哲學一般由企業願景、使命及核心價值觀三部分構成；企業使命和願景是對企業自身和社會所做出的承諾和發展目標；企業價值觀反映著企業對其生產經營和目標追求中價值關係的基本觀點。

（3）　企業倫理是由企業哲學決定的，同時，企業倫理又決定著企業社會責任，企業不僅要實現企業經濟目標，還擔負著完成社會使命的責任。

（4）　建設強有力的企業文化最關鍵的因素就是企業家，企業家是企業文化的創立者、管理者和變革者。企業家精神是企業精神形成的基礎，企業家精神決定了企業文化的品位和層次。

能力自測

一、　單項選擇題

1.　（）是對企業發展動力的哲學思考。

A.　企業核心價值觀

B.　企業哲學

C.　企業精神

D.　以上答案都不對

2.　企業的（）是指企業在創造利潤、對股東利益負責的同時，還要承擔對員工、對社會和環境的責任，包括遵守商業道德、生產安全、職業健康、保護勞動者合法權益及資源等。

A.　社會責任

B.　企業宗旨

C.　經濟責任

D.　企業目標

3.　建設強有力的企業文化最關鍵的因素就是（）。

A.　企業家

B.　管理者

C.　企業員工

D.　企業股東

4.　（）包括企業的道德風氣、道德傳統、道德心理、道德信念等。

A.　倫理準則

B.　倫理關係

C.　倫理意識

D.　以上答案都不對

5.　（）是企業哲學的重要內容，反映著企業對其生產經營和目標追求中價值關係的基本觀點。

A.　企業價值觀

B.　企業哲學

C.　企業精神

D.　以上答案都不對

6.　從內容上看，企業價值觀可以分為動力型觀念和（）。

A.　壓力型觀念

B.　主導價值觀念

C.　非主導價值觀念

D.　以上答案都不對

7.　（）是指對自身和社會發展所做出的承諾，公司存在的理由和依據，是組織存在的原因。

A.　企業哲學

B.　企業使命

C.　企業倫理

D.　企業戰略

8.　優秀的企業精神可以提升（）。

A.　企業效益

B.　企業形象

C.　企業利潤

D.　企業知名度

9.　（）與一般廠長、經理等經營者之不同，主要表現就在於敢於冒險、善於創新。

A.　股東

B.　員工

C.　企業家

D.　職業經理人

10.　（）的內容包括參與精神、協作精神、奉獻精神、創新精神、競爭精神、開拓精神、進取精神等。

A.　企業核心價值觀

B.　企業哲學

C.　企業精神

D.　企業倫理

二、　多項選擇題

1.　企業理念體係通常包括企業使命和願景、企業宗旨、（）企業作風等核心理念體係。

A.　企業核心價值觀

B.　企業哲學

C.　企業精神

D.　企業倫理和道德

2.　企業哲學是企業文化的核心和動力源泉，一般由三部分構成（）。

A.　公司願景

B.　企業使命

C.　企業精神

D.　核心價值觀

3.　企業價值觀反映著企業對其生產經營和目標追求中價值關係的基本觀點，具有（）作用。

A.　為企業的生存與發展確立了精神支柱

B.　決定了企業的基本特性

C.　對企業及員工行為起到導向和規範作用

D.　能產生凝聚力，激勵員工釋放潛能

4.　企業倫理是蘊含在企業生產、經營、管理等各種活動中的（）的總和。

A.　倫理關係

B.　倫理意識

C.　倫理準則

D.　核心價值觀

5.　推動企業倫理建立的方式包括（）。

A.　製定並執行企業倫理守則

B.　設定企業倫理目標

C.　加強員工企業倫理教育

D.　由上層開始推動倫理建設

6.　加強企業社會責任管理的途徑包括（）。

A.　完善我國企業社會責任的相關法律法規，加強勞動監察執法力度

B.　加強企業社會責任意識，設立企業專門的倫理管理機構

C.　積極履行企業社會責任，塑造企業品牌

D.　嚐試開展企業社會責任審計

7.　企業精神的基本特征（）。

A.　客觀性

B.　群體性

C.　動態性

D.　卓越性

8.　企業倫理關係包括企業與投資人、（）競爭者、媒體等的關係。

A.　員工

B.　顧客

C.　股東

D.　合作者

9.　確立企業願景需要考慮五個方麵的因素：（）、資質及利益相關者。

A.　行業特點

B.　市場環境

C.　倫理準則

D.　核心能力

10.　培育企業精神的方法包括輿論宣傳法、（）、感情投資法、形象教育法等方法。

A.　領導示範法

B.　模範啟迪法

C.　目標激勵法

D.　物質激勵法

三、　判斷題

1.　企業理念體係實質上就是企業對“我是什麼、我做什麼和我怎樣做”等問題所確立的基本判斷準則。（）

2.　企業文化是基於企業哲學辯證思考之後確立的基本假設，並由此產生的價值觀，以及價值觀所指導下的行為模式。（）

3.　從表現上看，企業價值觀可分為主導價值觀和非主導價值觀。（）

4.　從發展曆史看，企業價值觀可以分為最大利潤價值觀、經營管理價值觀和企業社會互利價值觀。（）

5.　企業倫理是由企業宗旨決定的，同時，企業倫理又決定著企業社會責任。（）

6.　企業不是公益性慈善組織，無須講究企業倫理。（）

7.　企業經濟責任是企業社會責任的基礎和前提，企業社會責任是經濟責任的延伸和保障，二者是一種辯證的互動關係，二者和諧統一才能使企業得到最大的發展。（）

8.　企業的社會責任和經濟責任之間存在著一定的矛盾，特別是經濟利益的衝突。（）

9.　企業精神就是企業家的精神。（）

10.　企業家不僅要實現企業經濟目標，還擔負著完成社會使命的責任。（）

四、　簡答題

1.　什麼是企業理念體係？企業理念體係由哪些因素構成？

2.　什麼是企業哲學？企業哲學主要包括哪些內容？

3.　什麼是企業價值觀？企業價值觀有什麼作用？

4.　什麼是企業倫理？如何推動企業倫理的建立？

5.　企業精神和企業家精神是一回事嗎？如何培養企業精神？

案例分析

（一）　惠普的價值觀

1939年惠普公司創立者美國斯坦福大學的比爾·惠利特和戴夫·帕卡德明確公司的經營宗旨、價值觀和經營理念，並逐漸形成特色鮮明的企業文化：注重顧客、股東、公司員工的利益要求，重視各種激發創造的因素，注重以真誠、公正的態度服務於消費者，提倡自我管理、自我控製與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目地進行規模擴張；堅持寬鬆的、自由的辦公環境，努力培育公開、透明、民主的工作作風。隨著市場環境的變化，惠普公司企業的宗旨發展成為：創造信息產品以便加速人類知識的進步，並且從本質上改變個人和組織的效能。企業價值觀主要包括以下七個方麵。

一、　公司生存與發展的根本理念：熱忱對待客戶

惠普公司做任何決定，做每一件事，都要把客戶放在第一位，激勵並授權員工為客戶的最大利益工作。2005年1月使用惠普公司生產的財務管理設備和相關軟件的美國美洲銀行在處理租賃申請時出了問題，無法及時檢驗和批準大量的租賃申請。惠普公司立即派出專家計劃三天時間把堆積起來的大量租賃申請處理掉。後來發現問題的關鍵是銀行的相關業務流程與惠普公司的軟件係統不能很好匹配，為權宜之計隻把申請處理掉。為了從根本上解決客戶的問題，惠普公司專家經過與銀行一起分析大量資料，終於找到問題的關鍵因素，改進了惠普公司軟件係統，使之與銀行處理租賃申請的業務流程高度匹配，極大提高了美洲銀行處理租賃申請的工作效率。

二、　“以人為本”，信任和尊重個人

惠普公司致力於建設激動人心的，能夠挑戰員工聰明才智的工作環境。每個人都可以在這樣的環境中做出貢獻，不斷成長。公司堅信：如果擁有了合適的工具，獲得了有效的支持，每個人都願意並且能夠做好工作；人與人可以精誠合作，完成不尋常的工作。公司致力於招聘優秀而富有創造力的人才，以組建具備多方麵能力的團隊。早在1967年，惠普公司在德國伯布林根的工廠就實行了目前已廣泛采用的上班時間靈活安排的製度，員工可以自行靈活安排上班時間，完成規定的工時就離開。公司的創始人帕卡德說：“實行上班時間靈活安排的製度是尊重人、信任人的精髓。公司知道員工個人生活很繁忙，相信他們能夠同上司和同事一起製定既方便個人、又公道合理的作息時間表。”

三、　追求卓越的成就與貢獻

惠普公司業績的基石是公司的成就和員工的貢獻，所有的惠普人，尤其是管理人員，都應該保持激情，心懷承諾，努力實現並超越客戶的期待。公司必須應用能夠使自己獲得優良績效的更佳方法。惠普公司較早引入了目標管理法：首先明確公司的總目標，並確保公司各層次的員工對總目標取得一致意見。各級經理必須保證手下的員工清楚地理解公司的宗旨和目標，進一步明確自己所在部門的具體目標，並促進員工之間的良好溝通和相互理解，以使員工能夠靈活地履行職責，實現目標。員工必須對自己的工作有足夠的興趣，能夠積極實施工作計劃，麵臨問題時，能夠提出解決辦法，敢於承擔風險，高效完成任務。

四、　注重速度和靈活性

惠普公司要求以比競爭對手更快的速度獲得成功。公司精心應對市場挑戰，選用優秀的人才。管理層要及時做出正確決策，並及時授權員工在自己的工作領域內做出決策。惠普公司在組織方麵卓有成效的工作保證了公司的速度和靈活性。在企業規模擴大的同時，實行適度分散的戰略，把企業的業務相關部分組合起來形成分部，實行“劃小結構”的管理實踐模式。到20世紀60年代中期，惠普公司已經建立了十多個業務分部，每個分部都是一個獨立自主、相對完整的組織，負責自己產品的開發、製造和銷售，創造了員工發揮幹勁、主動性和創造性的環境，使員工獲得了為共同的目標而努力的廣泛自由。

五、　專注有意義的創新

惠普公司從成立起，就明確自己是一家技術公司，應該發明有用的和有意義的產品。隻有努力去準確解決客戶的問題，實現客戶的價值，才能使公司事業興旺。公司發明是為了應用，而不是為了發明而發明。9100型台式計算器以及HP　35計算器的發明，是惠普公司“專注於有意義的創新”的典型案例。1966年，工程師湯姆·奧斯本設計了一種如打字機大小的電子計算器原形機，可以迅速進行複雜的數學函數計算，工程師不必再查閱繁雜的函數表。惠普公司迅速與上門尋求合作的湯姆·奧斯本研製出了9100型台式計算器，這種計算器設計新穎，非常暢銷。1972年惠普公司又推出可放進口袋的、功能強大的HP　35型微型計算器，剛投放市場就供不應求，使各行業的工程師告別了笨重的計算尺。

六、　靠團隊精神達到共同目標

惠普公司指出，團隊有效合作是成功的關鍵。公司的員工要組成一個團隊來實現並力爭超越客戶、股東與合夥人的期望。供應商、分銷商也是組成公司團隊不可缺少的部分，與他們密切合作是公司成功的保證。員工之間及時的溝通以及融洽的關係對於企業營造團隊氛圍，增強團隊精神很重要。惠普公司每年為所有員工及其家屬舉辦一次主要由員工自己來計劃和操辦的野餐會，公司負責購買食品和啤酒，機械車間的員工負責烤牛肉和烙漢堡餡餅，公司領導和高級管理人員負責上菜。在野餐會烹調和餐飲的過程中，公司領導可以見到所有員工及其家屬，員工之間可以隨意交流暢談，氣氛熱烈而融洽，深受歡迎。

七、堅持誠實與正直

惠普公司強調，企業經營要公開、誠實、坦率，這對贏得客戶的信任、尊重和忠誠至為重要。公司任何層級的員工，都應該堅持商業倫理的最高標準，不能有絲毫折扣，力爭在產品的設計、生產、原材料供應等方麵采取措施，最大限度地保護環境。惠普公司開發了一套“麵向環境”的產品設計方案，從設計上把公司產品和服務對環境的負麵影響降到最小。產品生產方麵，製定了嚴格的係列環保標準，並向外公布，使產品生產符合企業內部標準，並受到公眾監督。為消除公司供應鏈上的企業對環境的負麵影響，把供應商納入公司的環保體係，要求供應商采取有效的環境保護措施，贏得了用戶的普遍好感與廣泛支持。

惠普的“更高更好”的企業文化提倡尊重與人人平等，注重業績，對員工表示出信任和依賴，倡導顧客至上的經營觀念，以向顧客提供優質且技術含量高的產品，有效解決顧客的實際困難，極力為公司股東服務，這些準則和價值觀為企業的發展奠定了堅實的基礎。

（資料來源：http:\/\/wenku.baidu.com\/view\/d4e65f323968011ca30091d2.html，20100505.）

問題：

1.　為什麼說惠普公司所取得的令人矚目的經營業績與其企業文化是分不開的？

2.　公司在進行適應性變革的過程中始終堅持其核心價值觀，對於其他企業進行文化建設有什麼借鑒意義？

（二）　寶鋼實施環保領先戰略

寶鋼是一個集冶金、化工、電力於一體的特大型聯合企業。自1978年年底建廠以來，積極探索一條有中國特色的現代化鋼鐵企業生產經營與環境保護同步推進、協調發展的新路子。1998年1月，寶鋼在全國冶金企業中率先通過了ISO　14001國際環境管理體係標準的審核認證注冊，標誌著寶鋼在環境管理方麵達到了國際水平。

一、　寶鋼的“六領先”

（1）　堅持環保目標領先。寶鋼從建廠開始，就明確提出高標準的環保奮鬥目標，努力創建世界一流的清潔工廠。寶鋼先後以日本新日鐵君津、韓國浦項等世界上工藝技術裝備和環保實施製表最先進的企業為樣板，認真吸取國際社會控製汙染、保護環境的經驗教訓。在一、二、三期工程考慮建設方案的同時，認真製定與當時的現代化工藝裝備相配套的一流環保規劃，並與各期各單元的建設項目同步設計、同步推進、同步投入運行。

（2）　堅持環保教育領先。讓寶鋼一流的環保目標成為全體職工共同的奮鬥方向，使環境防治變成全體職工的自覺行動。為此，寶鋼增設了環境保護和“可持續發展”的課程培訓。尤其是從1996年9月ISO　14001標準正式頒布之日起，寶鋼在公司範圍內，利用一切輿論工具和手段對職工進行廣泛的宣傳教育。如今，在寶鋼逐步形成了“保護環境人人有責，治理環境家家有份”的好風氣，愛護廠容、保護環境已成為每個寶鋼人的共識。

（3）　堅持環保裝備領先。寶鋼一、二、三期工程總投資923億元，其中環保投資（包括綠化）高達43億元，占總投資的4.66%。在環保投資中，重點又放在易產生汙染的燒結、焦化、煉鐵和煉鋼單元，這些單元的環保投資分別占該單元投資的7%～15%。寶鋼的環保投資額與投資率大大高於國內同行及其他行業。

（4）　堅持環保技術領先。寶鋼從工藝設計開始，就注意采用最新的生產工藝，采用無汙染或少汙染的工藝。例如，對焦爐采用無煙裝煤、無煙出焦、幹法息焦工藝，基本上消除了煙氣、粉塵的排放；在全廠安裝的排水係統，采用世界上先進的分類供水、局部循環、串接使用的供水方式，使水循環率高達95%以上，大大降低了新水的消耗量和工業廢水的排放量。這樣的設計技術使寶鋼高爐和轉爐兩大用水係統形成了工業廢水的零排放。

（5）　堅持環境管理領先。為了加強領導，寶鋼專門成立了集團公司總經理擔任組長，成員包括各主要管理部、處和各生產廠行政一把手的環保綜合治理領導小組。每年召開兩次環保工作會議，製定環保方針、政策，審定有關環保製度和工作規劃，研究環保措施，落實環保任務，下達環保指標，使環保管理成為寶鋼企業管理的一個重要組成部分。

（6）　堅持環保成果領先。巨大的投入、辛勤的耕耘加上科學的防治和嚴格的管理，必定會結出豐碩的成果。凡是到寶鋼參觀過的中外賓客，共同的感受是：寶鋼是個大花園，清潔、美麗。這既是寶鋼人的驕傲，也是中國人的自豪。寶鋼的環保實踐充分證明，任何工業企業隻要思想重視，努力投入，嚴格管理，是能夠做到生產、環保同步協調發展的。

二、　在環境保護和治理中處理好五個關係

（1）　正確處理經濟發展與社會發展的關係。打破“發展”等於“經濟”“中心”等於“唯一”“GDP增長是硬道理，其他都是軟道理”的單一思想，樹立“全麵發展等於經濟發展+社會發展+人的發展”的全麵發展、整體發展、以人為本的發展和可持續發展的觀念。

（2）　正確處理經濟繁榮與環境美容的關係。打破“經濟是硬指標”“環保是軟指標”“先要繁榮，後要市容”的片麵性思想，樹立“汙染環境就是破壞資源，就是危害人類生存，就是影響社會持續發展，其實質就是犯罪行為”和“抓好市容引來繁榮，經濟繁榮優化市容，環境經濟相互聯係、相互依存、相互促進”的協調發展的觀念。

（3）　正確處理安全與環保、安全生產與清潔生產的關係。打破“安全環保兩張皮，一手硬一手軟”的割裂論思想，樹立“安全環保本一家，安全環保兩手抓”的大安全觀念。

（4）　正確處理小環境與大環境的關係。打破“汙染一點免不了，環境惡化改不了”的難免論思想，樹立“立足本職，從己做起，搞好小環境，淨化大環境”的量變會引起質變的觀念。

（5）　正確處理企業治理與政府治理的關係。打破“生產不好是企業的事，環保不好是政府的事”的分治論思想，樹立“環境保護人人有責，環境治理家家有份；關心環境就是關心自己、關心企業、關心社會、關心人類，保護環境就是保護自己、保護企業、保護社會、保護人類；齊心整治，造福後代，利國利企利社會，利民利己利人類的全局觀念、辯證觀念和長遠觀念。”

（資料來源：許光明.企業文化塑造——理論·實務·案例.北京：經濟管理出版社，2007.）

問題：

1.　企業可持續發展和社會可持續發展兩者之間有何關係？企業應如何擺正自己與社會、與環境的關係？

2.　為什麼說可持續的發展觀是一種係統思考？當前企業的發展需要什麼樣的哲學智慧和方法論？

3.　實施綠色戰略和實現可持續發展中應當抓哪些具體工作？它對推進經濟和社會發展會起到什麼作用？

實踐與操作

項目一團隊創新思維訓練：“六頂思考帽”

企業文化建設常常需要創新，創新需要工具支持。“六頂思考帽”是一種通過平行思維進行創新的思維工具，是提高團隊智商的有效方法。“六頂思考帽”使管理者從不同的角度來認知同一個問題，跳出原有的認知模式和心理框架，打破思維定式，通過轉換思維角度和方向來重新構建新概念和新認知，同時減少情緒影響思維的效率，讓每一次會議、每一次討論、每一份報告、每一個決策都充滿新意和生命力。

［目的］

運用“六頂思考帽法”思考：當下火爆的O2O（Online　To　Offline）電子商務模式將怎樣影響我們的工作和生活，其中：

1.　白帽：以事實、數字等住處或資料作為焦點，象征中立、客觀。

2.　綠帽：創新，改變，以尋求變通之道，以創新為焦點。

3.　黃帽：考慮事物積極、有價值的一麵。

4.　黑帽：冷靜、反思或謹慎，以探索“真不真實”“適不適合”等邏輯探究焦點。

5.　紅帽：盡情闡述各自的感覺、情緒，而用不著解釋理由。

6.　藍帽：象征整體觀及控製，以監控及指揮其他五項帽子的應用為焦點。

［內容與要求］

1.　各小組成員分別扮演戴不同思考帽的管理人員進行思考並寫出自己的看法，時間5分鍾。

2.　小組小結各位成員的觀點，形成小組意見，時間5分鍾。

3.　各小組指派展示人員彙報展示小組會議結果。

［成果評定］

1.　小組成員各負其責，提出戴不同思考帽思考的意見和建議。

2.　小組彙總和呈現。

3.　教師點評。

項目二小組辯論：網絡時代如何培育企業精神？

［目的］

在班裏組織若幹個8～10人的學習小組，以小組為單位分別對馬雲、張瑞敏等人的故事進行了解，分析他們都具有何種企業家精神，他們的精神中包含著什麼共性和不同，並分組展示和辯論。

［內容與要求］

1.　小組分工明確，全組整體配合默契，小組展示有特色。

2.　分析陳述觀點清晰，論述充分，分析角度恰當、引證巧當，反應敏捷，表達清晰、層次分明、符合邏輯。

3.　辯論中提問具啟發性、反論清晰、反論分析角度新穎、恰當把握現場氣氛，提問數量和節奏控製恰當、辯論技巧運用得當，辯手形象氣質表現良好。

［成果評定］

1.　陳述小組用PPT和演講展示小組學習成果。

2.　反論小組用PPT和演講展示小組學習成果。

3.　記錄正反雙方辯論並互相評價。

任務3企業的製度文化設計

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任務3企業的製度文化設計

知識目標

為了完成本任務，你需要的理論知識：

1.　企業製度文化的內涵作用

2.　企業領導體製的內容、特征及作用

3.　企業組織結構的創新與發展

4.　企業管理製度的概念、種類和特征

5.　製定企業管理製度的原則和方法

項目任務

3.1企業製度文化內涵

3.2企業領導體製

3.3企業組織結構

3.4企業管理製度

能力目標

通過完成本任務，你應該能夠：

1.　識別和描述企業製度文化

2.　識別和分析企業領導體製

3.　設計企業製度組織結構

4.　識別和分析企業管理製度

5.　設計企業管理製度

任務導入

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案例研究

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實踐與操作

任務導入

趣味閱讀

哈佛的製度

網上流傳這樣一個故事：當年，美國哈佛大學的創始人留下一筆遺產——250本書，學校將它們一直珍藏在圖書館內，並規定學生隻能在館內閱讀，不能帶出。1764年的一場大火燒毀了圖書館。在火災發生前，一個學生恰巧將其中一本《基督教針對魔鬼世俗與肉欲的戰爭》的書帶到館外閱讀，而幸免於難。第二天，他得知火災的消息，意識到自己這本書已是那250本珍品中唯一存世的孤本。經過一番思想鬥爭，他找到校長，把書還給學校。校長收下書感謝他，然後下令把他開除，理由是他違反了校規。有人提出異議，畢竟是他使哈佛留下了“這唯一的遺產”。校長則不這麼認為：他感謝那個學生，是因為他誠實；開除他是因為校規不可違反。

哈佛的理念是：讓校規看守哈佛的一切，比讓道德看守哈佛更安全有效。法理第一，堅持製度化管理，這便是哈佛大學的行事態度。

（資料來源：http:\/\/bbs1.people.com.cn\/post\/1\/1\/2\/131521997.html20130721.）

哈佛的成功源自其行之有效的製度管理體係和嚴格的執行，對於一個企業也是一樣，如果不能建立行之有效並嚴格執行的管理製度，同樣不可能獲得成功。

3.1企業製度文化內涵

3.1.1企業製度文化的含義

所謂製度是指通過權利和義務來規範主體行為和調整主體間關係的規則體係。製度規定了人們在現實生活中的實際活動範圍以及基本的行為方式，並通過特定組織的強製力來保證實施。企業製度是企業為保證各項活動有序進行而製定的規章、規程和規範，集中體現了企業理念對員工和企業組織的行為要求，是企業行為識別係統的重要內容。

企業製度文化是企業在長期的生產、經營和管理實踐中產生的一種文化特征和文化現象，是企業文化中人與物、人與企業運營製度的中介和結合，是一種約束企業和員工行為的規範性文化，使企業能在複雜多變、競爭激烈的經濟環境中處於良好的狀態，從而保證企業目標的實現。它既是企業為了保證實踐目標而形成的一種管理形式和方法的載體，又是企業從本身價值觀出發形成的一種製度和規則。

3.1.2企業製度與企業製度文化的關係

企業製度與企業製度文化不是同一概念，企業製度是為了達到某種目的，維持某種秩序而人為製定的程序化、標準化的行為模式和運行方式，它僅僅歸結為企業某些行為規範；而企業製度文化強調的是在企業生產經營的活動中應建立一種廣大員工能夠自我管理、自我約束的製度機製，這種製度機製使廣大員工的生產積極性和自覺能動性不斷得以充分發揮。當企業製度的內涵未被員工心理接受時，其僅僅是管理規範，至多是管理者的“文化”，對員工隻是外在的約束，隻有當企業製度的內涵被員工心理接受並自覺遵守時，製度才變成一種文化。

3.1.3企業製度文化建設的內容與意義

1.　企業製度文化建設的內容

企業製度文化是反映企業製度規範的文化層麵，企業製度文化建設主要包括三方麵的內容：企業領導體製、企業組織結構和企業管理製度。企業領導體製的產生、發展、變化，是企業發展的必然結果，也是文化進步的產物。企業組織結構是企業文化的載體。企業管理製度是企業在進行生產經營管理時所製定的、起規範保證作用的各項規定或條例。

(1)　企業領導體製是企業製度文化的核心。企業的領導體製是企業領導方式、領導機構、領導製度的綜合，其中主要是領導製度。在企業製度文化中，領導體製影響著企業組織的機構設置，製約著企業管理的各個方麵。一個好的領導機製，可使企業管理者形成一致的目標和強烈的行為動機，並在員工中具有較強的號召力和影響力。

(2)　企業組織結構是企業製度文化的支架和載體。企業組織結構是企業為了有效實現企業目標而籌劃建立的企業內部各組成部分及其關係。組織結構是否適應企業生產經營管理的要求，對企業生存和發展有很大的影響。不同的企業文化，有著不同的組織結構，它的設立必須以組織的有效運作為前提。企業目標、內外部環境、員工素質、領導體製等都會對企業的組織結構產生影響。

(3)　企業管理製度是實現企業目標的強製措施和有力保證。企業管理製度是企業為了實現目標，在生產管理實踐活動中製定的各種帶有強製性義務，並能保障一定權利的各項規定或條例，包括企業人事製度、生產管理製度、民主管理製度等。合理的企業管理製度會充分調動員工的積極性，科學、完善、實用的企業管理製度是與優秀的企業文化相輔相成的。

2.　企業製度文化建設的意義

企業製度文化是企業文化的重要組成部分，是企業精神文化的產物及其基礎和載體，同時是企業製度文化建設和企業行為文化得以貫徹的保證。企業製度文化是企業價值觀落地的前奏，價值觀必須充分體現在企業的製度安排和戰略選擇上，使企業員工的價值理念充分體現在企業的實際運行過程中；價值觀作為企業倡導的價值理念，必須通過製度的方式統帥員工的思想，任何員工都必須在思想上接受企業的價值觀，價值觀作為員工在思想上的製度而存在。在企業中，文化理念（價值觀）和行為規範作為一種倡導，有時其約束功能顯得很不足，管理者時時麵對的是文化背離，也就是價值觀不一致的言與行，這時候，製度的剛性就彌足珍貴。當企業不斷發展壯大，領導者的意誌已經不能有效地覆蓋企業的各方麵，客觀上需要企業根據自己的業務狀況製度和執行科學的管理製度和業務流程，規範企業和人的行為，明確職責，有效監管，形成一種決策科學化、流程標準化、考核係統化的管理模式。

3.2企業領導體製

企業領導體製的核心內容是用製度化的形式規定組織係統內的領導權限、領導機構、領導關係及領導活動方式，任何組織係統內的領導活動都不是個人隨意進行、雜亂無章的活動，而是一種遵循明確的管理層次、等級序列、指揮鏈條、溝通渠道等而進行的規範化、製度化或非人格化的活動。

3.2.1企業領導體製的概念和內容

1.　企業領導體製的概念

企業領導體製指獨立的或相對獨立的組織係統進行決策、指揮、監督等領導活動的具體製度或體係。它用嚴格的製度保證領導活動的完整性、一致性、穩定性和連貫性。它是領導者與被領導者之間建立關係、發生作用的橋梁與紐帶，對於一個企業的發展具有重要意義。

［案例研究31］

英國鋼鐵公司：從職能組織到多分部專業化

英國鋼鐵公司成立於1967年，由14個國有化鋼鐵生產商組成。在之後的幾十年內，公司嚐試過多種組織形式，如按地區或者按產品構造的組織形式，但為了整合其淩亂的業務，一直在加強中央的控製。到1983年，英國鋼鐵公司擁有了“事業部”，但權力仍牢固地保留在總部，貿易、購買和工業關係職能都是集中化的。在事業部缺乏對投入或產出政策控製的情況下，英國鋼鐵公司實際是以職能模式組織的。1988年，公司進行了私有化，因而轉向一種更注重盈利的組織形式。1990年該公司收購了英國主要的鋼鐵批發商Walker　Group，隨之組成了批發事業部。1992年英國鋼鐵公司發動了名為“組織、深度變革、風格”的重組。該計劃旨在大幅度地削減總部職能和成本，並將管理責任分散到12個業務單位中，其中關鍵的一條是業務領導不再在董事會任職，而是向相對獨立的執委會成員報告。

（資料來源：http:\/\/blog.sina.coin.cn\/s\/blog_4b2fee870100crr7.html，20090427.）

英國鋼鐵公司組織結構變化啟示我們，隨著企業的發展和規模的不斷壯大，為了更好地適應市場和自身的需要，企業的領導體製也需要跟隨實際情況及時予以調整，這是企業發展和社會進步的要求。隻有符合和適應企業發展和社會進步的要求，企業才可能走得更遠。

2.　企業領導體製的內容

企業領導體製主要是指領導係統上下、左右之間的權力劃分以及實施領導職能的組織形式和組織製度。企業領導體製內容具體包括：領導的組織結構、領導層次和領導跨度、領導權限和責任劃分、領導體製的構成要素、領導人員的配置和管理製度五個方麵。

(1)　領導的組織結構。

領導的組織結構是指領導機構內部各部門之間的相互關係和聯係方式有兩種基本關係：一是縱向的關係，即隸屬的領導關係；二是橫向的關係，即平行的各部門之間的協作關係。它一般包括直線式組織結構、職能式組織結構、混合式組織結構和矩陣式組織結構四種。

(2)　領導層次和領導跨度。

所謂領導層次，是指組織係統內部按照隸屬關係劃分的等級數量，即該組織係統設多少層級進行領導和管理，領導層次描述的是領導組織的縱向結構，一般來講，有多少等級層次，就有多少領導層次。領導跨度又稱領導幅度，是指一個領導者直接有效地指揮下級的範圍和幅度，領導跨度描述的是領導層次的橫向結構。

(3)　領導權限和責任劃分。

領導權限和責任劃分的中心內容是建立嚴格的從上而下的領導行政法規和崗位責任製，對不同領導機構、部門之間以及領導者之間的職責權限做出明確的規定。這是領導體製的核心問題，其劃分的基本要求包括：①　領導權力的授予必須根據實際需要來確定；②　領導責任的承擔問題必須明確；③　領導者掌握的權力和履行的責任必須一致。

(4)　領導體製的構成要素。

領導體製的構成要素包括決策中心、谘詢係統、執行係統、監督係統與信息反饋係統五個部分。決策中心是領導體製的靈魂；谘詢係統是決策中心的思想庫與參謀部；執行係統是決策方案的落實部門；監督係統是領導體製的調節器和平衡器；信息反饋係統是決策中心的輔助部門和助手。

(5)　領導人員的配置和管理製度。

領導人員的配置和管理製度既屬於用人範疇，也屬於領導體製範疇，主要是指用何種方式和製度來選舉、招考、任免以及監督、輪換領導人員。

3.2.2企業領導體製的類型

企業領導體製的類型，主要是指企業領導組織機構的具體內容，尤其是各部門之間的職責與權限劃分的模式。現代企業領導體製紛繁複雜，按照不同的分類標準，可劃分為不同的類型。但是，無論何種領導體製，如果按照不同的企業領導體係結構及其相互關係所表現的領導方式來劃分，大體上可以分為一長製與委員會製、層級製和職能製、完整製與分離製、集權製和分權製，這些劃分類型是企業領導體製相對固定的形式，規定了企業領導體製的基本框架和運行規則。

1.　一長製與委員會製

一長製，又稱首長負責製、獨任製，它是指在一個組織中，將法定的最高決策權集中於一個領導者手中的領導體製，由領導者個人對上級和監督機關負責，用下級服從上級的原則進行決策和處理問題。

委員會製，又稱合議製，它是指法定的最高決策權掌握在由兩個或兩個以上的領導者組成的領導集體手中的領導體製，按照少數服從多數的原則進行決策和處理問題。

一般說來，屬於速決性的、執行性的、技術性的、紀律性的、突發性的一類領導活動，宜采用一長製的方式處理；屬於方針政策、規劃製定以及立法性、協調性、綜合平衡等一類領導活動，用委員會製的方式處理為宜。在企業實際領導活動中，這兩種領導體製正以各種方式相互聯係和相互滲透著。

2.　層級製和職能製

層級製是一種傳統的領導體製，又稱層次製、分級製或係統製、直線製等，是指在一個係統或組織內，在縱向上劃分為若幹層級，每一個層級對上一層級負責，各層級的管理內容大體相同，隻是管轄範圍隨層級的降低而縮小的領導體製。

職能製，又稱分職製、功能製或機能製，是指一個係統或組織，在橫向上按照業務性質的不同平行設置若幹職能部門，作為首腦機關的顧問、參謀，輔助最高領導者開展領導活動的領導體製。

層級製有利於統一指揮，職能製有利於發揮專業水平，在現代社會，在一個較大的企業組織係統中，層級製與職能製是兼而用之的。

3.　完整製和分離製

完整製又稱一體製、集約製、一元統屬製，俗稱一元化領導，是指在一個複雜的組織係統中，同一層級的各機構或同一機構的各組成單位，在權力結構上統一由一個領導機構或一個領導者進行指揮、控製和監督的領導體製。

分離製，又稱獨立製、分散製或多元領導，是指同一層級的各類機構或同一機構的各組成單位，根據其不同的職能，在權力結構上分屬兩個或兩個以上的領導機構或領導者來領導、指揮和控製的領導體製。

一般來講，工作性質相同、需實行集中統一領導的，宜實行完整製的領導體製；而工作性質不同、或雖相同但需要相互製約的，宜實行分離製的領導體製。

4.　集權製和分權製

所謂集權製是指對所有領導工作的最後決策權都集中於上級領導機構或上級領導者，下級機構或下級領導者沒有或很少擁有自主權，隻能按照上級機構或上級領導者的決定、命令和指示辦事。

所謂分權製是指下級機構或下級領導者在自己管轄的範圍內，有獨立自主地解決問題的權力，上級對下級在法定權限內決定處理的事情不進行幹涉。

集權製和分權製是對立統一的矛盾體。因此，必須根據不同任務和不同的環境條件加以具體運用。一般來說，可以用以下原則來進行判斷和選擇實行集權製還是分權製：①　可能損失原則；②　責任範圍原則；③　決策範圍原則；④　監督考核原則；⑤　業務性質原則；⑥　地域規模原則；⑦　下屬成熟度原則。

［案例研究32］

通用食品的領導體製革新

1946年，通用食品公司實行的是權力集中的管理體製，公司的製造、銷售、市場推廣、研究、人事及其他主要工作都由總公司直接管理，但是這種體製越來越不適應多元化的生產需求。公司高層領導發現他們常常需要處理許多彼此間無關的日常問題，在對問題做出決策時，越來越陷入困境，有時在決策時還會發生一些衝突，這讓他們感到精疲力竭、難於應付。他們都覺得必須建立一種更合理、更有利於公司發展的體製，按照適當性、可控性等原則，重新安排公司的人力、財力、物力，做到“哪裏有行動，哪裏就有權”。

他們首先改變決策的方式，公司的許多工作改由比較接近第一線的工作人員來做決策。他們的目標就是在不失公司整體意誌或公司實力的前提下，培養一個更具獨立性和靈活性的管理階層——部門總經理，讓他們負責各部門具體的管理，而有關公司的政策、目標和協作的責任，仍然由公司領導來承擔。幾經分合，通用食品公司形成了五個經營部門，部門下又設有“策略性商業組”。經過改組，這些部門都能把業務的重心集中到消費市場上來，避免了以前的浪費，也使通用食品公司能夠以最集中的方式運用它的人力、財力、物力來配合業務的發展。

在新的領導體製下，各部門總經理參與決定公司的全盤策略；他們還要負責使各自部門內的人力、財力、物力得到最佳運用，並要采納部門內“策略性商業組”經理所建議的策略；而各組的經理則要負責維持他們業務的穩定和發展，並獲得利潤。新的體製授予各個層次的管理人員以相應的權力，使他們能獨立地開展工作。他們對最接近的業務是熟悉的，也是內行的，其管理因而也是有效的。

實行新的管理體製給公司領導帶來的好處顯而易見：管理人員有了比較合理的負擔，減少了個人精力浪費並使管理人員不至於把精力用在不該用的地方；培養出一批特殊的管理人員，他們有獨立見解，能接納比自己的主意更高明的見解，足智多謀、頭腦靈活。由此，通用食品公司取得了令同行欽佩不已的經營業績，成為美國著名企業之一。

（資料來源：http:\/\/manager880.w169.xuanchi.com.en\/Item\/Show.asp?m=l&d=1570，20101112.)

通用食品公司成功轉型的關鍵點在於：麵對市場風雲突變的形勢，企業的決策層當機立斷，站在管理決策的高度，分析和研究組織結構和管理體製上所存在的問題，針對問題及時采取有效的措施對其進行調整和改變。同時在管理活動中，對於集權和分權有準確的把握，也就是說，適當地將某些權限授予相應層級的人員，讓其大膽地去開展管理和決策。但對於公司長遠發展和全盤的決策，則通過公司領導班子進行討論拍板。這樣的操作，既可增強基層管理人員對公司管理的投入熱情，充分發揮其工作和管理的積極性，給予其應有的責任和權力，同時也能使公司的核心決策層從煩瑣的事務中解脫出來，集中精力從宏觀上對企業的發展和所處的形勢進行通盤的考慮和確定，實施企業的核心價值戰略，謀得企業的發展。

3.2.3企業領導體製的特征

企業領導體製除了具備自然屬性與社會屬性這兩種根本屬性之外，還具備以下幾種基本特征：

（1）　係統性。領導體製作為一個係統，是一個包括各級各類領導機構職責與權限的劃分、各級各類領導機構的設置、領導者的領導層次與幅度以及領導者的管理製度在內的有機整體。

（2）　根本性。任何社會的領導活動，其成敗歸根結底取決於領導者的思想與活動是否符合社會生產力發展的客觀規律。

（3）　全局性。領導者作為個體的人，雖然在自身所屬的單位或部門中起著統禦全局的關鍵性作用，但在總體上卻必須接受領導體製的規範與製約。

（4）　穩定性。領導者或領導集體是經常變動的，每一個領導者的思想作風與行為方式也因人、因時、因地而異。而領導體製相對而言則是長期穩定的，一旦形成，就會在較長時期內保持根本內容不變。

3.2.4企業領導體製的作用

（1）　領導體製是領導者與被領導者之間建立關係、發生作用的橋梁與紐帶。任何領導活動都是領導者根據實際需要，對被領導者的思想、行為進行引導、規範和約束，而被領導者又影響領導者，形成雙向互動，並共同作用於客觀實際的過程。

（2）　領導體製是領導活動借以貫徹進行的實體。借助於領導體製得以顯現出來的群體功能遠遠大於個體功能之和。領導體製是領導者和被領導者實現組織目標的保證。

（3）　領導體製是領導者同社會發生聯係與作用的合法化證明。領導者在領導體製中的定位，是其進行有效領導的重要基礎。

（4）　領導體製是決定領導效能高低的重要變量。因此，我們在對領導效績進行考評時，必須把領導體製這一客觀因素考慮進來。

3.3企業組織結構

3.3.1企業組織結構的概念和內容

1.　企業組織結構的概念

企業組織結構的概念有廣義和狹義之分。狹義的組織結構，是指為了實現組織的目標，在組織理論指導下，經過組織設計形成的組織內部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內部的構成方式。廣義的組織結構，除了包含狹義的組織結構內容外，還包括組織之間的相互關係類型，如專業化協作、經濟聯合體、企業集團等。

2.　企業組織結構的內容

企業組織結構包含三個方麵的內容：

(1)　單位、部門和崗位的設置。

企業組織單位、部門和崗位的設置，不是把一個企業組織分成幾個部分，而是企業作為一個服務於特定目標的組織，必須由幾個相應的部分構成。它不是由整體到部分進行分割，而是整體為了達到特定目標，必須有不同的部分。

(2)　單位、部門和崗位角色相互之間關係的界定。

這是界定各個部分在發揮作用時，彼此如何協調、配合、補充、替代的關係。組織結構劃分、相互關係界定、規範設計是緊密聯係在一起的，在解決第一個問題的同時，實際上就已經解決了後麵的兩個問題。但作為一大項工作，三者存在一種彼此承接的關係。我們要對組織結構進行規範分析，其重點是第一個問題，後麵兩個問題是對第一個問題的進一步展開。

(3)　企業組織結構設計規範與標準。

對於這個問題，如果沒有一個組織結構設計規範分析工具，就會陷入眾說紛紜、莫衷一是的境地。我們講企業組織結構設計規範化，也就是要達到企業內部係統功能完備、子係統功能擔負分配合理、係統功能部門及崗位權責匹配、管理跨度合理等四個標準。

［相關鏈接31］

聯合利華公司組織結構

英—荷聯合利華是一家國際食品和家庭及個人衛生用品集團。該集團在20世紀90年代經過了徹底重組。在過去，聯合利華是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在80年代後期和90年代初，公司開始引入新的創新和戰略流程，同時梳理其核心業務。1996年啟動的傑出績效塑造計劃造成公司組織結構的實質性改變。

直到1996年，由荷蘭和英國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產品和地區經理的15人董事會一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其中“產品協調人(經理)負有西歐和美國的利潤責任，地區經理則負有其他地區的利潤責任”。責任經常是模糊不清的，根據一部分內部報告：“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰略領導造成了損害。”

傑出績效塑造計劃廢除了特別委員會和地區經理這一層級，代之以一個8人(後變為7人)的董事會，由董事長加上職能和大類產品(即食品、家庭和個人衛生用品)的經理組成。向他們報告的是13位(後來是12位)負有明確盈利責任的業務集團總裁，後者在特定地區對其管理的產品類別負有完全的利潤責任。全球戰略領導被明確的置於執委會一級，運營績效則是業務集團的直接責任。

在這種正式結構調整之後，國際協調是由許多正式和半正式的網絡促成的。研究和發展由國際網絡創新中心負責實施，其領導責任通常屬於中心的專家而不是自動地屬於英國或者荷蘭的總部機構。產品和品牌網絡——國際業務小組——在全球範圍內協調品牌和營銷。同時，職能網絡也開展一係列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現全球協調。所有這些網絡均大大依賴於非正式的領導和社會化過程，同時也依賴於電子郵件和內部網絡等方麵投入的增加。是否參與這種協調在很大程度上是由業務集團而非公司總部確定並資助。

（資料來源：http:\/\/blog.sina.com.cn\/s\/blog_4b2fce870100crr7.html，20090427.)

3.3.2企業組織結構的類型

企業組織結構是企業組織內部各個有機構成要素相互作用的聯係方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現共同目標和需要履行、承擔的社會責任而協同努力。組織結構是企業資源和權力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業的業務流動，推動或者阻礙企業使命的進程，在企業中處於基礎地位並具有關鍵作用。目前，企業比較普遍采用的組織結構類型有如下幾種。

1.　直線職能製組織結構

企業內部按職能（如生產、銷售、開發等）劃分成若幹部門，各部門獨立性很小，均由企業高層領導直接進行管理，即企業實行集中控製和統一指揮。直線職能製組織結構保持了直線製的集中統一指揮的優點，並吸收了職能製發揮專業管理職能作用的長處。但這種結構也有明顯的不足和缺陷：高層領導們由於陷入了日常生產經營活動，缺乏精力考慮長遠的戰略發展，且行政機構越來越龐大，各部門協調越來越難，造成信息和管理成本上升。直線職能製組織結構適用於市場穩定、產品品種少、需求價格彈性較大的環境。

2.　事業部製組織結構

這種結構的基本特征是戰略決策和經營決策分離。根據業務按產品、服務、客戶、地區等設立半自主性的經營事業部，公司的戰略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業務中解脫出來，集中精力致力於企業的長期經營決策，並監督、協調各事業部的活動和評價各部門的績效。事業部製組織結構具有治理方麵的優勢，且適合現代企業經營發展的要求，是一種多單位的企業體製，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業的內部經營機構。

3.　矩陣製組織結構

矩陣製組織結構把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，任務完成後就可以離開。矩陣製結構機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散。由於這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方麵有專長的人都是有備而來，適用於一些涉及麵廣的、臨時性的、複雜的重大工程項目或管理改革任務。

4.　多維製和超級事業部製組織結構

多維製結構是在矩陣製結構（即二維平麵）基礎上構建產品利潤中心、地區利潤中心和專業成本中心的三維立體結構。若再加時間維可構成四維立體結構。雖然細分結構比較複雜，但每個結構層麵仍然是二維製結構，而且多維製結構未改變矩陣製結構的基本特征，多重領導和各部門配合，隻是增加了組織係統的多重性。

超級事業部製是在事業部製組織結構基礎上建立的。目的是對多個事業部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便於協調和控製。但它的出現並未改變事業部製組織結構的基本形態。

5.　控股公司型組織結構

控股公司型組織結構是一種多個法人實體集合的母子體製，母子之間主要靠產權紐帶來連接，較多地出現在由橫向合並而形成的企業之中。各子公司保持了較大的獨立性，可分布在完全不同的行業，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協調和控製子公司的目標和行為。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰略聯係和協調，公司整體資源戰略運用存在一定難度。

6.　模擬分權製組織結構

模擬分權製是一種介於直線職能製和事業部製之間的結構形式，其優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方麵也存在著明顯的缺陷。

3.3.3企業組織結構影響因素和設計方法

1.　影響企業組織結構設計的因素

(1)　企業環境。

企業要生存和發展，就必須不斷地適應環境的變化、滿足環境對組織提出的各種要求。環境是決定管理者采取何種類型組織架構的一個關鍵因素，包括企業所處的行業特征、市場特點、經濟形勢、政府關係及自然環境等。環境的複雜性和穩定性都會影響組織的職能結構、層次結構、部門結構以及職權結構的設計。

環境越複雜多變，組織設計就越要強調適應性，加強非程序化決策能力。處於高幹擾性環境的組織需要減少管理層級，加強部門間的協調與部門授權，減弱組織內部的控製力，在結構上需維持一定程度的靈活與彈性，這樣才能使企業更具適應性。

當經濟環境相對穩定時，企業追求成本效益，往往規模大，組織架構複雜。在穩定的環境中采用機械式組織架構即可應付，組織內部的規章、程序和權力層級較為明顯，組織的集權化程度明顯增強。

(2)　企業戰略。

著名管理學者錢德勒指出，戰略決定結構。企業的組織架構是其實現經營戰略的主要工具，不同的戰略要求不同的結構。戰略重點的改變，會引起組織的工作重點轉變以及各部門在組織中重要程度的改變，因此要求對各管理部門之間的關係做相應的調整，組織結構隨之調整。

企業實行多元化戰略，經營內容涉及多方麵業務，需要分權式的組織架構，這種結構是相對鬆散的，具有更多的不同步和靈活性。在這種組織架構下，多元化業務之間聯係相對較少，核心流程可以並行管理。這樣才能從總體上推進多元化戰略的實施，如事業部製。

而單一經營戰略或企業推行低成本戰略時，就要求組織架構降低運營成本並提高整體運作效率，這時企業可選擇集權度較高的組織架構，如直線職能製，這樣的組織架構通常具有更多的機械性。

(3)　企業規模。

企業規模是影響企業組織設計的重要因素。隨著企業規模的不斷擴大，企業活動的內容日趨複雜，人數逐漸增多，專業分工不斷細化，部門和職務的數量逐漸增加。這些都會直接導致組織架構複雜性的增加。

企業規模越大，需要協調與決策的事物將會不斷增加，管理幅度就會越大。但是，管理者的時間和精力是有限的。這一矛盾將促使企業增加管理層級並進行更多的分權。因此，企業規模的擴大將會使組織的層級結構、部門結構與職能結構都發生相應的變化。

但是，企業規模的擴大會相應的增加組織運作的剛性，降低其靈活性。人員與部門不斷增多，要求企業進行規範管理。企業將會製定詳細的規章製度，並通過嚴格的程序和書麵工作，實現對員工和部門的標準化控製，容易采用機械性的組織架構。

(4)　業務特點。

如果企業業務種類眾多，就要求組織有相應的資源和管理手段與之對應，來滿足業務的需要，因此就會需要更多的部門或崗位設置，所需要的人員就更多，組織相對就複雜一些。一般情況下，業務種類越多組織內部部門或崗位設置就要越多。

企業的各個業務聯係越緊密，組織機構設計越需要考慮部門及部門內部的業務之間的相互作用，越不能采用分散的組織機構，這種情況下采用直線職能製或矩陣式組織機構更合適。一般而言，業務相關程度越大，越要進行綜合管理。

如果企業業務之間聯係不緊密，或業務之間的離散度很高，那麼組織各部門或崗位之間的聯係就越少，部門或崗位的獨立性就越強。這種運作狀況下，企業宜采用事業部製組織架構，給下屬部門更多的權力。業務相關程度較低時，可以分別對每一個業務采用不同的政策、不同的管理要求，進行分散管理。

(5)　技術水平。

組織的活動需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行。技術以及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，還會作用於組織活動的內容劃分、職務設置等方麵。

有些企業技術力量較強，他們以技術創新和發展作為企業發展的根本，這時候組織機構的關鍵是考慮技術發展問題，組織設計也以技術及其發展創新為主。當技術能夠帶來高額利潤時，技術管理和利用就顯得相當重要，技術管理成為企業組織機構設置的核心問題，成為組織機構設置的主線。生產技術越複雜，組織架構垂直分工越複雜，這將導致組織的部門結構增加，從而也增加了企業橫向協調的工作量。

在傳統企業中，各個企業的技術都差不多，企業的主要利潤點不在技術上，那麼技術就不會過多地影響企業組織機構的設置，更多地考慮諸如渠道管理、成本降低等，並以這些因素作為組織機構設計的主線。因此，這類慣性高的工作可考慮采用標準化協調與控製結構，組織架構具有較高的正式性和集權性。

(6)　人力資源。

人力資源是組織架構順利實施的基礎。在組織架構設計中，對人員素質的考慮不夠會產生較嚴重的問題。員工素質包括價值觀、智力、理解能力、自控能力和工作能力。當員工素質提高時，其本身的工作能力和需求就會發生變化。對於高素質的員工，管理製度應有較大的靈活性，如彈性的工作時間、靈活的工作場所（如家庭辦公）、較多的決策參與權以及有吸引力的薪資福利計劃等。

人力資源狀況會對企業的層級結構產生影響，管理者的專業水平、領導經驗、組織能力較強，就可以適當地擴大管理幅度，相應的就會導致管理層級的減少。

人力資源狀況會對企業的部門結構產生影響，如實行事業部製，就需要有比較全麵的領導能力的人選擔任事業部經理；若實行矩陣結構，項目經理人選要求較高的威信和良好的人際關係，以適應其責多權少的特點。

人力資源狀況還會對企業的職權結構產生影響，企業管理人員管理水平高、管理知識全麵、經驗豐富，有良好的職業道德，管理權力可較多地下放。

(7)　信息化建設。

網絡技術的普及和發展使企業組織機構的存在基礎發生巨大的變化，電子商務技術的發展使信息處理效率大幅度提高，企業每一網絡終端都可以同時獲得全麵的數據與信息，各種計算機輔助手段的應用使中層管理人員的作用日見勢微，企業高層管理人員通過網絡係統低成本地及時過濾各個基層機構形成的原始信息。因此，當企業建成高水平的信息係統後，應及時調整其組織架構，減少中層管理人員，提高效率，降低企業內部管理成本。

信息技術使企業的業務流程發生根本性的變化，改革了企業經營所需的資源結構和人們之間勞動組合的關係，信息資源的重要性大大提升。組織架構的設計應該從原來龐大、複雜、剛性的狀態中解脫出來，這樣更有利於信息的流動並趨於簡化。

2.　企業組織結構設計方法

企業組織結構設計方法主要指目標功能樹係統分析模型。所謂目標功能樹係統分析模型，也就是通過對分析對象本身所存在的目標功能結構進行係統分析，以確定分析對象的內在結構和發展運行的規律。

企業組織結構是具有目標和功能的多層次的結構。目標和功能相互依存，在一個複雜的係統結構中，目標和功能是在多重層次上存在的，為實現一定的目標，必須有相應的功能；為保證一定功能的正常發揮，又必須有一係列細小的功能；上一層次的功能相對於下一層次的功能，也就成了目標。通過這種目標功能樹係統分析，可很方便、有效地理清係統內部的層次結構。就企業組織這一特定係統而言，通過運用目標功能樹係統分析模型對它進行分析，就可準確地為企業組織結構的設計提供一個框架性工具。這種分析，不僅有助於我們確定企業不同時段上要達成的目標，而且有助於我們一層一層地選擇確定為達成企業目標而必須采取的具體措施和辦法。

組織結構設計是企業管理的一項重要工作，組織結構設計超越或嚴重落後現實都是組織結構設計的失敗。在對企業核心管理和業務流程進行優化設計時，要將組織與流程有效地結合起來。如通過對薪酬管理和績效管理體係的細分設計，進行有效約束和激勵員工。同時，企業組織結構優化要形成係統，不能依賴於“能人管理”，要做好對組織的核心業務、核心戰略、職責、權限、業務流程和標準的明確。

［案例研究33］

騰訊組織架構的三次調整

成立二十年，圍繞新業務發展、核心戰略改變，騰訊有過三次標誌性的公司組織架構調整。

早期，公司業務單一，COO　負責渠道和業務，CTO　分管研發和基礎架構，再由　CEO　統一協調，彼此溝通的頻率和效率都很高。那時，騰訊采用的是職能式組織架構。整個公司主要分為渠道、業務、研發和基礎架構部門，另設有行政、審計、人力資源等職能機構。

自　1998　至　2004　年，短短六年間，騰訊從一個不足十人的團隊，發展成　1　000　人左右的大公司。2004　年，騰訊還成功於香港主板上市。一年後，公司完成多元布局，旗下開展無線業務、互聯網增值業務、遊戲和媒體等業務。各項工作間差異巨大，CEO　已經很難進行良好協調。

基於原有架構的管理混亂，騰訊展開了第一次大規模的組織變革，由職能式改為業務係統式。具體說來，是以產品為導向，將業務係統化，由各事業部的　EVP（執行副總裁）來負責整個業務。這相當在每個業務都增設了一個的　CEO。

彼時，騰訊的總體架構分為企業發展係統、運營平台係統、職能係統，以及業務係統　B　線和平台研發係統R線。B線和R線下設有不同業務，彼此獨立。這樣的架構使騰訊形成了雙重分工係統——橫向的業務分工和縱向的決策分工。業務分工是指騰訊各產品的生產線，承擔營收責任，同時為其他係統提供支持。縱向的決策分工可以看作組織層級，分為係統—部—組三層體係，組織扁平化，提高了決策效率。

2011年移動互聯網興起。當時，手機QQ、QQ空間和PC端的同類產品，分屬B、R兩條不同的業務線。手機QQ實現了用戶通信的基本需求，不少後續更新卻需要　PC　端配合完成。比如，QQ未讀消息，在手機上閱讀後，PC端的消息提醒應該自動取消。可是，當手機QQ的產品經理拿著需求去到PC部門溝通時，無論需求推進還是實際開發，都遭遇了極大阻力。不合理的業務單元劃分，拖延了產品更新的速度，組織內耗嚴重，這直接導致了產品功能更新無法快速適應移動互聯網時代的競爭。

為了便於公司協調業務，減少部門間相互扯皮與惡性競爭的狀況，騰訊做出了第二次重大組織架構調整，即BG（事業群）化。具體來說，是把業務重新劃分為企業發展事業群(CDG)、互動娛樂事業群(IEG)、移動互聯網事業群(MIG)、網絡媒體事業群(OMG)、社交網絡事業群(SNG)，整合原有的研發和運營平台，成立新的技術工程事業群(TEG)，後續又將微信獨立，單獨成立了WXG。

2018年9月30日一份名為　2018　年第　81　號的文件公布。內容涉及騰訊調整組織架構和高層管理幹部任免的決定。這是騰訊創業20年做出的第三次重大組織架構調整，是騰訊新一輪整體戰略的升級。

騰訊官方在其公號發布了名為“騰訊啟動戰略升級：紮根消費互聯網，擁抱產業互聯網”的文章。文內再次引用馬化騰關於公司架構調整的評述：“此次主動革新是騰訊邁向下一個　20　年的新起點。它是一次非常重要的戰略升級。互聯網的下半場屬於產業互聯網，上半場通過連接，為用戶提供優質服務；下半場我們將在此基礎上，助力產業與消費者形成更具開放性的新型連接生態。”

（資料來源：http:\/\/www.geekpark.net\/news\/233519.）

騰訊每一次組織結構的調整，都是源於組織內外環境以及業務發展戰略改變。這個案例告訴我們，隨著企業的發展和壯大，以及組織內外部環境的變化，組織結構的合理設置是適應變化的根本。

3.3.4企業組織結構的演變規律和發展趨勢

1.　企業組織結構的演變規律

從企業組織結構發展的曆史來看，其演變過程本身就是一個不斷創新、不斷發展的過程，先後出現了直線製、矩陣製、事業部製等形式。目前企業發展已經呈現出競爭全球化、顧客主導化和員工知識化等特點，故而，企業組織結構形式必須是彈性的和分權化的。因此，現代企業十分推崇流程再造、組織重構，以客戶的需求和滿意度為目標，對企業現有的業務流程進行根本性的再思考和徹底重建，利用先進的製造技術、信息技術以及現代化的管理手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營成本、質量、服務和效率的巨大改善，以更好地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境。

2.　企業組織結構的發展趨勢和新型組織結構形態

從目前的實際情況來看，企業組織結構發展呈現出新的趨勢，其特點是重心兩極化、外形扁平化、運作柔性化、結構動態化。團隊組織、動態聯盟、虛擬企業等新型的組織結構形式相繼湧現。具體來說，具有這些特點的新型組織結構形態有：

(1)　橫向型組織結構。橫向型的組織結構，弱化了縱向的層級，打破刻板的部門邊界，注重橫向的合作與協調。其特點是：①　組織結構是圍繞工作流程而不是圍繞部門職能建立起來的，傳統的部門界限被打破；②　減少了縱向的組織層級，使組織結構扁平化；③　管理者更多的是授權給較低層次的員工，重視運用自我管理的團隊形式；④　體現顧客和市場導向，圍繞顧客和市場的需求組織工作流程，建立相應的橫向聯係。

［相關鏈接32］

通用電氣實行扁平化管理的成功經驗

美國通用電氣公司通過“無邊界行動”及“零層次管理”，即組織結構的扁平化使公司從原來的24個管理層次壓縮到現在的6個監管層次，管理人員從2　100人減少到1　000人，雇員人數由4l萬減少到29.3萬，瓦解了自20世紀60年代就根植於通用公司的官僚係統。這樣不但節省了大筆開支，還有效地改善了企業的管理功能，企業效益大大提高，銷售額和利潤也大幅度增長。

（資料來源：http:\/\/www.chinahrd.net\/knowledge\/info\/83486，20070108.）

(2)　無邊界組織結構。這種組織結構尋求的是削減命令鏈，成員的等級秩序降到最低點，擁有無限的控製跨度，取消各種職能部門，取而代之的是授權的工作團隊。無邊界是指打破企業內部和外部邊界：打破企業內部邊界，主要是在企業內部形成多功能團隊，代替傳統上割裂開來的職能部門；打破企業外部邊界，則是與外部的供應商、客戶，包括競爭對手進行戰略合作，建立合作聯盟。

(3)　組織結構的網絡化和虛擬化。無邊界組織結構和虛擬組織結構是組織結構網絡化和虛擬化的具體形式。組織結構的虛擬化，既可以是虛擬經營，也可以是虛擬的辦公空間。

［案例研究34］

上海汽車工業銷售總公司的變革

上海汽車工業銷售總公司原名為上海汽車工業供銷公司，主要承擔上海大眾汽車的桑塔納轎車的國內總銷售。該公司原來是隻單純從事的供銷專業公司，如今轉變為一個集整車、配件經營、儲運分流、材料供應、組織串換、采購協調、庫存管理、財務核算等為一體的綜合型物資流通公司。隨著公司的快速發展，原來的組織機構暴露了許多弊端，如流通不暢，總經理工作負擔繁重、決策緩慢、權責不清、權力高度集中等。公司原來的組織機構不得不進行改革。

（資料來源：http:\/\/www.hroot.corn\/contents\/5\/115214.html，20071106.）

企業的擴大、變小，是每個企業都會遇到的問題。如果要對組織機構改革，應該遵循一定的變革規律。首先要分析企業機構問題的原因，是目標改變問題、企業計劃問題，還是經營環境變化問題，然後決定機構改革的方案，確定改革的方向，再對機構內進行部門劃分、工作劃分、職能劃分等，確定好各種改革措施，據之進行嚴格實施。

3.　企業組織結構的創新與發展

為了適應經濟環境和競爭環境的變化，企業組織結構呈現出多樣性，為了減少管理層次，壓縮職能機構，裁減人員，構建敏捷、靈活、快速、高效的組織結構，可以從以下幾個方麵入手：

(1)　構建學習型組織。在目前橫向型組織結構越來越受到歡迎的情況下，組織中的各個層次和每個人，職責更加具體，任務更加明確，工作更加開放，管理更加自主。這樣對各級組織、每個層次以及每個人在知識、技術、能力等方麵的要求更高，對整個組織係統在學習方麵的要求也更高。從某種意義上說，橫向型組織結構是以學習型組織為前提的，同時它也是構建學習型組織的客觀需要。

(2)　打造協作型團隊組織。我們常常需要無邊界組織結構，基層的目標管理和自主決策得到了強化，企業係統的整體調控從過去主要通過上層組織的直接調控，轉變為主要通過目標、任務和製度的間接調控；企業對子係統的協調也從主要依靠上級領導和管理部門的縱向管理，轉變為企業子係統之間的業務銜接、利益相關的橫向合作。新的管理模式要求企業內部加強整體意識、全局意識和協作意識，強化一盤棋思想和團隊精神，這就要求企業全力打造協作型團隊組織。

(3)　培育新型的管理文化和管理理念。企業組織結構的創新是順應企業經營環境變化產生的，其核心是建立一種管理機製，培育一種管理文化，而等級觀念、官僚文化、封閉保守思想與此格格不入，尤其重要的是培養一種平等協作、以人為本的柔性化管理理念。

(4)　進行企業再造和流程再造。進行企業再造和流程再造就是以顧客為中心、以員工為中心、以效率和效益為中心，打破金字塔式的組織結構，建立橫寬縱短的扁平化柔性管理體係，使企業能夠適應現代社會的高效率和快節奏，具有較強的應變性和靈活性。

(5)　加強計算機網絡信息技術建設。計算機網絡信息技術是企業組織結構的網絡化和虛擬化的支撐，隻有信息技術的發展，才能使得遠距離現場作業和零距離現場控製成為可能。

總之，企業組織結構的創新與發展，是一個長期的、漸進的過程，不會一蹴而就。而隨著信息技術的日益普及以及經濟全球化和管理民主化的深入發展，未來企業組織結構的創新與發展將更加適應社會經濟的快速發展。

［案例研究35］

海爾集團的成功

海爾集團從1984年銷售額384萬元、虧損147萬元的單一生產冰箱的小廠，到2014年，拓展到家電、通信、IT數碼產品、家居、物流、金融、房地產、生物製藥等領域，在全球有5大研發中心、21個工業園、66個貿易公司，用戶遍布全球100多個國家和地區，2014年全球營業額2　007億元，利潤總額150億元，利潤增長3倍於收入增長，線上交易額548億元，同比增長2　391%。據消費市場權威調查機構歐睿國際（Euromonitor）的數據，2014年海爾全球零售量份額為10.2%，連續六年蟬聯全球大型家電第一品牌。

海爾的成功之路堪稱中國企業發展史上一個罕見的成功案例。30年來的發展，創新是海爾的企業文化基因。海爾經曆了4次重大的戰略轉變期，分別是名牌戰略階段(1984—1992)、多元化戰略階段(1992—1998)、國際化戰略階段(1998—2006)、全球化品牌戰略階段(2006年至今)。每一次成功的戰略調整需要的是有效合理的組織結構調整和企業文化理念作支撐。

（1）　名牌戰略階段(1984—1992)：海爾的名牌之路始於質量管理，其采取日清管理法，就是對每人、每天做的事進行控製和清理，保證整個質量是優質的。在保證產品質量的同時，時刻關注員工素質及消費者偏好。在此期間，始終隻做冰箱一種產品。這一時期的組織結構注重各職能劃分，體現集權思想，所以主要還是直線職能製組織形式。

（2）　多元化戰略階段(1992—1998)。1992年，在鄧小平南方談話鼓舞下，海爾轉向多元化發展戰略。以吃休克魚、海爾管理模式、低成本擴張方式，迅速構建起國際化大公司。為適合多元化企業戰略要求，海爾在武漢、重慶等地建立工業園，建立以產品為基礎的事業部製結構。總部負責集中籌劃集團發展目標，各分部負責相應區域產品的生產、銷售，實行獨立經營、獨立核算。總部與分部間權責明確，權力下放，組織結構不斷趨向於扁平化。

（3）　國際化戰略階段(1998—2006)。作為中國企業國際化先行者，海爾“國際化即本土化”的做法是，當地設計、當地製造、當地銷售以及當地融資、當地融智。這一階段事業分部數量的增加，企業組織結構更加趨向於扁平化、網絡化、多樣化。

（4）　全球化品牌戰略階段(2006年至今)。2006年，海爾把“全球化品牌戰略”作為新的戰略方向。品牌不光需要質量保證，同時需要滿足消費者差異化需求及個性化服務需求，為此海爾選擇以市場鏈為基礎麵向顧客需求的生產流程再造，並確立相應報酬激勵製度，以提高企業活力。在“零庫存”以及“差異化生產服務”思想下，推動企業組織結構的柔性化、多樣化、網絡化。

（資料來源：朱春華，楊宏玲.企業組織結構類型及實證研究.管理觀察，2009(21).

http:\/\/www.haier.net\/cn\/about_haier\/culture\/.）

一個企業集團成長與發展，主要取決於在適應變化環境中所采用的戰略和實施戰略的組織。戰略的實施需要一定的組織結構來完成，而組織結構最終還是為戰略的實施服務的。海爾四階段發展的成功經驗，驗證了一個企業組織結構在企業戰略以及外部環境雙重影響下的調整，體現由簡單到複雜、由集權到分權的演變過程，表現出扁平化、網絡化、柔性化和多樣化特征。海爾集團的成功經驗對其他企業實施國際化戰略及國際化經營有著積極的借鑒作用。

3.4企業管理製度

3.4.1企業管理製度的概念、種類和特征

1.　企業管理製度的概念

企業管理製度是企業為求得最大效益，在生產經營管理實踐活動中製定的各種強製性義務，並能保障一定權利的各項製度安排，包括公司經營目標、戰略、管理組織以及各業務職能領域活動的規定。企業管理製度是企業員工在企業生產經營活動中須共同遵守的規定和準則的總稱，表現形式或組成包括企業組織機構設計、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明、工作流程、管理表單等管理製度類文件。

企業管理製度是實現企業目標的有力措施和手段，是企業管理的依據和保證。它作為員工行為規範的模式，能使員工的個人活動得以合理進行，同時又成為維護員工共同利益的一種強製手段。因此，企業各項管理製度，是企業進行正常的生產經營管理所必需的，它是一種強有力的保證。優秀企業文化的管理製度必然是科學、完善、實用的管理方式的體現。

2.　企業管理製度的種類

企業管理製度是一個廣泛的範疇，從不同的角度看，企業管理製度的分類是多方麵的。

(1)　從企業管理製度的職能分類。

企業管理製度大體上可以分為規章製度和責任製度。規章製度側重於工作內容、範圍和工作程序、方式，如管理細則、行政管理製度、生產經營管理製度。責任製度側重於規範責任、職權和利益的界限及其關係。一套科學完整的公司管理製度可以保證企業的正常運轉和職工的合法利益不受侵害。

(2)　從企業管理製度的內容分類。

企業管理製度可以劃分為企業生產經營管理製度、企業行政管理製度、企業人力資源管理製度、企業財務管理製度、企業事務管理製度等。

(3)　從企業管理製度的對象分類。

每一類管理製度都可以細化為多個方麵，如企業人力資源管理製度就包括員工招聘、教育培訓、勞動合同管理、工資管理、社會保險、福利待遇、工時休假、職工獎懲以及其他管理規定等。

3.　企業管理製度的特征

企業管理製度以現代經營觀念為指導，以市場為導向，麵向消費者，生產與流通相結合，內部條件和外部環境相結合，經營戰略與具體戰術相結合，具體來說企業管理製度具有以下特征：

(1)　管理性。

企業管理製度是企業進行基礎管理不可替代的工具，是企業經營管理穩定、規範、持續、高效的保障。製定管理製度的目的，是為了規範員工的行為，使企業內部各項活動行之有效地進行，從而提高企業的經濟效益。製度是管理之法，是管理的必經之路，企業發展到一定階段後，必須有科學規範的管理製度作保障，它是改善企業管理現狀，打造核心競爭力的根本。

(2)　實用性。

製定企業管理製度的目的是十分明確的，它主要是服從和服務於企業管理、經營、生產、技術和銷售等工作，為企業之所用。換個角度說，企業經營目標的實現，必須通過一定的經濟和社會效益來完成，所以經濟效益和社會效益是一切企業生產、經營活動的杠杆。作為反映企業管理生產、經營活動的企業管理製度，首先強調其目的性、實用性和可操作性，為解決企業經營活動中的具體問題、實際問題而製定。

(3)　聯係性。

一個企業的生產經營以至生存和發展，不僅受企業內部條件的限製，也受外部環境的各種條件製約，企業生存和發展的先決條件是必須麵對市場，開拓橫向的、縱向的經濟聯係，以求與外界建立起一種長期穩定、不斷發展的合作關係，才能使企業周而複始、複雜多變地進行生產經營活動，有穩定的信息來源、物質來源、資金來源、人才來源和技術來源等，這就使企業管理製度成為處理企業與政府管理部門、本企業與供應鏈及其他相關企事業單位等相互關係中的協調、聯係的工具。

(4)　針對性。

任何管理製度都是為了解決實際問題而製發的，製定製度不是目的，而是一種手段，從內部作用來看，企業管理製度作為解決企業產供銷等經營活動和處理人財物等具體問題的內部事務時而製定使用的具體規定，針對性鮮明突出。

［相關鏈接33］

春蘭集團“三鐵”製度

春蘭集團在企業騰飛初期，推出了“春天工程”，施行的是被稱為“三鐵”的企業管理製度。

其一，鐵的條例。春蘭集團的管理者認為要“建世界一流的企業、出世界一流的產品、創世界一流的效益”，必須從員工的初級行為開始嚴格管理，以法治廠。為此，先後製定了幹部員工行為規範、勞動管理等多項管理規章製度，對員工在企業內外的行為規範做了詳盡的規定。同時，建立了監察部門，負責違紀處罰，並建立三級監察網絡。

其二，鐵的紀律。在春蘭集團上下建立了目標管理責任製，各司其職。在製度麵前人人平等，如有違反，一律照章辦事。春蘭集團已經形成的共識是“對犯規者有情就是對企業無情”。

其三，鐵的管理。春蘭集團的教育、勞動、技術質量等數十項管理規則都是鐵打不動的。每個上崗的工人必須是經過嚴格的技術業務培訓並考試合格的。一切違反技術規程、工藝流程的行為都視情節給予處罰，甚至除名。

正是這“三鐵”，春蘭集團的許多條例以嚴著稱，以嚴聞名。

（資料來源：http:\/\/www.broud.net.cn\/broud\/newsdetails.asp?id=4509&page=1，

20090417.）

(5)　時效性。

時效性可以從兩方麵來理解，一方麵，為企業經營活動的順利進行而製定的任何一項企業管理製度，都必須強調執行的必要時效性，否則時過境遷，再好的製度也沒有實行的意義了。另一方麵，每一項製度還需要隨著企業外部環境和企業管理事務的變化而變化，否則一成不變僵化的企業製度將使企業喪失寶貴的機遇，阻礙企業的進一步發展。

3.4.2製定企業管理製度的原則和方法

由於各企業在行業、組織結構、人員結構等各方麵都存在著差異，所以世界上沒有任何一個管理製度適用於所有的企業。製定企業管理製度應嚴格依照國家法律法規要求，遵從管理的客觀規律，堅持從企業實際出發，認真調查研究，並合理借鑒成功企業的經驗，將企業管理引向科學、理性、規範的軌道，保證企業更加高效、穩定地運行。

1.　製定企業管理製度的原則

製定企業管理製度最根本的目的是要實現管理科學化、提高企業效率和效益，這就要求必須首先保證科學性，而企業製度無論其具體內容針對哪一方麵，歸根結底都是針對人，所以就必須充分體現“以人為本”的管理思想。製定企業管理製度必須同時遵守下述七項原則：

(1)　適用性原則。

製定企業管理製度要從企業的特點和實際情況出發，根據本企業的規模、業務特點、行業類型、技術特性及管理溝通的需要等方麵來考慮，保證製度規範具有可行性、適用性。在企業整個製度體係結構合理的前提下，每項製度都應具有明確的針對性和界限清楚的適用範圍；力求條理化，做到結構嚴謹、邏輯性強；用詞規範、句式簡潔、表達清楚，要盡量避免不必要的修飾。

(2)　科學性原則。

製定製度應遵從管理客觀規律，製度化的管理必須服從管理學的一般原理和方法，違反了科學性原則隻會導致失敗，所以必須遵從客觀規律，才能將管理引向科學、理性、規範的軌道，實現管理的穩定性和有效性。

(3)　必要性原則。

製定製度要從需要出發，必要的製度一個不能少，不必要的製度一個也不可要，否則會擾亂組織的正常活動。例如，在企業中的一些非正式行為規範或習慣能很好發揮作用的前提下，就沒有必要製定類似內容的行為規範，以免傷害企業組織成員的自尊心和工作熱情。

［相關鏈接34］

聯想的罰站製度

聯想集團有個規矩，凡開會遲到者都要罰站。在媒體的一次采訪中，柳傳誌表示，他也被罰過3次。

他描述說：“罰站是挺嚴肅而且尷尬的一件事情，因為這並不是隨便站著就可以敷衍了事的。在20個人開會的時候，遲到的人進來以後會議都要停一下，靜靜地看他站一分鍾，有點兒像默哀，真是挺難受的一件事情，尤其是在大的會場，會采用通報的方式。第一個罰站的人是我的一個老領導。他罰站的時候站了一身汗，我坐了一身汗。後來我跟他說：‘今天晚上我到你們家去，給你站一分鍾。’不好做，但是也就這麼硬做下來了。”

據說在聯想被罰過站的人不計其數，這不禁讓人質疑這個製度的有效性。對此，柳傳誌非常肯定地回答：“當然有效，而且非常有效。在不計其數以後，出了問題就要受罰的觀念就會深入人心了，並且不管誰犯了錯誤都會受罰，公平感才會產生，你的團隊才會精神百倍。”

（資料來源：柳傳誌.罰站——製度的作用是引導.商周刊，2005（37）.）

一個製度，當它在企業中被嚴格有效地執行時，它便不僅在行動上約束了人們，也在精神上影響了人們，並最終成為一種被所有人認同的企業文化。

(4)　合法性原則。

製定的企業管理製度內容應與國家、政府相關的法律規章保持一致性，絕不可以相違背。法律規章是全社會範圍內約束個人和團體行為的基本規範，是企業組織正常生存發展的基本條件和保證，製定製度時應予以重視，切不可忽視這個方麵。

(5)　合理性原則。

製定製度要合理，一方麵要體現製度嚴謹、公正、高度的製約性和嚴肅性，同時要考慮人性的特點，以人為本，避免不近人情、不合理等情況出現。在製度的製約方麵，要充分發揚自我約束、激勵機製的作用，避免過分使用強製手段。

(6)　完整性原則。

企業管理製度要完整，因為企業的管理製度是一個體係，製度內容要求全麵、係統、配套。也就是說，要考慮周密，不能疏忽大意、出現漏失或銜接不當，更不能有前後矛盾或相互重複、要求不一的情況。

(7)　先進性原則。

製度規範的製定要從調查研究入手，要總結企業經驗，同時還要吸取其他企業的先進經驗。不論是本企業還是其他企業的製度，隻要是過時的就堅決舍去，是不合理的就要堅決廢除；反之，是成功的、先進的，就應該保留、發揚。

2.　製定企業管理製度的步驟和方法

(1)　梳理並充分傳達企業理念。

企業理念是企業文化的核心和靈魂，是製定企業製度的根本指導思想和最高原則。企業價值觀是企業製度所規範的企業一切活動的出發點，企業最高目標是它們的歸宿，企業哲學、企業宗旨、企業精神、企業道德、企業作風也分別從不同角度、不同層次對企業行為發揮決定性的作用。與企業理念相悖的企業製度不但無助於企業目標的實現，反而會產生阻礙作用，必然會處處碰壁；不能充分傳達企業理念的企業製度必然是盲目的規定和要求，對企業目標的實現不會有多大的幫助。因此，梳理企業理念，使企業製度能夠傳達企業理念的主旨、體現企業理念的目標和要求，是設計企業製度的第一步。

(2)　由主及次分類製定企業管理製度。

做任何事情，都要善於抓住主要矛盾和矛盾的主要方麵，企業管理製度的製定也是如此。一般來說，應該首先製定那些涉及麵最廣、對企業運行最為重要的主要製度，然後以這些主要製度為框架，分門別類地擬定其他的次要的製度或帶有補充規定性質的製度。按照這一原則製定出來的企業製度體係，係統性強，結構清晰，主次得當，而且不容易出現遺漏，即不出現製度約束不到的“盲點”和“死角”。

無論什麼性質、何種行業、多大規模的企業，財務製度、生產經營管理製度、人事製度、分配製度等都是主要的管理製度，有了這些主要製度，企業的運行就有了基本的準繩。在此基礎上，根據企業自身特點再製定其他的有關製度就有章可循了。有了主要的管理製度之後，著手製定其他的製度時就應該把重點放在各項責任上，如領導幹部責任製、職能部門和人員的責任製、員工的崗位責任製等。

圖31企業管理製度體係結構

從重要性來看，各項特殊製定一般總是最後製定，如圖31所示。

(3)　審查各項製度的協調性。

企業各項管理製度都規範著某方麵工作或某些崗位的工作，這些製度交織起來使得企業裏每位員工各司其職、每項工作有條不紊地進行，以促成企業目標的實現。製定企業製度時必須注意相互兼顧、整體協調。具體來說，需要滿足以下幾個方麵要求：①　唯一性，即每件事隻能有一項製度來規範，如果一件事情有多項製度來約束，難免這些製度自身可能出現不協調的地方，實際上就等於沒有製度了。②　一致性，即所有製度應該保持一致，不能相互矛盾，不能新製度與老製度相悖，要立新則必須除舊，不能先除舊再立新，否則就會在企業裏出現一段時間的“製度真空”。③　順向性，即次要製度服從主要製度，製定製度的順序隻能是從主要製度到次要製度的單一方向，而不能逆向進行。④　完備性，即所有製度要盡量閉合，企業製度體係要健全，盡量保證企業的每一名員工、每一項工作都處於製度的約束下。

(4)　把握製度的剛性和彈性。

企業管理製度的剛性是維持其嚴肅性和有效性的基礎，失去剛性，製度就失去了存在的價值。同時，企業為了在不斷變化的內外環境中保持製度的有效性、保證企業的高效有序運轉，也需要企業的管理製度、責任製度及特殊製度充分考慮對變化的適應性，即具備一定的彈性。如何適度把握企業製度的剛性和彈性的平衡，應考慮以下幾個方麵：①　在涉及企業生存發展重要方麵的製度（如生產安全製度、質量管理製度、財務管理製度、崗位責任製度等）要嚴格規範、力求剛性，而在影響較小的次要方麵的製度可適度放寬要求，使之保持一定的彈性；②　偏重於“物”的管理方麵的製度（如質量檢驗、物資設備管理、財務管理等製度）應強調剛性，而偏重於“人”的管理方麵的製度（如員工教育培訓、員工發展等製度）則必須要考慮靈活性；③　有長期反複的時間作為基礎的企業製度（如財務製度）往往剛性強一些，而缺乏實踐經驗的製度（如技術創新管理的製度）則要求彈性大一些；④　與組織結構特點相適應，針對操作層次、執行層次的製度要充分體現剛性，因為操作層、執行層基本上都是比較簡單具體、反複出現、程序性強的問題，不可能有管理上的隨意性，而在決策層次、管理層次的製度則要充分體現彈性，因為決策層和管理層遇到的問題往往具有特殊性、非程序化等特點。

(5)　與時俱進定期更新相關製度。

任何的企業管理製度，再好的企業管理製度，都是特定的企業和一定的曆史條件的產物。當形成製度的特定條件和內外環境變化以後，企業某項製度的必要性可能不複存在了，就必須進行改革和創新，否則不僅不能起到應有的作用，反而會約束和阻礙企業的進一步發展。企業必須隨著企業自身和國家經濟社會的發展而不斷通過製度創新來增強企業的競爭優勢。

3.　中小企業製定企業管理製度應注意的問題

我國企業中，中小規模的企業占大多數，這些企業的製度建設有很多特殊之處，其企業管理製度設計不可一概而論。中小企業的管理製度建設重點不是放在建立新模式、完善企業組織機構上，而應該放在提升企業的基礎管理水平上，使企業更能適應現代市場競爭的要求。

(1)　完善管理決策製度。

大多數家族企業實行的家長式決策在提高決策效率的同時也帶來決策不科學的風險；由於組織製度靈活和家族成員參與管理就難以避免出現多頭管理，誰說了都算，造成員工無所適從的情況。這時就需要通過加強溝通，明確責權，建立科學有效的決策機製，同時加強戰略管理，形成製度化的決策機製。

(2)　健全人力資源管理製度。

中小企業的人力資源製度建設是尤為迫切的。人才的無序流動和流失、任人唯親、選拔人才沒有客觀標準等，在中小企業屢見不鮮，尤其是任人唯親的用人機製產生不公平的內部競爭環境，使企業留不住有本事的人才。應設計科學合理的賞罰管理製度，用法治取代人治，從而降低因能人變更而在企業產生的風險。

(3)　規範財務管理製度。

應推進中小企業應用先進管理技術提高管理水平，建立信用管理製度和加強信用管理，健全會計和財務管理製度，規範業務流程，增強中小企業抗擊市場經濟風險的能力。

(4)　實行人本管理。

嚴格中小企業的製度管理，並不是說僅僅依靠嚴格的製度就能達到管理有序的目的。中小企業的重要特點是提倡人本管理，通過任務和感情與員工建立長久關係，更新和提升傳統管理觀念，逐步完善各種管理製度，加強企業的凝聚力，給員工以尊重和理解。

總之，在中小企業的製度建設中，既要注重製度內容簡潔適用，又要考慮企業將來的發展要求；既用標準化思想著手訂立規章，又要考慮把小企業發展成長壽企業。

［案例研究36］

鴻運企業的管理

鴻運企業是一家民營食品企業，每天一大早，離上班大概還有半個小時的樣子，企業董事長——這家企業的創始人王總，就早早地坐在了企業門口，一個個地看著員工報到上班，當然，也順便抓幾個偷懶的遲到者。為了做好企業的管理，王總也曾組織人馬，製定了大量的規章製度，甚至還花高薪從一線品牌企業“挖”過來一些優秀的職業經理人，並照著“標杆”企業的做法，照搬抄過來很多“規章製度”和管理工具。

然而，由於王總指揮式的管理已經成了多年的習慣，眾多管理製度成了“花瓶”，大家還是習慣聽從王總的口頭指示來工作。於是，企業經常出現這樣一幕：所有部門員工，不論是行政、人力、銷售、財務、生產等，一起在廠區裝貨、卸貨，但即使如此，企業效率仍然不高。一些員工利用王總及其家人不在的時候(如王總出差)，遲到、早退、出工不出力等。企業發展遭遇瓶頸，五年前，企業已經做到了兩個多億的規模，可五年後，銷量仍然徘徊不前，企業成了長不大的“侏儒”。

（資料來源：崔自三.製度化如何成為中小企業成長的天花板.法人，2009(9).）

案例中，鴻運企業的管理效率不高，銷量和企業發展徘徊不前，遭遇發展瓶頸的原因，其實跟這家企業老板，也就是企業王總的經營和管理模式有很大的關係。由於這家企業是王總帶領大家辛辛苦苦做大的，他待企業就像自己的孩子一樣，舍不得放手，因此，一直采取家族化的管理方式，企業老板就是“家長”，很多事情並不是靠規章製度、靠流程來行事，而是靠指揮、靠命令來維持企業的運轉。但這種“人盯人”的製度，本身就有問題，它最大的缺陷就是造成企業的運營模式的不可複製性，一旦企業老板出了問題，企業就有可能萬劫不複。因此，如果企業做成了“一個人”的企業，那麼這個企業是做不大、做不久的。一個長期發展的企業，一定要靠流程、靠製度，也就是要靠係統來使企業成為百年品牌，要把企業做成所有人的企業，做成大家的企業。隻有如此，企業才能長青，才能做強做大，才能永續經營。

3.4.3企業管理製度的焦點轉化和創新

1.　企業管理製度的焦點轉化

管理科學經曆了從古典管理理論階段，到行為科學管理理論階段，再到管理叢林階段，然後到企業文化階段的變遷。在管理理論演化過程中，管理的焦點也相應地實現了三大轉變：一是由以“物”為中心向以“人”為中心的轉變；二是由以“行為人”為中心向以“思想人”為中心的轉變；三是由以“個體人”為中心向以“群體人”為中心的轉變。這些轉變在企業管理製度設計上也都有著深刻的體現。

［相關鏈接35］

海爾管理三部曲

一、　質量管理三部曲

第一步：提出質量理念：有缺陷的產品就是廢品

1986年，有一次投產的1　000台電冰箱，就檢查出76台不合格。麵對這些不合格品，許多人提出，便宜一點，賣給職工……張瑞敏強烈意識到，企業提出的質量理念，大部分員工還遠遠沒有樹立起來，而理念問題解決不了，隻靠事後檢驗，是不可能提高質量的。於是，張瑞敏果斷邁出了——

第二步：推出“砸冰箱”事件

也沒有把管理停留在“對責任人進行經濟懲罰”這一傳統手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位員工的心裏，再將理念外化為製度，構造成機製。

第三步：構造“零缺陷”管理機製

在海爾每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”。流水線上下來的產品，一般都有一些紙條，在海爾被稱為“缺陷條”。這是在產品經過各個工序時，工人檢查出來的上工序留下的缺陷。這位特殊工人的任務，就是負責把這些缺陷維修好。他把維修每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責任人索賠的依據。他的工資就是索賠所得。同時，當產品合格率超過規定標準時，他還有一份獎金，合格率越高，獎金越高。這就是著名的“零缺陷”機製，這個特殊工人的存在，使“零缺陷”有了機製與製度上的保證。目前，這一機製有了更加係統、更加科學的形式，這就是在海爾稱為市場鏈機製的“SST”，即：索賠、索酬、跳閘。這一製度的推出，使海爾的產品、服務、內部各項工作都攀上了更高的質量平台。

二、　市場創新管理三部曲

第一步：提出市場創新理念：自己做個蛋糕自己吃

麵對中國家電市場的激烈競爭，張瑞敏謀求智贏。他提出了市場創新理念：“創造需求，引導消費”“自己做個蛋糕自己吃”“隻有疲軟的產品，沒有疲軟的市場”“隻有淡季思想，沒有淡季市場”“顧客的難題就是開發的課題”……

但是抽象的理念並非每一個人都理解，通過教育學習可以直接接受理念的員工畢竟是少數，將抽象的理念形象化、故事化，員工更容易接受。基於這種認識，海爾及時抓住每一個能代表或詮釋理念的行為與事件，並進行宣傳，收到極好的效果。其中較為典型的就是“大地瓜洗衣機”的開發。

第二步：“大地瓜洗衣機”事件

一位海爾的客戶突發奇想，用洗衣機把地瓜洗幹淨了，但是洗衣機卻不轉圈了。海爾辦事處主任聽了維修工講的笑話大受啟發：“為什麼不能開發既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣機？”他把這一市場信號盡快向本部彙報。本部經研究，馬上決定：“三天之內設計出圖紙，半個月之內投放市場。”半月後，“海爾大地瓜洗衣機”閃亮登場，立即形成搶購熱潮。從此，“大地瓜洗衣機”的故事流傳開來，成為海爾市場創新理念的最好注腳。

第三步：建立產品開發與市場開發一體化的保證體係

海爾產品開發人員走出設計室，主動到市場調查，主動與營銷人員溝通，了解客戶難題，根據客戶難題申請產品開發課題，進行新產品的開發研製；因為新產品能解決客戶難題，深受客戶歡迎，銷售人員積極性高漲，市場得以迅速擴張……這不僅僅是靠理念的引導，也有利益的吸引。因為，在先進理念指導下，海爾推出了一整套製度：產品開發項目管理製、成活產品技術入股分紅獎勵製……按照這種製度，開發人員根據有關信息，做新產品開發立項申請，一經立項，可以預借開發經費，開發人員則以技術入股方式在所開發的產品中享有分紅權。正是這樣一種利益的吸引，這樣一種機製，保證了海爾新產品的層出不窮：“削土豆皮洗衣機”“小小神童洗衣機”“彩色冰箱”、適應西部環境而開發的“沙漠型空調器”，適應惡劣環境需要的“耐熱”“耐冷”空調器……在開發人員、營銷人員得到利益的同時，“創造需求，引導消費”“自己做個蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的樹立。

三、　營銷創新管理三部曲

第一步：提出營銷理念

海爾絕對不允許損害顧客利益的行為發生。海爾提出了營銷理念：“顧客永遠是對的”“先賣信譽，後賣產品”“真誠到永遠”……

為了將這些理念形象化，張瑞敏又利用實際湧現出來的事件，進行宣傳、引導——

第二步：冰箱說明書事件

海爾出產的第一代冰箱上市後，不少客戶反映有質量問題。張瑞敏親自帶領大家進行調查，終於發現問題出在說明書上。電冰箱的生產技術是引進德國的，隨機銷售的產品使用說明書也是直接翻譯德國的。因為德國人基本不存在不會使用冰箱的問題，說明書編寫非常簡單，除了簡單的圖示外幾乎沒有文字說明。而中國的客戶大部分都是第一次使用冰箱，從說明書上根本看不懂應該如何使用。張瑞敏發動技術人員、銷售人員、售後服務人員進行深入討論，挑選最優秀的技術人員，在最短的時間內，編寫出初中文化程度就能看懂的產品說明書，投放市場後，客戶投訴馬上消失了。

第三步：構造“服務追蹤體係”

海爾家電的客戶在享受海爾的上門安裝服務和上門維修服務後總會收到一個電話，詢問工作人員服務態度、服務質量等情況。這就是海爾的“服務追蹤體係”。他們嚴格規定了各種工作規範與服務標準，並建立了嚴格的考核與反饋體係。已經接受企業理念的人會自覺提供高質量等服務，對企業理念還不完全理解的人，則因為有了這樣的規範與考核追蹤體係而提高服務質量，在過程中執行規範。企業理念被內化、接受下來。

四、　更多的“三部曲”

在人力資源管理與開發方麵，提出“賽馬不相馬”“人人都是人才”的理念，推出“部長競聘上崗”“農民合同工當上車間主任”等大量案例，構造“人才自薦與儲備係統”“三工並存、動態轉換”“末位淘汰”等管理機製。

在名牌戰略方麵，提出“企業是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本”“先難後易創品牌”的理念，推出“冰箱高價進德國”等案例，構造“名牌＝質量+策劃”的機製；在內部日常管理方麵，提出“管理無小事”等理念，“不容易就是把公認容易的事做對1　000遍”推出“管理看板”“6S腳印”等，構造OEC管理、目標控製體係……

（資料來源：高賢峰.海爾模式：製度與文化結合的典範.山東經濟，2001(3).）

2.　企業管理製度與精神文化的融合

仔細研究海爾模式，還會發現更多的“提出理念—推出典型案例—形成製度”的“三部曲”。這種模式從海爾發展初期到目前，一直發揮著重要的作用；在海爾兼並的企業中，海爾文化能夠迅速移植成活，這種模式也起到了關鍵的作用。

海爾“管理三部曲”是“管理製度與企業文化相結合”的典範。員工的行為是由員工理念係統、價值係統與員工所處的環境決定的。當企業的環境與員工理念、價值係統相適應時，員工就能做出符合企業需要的行為。而員工價值係統不是一成不變的，它在一定程度上又受所處環境的影響。因此，有目的地影響或者培養員工的價值觀就成為管理的重要切入點。

企業為達到自己的根本目標，實現根本宗旨，要有明確的核心價值觀和核心理念，這稱為經營哲學。但是，由於其過於抽象和籠統，對職工的指導性往往不夠，因此，應該在其指導下，提出每一個分係統的理念或價值觀。這就是海爾管理三部曲的第一步。

當企業提出自己的某一理念或價值觀時，能夠直接認同並接受下來的人是少數，用這種理念做指導，做出具體行為的人更是少數中的少數。但是，恰恰這少數中的少數人就是企業的骨幹，把這部分骨幹的行為典型化，充分利用其示範效應，能使理念形象化，從而使更多的人理解並認同理念。這就是海爾管理三部曲的第二步。

但是，即便有了典型人物與事件，也還會有部分人不接受理念與價值觀，這時，就需要製度的強製。以企業理念與價值觀為導向，製定管理製度。在製度的強製下，使員工產生符合企業理念與價值觀的行為。在執行製度的過程中，企業理念與價值觀不斷得到內化。最終變成員工自己的理念與價值觀。這就是海爾三部曲的第三步。

通過“管理三部曲”的實施，企業就形成了“管理製度與企業文化緊密結合”的管理環境。這種管理環境有兩大作用：對個人價值觀與企業價值觀相同的員工，有巨大的激勵作用；對個人價值觀與企業價值觀不相同的員工，有巨大的同化作用，正是這兩種作用，使得“管理三部曲”成為一種非常有效的管理模式。

3.　企業管理製度創新的動因分析

(1)　企業內外環境的變化。

企業經營環境、經營產品、經營範圍、全員素質等是要經常發生變化的，這些因素的變化相應會引發組織結構、職能部門、崗位及員工隊伍、技能的變化，繼而會導致使用、執行原有的企業管理製度中規範、規則等的主體發生變化，企業管理製度及其所含的規範、規則等因素必然需要因執行主體的變化而相應改變或進行修改、完善。

(2)　產品和技術的更替。

產品結構、新技術的應用導致生產流程、操作程度的變化，生產流程、操作程序相關的崗位及其員工的技能必然也要隨之變化，與之相關的企業管理製度及其所含的規範、規則等因素必然因此而改變或進行修改、完善。

(3)　企業戰略的轉變。

因為發展戰略及競爭策略的原因，企業需要不斷提高工作效率、降低生產成本、增加市場份額等。當原有的管理製度及其所含的規範、規則等成為限製提高生產或工作效率、降低生產成本等的主要因素時，就有必要重塑企業機製，改進原有企業管理製度中不適合的規範、規則等。

增值閱讀

又“創造”了一個顧客——組織公民行為

曾經，我國的一位學者在西雅圖一家本地小銀行經曆了這樣的一件事情。有一天，她去辦理定期儲蓄到期的取款服務，由於她發現另一家銀行的定期儲蓄利息比該銀行高出許多，就決定將已經到期的款項取出後存入另一家銀行。這按我們的日常經驗，是件再簡單不過的事情。可是，沒想到接待她的銀行職員聽說她要把錢取走之後，就顯出很著急的樣子，好像發生了什麼天大的事。

這讓這位學者摸不著頭腦，她簡要地解釋了一下取走款的原因，當那個銀行職員了解到學者是因為利率的原因而要將錢存入其他銀行時，就立即提出他可以向經理去為學者申請同樣的利息。學者以前從未在別的銀行遇上過這樣的情形，這位職員完全把銀行的利益當作自己的利益的姿態讓她很吃驚也很敬佩。由於這位銀行職員的努力，學者就把錢繼續存在了該銀行。

就這樣銀行職員通過自己的用心和努力，又“創造”了一個顧客。

其實，把企業的利益當作自己的利益，自覺地努力提高組織功能的有效性，這就是我們所認為的組織公民行為。任何不在某人職責範圍之內但能夠幫助組織實現目標的舉動都可以稱為組織的公民行為。比如說，某公司為了推銷自己的產品，在機場或火車站設點免費贈送乘客樣品。公司負責該產品的研發人員正從某地度假回來，下飛機時看見此情景，但發現推銷員在介紹樣品時有些小的誤差，於是主動停步，放下行李，加入了發放贈品的行列，並告訴推銷員正確的說法。這個行為本身也是組織的公民行為。此外，上班早到晚走，主動加班加點；對同事在工作上的要求有求必應；主動幫助新員工熟悉環境，縮短他們適應的時間；主動幫助有急事不能來上班的同事完成工作，以使團隊的任務進展不致延誤；或者主動關心公司的發展，熱心參加公司的會議，為公司的發展獻計獻策等，都是組織的公民行為。

很明顯，一個企業或組織中這類行為出現得越多，該組織的文化氛圍就越積極，在其間工作的員工就對組織越忠誠，越不願意離開。

美國印第安納大學的Demnis　Organ　教授及其同事在1983年首次創造性地提出了“組織公民行為”這一術語。他們認為，組織的公民行為是一種有利於組織的角色外行為和姿態，既非正式角色所強調的，也不是勞動報酬合同所引出的，而是由一係列非正式的合作行為所構成。它是組織成員與工作有關的自主行為，既與正式獎勵製度無任何聯係，又非角色內所要求的行為，但能從整體上有效地提高組織的效能。由於組織公民行為超越了正式角色的要求，管理者一般不易察覺員工是否實施了這類行為，也不易憑獎懲製度使員工實施這類行為。

根據Organ教授的研究，組織公民行為應由五個因素組成：利他行為、盡職行為、運動家精神、恭謙有禮和公民道德。利他行為是指員工願意花時間主動幫助處理或阻止工作中發生或即將發生的問題，鼓勵在工作或個人職業發展方麵失去信心的同事；盡職行為是指員工的表現超過組織的基本要求標準，他能夠盡早規劃自己的工作以及設定完成工作的時間；運動家精神是指員工在不理想的環境中，仍然會保持正麵的態度去麵對，不抱怨環境不佳，仍能忠於職守，此外，個人也會為所屬工作團隊的利益而犧牲自己的利益；恭謙有禮是表示員工用尊敬的態度來對待別人；公民道德是指員工主動關心、投入與參加組織中的各種活動，包括主動閱讀組織內部文件，關心組織重大事件，對組織發展提出建議等，有這種行為的員工表明他已經把自己視為組織中的一員。

組織中的公民行為對組織的重要性不言而喻，也已得到許多研究的支持。組織公民行為能提高組織績效，其關鍵在於它充當了組織運行的“潤滑劑”，減少組織各個“部件”運行時的相互摩擦，從而促進整個組織效率的提高。就像銀行那位負責任的員工，自覺或不自覺地就為企業爭取到了更多的客戶。企業或組織中這種行為自然是越多越好。

規章製度不能解決企業的所有問題，希望通過建立一套完善的管理規章製度，從而解決管理中存在的全部問題是不現實的，結局往往會陷入製度的陷阱——教條主義當中。在正式製度之外有管理存在的空白，需要企業文化來配合，因為在某些情況下員工內心中的對企業的責任感或是使命感才可能真正對員工行為發生作用。

（資料來源：陳洪安，等.微管理——你所不知道的管理世界.北京：清華大學出版社，2014.）

任務小結

本任務從企業製度文化的內涵出發，剖析了企業製度文化建設中企業領導體製、企業組織結構和企業管理製度的構建方法和相互關係。企業製度文化強調的是在企業生產經營的活動中應建立一種廣大員工能夠自我管理、自我約束的製度機製，這種製度機製使廣大員工的生產積極性和自覺能動性不斷得以充分發揮。

（1）　企業領導體製是企業製度文化的核心。它是獨立的或相對獨立的組織係統進行決策、指揮、監督等領導活動的具體製度或體係，其核心內容是用製度化的形式規定組織係統內的領導權限、領導機構、領導關係及領導活動方式，是領導者與被領導者之間建立關係、發生作用的橋梁與紐帶，對於一個企業的發展具有重要意義。

（2）　企業組織結構是企業製度文化的支架和載體。它包括為了實現組織的目標，在組織理論指導下，經過組織設計形成的組織內部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內部的構成方式，還包括組織之間的相互關係類型，如專業化協作、經濟聯合體、企業集團等。

（3）　企業管理製度是實現企業目標的強製措施和有力保證。它是對企業管理活動的製度安排，包括公司經營目標、戰略、管理組織以及各業務職能領域活動的規定，是企業員工在企業生產經營活動中須共同遵守的規定和準則的總稱，其表現形式或組成包括企業組織機構設計、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明、工作或流程、管理表單等管理製度類文件，大體上可以分為規章製度和責任製度。優秀企業的管理製度必然是科學、完善、實用的管理方式的體現。

當企業製度的內涵未被員工心裏接受時，其僅僅是管理規範，至多是管理者的“文化”，對員工隻是外在的約束，隻有當企業製度的內涵被員工心裏接受並自覺遵守時，製度才變成一種文化。

能力自測

一、　單項選擇題

1.　當企業製度的內涵被員工心裏接受並自覺遵守時才變成（）。

A.　企業製度文化

B.　企業文化

C.　企業領導體製

D.　企業組織結構

2.　（）是企業製度文化的支架和載體。

A.　企業組織結構

B.　企業領導體製

C.　企業管理製度

D.　以上都不對

3.　（）大體上可以分為規章製度和責任製度。

A.　企業管理製度

B.　企業領導體製

C.　企業領導的組織結構

D.　企業組織結構

4.　（）領導體製將法定的最高決策權集中於一個領導者手中，由領導者個人對上級和監督機關負責，用下級服從上級的原則進行決策和處理問題。

A.　一長製

B.　委員會製

C.　分離製

D.　職能製

5.　所謂（）是指下級機構或下級領導者在自己管轄的範圍內，有獨立自主地解決問題的權力，上級對下級在法定權限內決定處理的事情不進行幹涉。

A.　集權製

B.　層級製

C.　職能製

D.　分權製

6.　（）組織結構是將企業內部按職能（如生產、銷售、開發等）劃分成若幹部門，各部門獨立性很小，均由企業高層領導直接進行管理，即企業實行集中控製和統一指揮。

A.　事業部製

B.　直線職能製

C.　矩陣製

D.　以上答案都不對

7.　影響企業組織結構設計的因素包括企業環境、（）、企業規模、業務特點、技術水平、人力資源、信息化建設等。

A.　企業環境

B.　企業規模

C.　企業利潤

D.　企業戰略

8.　製定企業管理製度的第一步是（）。

A.　由主及次分類製定企業管理製度

B.　與時俱進定期更新相關製度

C.　梳理並充分傳達企業理念

D.　以上答案都不對

9.　企業製度能否對企業管理起作用，關鍵在於“自律”和“他律”的相結合，即企業管理製度和（）的相融合，這才有可能達到企業的均衡發展。

A.　股東企業組織結構

B.　企業領導體製

C.　企業文化

D.　以上答案都不對

10.　領導的組織結構是指領導機構內部各部門之間的相互關係和聯係方式，它包括兩種基本關係：縱向隸屬的領導關係、橫向平行各部門之間的協作關係。它一般包括（）、職能式、混合式和矩陣式四種組織結構。

A.　縱向式

B.　參謀式

C.　橫向式

D.　直線式

二、　多項選擇題

1.　企業製度文化反映企業製度規範的文化層麵，包括企業領導體製、（）等三個方麵。

A.　企業組織結構

B.　企業管理製度

C.　企業領導權限

D.　企業業務流程

2.　企業領導體製的核心內容是用製度化的形式規定組織係統內的（），是領導者與被領導者之間建立關係、發生作用的橋梁與紐帶，對於一個企業的發展具有重要意義。

A.　領導權限

B.　領導機構

C.　領導關係

D.　領導活動方式

3.　領導體製的構成要素包括決策中心、谘詢係統與（）五個部分。

A.　執行係統

B.　監督係統

C.　信息反饋係統

D.　戰略係統

4.　企業領導體製除了具備自然屬性與社會屬性這兩種根本屬性之外，還具備以下幾種基本特征（）。

A.　係統性

B.　根本性

C.　全局性

D.　穩定性

5.　企業領導體製的作用主要有：（）。

A.　領導體製是領導者與被領導者之間建立關係、發生作用的橋梁與紐帶

B.　領導體製是領導活動借以貫徹進行的實體

C.　領導體製是領導者同社會發生聯係與作用的合法化證明

D.　領導體製是決定領導效能高低的重要變量

6.　企業組織結構包含（）三個方麵的內容。

A.　單位、部門和崗位的設置

B.　企業與外部環境之間的關係

C.　單位、部門和崗位角色相互之間關係的界定

D.　企業組織結構設計規範與標準

7.　從目前的實際情況來看，企業組織結構發展呈現出（）新的趨勢。

A.　橫向型組織結構

B.　無邊界組織結構

C.　層級化

D.　組織結構的網絡化和虛擬化

8.　構建新型企業組織結構，推行扁平化管理，可以從構建學習型組織和（）方麵入手。

A.　打造協作型團隊組織

B.　培育新型的管理文化和管理理念

C.　進行企業再造和流程再造

D.　加強計算機網絡信息技術建設

9.　製定企業管理製度應遵循適用性原則、必要性原則、合理性原則、（）等原則。

A.　科學性原則

B.　合法性原則

C.　完整性原則

D.　先進性原則

10.　企業管理製度的特征包括管理性、（）。

A.　實用性

B.　聯係性

C.　針對性

D.　時效性

三、　判斷題

1.　企業製度文化既是企業為了保證實踐目標而形成的一種管理形式和方法的載體，又是企業從本身價值觀出發形成的一種製度和規則。（）

2.　企業製度與企業製度文化是一回事。（）

3.　企業管理製度是企業製度文化的核心。（）

4.　製定的企業管理製度內容應與國家、政府相關的法律規章保持一定程度的一致性，絕不可以相違背。（）

5.　在企業內部，無邊界就是指打破企業內部邊界，在企業內部形成多功能團隊，代替傳統上割裂開來的職能部門。（）

6.　從控製跨度的角度來看，在其他條件相同的情況下，控製跨度越寬，組織效率越低。（）

7.　企業責任製度側重於工作內容、範圍和工作程序、方式，如管理細則、行政管理製度、生產經營管理製度。規章製度側重於規範責任、職權和利益的界限及其關係。（）

8.　任何的企業管理製度，再好的企業管理製度，都是特定的企業和一定的曆史條件的產物。（）

9.　由於各企業在行業、組織結構、人員結構等各方麵都存在著差異，所以世界上沒有任何一個管理製度適用於所有的企業。（）

10.　中小企業的管理製度建設重點不是放在建立新模式、完善企業組織機構上，而應該放在提升企業的基礎管理水平上，使企業更能適應現代市場競爭的要求。（）

四、　簡答題

1.　簡述企業製度文化建設的內容和意義。

2.　簡述企業領導體製的內容、特征和意義。

3.　目前企業組織結構發展呈現出哪些新的趨勢？

4.　簡述企業管理製度的類型和特點。

5.　製定企業管理製度應遵循哪些基本原則？

案例分析

（一）　通用電氣公司管理製度的變遷

20世紀50年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規模大了，但權力完全集中於美國紐約總部，該管理模式已經不能適應公司的發展，需要對組織結構進行改良。於是公司總裁卡迪納先生決定實施分權製度。卡迪納先生責成斯密迪策劃和設計該分權製度。斯密迪行伍出身，非常強調紀律的作用，他認為，實施新的製度時，肯定有阻力，所以必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。

斯密迪的觀點總結為以下幾點：

第一點，一個經理自己所能管理的企業規模是有界的。

他認為，一個經理自己所能勝任的經營規模，最大不能超過5　000萬美元一年，再大就管不了了。按照他的觀點，通用電氣公司拆成了150個部門，各部門的經營規模不超過5　000　萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經營業務，由各部門的經理負責管理，每個部門的經營直接對總裁負責，這樣，通用電氣公司就等於分成了150個“小公司”。這就導致了一個很不好的後果：當某部門的經營業務一年超過5　000萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業務部門。

第二點，部門經營的好壞要有具體的量化指標。

斯密迪在測評一個部門經營好壞時，設計了8項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤；另一個是部門長期利益和短期利益的平穩。可在實際工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少，而長期利益的平衡怎麼測定呢?當時無法測定，實際上也測定不了。

第三點，真正懂得管理的人，什麼都能管理好。

他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，作為一個管理人員，應特別注重流動能力的訓練。一個管理人員應有多方麵的技能，能做許多方麵的工作，要訓練他做市場工作、工程工作、製造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經理，這3年可能在做洗衣機生意，另外3年可能又去做核能的生意。讓這些經理們流來流去，以訓練他們的流動能力。

後來，斯密迪製度在公司的係統經營方麵碰到了困難。通用電氣公司擬通過競爭獲得新加坡一發電廠的承建權。該業務要求電廠的設計、基建、設備和安裝等所有業務全由承建方一家公司承包下來，搞係統經營。由於通用電氣公司已經分成150多個相互獨立的業務部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這家發電廠的業務，要參與這種國際競爭，公司不得不成立一個協調部門——通用電廠公司，來組織各個業務部門共同承接下這種係統業務。但由於各業務部門已經有了自己的責權利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知。最後，通用電廠公司發現，各部門提供設備的價格，往往比外公司的價格還高。

（資料來源：http:\/\/www.cavtc.net\/jpkc\/glxjc\/Article\/ShowArticle.asp，20070426.）

問題：

1.　斯密迪對通用公司的管理製度采取了哪些改革措施？其目的是什麼？

2.　為什麼斯密迪的改革措施沒有收到預期的效果？

（二）　瘋狂目標的背後

馬雲總是提出一些“瘋狂”的業績目標，讓阿裏巴巴全公司上下都覺得匪夷所思。但是，這些目標最後都實現了。而能夠做到這一點，阿裏巴巴獨特的價值觀考核至關重要。價值觀考核就像“主心骨”，讓阿裏巴巴的隊伍采取正確和高效的方式向前狂奔。而阿裏巴巴又是如何將價值觀融入績效考核的呢？

1.　製定高目標

阿裏巴巴崇拜高難度目標並且身體力行。從公司戰略目標到員工的個人業績指標，都信奉“今天的最好表現就是明天的最低要求”。例如，在個人績效考核方麵，阿裏巴巴每個季度、每年采用5分製的打分方式對個人進行績效評估。但是，在阿裏巴巴，基本上沒有人能拿到5分，而且隻有10%的員工能夠拿到4分。這樣一種業績指標設計和打分標準，體現了阿裏巴巴的指導思想：如果目標定低了，你就會降低對自己的要求；你可以拿不到5分或4分，但是我要確定你已經盡了12分的努力去實現4分、5分的目標。

2.　價值觀納入績效考核

阿裏巴巴別出心裁地把價值觀納入績效考核體係，並與業務考核各占50%。而在阿裏巴巴價值觀考核指標中，囊括了追求高績效的價值觀導向和具體的方式方法——如果價值觀考核優異，業務考核不好是不可能的。阿裏巴巴的價值觀被稱為“六脈神劍”（見圖32），共有六大條，每大條細分為五個檔次。這就把抽象的價值觀分解為具體的行為和精神層麵的要求。

圖32阿裏巴巴的“六脈神劍”價值體係

阿裏巴巴的價值觀大部分是對行為的要求，如“積極融入團隊，樂於接受同事的幫助，配合團隊完成工作”；精神層麵的要求，如“熱愛阿裏巴巴，顧全大局，不計較個人得失”。在價值觀考核中，也突出了業績導向，如“以積極樂觀的心態麵對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業績”，“創造變化，並帶來績效的突破性提高”——阿裏巴巴把追求高績效作為價值觀的一部分滲入阿裏巴巴文化中。（見表31）。

表31阿裏巴巴價值觀考核表

序號

價值觀

價值觀描述（評分標準）

評分結果

1

客戶第一：客戶是衣食父母

1分：尊重他人，隨時隨地維護阿裏巴巴的形象

2分：微笑麵對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題

3分：與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉

4分：站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意

5分：具有超前服務意識，防患於未然

2

團隊合作：共享共擔，平凡人做非凡事

1分：積極融入團隊，樂於接受同事的幫助，配合團隊完成工作

2分：決策前積極發表建設性意見，充分參與團隊討論；決策後，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持

3分：積極主動分享業務知識經驗；主動給予同事必要的幫助；善於利用團隊的力量解決問題和困難

4分：善於和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現“對事不對人”的原則

5分：有主人翁意識，積極正麵地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍

續表

序號

價值觀

價值觀描述（評分標準）

評分結果

3

擁抱變化：迎接變化，勇於創新

1分：適應公司的日常變化，不抱怨

2分：麵對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合

3分：對變化產生的困難和挫折，能自我調整，並正麵影響和帶動同事

4分：在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路

5分：創造變化，並帶來績效的突破性提高

4

誠信：誠實正直，言行坦蕩

1分：誠實正直，表裏如一

2分：通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言有諱

3分：不傳播未經證實的消息，不背後不負責任地議論事和人，並能正麵引導，對於任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”

4分：勇於承認錯誤，勇於承擔責任，並及時改正

5分：對損害公司利益的不誠信行為正確有效地製止

5

激情：樂觀向上，永不放棄

1分：喜歡自己的工作，認同阿裏巴巴企業文化

2分：熱愛阿裏巴巴，顧全大局，不計較個人得失

3分：以積極樂觀的心態麵對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業績

4分：始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響並帶動同事和團隊

5分：不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求

6

敬業：專業執著，精益求精

1分：今天的事不推到明天，上班時間隻做與工作有關的事情

2分：遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重複錯誤

3分：持續學習，自我完善，做事情充分體現以結果為導向

4分：能根據輕重緩急正確安排工作優先級，做正確的事

5分：遵循但不拘泥於工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果

價值觀考核評分合計

3.　做“人”的工作

阿裏巴巴的價值觀考核最重要的功能其實不在於考核本身，而在於較直觀的傳遞和強化。因此，價值觀考核雖然是硬性規定，但更多還是體現為軟性的力量。活躍在阿裏巴巴的一支紅色娘子軍——阿裏巴巴人力資源部的政委們，在高的目標和硬考核之外，發揮著宣講價值觀、增進溝通、減少摩擦、協調關係、維護公平感和促進組織承諾度等軟性力量。例如，阿裏巴巴的價值觀考核先由員工自評，然後由上級進行評估，之後是與人力資源部一起對分歧進行溝通，對沒有做好的地方進行分析，通過建設開放透明的氛圍和有效溝通，阿裏巴巴的政委們成為價值觀考核推進的潤滑劑。

（資料來源：葉坪鑫，等.企業文化建設實務.北京：中國人民大學出版社，2014.）

問題：

1.　阿裏巴巴的績效管理取得成功的根本原因是什麼？

2.　阿裏巴巴企業文化體係建設過程中，製度保障的關鍵是什麼？

實踐與操作

項目一綜合實訓：考察企業質量管理製度

［目的］

分別調查不同行業，如製造業、服務業的質量管理相關製度，比較其異同之處，深入了解企業製度文化的特點。

［內容與要求］

1.　學生分為兩個小組，分別調研一家製造型企業和一家服務型的質量管理製度。

2.　兩組同學分別對該企業的質量管理製度的內容、性質等進行分析，並進行對比分析。

［成果評定］

1.　進行企業質量製度比較專題討論會。

2.　各組分別對所調研企業的質量製度調研報告進行陳述。

3.　對比不同類型、不同行業企業在企業質量製度及製度文化上的區別，並進行討論。

項目二執行力小測試

［目的］

簡單地說，執行力就是保質保量完成工作和任務的能力。一家企業的成功，30%靠戰略，30%靠運氣，40%靠執行力。執行力對於每一名員工來說，都是必不可少的能力，如果執行力很差，就不可能有高的工作效率和好的工作業績。

［內容與要求］

以下測試共18題，請在5分鍾內完成，答案隻需回答“是”或“否”即可。

1.　今天天氣似乎要變壞，但出門帶雨具又麻煩，您能很輕鬆地做出決定嗎？（）

2.　做一項重要工作之前，您會為自己製訂工作計劃嗎？（）

3.　您是否充分信任自己的合作者呢？（）

4.　對自己許下的諾言，您能否一貫遵守？（）

5.　您能在工作崗位上輕而易舉地適應與過去的工作習慣迥然不同的新規定、新方法嗎？（）

6.　您能直率地說出自己拒絕某事的真實動機，而不虛構一些理由來掩飾嗎？（）

7.　辛苦工作之時，您是否會對自己計分評估保持幽默感呢？（）

8.　您認為自己勤奮而不疏懶嗎？（）

9.　為了公司整體的利益，您敢於得罪他人嗎？（）

10.　做一項重要工作之前，您是否盡可能多地獲取建議呢？（）

11.　您是否善於傾聽？（）

12.　如果您了解到在某件事上領導與您的觀點截然相反，您還能直抒己見嗎？（）

13.　進入一個新的部門後，您能很快適應這一新的集體嗎？（）

14.　領導要您星期五下班後提交一方案，到了規定時間，您發現自己的方案有不完善的地方，而且周末領導外出度假，您認為要等到下星期一再上交嗎？（）

15.　您善於為自己尋找合適的借口，來掩飾工作中的小錯誤嗎？（）

16.　對於一項執行困難的工作，您是否能全力以赴地執行使命呢？（）

17.　對於工作中不明白的地方，您會向領導提出疑問嗎？（）

18.　您有能夠順利完成工作的自信嗎？（）

［成果評定］

1.　評分標準：每回答“是”，一題得1分；第14題、第15題回答“是”扣2分。

2.　結果分析：

(1)　10分以下：你做事往往拖拉。諸如一件工作，如果有人替你去做，你簡直對他感激不盡，你使人覺得難以信賴，與你共事會很疲憊。也許對你來說，不做事才最逍遙，但在你拒絕做事或不負責任的時候，你也失去了一次成功的機會。

(2)　11～16分：你的執行力一般。工作中，你效率不高，但你也不會拖公司的後腿。也許你正為自己有遊刃職場的能力而沾沾自喜，這就是你最大的缺點，千萬別以為“混同於世”就會一帆風順，要想有良好的工作業績、獲得升遷的機會，你就要發揮自己的一切能力，埋頭苦幹。

(3)　17～18分：你的執行力較好。你有較開闊的眼界與合理的知識結構，再加上你的果斷與敬業，可以肯定的是，你是上司、同事們信賴的對象。如果輔以正確的執行方法，你肯定會有高的工作效率，能夠取得較好的工作業績。

任務4企業的行為文化塑造

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任務4企業的行為文化塑造

知識目標

為了完成本任務，你需要的理論知識：

1.　企業行為文化的概念及內容

2.　企業領導者的行為特征及作用

3.　企業楷模的分類及其影響性

4.　企業員工行為的概念及與企業行為文化的關係

5.　塑造企業行為文化的途徑

項目任務

4.1企業行為文化的概念及內容

4.2企業領導者的行為文化塑造

4.3企業楷模的行為文化塑造

4.4企業員工的行為文化塑造

能力目標

通過完成本任務，你應該能夠：

1.　識別並描述企業行為文化

2.　分析並塑造企業領導者行為文化

3.　正確選育和培養企業楷模

4.　有效引導員工認同企業行為文化

5.　塑造員工企業行為文化

任務導入

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買菜的比喻

一位老板向管理大師訴苦說，他的公司管理極為不善，雖然公司不斷鼓勵“敢拚敢闖”和“奉獻精神”，但員工似乎不為所動，工作狀態依舊閑散。管理大師應約而往，到公司上下走動了一回，心中便有了底。

管理大師問這位老板：“你到市場去買過菜嗎？”

老板愣了一下，答道：“是的。”

管理大師繼續問：“你是否注意到，賣菜人總是習慣於缺斤少兩呢？”

老板回答：“是的，是這樣。”

“那麼，買菜人是否也習慣於討價還價呢？”

“是的。”

“那麼，”管理大師笑著提醒他，“你是否也習慣於用買菜的方式來購買職工的生產力呢？”他吃了一驚，瞪大眼睛望著管理大師。

最後，管理大師總結說：“一方麵是你在工資單上跟職工動腦筋，另一方麵是職工在工作效率或工作質量上跟你缺斤少兩——也就是說，你和你的職工是同床異夢，這就是公司管理不善的病源所在啊！”

（資料來源：http:\/\/news.mbalib.com\/story\/20707.）

類似的問題在很多企業都存在——企業領導者有美好的企業文化憧憬，也為此不遺餘力地在企業內部進行宣傳教育，但卻無法將文化憧憬最終落為員工行為。企業領導者倡導什麼樣的企業文化固然重要，但如何讓企業文化轉化為員工行為文化，才是企業文化落地的最關鍵一環。

4.1企業行為文化的概念及內容

4.1.1企業行為文化的概念

企業行為文化即企業文化的行為層，是指企業員工在企業經營、教育宣傳、人際關係活動、文娛體育活動中產生的文化現象。它是企業經營作風、精神風貌、人際關係的動態體現，也是企業精神、企業價值觀的折射。企業行為文化建設的好壞，直接關係到企業職工工作積極性的發揮，關係到企業經營生產活動的開展和經營活動的成效，關係到整個企業未來的發展方向。企業行為文化集中反映了企業的經營作風、經營目標、員工文化素質、員工的精神麵貌等文化特征。

［相關鏈接41］

海爾的白手套

2009年6月，一位美國客戶來到位於青島開發區的海爾工廠驗貨時，情不自禁伸出手想摸摸生產線上的冰箱。沒想到一位工人立刻攔住了他，並默默遞來一雙白手套，希望客戶戴上白手套，不要將手印留在冰箱上。盡管沒有一句話的表白，但這位普通海爾員工的質量意識深深打動了客戶，贏來大筆訂單。

（資料來源：http:\/\/finance.people.com.cn\/GB\/67723\/67734\/9978834.html.）

4.1.2企業行為文化塑造的必要性

1.　行為文化是企業文化的重要載體

沒有行為文化，企業文化就無法實現。人作為企業的構成主體，其行為當然蘊含著豐富的企業文化信息，是企業文化的重要載體，是企業文化最真實的表現。一個企業的企業文化的優劣、企業文化建設工作的成敗，通過觀察員工的日常精神麵貌、做人做事的態度、工作中乃至社交場合的行為表現，就可以做出大致的分析判斷。理念說得再美，製度定得再完善，都不如做得實在。

2.　行為文化建設是企業文化落地的關鍵環節

沒有行為文化，理念和製度都是空談。在企業文化構成的層次關係中，理念是企業文化的核心是指導一切的思想源泉；製度是理念的延伸，對行為產生直接的規範和約束力；物質文化是人能看到、聽到的、接觸到的企業具象的表現形式，但是這三個層次都是通過行為文化來表現的。企業行為是企業核心價值觀和企業製度共同作用的結果，如果行為與企業精神、價值觀和製度不一致，理念就成了海市蜃樓，製度也將是一紙空文；物質文化是行為的表現，有什麼樣的行為文化就會有什麼樣的物質文化。

3.　行為文化建設是實現價值觀管理的必經之路

行為規範不是製度，而是倡導。製度是硬性的，而行為規範會根據不同的行為主體、不同對象采取不同的手段，如企業製度不會寫上司用什麼樣的態度與下屬談話，行為規範就可以寫出來。行為文化就是通過文字規範進行約束，慢慢變成員工的習慣，不符合企業核心價值觀的行為會被文化無形的力量糾正，不認可這種規範的人會被企業排斥。當員工已經完全接受了企業的核心價值觀時，員工的行為會超過製度的要求。所以當員工的價值觀與公司的核心價值觀一致後，規章製度就退後了，製度約束的行為已經變成了員工的自覺行為，這就是以價值觀為本的組織控製，是價值觀的巨大力量。

［相關鏈接42］

“言行一致”地打造企業文化

“言行不一”是國內企業在建設企業文化的過程中最容易踏入的誤區。它有兩種典型的表現形式，一種是光說不做，公司熱衷於口號、儀式、會議、企業標識等表麵形式，而沒有重視對管理層和員工行為和思維習慣的改變；更嚴重的一種是言行矛盾，公司倡導的是一種文化，實際行為卻完全與之相反。

前一種形式非常普遍，很多公司把“合作”“奮進”“創新”等貼在了牆上，卻沒有把它們“貼”到員工心裏，這些字眼實際上沒有任何引導、激勵或者約束效果。如果沒有體現到行動中，貼在牆上的那些就不能叫文化，隻是口號而已。按照約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企業文化與經營業績》一書中的觀點，企業文化由共同的價值觀念和部門行為規範兩部分組成。那些表麵的符號化的東西根本不是企業文化的必要部分。換句話說，即使沒有任何華麗的口號，一家公司隻要有共同的價值觀，並且它具備良好的市場推動力，它的企業文化也是合適的。

如果隻說不做對於塑造企業文化來說是白日夢，那麼說的和做的產生衝突，簡直就是噩夢。言行矛盾，一個典型的例子就是2014年爭議比較多的聯想。聯想曾經倡導親情文化，以提高員工滿意度和合作精神。柳傳誌也提到要給聯想“增加濕潤的空氣”。但是聯想在2014年的突然性大規模裁員行為卻徹底破壞了員工對親情文化的理解。這種舉動不僅導致目前文化體係的崩潰，而且使得將來再建立新的文化變得非常困難。因為這種行為已經破壞了員工與領導層之間的信任關係。

改變言行不一的狀況，要從管理者行為和製度規範上兩個方麵入手。第一，管理者要用行為去證實文化的存在和有效性。第二，在製度上對所倡導的文化形成保障，尤其要在考核與激勵製度上做出具體的規定。華為的任正非曾說過，隻有人們看到雷鋒不吃虧時，才會去做雷鋒。隻有年年月月地保持對價值觀的堅守，對行為規範的遵循，文化才能夠像空氣一樣在企業中彌漫，使上下員工的思想與領導者的思想步調一致，達到企業領導“無須為”卻能使企業健康發展的狀態。

（資料來源：http:\/\/blog.sina.com.cn\/s\/blog_537f74b50102e4e1.html.）

4.1.3企業行為文化的內容

在企業文化結構中，行為文化處於第三層，是員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化，是企業經營風格、精神麵貌、人際關係的動態表現，也是企業精神、企業價值觀的折射。企業行為文化的展示需要依靠人的力量，因此企業行為文化的內容涵蓋了企業領導者的行為、企業楷模的行為和企業員工的行為。

1.　領導者的行為

領導者行為展現的是企業領導的思維方式和行為方式，在企業發展的不同階段對企業行為的影響是不同的。在企業發展初期，企業領導者的個人能量和影響力對於企業的發展起決定作用，其他成員參與很少。企業領導者往往把自己的信仰和價值觀移植到企業的經營決策活動中，對企業行為和員工行為具有強烈的示範效應，與企業命運休戚相關。隨著企業的發展壯大，企業的核心團隊不斷融入新的成員，企業領導者個人的作用逐步弱化，領導者群體的作用在逐漸增強，但是企業領導者，特別是富有魅力的強勢型企業領導者對企業行為的影響力在中國現實環境中還是非常大的，比如，聯想與柳傳誌、海爾與張瑞敏、華為與任正非。

2.　企業楷模的行為

企業模範人物是企業的中堅力量。企業楷模使企業的價值觀人格化，是企業員工學習的榜樣，他們的行為常常被企業員工作為行為規範。他們來自員工當中，比一般員工取得了更多的業績。員工對他們感覺很親切，不遙遠、不陌生，他們的言行對員工有著很強的親和力和感染力。

3.　企業員工的群體行為

員工的群體行為決定了企業整體的精神風貌和企業文明的程度，員工群體行為的塑造是企業文化建設的重要組成部分。要通過各種開發和激勵措施，提高員工知識素質、能力素質、道德素質、勤奮素質、心理素質和身體素質，將員工個人目標與企業目標結合起來，形成合力。

4.1.4企業行為文化的規範

在企業運營過程中，領導者的行為、企業楷模的行為以及企業全體員工的行為都應有一定的規範。在規範的製定和履行中，就會形成一定的企業行為文化。具體可以從以下幾個方麵來考慮：

（1）　崗位規範：指企業根據勞動崗位的特點，對上崗人員的條件提出的綜合要求。它是企業勞動管理工作的基礎，是組織生產和進行內部工資分配的重要依據，對於加強企業勞動科學管理，建立培訓、考核、使用和待遇相結合的機製具有重要作用。一般應包括崗位職責、上崗條件和生產技術規程三個部分。

（2）　形象規範：指公司員工的技術素質、文化水平、職業道德、精神風貌和儀表裝束給社會的整體印象。具體包括日常著裝、儀容儀表和言行舉止方麵的規定。

（3）　語言規範：員工語言規範的原則是，語音純正、用詞得當、語言溫和、語言規範，不說文明忌語。

（4）　社交規範：具體可包括儀態禮儀、介紹禮儀、交談禮儀、電話禮儀、辦公室禮儀、商務接待禮儀、商務會議禮儀、商務談判禮儀、涉外禮儀等與人交流溝通中的各種注意事項。

（5）　會議規範：建立詳細的參與會議的各類注意事項的條例。

（6）　辦公環境：包括保持整潔辦公環境方麵的規定。

（7）　其他規範：如員工心理幹預、上網行為管理以及企業特殊需求的管理規定。

［相關鏈接43］

企業領導者行為的示範效應

在企業內部經常可以聽到員工這樣抱怨：“領導說一套做一套。”領導嘴上說希望變革或改進，但是他們自己總不能用行動兌現；領導總是告誡員工應當如何去做，但他們自己的行為總是大相徑庭；領導總是說：“我和你們是不一樣的，你們能和我比嗎？”俗話說，榜樣的力量是無窮的。在這種示範效應下，員工又是怎樣做的呢？

采購物料遲遲到不了貨，原料狀態永遠是“已發出，在路上，馬上到”；生產遲遲交不了貨，並且總有合適的借口“缺物料，缺人，缺設備”；會議決議沒有記錄，責任人要麼是忘記了，要麼是否認有這項工作……這都是領導行為映射到員工行為的表現。

“隻許州官放火，不許百姓點燈”的想法是企業麻煩的根源，這是企業文化層麵的問題。在組織中，領導者在塑造價值觀、文化理念和行為體係中的作用是難以估量的。領導者的行為除了是作為一個正直人的標準外，更是企業文化的重要內容。作為企業領導，首先要成為符合企業文化設定行為的典範，才能避免下屬對領導層的不信任，以及由不信任而產生的背離企業文化要求的行為文化。

（資料來源：http:\/\/wenku.baidu.com\/link?url=LeSnNoilrO94JY771_RHSfHVdYBTtiosSFSaMhkRnNAIfJkCOIHZIZbJdVEehRIZEBje5lP369tFX00zK8Aw9M2blHt6a10In759i67.）

4.2企業領導者的行為文化塑造

4.2.1企業領導者的內涵及行為特征

1.　企業領導者的內涵

企業領導者通常是指企業的創始人、董事長、廠長、總經理等，他們是企業的核心管理人員。企業領導者是企業理念體係的建立者，是設計企業長遠目標戰略的先導者，是公正地行使企業規章製度的“執法者”。在一定程度上，企業領導者的價值觀代表了一個企業的價值觀。

2.　企業領導者的行為特征

企業領導者是企業的核心人物，具體有以下特征：

(1)　企業領導者是企業經營的主要決策者，承擔著企業經營的主要責任。作為市場經濟的主角，企業領導是在市場經濟的競技場上，遵循和服從優勝劣汰的市場規則，靠開拓經營事業鍛煉出來的，擁有現代科學技術和經營管理的知識和才能，是經營管理的專家，是冒險精神和創新精神的積極體現者。

(2)　企業領導者是企業文化的第一踐行者，是企業文化修煉的核心力量，起著不可替代的作用。優秀的企業領導者是提高企業文化競爭力的關鍵，企業領導者的行為深深地影響企業行為，影響全體員工隊伍，影響企業文化的塑造和發展。

(3)　企業領導者的行為自覺接受一定的社會文化的引導和製約。企業領導者的這一社會角色，與其他任何社會角色一樣，由其行為塑造而成。企業領導者的行為是在特定的社會環境中進行的，受到社會道德、社會行為規範、法律規章的製約。

［相關鏈接44］

山姆·沃爾頓與沃爾瑪

2001年度，公司收入高達2　189億美元的美國零售業巨人沃爾瑪公司終於超越美國石油巨頭埃克森公司，躍居“全球500強”第一位。與此同時，經營沃爾瑪公司的沃爾頓家族也以超過650億美元的資產名列全球富豪榜的榜首。這一輝煌成功的始創者便是白手起家創業的美國著名企業家山姆·沃爾頓。

山姆·沃爾頓的個人素質被總結為幾點：　勤奮、誠實、友善、節儉、敬業；不斷學習，不斷創新；極強的競爭意識和冒險精神。正是自身的節儉，才有了沃爾瑪的低價原則；正是自身創新開拓，才有了不斷發展的沃爾瑪。山姆·沃爾頓為企業經營定下了十大規則：①　敬業；②　與所有同事分享利潤，把他們視為合夥人；③　激勵你的合夥人；④　交流溝通；⑤　感激你的同事為公司所做的每一件事；⑥　成功要大肆慶祝，失敗則不必耿耿於懷；⑦　傾聽公司中每一位員工的意見，廣開言路；⑧　要做得比顧客期望的更好；⑨　比對手更好地控製費用；⑩　逆流而上，另辟蹊徑，藐視傳統的觀念。有人說，這都是些十分平常的規則。而沃爾頓卻認為，其艱難之處正在於你要不斷想出辦法來執行這些規則。他自己確實做到了。

（資料來源：http:\/\/www.qianzhan.com\/people\/detail\/268\/1407108d3c322c.html.）

4.2.2企業領導者在行為文化建設中的作用

企業領導者是企業的靈魂人物，他們不但是市場舞台上的主角，更是企業的掌舵人。領導者的精神狀態和思維方式決定了企業文化的主要方向，因此，企業領導者在建設企業文化中具有突出的地位和作用。其在企業行為文化建設中的具體作用體現為：

（1）　企業領導者是企業行為文化的設計者。企業領導者在製定行動綱領、養成企業行為文化的過程中，起著“設計師”的角色作用。企業文化伴隨著企業的誕生而降臨，起初的企業文化是處於無意識狀態的，待它發展到相當的程度後，需要將其進行係統的總結，然後在本企業予以推廣和實施，而這一工作必須由企業領導者來完成。

（2）　企業領導者是企業行為文化的積極倡導者。企業價值觀確定後，就需讓廣大職工理解、牢記其內容，認識其對企業生存發展的意義，以便遵循並養成與之相適應的行為習慣。企業領導者作為企業組織的核心人物，需扮演宣傳鼓動家的角色。思想敏銳的企業領導者常常能及時發現企業文化存在的問題，並大膽創新，打破束縛企業發展的惰性文化，建立能夠推動企業向前發展的新文化。

（3）　企業領導者是企業行為文化的示範者。企業領導者是企業行為文化的行為主導者。企業行為文化帶有鮮明的企業領導者的個性烙印、人格特征、行為特征。企業領導者們通過自己的行為向企業職工滲透自己創辦或發展企業的信念與追求，引導著企業行為文化的發展方向。

（4）　企業領導者是企業行為文化建設的實施者。企業行為文化的體係一旦形成，企業領導者就要全力引導本企業的廣大員工去實施。企業領導者可以通過自己掌握的權力，倡導和推動本企業的企業行為文化活動的全麵展開。同時，還可能有意識或無意識地阻礙和製約其企業行為文化的向前推進。

（5）　企業領導者是企業行為文化的傳播者。企業行為文化的傳播和貫徹，需要企業領導者的長期努力。企業領導者積極倡導，培育具有本企業特色的企業行為文化，必須在實踐中用自己的言行去影響企業的作風。

［案例研究41］

“老幹媽”的絕招

在中國，相信沒有多少人不知道“老幹媽”(公司全名為貴陽南明老幹媽風味食品有限責任公司)。“老幹媽”自1996年成立以來，連續17年銷售額都在增長，2013年，產值達到37.2億元，上繳稅收5.1億元。正是這樣一個納稅大戶，卻在種種做法上與現代企業慣常的經營理念格格不入。“不上市、不貸款、不融資”，“不促銷、不推銷、不做廣告”，作為老幹媽集團的創始人，陶華碧獨特的企業經營理念，成為很多人研究的重要標本。

1.　創業“絕招”：拚!苦拚!苦活累活親自拚

1996年7月，陶華碧借村委會的兩間房子，招聘了40名工人，辦起了食品加工廠，專門生產麻辣醬，定名為“老幹媽麻辣醬”。雖然她目不識丁，但她認準了一個“管理絕招”，那就是：“我苦活累活都親自幹，工人們就能跟著幹，還怕搞不好？”風風火火的陶華碧這麼說，就這麼幹，什麼事情都親力親為。當時的生產都是手工操作，其中搗麻椒、切辣椒時濺起的飛沫把人的眼睛辣得不停地流淚，工人們都不願幹這活。陶華碧就親自動手，她一手揮著一把菜刀，嘴裏還不停地說：“我把辣椒當成蘋果切，就一點也不辣眼睛了。”員工聽了，都笑了起來，紛紛拿起了菜刀……那段時間，陶華碧身先士卒地幹，結果累得患了肩周炎，10個手指的指甲因攪拌麻辣醬全部鈣化了。可是，她當老板的都這麼拚命苦幹，工人們還會惜力嗎？

2.　對內“絕招”：真!真情!真得員工不忍背叛

別的企業製定許多規章製度，都是為了製約員工消極怠工、偷工減料，防止員工對企業不忠誠。可陶華碧在對內管理上，有自己的獨門“絕招”：實行親情化管理！即自始至終對員工進行“感情投資”。比如，在員工福利待遇的製定上，考慮到公司地處偏遠，交通不便，員工吃飯難，她決定所有員工一律由公司包吃包住。當公司後來發展到1　300　多人時，這個規矩仍然沒有廢止。公司擁有1　300多個員工，她竟然能叫出60%的人名，並記住了其中許多人的生日；每個員工的生日到了，都能收到她送的禮物和一碗長壽麵加兩個荷包蛋；每個員工結婚時，她必定要親自當證婚人；每當有員工出差，她還總是像老媽媽送兒女遠行一樣，親手為他們煮上幾個雞蛋，一直把他們送到廠門口，直到他們坐上了公交車後，才轉身回去。這種親情化的“感情投資”，果然使“老幹媽”公司具有了超強的凝聚力。在員工們的心目中，陶華碧就像媽媽一樣可親可敬。在公司裏，沒有人叫她董事長，全都叫她“老幹媽”。

3.　對外“絕招”：誠!誠信!誠得別人不忍欺騙

她對員工們說：“都說無奸不商，我就偏偏不信，我偏偏要‘寧可人人負我，我決不負客戶！’”2001年年初，廣州有個銷售商把年銷售“老幹媽麻辣醬”的目標定到了3　000萬元。陶華碧覺得這目標太高，很難實現，就半開玩笑地說：“你如果真實現這個目標，我年終就獎你一輛轎車！”大家都知道陶華碧特別節儉——她當了這麼大的老板，卻一直連轎車都不配，平時出門辦事往往兜裏揣兩個饅頭，坐著農用車往返，她怎麼會舍得獎外人轎車呢？可是到了年終，銷售商真的完成了3　000萬元的銷售額。陶華碧力排眾議，兌現承諾！這事傳開後，銷售商們都感歎道：“還是‘老幹媽’最講誠信啊！”另外有一次，她的公司急需豆豉原料，讓重慶的一家豆豉釀造廠趕緊運來了10多噸豆豉。誰知貨下車後，才發現外麵擺放的豆豉是質量好的，裏麵的豆豉居然都餿了！如果隻顧趕著生產，這批豆豉經過特殊處理後用一用也未嚐不可，但陶華碧不能容忍對顧客有一點兒欺騙。她堅持退貨，公司也因缺原料被迫停產一段時日，造成了莫大的損失。但這件事傳開後，陶華碧為顧客真誠負責的精神感動了人們，“老幹媽”在市場上的信譽更好了。

（資料來源：http:\/\/baike.baidu.com\/link?url=hreCkhQRxGbKSOCRJR5jGoyRy3U

C

GSeoNMA4FbYpXZxwbFDvXVbn4iPpTfi7fDZmlCUVyWe5h4D9_ROYplenqq#2.）

陶華碧，這個沒上過一天學的農村老大媽，說不出洋洋灑灑的大道理，卻用自己的實際行為奠定了公司勤奮、團結、誠信的文化氛圍。

4.2.3塑造企業領導者的行為文化

行為，作為一個人內在心理的外化係統，是最直接的向外界表露自己情感的方式。企業領導者的行為之所以舉足輕重，就因為企業領導者要借此傳達自己內心的思想，去贏得別人的認可。

“觀其行而知其德”。企業領導者的思想、價值觀和個性都是通過其行為表現出來。企業領導者通過企業領導者本人所具有的一些特征來突出個體形象，從而贏得別人的好感，贏得員工和公眾的認可。企業領導者的個人行為已經超越了個人的範疇。領導者的行為表現總是需要不斷地向員工傳遞極具引領性的信息——儒雅的、霸道的、睿智的、傑出的、勇敢的、清醒的等，不管願不願意，領導者的行為表現潛移默化地影響著他們在員工心目中的形象，這些形象對企業產生深遠的影響。

一方麵，在企業內部管理中，企業領導者要給所有的員工以一種幹練、向上、執著的奮鬥精神，用強烈的激情去激勵員工和自己一樣，為企業的發展壯大而奮鬥。在內部場合，企業領導者對待員工的一個小小的行為都會引發員工心理的強烈反響，從而影響其日後的工作。一個具備人格魅力的企業領導者帶給員工的不僅僅是管理與奮鬥，同時也是關心的溫暖。從內部管理的層次上說，企業領導者的人格魅力，是一種能量巨大的軟管理手段。

另一方麵，企業領導者在出席社會性、公益性、新聞采訪等場合，體現的是以企業領導者為代表的整個企業風範和形象，這種風範和形象是企業形象的重要部分，體現的是企業對社會的態度，對公益事業的參與，是對社會的義務回報，是企業文化的外在行為體現。

4.3企業楷模的行為文化塑造

4.3.1企業楷模的內涵及分類

1.　企業楷模

企業楷模是指在企業生產經營過程中湧現出來的各種先進骨幹分子、勞動模範、標兵等。他們既可以是企業生產經營和管理的帶頭人，也可以是企業普通員工中的優秀分子。他們是企業價值觀和企業精神的化身，他們的觀念、品質、氣質與行為特征都是企業特定價值觀的具體體現。

2.　企業楷模的分類

(1)　從來源上看，企業楷模可分為“群眾楷模”和“領導楷模”。“群眾楷模”來源於生產一線，“領導楷模”來源於管理層。“群眾楷模”是企業的普通一員，是員工活生生的樣板，容易使人產生認同感和親近感。大力選樹群眾楷模更容易為員工所認同，並且每一名員工經過努力都有可能成為其中的一員，其激勵作用更為顯著。

(2)　從能力上看，企業楷模可分為“單項楷模”和“全能楷模”。“單項楷模”的事跡及品行特征集中表現在某一方麵，“全能楷模”則表現出比較全麵的優秀品質。“單項楷模”從某一方麵體現了企業的價值觀，“全能楷模”比較全麵地體現了企業的價值觀。但“全能楷模”大部分是大家心中的偶像，崇拜有加、效仿不足，“單項楷模”因個性突出、形象鮮明、更容易為群體成員學習和效仿。

(3)　從示範效應上看，企業楷模可分為“原發型楷模”和“樹立型楷模”。“原發型楷模”即示範原型在沒有通過宣傳的情況下發生了一定影響。“樹立型楷模”，即示範原型的言行得到廣泛的承認，並通過一定的形式（輿論、宣傳等）被確立為效仿的榜樣，因此產生的影響範圍相對較大和程度相對較深。

4.3.2企業楷模在行為文化建設中的影響

企業楷模是企業文化建設不可或缺的角色。他們生活、工作於普通員工中間，分散在各個崗位，與普通員工朝夕相處，其優秀的品格和模範的言行對員工起著示範、導向作用，吸引廣大員工去學習和仿效，從而產生潛移默化的效果。

企業楷模的示範作用有利於員工形成和堅持正確的價值觀念。企業楷模的言行能吸引企業員工的注意，從而在自身孕育並轉化為個人行為，進而推及全部員工，影響了企業行為文化。楷模能夠把企業價值觀人格化和形象化，使企業員工在看得見、摸得著、學得了的環境中逐步效仿，因此就能使企業宗旨和目標外化為企業員工的行為，達到行為引導塑造的目的。

另外需要注意的是，企業在通過楷模人物的先進示例對企業員工的行為乃至行為文化進行引導時，要多用啟發、少用教導，多用示範、少用監督，多用引導、少用強製，這樣才合乎企業文化“潤物細無聲”地發揮功效的要求。

［相關鏈接45］

技術工人楷模徐小平

現年55歲的高級技師徐小平，是上海大眾汽車有限公司發動機廠的高級維修經理。他30多歲時就自學德語，通過了“德語高級翻譯”的考核，與德國專家麵對麵交流技術，還帶領團隊與外方談判。值得一提的是，徐小平的維修團隊研發的項目填補了國內空白，多年來為上海大眾節約各項維修費用9　600多萬元。

2006年4月，“徐小平維修服務中心”在上海大眾發動機廠正式掛牌成立。2011年，徐小平維修技術工作室被上海市總工會命名為首批“勞模創新工作室”。截至2013年4月，徐小平的維修隊伍總共145人，其中被公司命名為專家的有4人，上海大眾特級技能師1名、高級技能師5名、高級技師12名；2012年申報國家級專利8項、國際專利1項。徐小平充分發揮“勞模創新工作室”優勢，先後建立起熱處理感應器維修製造、電子電氣維修、測量儀維修、刀具技術、電主軸自主維修和“維修專業培訓中心”六大專業工作室。在這個團隊裏，有經驗豐富的“老法師”，有剛剛走出校門年輕人，共同的理念、目標把他們的心緊緊聚合起來。“以前我很注重個人學習，但現在我更注重團隊建設。創新需要國際眼光，成功需要整個團隊做支撐，創新的平台越大，就越感到個人的渺小。”徐小平希望將來提到發動機維修，可以刪略“徐小平”三個字，而是讓人想到大眾，想到上海，想到中國。

（資料來源：http:\/\/sh.eastday.com\/m\/20130425\/u1a7349477.html.）

4.3.3發揚企業楷模的行為文化

楷模在企業文化建設和企業發展中發揮著重要作用，樹立企業楷模是企業推動文化建設的重要形式和途徑。在充分發揮楷模在企業文化建設中的作用時，需要注意以下幾個方麵。

1.　建立適當的機製選好楷模

企業應該結合實際，建立一套公平、公正的選拔機製、監督機製、獎懲機製，依據職工的工作能力、道德觀念、群眾基礎、企業文化價值觀等條件綜合評選，不同的崗位可選取不同的楷模，但選取的楷模一定要讓大家信服，不然會適得其反。

2.　要製定完善的方案培養楷模

企業要想讓楷模一直保持先進性、模範性，要製定一套完善的培養方案，如定期開展知識、業務能力、企業文化、思想教育培訓等，定期輪崗進行鍛煉，適當提拔讓他們快速成長。企業領導平常要多與楷模溝通、談心，及時為他們分憂解難，讓他們更安心、更專心地工作。

3.　要探索有效的方式學習楷模

企業要充分發揮楷模的榜樣作用、導向作用、聚合作用、協調作用、創新作用，探索有效的方式進行學習。例如，把楷模的先進事跡、工作成績進行多種方式宣傳，創造一種人人以先進為榮、人人學先進、人人爭先進的氛圍。

［案例研究42］

國資委黨委發布第二批“央企楷模”

國務院國資委黨委日前在京發布2019年第二批“央企楷模”，授予航天科工朱坤、中化集團劉長令、中國鐵建劉飛香3名個人，兵器裝備集團第二○八所新型步槍係統創新團隊1個集體“央企楷模”榮譽稱號。國資委副主任、黨委委員翁傑明出席發布儀式並會見“央企楷模”及其代表。翁傑明在會見時指出，在新中國成立70周年、全黨上下掀起學習貫徹黨的十九屆四中全會熱潮之際，國資委黨委宣傳發布“央企楷模”，意義十分重大。各位楷模有的為慶祝新中國成立70周年重大活動做出直接貢獻，有的為新中國成立70年來各項重要事業做出突出貢獻，是科技報國的帶頭人、大國重器的創造者，是新時代中央企業的最美奮鬥者。中央企業各項事業發展過程中都需要這樣的領軍人物和先進典型來發揮示範表率作用，引領大家朝著共同的目標不懈奮進。翁傑明強調，國資委和中央企業要掀起學習宣傳“央企楷模”的熱潮，形成學習楷模、崇尚楷模、爭做楷模的濃厚氛圍。

（資料來源：http:\/\/news.gmw.cn\/2019-11\/19\/content_33332808.htm.）

4.4企業員工的行為文化塑造

4.4.1企業員工行為的概念及分類

1.　企業員工行為的內涵

群體是兩人或兩人以上的集合體，他們遵守共同的行為規範，在情感上相互依賴，在思想上相互影響，而且有著共同的奮鬥目標。

企業員工行為指的是各類員工在工作崗位上的表現和工作作風、非正式企業活動和業餘活動等，既包括正式行為也包括非正式行為。

2.　企業員工行為的分類

(1)　員工群體內行為：具體表現為群體壓力下的從眾效應和社會標準化傾向。群體壓力是指群體對其成員的一種影響力。當群體成員的思想或行為與群體意見或規範發生衝突時，成員為了保持與群體的關係而需要遵守群體意見或規範時所感受到的一種無形的心理壓力，它使成員傾向於做出為群體接受或認可的反應。社會標準化傾向是指群體成員的行為在群體規範的影響和製約下，差異縮小，而趨向於相同的傾向。

(2)　員工群體間行為：不同工作員工群體在工作中發生的各種相互影響和相互作用的行為。

［相關鏈接46］

群體壓力下的從眾效應實驗

一個經典的實驗是社會心理學家所羅門·阿希所做的“線段實驗”。在一間明亮的教室中，真實被試者隻有一名，其他的七名“被試者”都是為配合實驗而故意安排的助手。實驗給被試者兩張卡片，一張卡片上有一條線，另一張卡片上有三條長度不同的線，然後讓被試說出三條線中哪一個與另一張的一條線長度相同，表麵上是調查被試對線段長度的判斷，而阿希真正感興趣的是在群體壓力介入環境時將會出現什麼情況。

於是阿希讓助手被試在幾次正確的判斷線段長度之後故意都給出錯誤的答案，然後觀察真正被試的反應。實驗結果驚人地發現有33%的被試屈服於小組的壓力而做出錯誤的判斷，而且可以觀察到被試在這個屈服於群體壓力的過程中伴隨著激烈的內心衝突，因此這個實驗還引發了學界關於實驗中的倫理道德的大論爭。阿希的實驗向我們表明：有些人情願追隨群體的意見，即使這種意見與他們從自身感覺得來的信息相互抵觸。群體壓力導致了明顯的趨同行為，哪怕是以前人們從未彼此見過的偶然群體。

（資料來源：張德.組織行為學.2版.北京：高等教育出版社，2008.）

4.4.2影響企業員工群體行為的因素

1.　工作規程

組織內對於群體間工作上的協調規則和程序，影響到群體間行為的方式方法，最終影響到質量和績效。

2.　組織層級設計與計劃

組織內部層級設計是否科學合理、組織內部工作計劃是否能充分利用並有效協調各個部門群體，會顯著影響組織內群體間行為。

3.　群體間的溝通渠道

組織內部對群體間的信息能否及時傳遞、能否有效傳遞，對群體間的競爭與合作關係產生一定影響，因為信息不對稱產生的衝突矛盾屢見不鮮。

4.4.3企業員工與企業行為文化的關係

企業的主體是企業員工，企業行為文化建設的主體也是企業員工。隻有當企業所推崇的價值觀、行為準則能夠被員工群體普遍認同和接受，並使員工群體在實踐中自覺履行，才能形成企業行為文化。企業員工是企業產品的直接生產者、企業服務的直接提供者、企業效益的直接創造者，企業員工在一線與客戶、供應商打交道時充當企業形象的直接代言人。因此，員工群體行為對企業的整體精神風貌和文明程度有著直接的決定作用。同時，企業所推崇的價值觀、行為準則能否成功實現也最終取決於價值觀、行為準則能否貫徹實施到員工群體的日常操作和服務行為等工作行為中。

［案例研究43］

激辯華為“床墊文化”

2006年5月28日晚，中山大學附屬第三醫院，年僅25歲的胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡。連續的封閉式開發工作讓他全身多個器官在過去的一個月中不斷衰竭，免疫係統受到破壞，直至被奪去生命。他服務的企業叫華為。

胡新宇的死亡，在華為員工中間引發了較大規模的爭論。對於胡新宇的死，華為內部員工存在不同的看法。有人認為，胡新宇沒有處理好工作與休息的關係，沒有量力而行，造成這個結果有他個人的原因。也有部分員工認為，華為對胡新宇的死負有一定的責任，矛頭直指華為“床墊文化”。所謂“床墊文化”就是鼓勵加班。

盡管華為沒有一個公開條例鼓勵員工加班，但是華為卻一直在創造條件，讓員工樂於加班。首先，華為為每名員工卡裏打入800元錢，作為一個月在公司內部吃飯購物的花銷，如果員工晚上在公司加班到八點半之後，可以領到免費的夜宵。另外在公司加班到夜裏十點半之後，公司可以為員工報銷打車回家的出租車票。所以70％以上的員工，都會自動加班到八點半，因為剛畢業的大學生居多，平時也沒有什麼娛樂活動，大部分男員工也是單身，所以很多人都自動會加班到八點半後回家。

考核員工的績效，往往是領導根據員工是否按質按量地完成工作而確定。而能夠按質按量地完成工作，就意味著員工必須加班，才能跟上華為的快節奏，自己不至於成為整個工程環節的拖後腿者。一位華為研發部的員工表示，華為把員工的加班算作績效考核的一部分，整個公司的文化就是鼓勵加班。

事實上，關於加班，華為有一個有名的“床墊文化”，伴隨著它從1988年成立一直到現在。華為員工每個人的辦公桌下都有一個床墊用於休息。一張床墊半個家，華為人攜著這張床墊走過了創業的艱辛。“床墊文化”意味著華為人努力把智力發揮到最大值，它是華為精神的一個象征。

華為憑借超常的發展。成為中國企業創業、創新和國際化的標杆。華為的總裁任正非有一個超出常規的思維，認為企業需要狼的精神，狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。華為的加班是大麵積和普遍的，華為已經把“床墊文化”帶到了全球業務所在的每個角落。華為隻有靠有價格優勢的設備費和較短的工程周期與愛立信等國際巨頭搶市場。這就造成華為人需要忍受高強度的工作壓力，進行周期短、工作量大的艱苦開拓。

（資料來源：http:\/\/news.sohu.com\/20070618\/n250638552.shtml.）

大規模加班的“床墊文化”其實是華為狼文化落實到員工行為文化上的一種表現，在這種文化的熏陶下，人的凝聚力、協同性、認可度都會加強，整個組織的戰鬥力確實會加強。但需要反思的是企業文化的功用是塑造和滋養，文化的根基在人，如果忽視了人的作用和存在，忽視人本身的屬性和需要，那麼這種文化就是有缺陷的文化。

4.4.4建設企業員工的行為文化

建設企業員工行為文化的路徑如下。

1.　利用先進理念引導行為

通過價值觀引導、行為規範的約束和行為的不斷強化和修正，員工自覺養成優秀的行為習慣，個人的工作目標同企業發展相融合，主動按照價值觀的倡導去規範自己的行為。可見，價值觀引導對員工群體行為產生重要的影響。

2.　工作目標與個人目標兼顧

塑造企業員工的群體行為，要把員工的工作目標與員工的個人目標聯係起來，使員工認識到工作不僅僅是給企業打工，除了能夠對企業有貢獻之外，也能實現個人的提升，實現工作目標與個人目標的共同實現。

3.　建立合理的員工行為準則

建立具有可實施性的員工行為準則，能夠使員工知道什麼該做，什麼不該做，從而在日常工作中能夠從細微處規範自身的行為。

群體規範對成員行為有重要影響，好的規範能促進群體任務的實現。所謂規範就是群體成員約定俗成或明文規定的行為標準。規範有成文的，但大量是非成文的。那些為了維護群體利益並保證工作正常進行，若不遵守就要受到處罰的條文規範，即紀律。紀律是規範的升華。

4.　領導者率先示範，引領員工行為

在一個企業中，領導不僅是決策者和執行者，同時也是行為文化的倡導者和引領者。事實上，每個員工都會對自己的行為後果有一個預期。比如，公司提倡一種行為，如果是某個員工的話，他是不敢或不願去違背的，但當他看到領導沒有遵守這項規定的話，以後遇到某種情況，他也會嚐試著去侵犯製度的權威，直至無所顧忌地去違反製度為止，因為他從領導那裏已經找到了可以違反的理由。

5.　培養積極的職業心態

積極的心態是一種樂觀、進取的心態。它是一種正麵的心態，由希望、樂觀、勇氣、進取、慷慨等正麵的特征組成；而消極的心態是一種反麵的心態，它由悲觀、頹廢、抱怨、等待等反麵的特征組成。培養員工積極的職業心態對群體行為的塑造有著不可忽視的影響。

6.　建立有效的溝通機製及時化解衝突

任何一個工作群體都會產生一定的衝突，隻有及時溝通解決衝突才能降低衝突的不良影響。

［案例研究44］

德勝洋樓的極簡文化實踐

德勝洋樓是蘇州一家設計與製造美式木結構別墅的公司，它建造的住宅超過了歐美標準，占到國內細分行業市場份額的70%以上。公司的創始人聶聖哲試圖通過他製定的管理方法，將農民改造成合格的產業工人以及誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑的紳士。它的員工手冊被廣為流傳，在2005年正式出版後已經重印29次，還被翻譯為英文，已然成為中國企業管理的“聖經”。

德勝洋樓踐行極簡文化——邏輯簡單、直擊人性、形式簡約、務實高效從德勝公司的文化建設，可以總結成兩個主要方麵。

1.　簡單可感知

德勝洋樓的價值觀很簡單：“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”。所有的管理製度，也都圍繞價值觀開展。德勝公司要求員工做君子，遠離小人，雖沒有過多的筆墨去渲染“君子”，但卻滲透在了製度中，有兩個例子很有說服力。

第一個例子是考勤。現代企業的考勤管理，從最早的簽到製到後來的門禁打卡、密碼簽到，甚至有更先進的指紋打卡，上班族也都習以為常。可是德勝公司的員工守則中，卻明確提出“公司永遠不實行打卡製”。因為德勝公司認為，不誠實的人是沒有資格得到信任和重用的，員工在公司做事是拿著工資的，理應想著要為公司做事，應該自覺做到在上班時間滿負荷地認真工作。如果連上下班時間都需要管起來，那是對員工的不信任，也是一種不尊重。

另一個例子是財務報銷。任何公司都會重視財務管理，防範風險、控製成本是財務管理的重要原則，可在德勝公司，員工報銷任何公務費用或規定可以報銷的因私費用，都不需要主管領導簽字，隻需要在報銷單上寫清楚費用發生的時間、地點、事由、報銷人的名字，有其他人同時經手的，可以作為證明人在相關的票據上簽字，就可以去財務部報銷了。在報銷時，出納首先要宣讀一份聲明：“您現在所報銷的憑據必須真實及符合《財務報銷規則》，否則都將成為您欺詐、違規甚至違法的證據，必將受到嚴厲的懲罰，並付出相應的代價，這個汙點將伴隨你一生。如果因記憶模糊自己不能確認報銷憑據的真實性，請再一次認真回憶並確認憑據無誤，然後開始報銷，這是極其嚴肅的問題。”財務人員在每一次報銷時，都要不厭其煩地做此聲明，既是儀式，也是教育和提醒員工務必對自己的行為負責，對自己的信用負責。

從每天上班的考勤，到最容易出問題的財務報銷，不難看出德勝公司在製度中倡導的誠實。在製度中已經充分體現了人性化管理，可是上班不打卡，員工可以隨心所欲地調休，報銷不用主管領導簽字，出現問題怎麼辦？德勝公司的做法是文化與製度並行來實現綜合管理，一方麵是營造做君子的高尚氛圍，一方麵是通過獎懲製度來保障。

幾乎所有的人性化管理，都會有助長惰性的副作用。為了抑製這種副作用，德勝公司首先旗幟鮮明地提出：“公司始終不認為員工是企業的主人，公司認為企業主和員工之間永遠是一種雇用和被雇用的關係，是一種健康文明的勞資關係”，這顯示了公司從製度層麵反對惰性的立場，大家是由於勞動力關係才成為同事的，誰也沒有理由去躺在功勞簿上睡大覺。其次，德勝公司開展了“清醒工程”——對於工作了幾年出現惰性後不珍惜的、不遵守規矩的、不遵守規章製度的員工，公司會安排他離開到別的企業工作一年，有了不同公司的工作體會，才能有比較，這也被稱為“吃一年苦工程”。這兩劑解藥分別從製度層麵和情感層麵瓦解了惰性，保持了員工的勤奮的精神麵貌和工作狀態。

在日常工作中，德勝公司也是不計成本地為員工提供了最好的工作和生活條件，除了食宿條件好以外，還提出不準帶病上班，發現帶病堅持上班的每次罰款50～100元；還為工作滿一年的員工安排家屬慰問金，包括代表公司宴請家屬一次，每次不超過10人、每人不超過60元，代表公司給正在上學的子女贈送不超過200元的禮物一份。

2.　具體可執行

德勝公司的原則是所做的計劃都能實施，公司堅決杜絕做出一些不能實施的東西，包括規章製度。

在工作中，德勝公司提倡簡單、純潔的同事關係，“君子之交淡如水”是公司推崇的健康的同事關係法則。在同事關係法則中，要求員工的關係簡單化，明確規定同事之間聚餐每月不能超過一次，並且提出禁止有血緣、地緣關係的同事形成小集體，這些都改變了建築行業的既有風氣，也減少了公司的人際關係損耗。

在考核中，執行國際通用的“1855規則”，即全公司的員工到年終時有10%的員工要重獎，對80%的員工予以肯定，對5%的員工進行批評，最後5%的員工予以解聘。被解聘的是指那些有意怠慢工作或者工作不努力、未能完全履行自己職責的員工。

對於高管，公司有更嚴格的要求。公司認為高管首先應該是個出類拔萃的員工，然後才可能是個合格的管理者，為了保證管理人員接地氣，德勝公司規定，所有高管每個月必須有一天將自己的管理工作交給助理，然後到基層工作一天，可能是刷油漆、也可能是打掃衛生。在這點上，聶聖哲先生以身作則，多數時間都出現在施工工地上，因為他堅信，隻有身體力行地參與了實踐，才能做出合理的判斷和決策。

（資料來源：http:\/\/www.hejun.com\/zhuanlan\/zhanglufeng\/201405\/1940.html.）

大道至簡，文化管理亦然。讓老實的、愛幹事的人能得到他應得到的一切，讓那些耍嘴皮子、不幹實事的人能得到應有的懲罰。德勝公司的極簡文化實踐證明，如果企業家和管理者都能夠這樣去理解、建設和管理企業文化，文化可以很直白、管理可以更實效、企業可以更有競爭力。

增值閱讀

不同產業的企業員工行為特質

企業員工的行為特質是企業員工在長期的文化積澱中所形成的待人接物的風格和默契。不同的產業會有不同的企業文化，就是同一產業的不同行業，企業文化也各有特點，從社會經濟的類別角度來分析，有第一產業（農業）、第二產業（工業）、第三產業（服務業），另外包括創新型產業（知識產業)。各產業間不同的員工行為特質具體如下。

1.　農業型企業的共同員工行為特質

(1)　吃苦耐勞：農業型企業麵對大自然，經受春夏秋冬，風霜雨雪，很少能享受到現代科技帶來的舒適環境，能吃大苦耐大勞是他們的主要行為特質。

(2)　鬆散隨意：農業型企業一般是向大自然要產出的，所以有較大的不可預測性，對企業的回報比例不會有其他型企業那樣準確，有相當大的機遇性。因此，其行為也就必然會比其他型企業鬆散，缺乏嚴密的協調和配合。

(3)　忙閑不勻：具有很強的季節性特點使農業型企業員工的行為特質必然有張弛失序，鬆緊不均，忙閑不勻的情況，這導致他們的行為特質不能以一致的規範加以貫之。

(4)　順應天意：農業型企業比其他型企業有更多的天意。因此在行為上體現為更多的感性，更少的理性。

2.　製造型企業的共同員工行為特質

(1)　勤奮：盡管大量的製造手段已經自動化、流水化，但是製造業還是不能擺脫髒活、粗活、重活。雖然不會像農業那樣日曬雨淋，但流汗甚至是流血是常有的事，所以拈輕怕重，不能受苦受累是製造型企業員工的大忌。勤勞就成了製造型企業員工行為特質的首選。

(2)　服從：製造型企業的一線員工，往往麵對的是冰冷的機器和規範的工藝。因此，服從是製造型企業員工的天職。離開了服從，不但無法達到一定的質量標準，就連生產活動本身都無法組織。

(3)　嚴謹：所謂“假冒偽劣”就是極不嚴謹的製造型企業的產品。嚴謹的行為特質必須講規矩、重規範，做事講流程、講標準，促使做事一絲不苟，精益求精。在製造型企業大力倡導對待生產活動的每個環節都要吹毛求疵。

(4)　理性：在製造型企業中，設計、研發、生產都是按科學的定理定律進行的，而科學的定理定律又是科學家長期調查、研究、實驗的結果。所以，講理性就必須尊重已通過的設計，已決定的流程，已製定了的標準，並按共同的遊戲規則行事。

3.　服務型企業的共同員工行為特質

(1)　熱情：這是服務型企業員工的第一要求。熱情是一種態度，有了熱情就什麼困難也不在話下。在服務行業，熱情就是常常麵帶微笑，就是任勞任怨，就是對自己的事業充滿熱愛，充滿信心。熱情就是十分勤快。

(2)　周到：周到主要表現在服務活動的流程和程序上，對服務對象的需求和潛在需求全部了解，並千方百計滿足了，連最小的細節都考慮到了，滴水不漏。

(3)　耐心：耐心和細心是服務的必備品格。細心是空間上的，而耐心則是時間上的。耐心就是任勞任怨、責無旁貸、不講條件、不找借口、負責到底。

(4)　守信：守信就是信守承諾，絕對守時。服務業會對客戶有各種各樣的承諾，對這些承諾是超預期的執行還是打點折扣，這是守信與否的分水嶺。

4.　創新型企業的共同員工行為特質

創新型企業就是彼得·杜拉克說的知識經濟的主體，可以說是第四產業，創新企業就是知識型企業。它是以運用知識和智慧為主，而不是專門用土地、機器和設施設備來產出效益的企業。創新型企業的行為特質如下：

(1)　自由：創新型企業對工作不能有太多的約束，但也不是放縱。它要求有個較寬鬆的環境，隻求不妨礙和影響別人的行為規範，對個人的自由和愛好有相當的寬容度。對個人的起居、穿著、上下班、工作時間不可能有嚴格的限製，常常是結果導向的行為規範。但自由並不排斥公德和共同認同的基本製度，自由的本質是自我約束。

(2)　喜新：喜新厭舊是推動經濟發展、社會進步的心理動力。一件件的發明成果很快變成人們的生活，就是人類喜新厭舊的成果。不厭舊就不會創新。

(3)　專注：創新型企業尤其需要專注力。沒有專注，任何一項創新都不會成功。因為隻有全神貫注，全身心投入才可能產生靈感，而靈感是創新的生命。

(4)　探索：創新型企業必須富有冒險和探索精神，對於新的事物、組合、應用都必須冒著成功與否的風險去探索，隻有探索才能出新，因此創新型企業是容忍犯錯誤的，隻是不許犯同樣的錯誤或犯同一個錯誤。由於探索的需要，創新型企業就不可能有嚴格的規矩，而更依賴使命感驅動。

這裏所說的四種產業的行為特質是作為類別而言的，對於具體的企業，產業的不同，行業的不同，還有產業分量的不同和行業分量的不同，都會影響企業員工的行為特質。所以，企業的行為特質是複雜的。如果一個企業的行為沒有特質，這個企業肯定沒有企業文化，即使有也是文化現象或文化因素，不可能產生企業文化的凝聚力、影響力、約束力和推動力。

（資料來源：廖代月.企業文化實踐——從理念到行為習慣的操作工具.

北京：北京理工大學出版社，2010.）

任務小結

企業行為文化是企業文化落地的關鍵一環，也是最難實施的一環。值得所有企業文化建造者予以高度重視和細心研究。

（1）　企業行為文化即企業文化的行為層，是指企業員工在企業經營、教育宣傳、人際關係活動、文娛體育活動中產生的文化現象。企業行為文化塑造的必要性體現為行為文化是企業文化的重要載體、行為文化建設是企業文化落地的關鍵環節、行為文化建設是實現價值觀管理的必經之路。

（2）　企業行為文化的展示需要依靠人的力量，因此企業行為文化的內容可以分為企業領導者的行為、企業楷模的行為和企業員工的行為。在企業運營過程中，需要對這三部分內容製定統一的行為規範，具體包括崗位規範、形象規範、語言規範、社交規範、會議規範、辦公環境及其他規範。

（3）　企業領導者通常是指企業的創始人、董事長、廠長、總經理等，他們是企業的核心管理人員。企業領導者是企業的核心人物，具體特征包括企業領導者是企業經營的主要決策者、企業文化的第一踐行者，行為自覺接受一定的社會文化的引導和製約。

（4）　企業領導者在企業行為文化建設中的突出作用體現為：企業領導者是企業行為文化的設計者、積極倡導者、示範者、建設的實施者、傳播者。

（5）　企業楷模是指在企業生產經營過程中湧現出來的各種先進骨幹分子、勞動模範、標兵等。他們既可以是企業生產經營和管理的帶頭人，也可以是企業普通員工中的優秀分子。他們是企業價值觀和企業精神的化身，他們的觀念、品質、氣質與行為特征都是企業特定價值觀的具體體現。在充分發揮楷模在企業文化建設中的作用時，需要注意，建立適當的機製選好楷模、製定完善的方案培養楷模、探索有效的方式學習楷模。

（6）　企業員工行為指的是各類員工在工作崗位上的表現和工作作風、非正式企業活動和業餘活動等，既包括正式行為也包括非正式行為。常見的影響員工群體行為的因素有工作規程、組織層級設計與計劃、群體間的溝通渠道等。

（7）　建設企業員工行為文化的路徑是：利用先進理念引導行為、兼顧工作目標與個人目標、建立合理的員工行為準則、領導者率先示範引領員工行為、培養積極的職業心態、建立有效的溝通機製及時化解衝突。

能力自測

一、　單項選擇題

1.　在企業文化結構中，行為文化處於（），是員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化，是企業經營風格、精神麵貌、人際關係的動態表現，也是企業精神、企業價值觀的折射。

A.　第一層

B.　第二層

C.　第三層

D.　第四層

2.　（）決定了企業整體的精神風貌和企業文明的程度。

A.　企業領導者的行為

B.　企業楷模的行為

C.　企業員工的群體行為

D.　企業的行為

3.　（）是企業的核心人物。

A.　企業領導者

B.　企業楷模

C.　企業員工

D.　員工群體

4.　（）是企業文化的第一踐行者，是企業文化修煉的核心力量。

A.　企業領導者

B.　企業楷模

C.　企業員工

D.　員工群體

5.　（）是指在企業生產經營過程中湧現出來的各種先進骨幹分子、勞動模範、標兵等。

A.　企業領導者

B.　企業楷模

C.　企業員工

D.　員工群體

6.　（）生活、工作於普通員工中間，分散在各個崗位，與普通員工朝夕相處，其優秀的品格和模範的言行對員工起著示範、導向作用，吸引廣大員工去學習和仿效，從而產生潤物無聲、潛移默化的效果。

A.　企業領導者

B.　企業楷模

C.　企業員工

D.　員工群體

7.　（）指的是各類員工在工作崗位上的表現和工作作風、非正式企業活動和業餘活動等，既包括正式行為也包括非正式行為。

A.　企業領導者的行為

B.　企業楷模的行為

C.　企業員工的行為

D.　企業的行為

8.　常見的影響員工群體行為的因素有（）。

A.　工作規程

B.　組織層級設計與計劃

C.　群體間的溝通渠道

D.　以上皆是

9.　（）是指群體對其成員的一種影響力。當群體成員的思想或行為與群體意見或規範發生衝突時，成員為了保持與群體的關係而需要遵守群體意見或規範時所感受到的一種無形的心理壓力，它使成員傾向於做出為群體接受或認可的反應。

A.　員工群體內行為

B.　員工群體間行為

C.　群體壓力

D.　社會標準化傾向

10.　（）是指群體成員的行為在群體規範的影響和製約下，差異縮小，而趨向於相同的傾向。

A.　員工群體內行為

B.　員工群體間行為

C.　群體壓力

D.　社會標準化傾向

二、　多項選擇題

1.　企業行為文化的內容可以分為（）。

A.　企業領導者的行為

B.　企業楷模的行為

C.　企業員工的行為

D.　企業的行為

2.　企業行為文化規範包括（）。

A.　崗位規範

B.　形象規範

C.　語言規範

D.　社交規範

3.　企業領導者通常包括哪些角色（）。

A.　企業的創始人

B.　董事長

C.　廠長

D.　總經理

4.　企業領導者是企業行為文化的（）。

A.　積極倡導者

B.　示範者

C.　實施者

D.　傳播者

5.　從來源上看，企業楷模可分為（）。

A.　群眾楷模

B.　領導楷模

C.　原發型楷模

D.　樹立型楷模

6.　從示範效應上看，企業楷模可分為（）。

A.　單項楷模

B.　全能楷模

C.　原發型楷模

D.　樹立型楷模

7.　企業員工行為分為（）。

A.　員工群體內行為

B.　員工群體間行為

C.　群體壓力

D.　社會標準化傾向

8.　以下關於企業員工與企業行為文化的關係論述正確的是（）。

A.　企業的主體是企業員工，企業行為文化建設的主體也是企業員工

B.　隻有當企業所推崇的價值觀、行為準則能夠被員工群體普遍認同和接受，並使員工群體在實踐中自覺履行，才能形成企業行為文化

C.　企業員工在一線與客戶、供應商打交道時充當企業形象的直接代言人

D.　企業所推崇的價值觀、行為準則能否成功實現也最終取決於價值觀、行為準則能否貫徹實施到員工群體的日常操作和服務行為等工作行為中

9.　建設企業員工行為文化的路徑包括（）。

A.　利用先進理念引導行為

B.　建立合理的員工行為準則

C.　領導者率先示範，引領員工行為

D.　建立有效的溝通機製及時化解衝突

10.　以下關於員工行為準則的論述中正確的是（）。

A.　建立具有可實施性的員工行為準則，能夠在日常工作中規範員工的行為

B.　行為標準或規範對群體成員有重要影響

C.　行為標準或規範必須是成文的

D.　行為標準或規範有成文的，也有大量非成文的

三、　判斷題

1.　企業行為文化集中反映了企業的經營作風、經營目標、員工文化素質、員工的精神麵貌等文化特征。()

2.　行為文化建設是企業文化落地的關鍵環節。()

3.　企業楷模的行為表現潛移默化地影響著他們在員工心目中的形象，這些形象不會對企業產生較大的影響。()

4.　企業領導者對待員工的一個小小的行為都會引發員工心理的強烈反響，從而影響其日後的工作。()

5.　企業在通過楷模人物的先進示例對企業員工的行為乃至行為文化進行引導時，要多教導，多監督，才能發揮功效。()

6.　企業楷模一定是企業的小部分員工。()

7.　企業員工行為指的是各類員工在工作崗位上的表現和工作作風、非正式企業活動和業餘活動等，既包括正式行為也包括非正式行為。()

8.　企業的主體是企業家，企業行為文化建設的主體也是企業家。()

9.　行為標準或規範必須是成文的。()

10.　行為標準或規範有成文的，也有大量非成文的。()

四、　簡答題

1.　簡述企業行為文化的主要內容。

2.　簡述企業領導者在行為文化建設中的作用。

3.　如何發揚企業楷模的行為文化影響力？

4.　簡述企業員工與企業行為文化的關係。

5.　簡述建設企業員工行為文化的路徑。

案例分析

（一）　為什麼星巴克的員工很難被挖走？

星巴克的創新力和企業文化一直被行業所津津樂道，多年來被競爭對手挖角率極低。　“星巴克的夥伴（員工）很難被挖走。”星巴克（中國）的人力資源副總裁餘華充滿自信地說道。那麼，星巴克為何如此有魔力？這種魔力來自人文精神始終貫穿在星巴克內部的方方麵麵。

一方麵，星巴克重視夥伴的聲音，會定期舉行“公開論壇”。在這個論壇中，每一位夥伴都可以向高管提問並得到解答。這種坦誠的溝通機製不但起到了減壓閥的作用，而且真正為決策層提供了意見參考。管理層與夥伴會定期進行“一對一的真誠談話”，在關注夥伴是否完成任務之外，更加關注夥伴每天的感受和工作的心態。另一種鼓勵夥伴的方式是“讚賞文化”，即積極認可和鼓勵夥伴的突出表現。除了公司正式的表彰外，星巴克在每周的咖啡品嚐會上，有一個環節是夥伴之間互贈認同鼓勵卡片。這種行為習慣是星巴克公司文化的一部分，緊密合作的氛圍是促進人際和諧的潤滑劑。與公開認可相反，如果夥伴的績效表現差強人意，主管會選擇私下與夥伴進行溝通，指出問題的同時，也會認真傾聽並給予輔導。公開讚賞與私下真誠地溝通也成為減少夥伴壓力的重要環節。

另一方麵，星巴克為夥伴提供多種發展渠道，鼓勵夥伴在不同崗位“流動”也成為特色之一。當公司有職位空缺時，公司會通過內部流程推薦給門店夥伴，鼓勵大家申請。除了技術型夥伴之外，星巴克內部的提拔率為90%以上。同時，星巴克注重為90後生力軍提供多種渠道學習和自我展現的機會。星巴克會幫助夥伴培訓認證“咖啡大師”，也會利用90後能夠快速融於社交網絡等互動媒體的優勢，為公司創造“星巴克體驗”，從而與顧客之間的關係也更加融洽。顧客會因為喜愛的店員而長期光顧星巴克，每名夥伴都有機會通過“竭盡所能做到最好”而成為顧客心目中的“STAR”。根據不同需求提供多種學習發展之路，將夥伴培養成為追求卓越、敢於擔當的人才，無疑使他們能更加自信地麵對職場壓力。

“從人文視角出發，我們追求卓越業績”。因為星巴克為夥伴提供的不僅僅是一份工作，更多的是在“家”的文化熏陶中，在“伴”你成長的氛圍中實現了企業和夥伴的雙贏。所以星巴克在中國的16年來贏得了無數忠誠的追隨者——無論是顧客還是“夥伴”。

（資料來源：http:\/\/money.163.com\/15\/0305\/14\/AJUTULR100253G87.html.）

問題：

1.　星巴克把員工當作“夥伴”，體現了一種怎樣的企業文化？

2.　星巴克是如何通過實際行動來落實“以人為本”的企業文化？

（二）海爾“砸冰箱”事件

1984年以前，（海爾的前身）青島電冰箱總廠主要生產單缸洗衣機，那時候是按照一等品、二等品、三等品、等外品分類的。原因就是在那個時候中國剛剛改革開放，由於物品缺乏造成市場非常好，隻要產品還能用，就可以堂而皇之地送出廠門，而且絕對有市場，絕對賣得掉，就是等外品都能夠銷售得出去。實在賣不了的產品，就分配給一些員工自用，或者送貨上門半價賣掉。

1984年年末，張瑞敏出任廠長，他反複給大家上質量課，學習日本質量管理知識，成立質量管理小組。員工很容易就學會了質量管理方法，但質量意識的提高，卻不是一朝一夕所能改變的。員工的頭腦裏整天是一等品、二等品、三等品、等外品，固有的產品質量觀念很難改變。

1985年4月，張瑞敏收到一封用戶的投訴信，投訴海爾冰箱的質量問題。於是，張瑞敏到工廠倉庫裏把400多台冰箱存貨，全部做了檢查之後，發現有76台不合格。張瑞敏立刻通知全廠職工都來參觀。員工們參觀完以後，張瑞敏把生產這些冰箱的責任者和中層領導留下，問大家應該怎麼處理？大家意見一致——分給員工自用。但張瑞敏卻堅定地說：“這些冰箱必須就地銷毀。”他順手拿了一把大錘，照著一隻冰箱，“咣咣”就砸了過去，把這台冰箱砸得稀爛，然後把大錘交給了責任者自行當場進行銷毀處理，轉眼之間，76台冰箱全都砸爛。在場的人一個一個的都流下了眼淚。

一台冰箱當時價格800多元錢，對比當時員工每個月才40多元錢的工資，一台冰箱是他們兩年的工資呀！張瑞敏說：“從現在開始，我們要確立質量方麵的一種理念‘有缺陷的產品就是廢品’。市場隻有合格品，非合格品就不能進入市場，冰箱廠要完善質量管理製度，以後誰再生產了這樣的冰箱，責任由自己負。”

由此，大家開始明白，海爾的前途與有沒有嚴格的質量管理是息息相關的，一定要重視產品的質量。冰箱總廠的老職工胡秀英說：“忘不了那沉重的鐵錘，高高舉起又狠狠落下，76台質量不合格的冰箱頃刻間成了一堆廢鐵。它砸碎的是我們陳舊的質量意識，喚醒了我們去努力提高自身素質的意識。有了質量，我們才有了現在的一切。”

在這個事件中，張瑞敏帶頭扣掉了自己當月的工資，以做警戒。而這一事件也成為海爾發展史上的經典案例。廠長砸冰箱的行為給海爾全體員工思想造成了強烈的震撼，員工的質量意識有了普遍的提高，生產責任心迅速增強，在每一個生產環節都不敢馬虎了，精心操作，“精細化，零缺陷”變成全體員工發自內心的心願和行動，從而使企業奠定了紮實的質量管理基礎。那把砸冰箱的海爾大錘，由此在海爾乃至中國企業創品牌的道路上，都具有了標誌性的意義。2009年4月，中國國家博物館對外宣布，張瑞敏帶頭砸毀76台不合格冰箱時用過的鐵錘，被中國國家博物館收藏為國家文物，文物編號為：國博收藏092號。

（資料來源：http:\/\/wenku.baidu.com\/link?url=3zf_FBhL9ewUuPdTE2NCPDSS2m

29wf_zK2PYqEZ8KX2pPZxkCWdMAhq8mJoDbZIZlhGapmG8b9lUF812nLYtTuWN0MC3

6Bea　8ACZDgD3tq.）

問題：

1.　張瑞敏如何通過企業領導者的行為引導企業員工行為？

2.　“砸冰箱”事件使青島電冰箱總廠員工的行為發生怎樣的轉變？

實踐與操作

項目一綜合實訓：設計企業行為文化規範

［目的］

使學生通過設計實踐，了解企業行為文化的體現，加深對企業行為文化的認識，以及對企業行為文化規範作用的感受。

［內容與要求］

1.　由學生自願組成小組，每組8～10人，以學生自主創業為藍本虛構一家企業。要求有具體的企業經營產品分析、顧客群分析、員工來源分析等。

2.　每組需根據課程所學知識，經過討論製定這家虛擬自主創業性企業的企業行為文化規範（以初創型企業招募新員工，並進行內部培訓為背景）。規範需要包括：

(1)　崗位規範；

(2)　形象規範；

(3)　語言規範；

(4)　社交規範；

(5)　會議規範；

(6)　辦公環境；

(7)　其他規範。

3.　每組根據討論寫出一套該企業行為文化規範。

［成果評定］

1.　調查訪問結束後，以班為單位組織一次企業行為文化規範交流活動，每組派出至少3位成員一起彙報本組的調研情況。

(1)　1位同學負責介紹虛擬企業的基本情況；

(2)　1位同學負責主講本企業的行為文化規範；

(3)　1位以上同學配合主講同學的講解，扮演具體的行為內容。

2.　就各組的調研情況進行交流。

3.　由組長和老師對每一組的調研情況進行評估打分。

4.　本次實訓成績計入企業文化實訓環節。

項目二演講：我心中的偶像

［目的］

以演講的形式，講述一位對自己有影響力（可以是長輩、朋友、偶像等）的人引發自己行為改變的事例。

［內容與要求］

要能夠闡述清楚：

1.　描述這位對自己有影響力的人的具體言行。

2.　分析這段言行能引發自己觸動及改變的原因。

3.　自己改變前的行為及改變後的行為對比。

4.　這種影響力的可推廣性。

［成果評定］

1.　分析陳述表達清晰，層次分明、符合邏輯。

2.　演講效果良好，有感染力。

任務5企業的物質文化設計

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任務5企業的物質文化設計

知識目標

為了完成本任務，你需要的理論知識：

1.　企業物質文化的概念和內容

2.　企業工作環境與生活環境文化

3.　企業容貌的內容

4.　企業產品文化的含義及原則

5.　企業廣告文化的內容與特征

項目任務

5.1企業物質文化的概念及內容

5.2企業環境文化

5.3企業產品文化

5.4企業廣告文化

能力目標

1.　通過完成本任務，你應該能夠：

2.　了解企業物質文化的內容

3.　改造企業環境

4.　優化企業容貌

5.　進行企業產品的文化設計

6.　進行廣告文化的策劃與實施

任務導入

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電梯廠的老鋼琴

“這架鋼琴是真的嗎？”一名到西子奧的斯麵試的大學生有些吃驚，他甚至試探性地用手指敲了敲琴鍵。這架鋼琴就擺在西子奧的斯辦公樓的大廳裏，休息時間，誰都可以上去彈一彈。不會彈也沒有關係，隻要預置好曲目，鋼琴的自動演奏係統就會讓音樂如泉水般湧出。

西子奧的斯是中國最大的電梯生產基地之一，其母公司美國奧的斯曾以“電梯發明者”的身份載入史冊。那麼，這架價值不菲的鋼琴為何會出現在這家以生產電梯而聞名的企業裏？西子奧的斯人力資源部部長吳華的說法是“環境造人”：健康優雅的工作環境會激發員工對生活的熱愛、對事業的追求，從而以百倍的精力投入工作中去。

（資料來源：http:\/\/www.ceconline.com\/leadership\/ma\/8800049941\/01\/.）

為員工創造一個舒適的工作環境，是企業物質文化建設的內容之一，也是管理者的一項重要工作內容。“環境造人”，除了要求有健康積極的企業“軟環境”，還需要有相適應的“硬環境”協調發揮效用。

5.1企業物質文化的概念及內容

5.1.1物質文化的概念

企業物質文化也叫企業文化的物質層，是指由職工創造的產品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態為主要研究對象的表層企業文化。相對核心層而言，它是容易看見、容易改變的，是核心價值觀的外在體現。

企業物質文化是一種以物質形態為主要研究對象的表層組織文化，是形成組織文化精神層和製度層的條件。優秀的組織文化是通過重視產品的開發、服務的質量、產品的信譽和組織生產環境、生活環境、文化設施等物質現象來體現的。物質文化是以物質形態為載體，以看得見、摸得著、體會得到的物質形態來反映出企業的精神麵貌。

5.1.2物質文化的內容

1.　企業的環境及企業容貌

企業為生產所提供的物質環境（如廠房、倉庫、辦公室等企業建築物和生產環境等）以及為員工生活所提供的物質文化環境（如住宿區、食堂、購物場所、俱樂部、健身房等），此外還包括企業為生產所提供的服務等。這些都是企業物質文化的主要內容。而獨特的企業容貌能夠充分反映企業的文化品位，折射出經營的價值理念。企業容貌包含對企業名稱、建築風格、布局規劃以及紀念雕塑和象征物等的設計。

2.　企業生產的產品和提供的服務

企業生產的產品和提供的服務是企業生產經營的成果，包括企業所生產的產品及其包裝、設計，以及企業向社會提供的各類服務等。產品和服務是企業物質文化的首要內容。

3.　企業廣告文化

現代企業廣告文化作為企業文化的重要內容，在宣傳企業文化、塑造企業形象的同時，為市場經濟條件下企業競爭創造了有力的武器，也為現代精神文明教育麵向社會提供了更為直接有效的方法和途徑。

物質文化是企業文化的物質表現，是有形的。通過物質文化，可以進一步認識企業的行為文化、製度文化、精神文化等深層次的文化內容。

5.2企業環境文化

企業建築及各種設施環境，是企業生產經營活動的物質基礎，也是企業物質文化的重要組成部分。良好的企業環境能夠凸顯企業的文化特色，給人美的享受，讓員工心情舒暢地工作和生活。因此企業環境是企業物質文化設計中不可忽視的內容，包括企業整體環境、企業工作環境、生活環境以及企業麵貌等方麵的塑造。

5.2.1企業整體環境

優化企業環境，不僅可以提高生產效率，促進員工身心健康，還能增強企業凝聚力。企業應力求創造自然和諧的環境，這是設計的根本目標。設計時應注意員工生理和心理的協調，實現人與自然的和諧，在此基礎上，還要兼顧安全、經濟、美化、生態與文化的訴求。

1.　企業選址

企業選址是否適當是營造企業環境的首要因素。通常遵循以下三個條件：①　自然條件，即便利的原料、良好的氣候、適當和宜居的地形。②　經濟環境，即鄰近市場、交通便利，有充分的公共服務、良好的商業環境等。③　社會因素，包括充足的勞動力供應市場、良好的治安環境和政府政策等。

2.　建築功能設計

建築是人們為了滿足社會生活需要，利用所掌握的物質技術手段，並運用一定的科學規律、風水理念和美學法則創造的人工環境。這種人工環境是否舒適、美觀和適用，很大程度取決於建築布局和整體規劃的好與壞。企業應重視這種整體布局規劃，提升外界對企業的第一印象。企業整體規劃主要指企業的空間設計應滿足功能分區需求，並充分考慮建築朝向，合理安排建築間距，建築布局有整體觀念，統一中求變化，能體現建築群體性格，注意對比、和諧手法的應用等。一個企業的綠化環境、廠房造型、辦公區域布局、各車間布局、各種交通布局等，都應給人以一種“花園式企業”或某種主題個性的感覺，滲透企業的核心價值理念。

企業建築設計的原則：①　適合需要，既有效利用建築基地符合製程和生產的需要，且與機器布置計劃配合。②　堅固耐用。③　光亮通風。④　易於擴充。⑤　外觀壯麗。⑥　彈性控製，即企業建築應有效地利用建築基地，適應製程，節省建築費用，考慮工作安全，注意環境美化及預留擴充餘地。

3.　綠化

綠化是優化工作環境的一項重要工作。綠化不僅能改善工廠的自然環境，還能為工作環境中各種因素的優化起到輔助作用。實踐證明，花草樹木是工作環境天然的“消聲器”“吸塵器”和“空調機”。綠化植物可以吸收有毒氣體，殺死細菌，吸滯灰塵，降低風速，減弱噪聲，增加空氣濕度，降低溫度，淨化空氣。

5.2.2企業工作環境

企業工作環境的優劣，直接影響企業員工的工作效率和情緒。優秀企業的工作環境，為企業員工提供良好的工作氛圍，是企業重視人的需要、激勵人的積極性的主要手段。為企業員工創造一個舒適安全且有效率的工作環境，是管理者的一項重要工作內容。優化工作環境涉及的範圍很廣，主要包括以下幾個方麵。

1.　科學布置

工作環境的設計和布局要科學。

(1)　辦公室等布置要考慮兩個因素：一是信息傳遞和交流的迅速、方便；二是人員的勞動生產率。辦公室工作的處理對象主要是信息以及組織內外的來訪者，信息的傳遞和交流方便與否，來訪者辦事是否便捷將是首要考慮因素。例如，在銀行營業部、貿易公司、快餐公司的辦公總部等，開放式的辦公室布置使人們感到交流方便，促進工作效率的提高。當然信息的傳遞和交流不僅限於對外，對於需要跨越多個部門才能完成的工作，部門之間的相對地理位置也是一個重要問題。同時，辦公室工作效率的高低往往取決於人的工作速度，而辦公室的布置，又會對人們的工作效率產生較大的影響。尤其是當辦公室人員主要是由高智力、高工資的專業技術人員所構成時，勞動生產率的提高就具有更重要的意義。

(2)　生產車間等布置要符合技術和工藝特點。一是整個車間的布置，機器設備的安排，零部件、原材料的堆放，都必須有利於生產要素的結合，即符合科學技術和工藝過程的要求。二要符合員工的生理要求。在企業生產係統中，人始終處於核心地位，係統應以人為本，通過改變勞動者與生產資料的相對位置來改善工作條件。三要符合員工的心理特征。必須重視生產空間布局與員工心理需要的協調。例如，豐田汽車廠運用時間動作原理和人體力學的基本原則，將產品運輸帶抬高，使作業人員不必彎腰工作，既提高工作效率，又減輕工人負荷。

2.　照明

工作環境中的采光一般有自然采光和人工照明兩種形式。在設計照明時，應盡量利用自然光，因為自然光線柔和，對人的視覺刺激最小，有利於人體健康。通常照明亮度越高，看得越清楚，但如果亮度過高，反而會造成眩目、看不清楚。因此人工照明一般應以人眼觀察物體的適宜舒適度為標準。

3.　空氣

主要是從通風、溫度和濕度三方麵來考慮。保持良好的通風和適宜的溫度、濕度，不光是保證產品質量等生產性要求，也是保護員工身心健康的需要。尤其在化工廠、冶煉廠、煉油廠、紡織廠等企業，要減少和避免空氣中有害物質對員工身體健康的威脅，保持良好通風是非常重要的；而一些精密儀器、生物化學、製藥等企業則對廠房內的空氣溫度、濕度有一些特殊的要求。工作地點要根據不同的作業性質和不同的季節氣候，采取必要的措施，保持正常的溫度與濕度。通常人體的舒適相對濕度以40%～60%為最佳，正常的通風標準是每人每小時約2　000立方尺的空氣。溫度夏季為18℃～24℃，冬季為7℃～22℃。夏季當工作地點的溫度經常高於35℃時，應采取降溫措施，冬季室內溫度經常低於5℃時，應采取防寒保溫措施。

4.　色彩

在人的工作環境中選用適當的色彩，不僅可以調節人的情緒，還可降低人的疲勞程度。適當的色彩可以提高視覺器官的分辨能力和減少視覺疲勞。色彩對人的情緒也有影響，明快的色彩使人感到輕鬆愉快，陰鬱的色彩則會令人心情沉重。科學檢驗的結果表明：適當的環境色調可以使企業勞動生產率提高4%～10%。一般來說：

(1)　辦公廳的顏色趨向單色化，即地板、牆與帳簾的顏色要調和。例如，先選擇桌子的顏色，而後選擇與桌子的顏色相協調的地毯的顏色；較地毯顏色淡的顏色，可作為牆壁和窗簾的顏色。椅子或附屬品如圖畫、桌子附屬品和燈，則可采用鮮豔的顏色。一般來說，桌子的顏色宜淺，地板的顏色宜采用棕色，天花板以白色為最佳。普通辦公室的天花板宜用白色，麵對職員的牆壁宜用冷色，其他壁麵宜用暖色；會議室以淡色與中性色為最佳，會客室以中性色為佳；私人辦公室以深色與淺顏色為佳。

(2)　生產廠房內部環境應采用反射性好、不易引起視覺疲勞的白色、綠色、黃綠色、藍綠色等，而不宜選用紅色、紫色、橙色等顏色。當然，根據工作性質、工廠地理位置、空間大小等不同，色彩的選擇也會有一些不同要求。例如，東北地區的廠房、寬敞的車間應以暖色調為主，而南方的廠房、冶煉車間、狹小的空間則宜采用冷色調。機器設備的色彩也應符合人體生理和心理特點。

5.　聲學

一是控製和減少噪音汙染。一般可從控製聲源和聲音傳播途徑來解決問題。辦公室應注意防止噪音，力求安靜。辦公室或車間應減少或盡可能排除聲音的來源，地板、天花板與牆壁采用吸音的物材等。二是利用音樂調節環境氣氛。心理學研究表明，柔和悅耳的音樂不但不會分散注意力，反而會提高工作效率。因此可在適合的工作場所播放音樂，以此來減輕疲勞和調節情緒。當然並非所有工作場所都適宜播放音樂，而且要注意樂曲的選擇和音量的控製，如麥當勞等快餐店的音樂節奏較為歡快，仿膳等的音樂則比較舒緩。

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穀歌總部的工作環境

穀歌不是一個傳統的公司，這一點完美地體現在其辦公環境之中。穀歌的辦公室極具個性化，這是在職場中都出了名的。

每名新到穀歌的員工都將得到100美元用於裝飾辦公室，員工們可以在自己的辦公室中　“恣意妄為”。有的員工喜歡赤腳，就用100美元鋪了一小塊高級木地板，踩著它舒服地工作；有的員工在網上買到一個古董電話亭，也運過來擺在辦公室一隅；也可以帶著心愛的狗兒來上班，隻要寵物不亂跑、不大叫就都可以帶到公司來。如果工作累了，還可以帶寵物到外麵的草地上一起享受一下陽光和運動。實際上，員工自己設計裝飾辦公桌，可以起到加強工作場所的自我區域認同的感受。

穀歌公司素以向員工提供美食而著稱，這也吸引了許多優秀人才投奔旗下。穀歌的免費食堂提供堪比五星級酒店的自助餐點，味道極佳，而且所有穀歌員工都可以帶朋友來用餐。公司配備的零食茶飲間，其中麵包、冰激淩、餅幹與各類飲料一應俱全。免費的飲料，可口的三餐，種類堪比超市的零食等，共同營造了穀歌濃鬱的辦公室零食文化。

穀歌的整個辦公空間采用了不同的色調搭配，明亮鮮活，讓人感到輕鬆自在。如要往來於辦公室之間，員工可騎乘電動滑板車或玩具車。巧克力、懶人球以及巨型積木隨處可見，使這裏更像是托兒所。

（資料來源：李世傑，孫新波.企業文化理論與實務.北京:高等教育出版社，2012.）

5.2.3企業生活環境

生活環境包括對居住條件、環境衛生、配套服務設施等方麵的改善，也包括對企業員工本身及其子女學習條件的創設。例如，修建公司宿舍，設立優惠住房貸款，員工公寓有衛生間、配備電風扇或空調；構建企業文化體育設施，豐富員工的業餘生活，增強員工的體質和文化修養；娛樂活動場所齊全，有圖書室、健身室、展覽室、棋牌室等；組建書畫協會、攝影協會、戶外協會、街舞協會等職工業餘文化組織，經常開展群眾性文體活動；為員工辦理社保，建有員工醫療室等。

［案例研究51］

寶潔：平衡員工工作與生活

作為各種“最佳雇主”榜單上的常客，寶潔不計成本的內部培養製度已經被業界傳為佳話。2009年上任的寶潔大中華區人力資源部總經理會田秀和的到來，更為寶潔注入了新的元素——平衡。會田秀和推出了一係列的措施來保證員工工作和生活的平衡，Fruit　Station（水果吧）的設立隻是其中的一項。那個十米見方的空間被漆成歡快的橙色，吧台上的玫瑰和百合芳香四溢。

這是寶潔公司推行的工作與生活平衡活動中的一項，除了水果吧，還有配備專業按摩師的按摩室，員工在工作的時間如果覺得累了就可以來按摩，費用相當低。寶潔的工作時間是相當有彈性的，員工可以在早上七點半到十點半之間任意選擇上班時間，隻要能確保每天工作八小時就行了。寶潔內部一些部門還試行在家辦公製度——員工在工作性質允許的前提下每周可以自行選擇一天在家辦公。

寶潔公司的工作環境創新致力於給員工最大自由度和空間，使他們的工作狀態達到頂峰。公司不會在意員工在工作時間內是否花了十分鍾小休或者二十分鍾去做按摩，而關心的是工作結果。如果能達到結果，公司可以給員工在時間和地點方麵很多自由。

（資料來源：丁雯，等.企業文化基礎.大連:東北財經大學出版社，2011.)

在中國，約有65%的人抱怨工作和生活失衡。管理大師漢迪曾預言：“未來，組織若想保有個人的奉獻精神與創意，給予個人的自由必須超過公司樂意給予的程度，並且要在公司的控製與個人追求自主的壓力之間，找尋有力的平衡點。”現在，預言正在變為現實。寶潔將平衡法則提上整個公司的日程，這在過勞死事件逐年增多的中國，無疑是一場意義深遠的變革。

5.2.4企業容貌

企業文化體係建設需要一個長期的過程。在企業文化多方位、長時間的塑造過程中，企業容貌毫無疑問是傳播企業文化的主要載體。其中，企業名稱對於企業樹立形象、增強市場競爭力具有重要作用，而企業建築風格、整體規劃等所形成的企業容貌和綜合環境效應，對孕育企業文化環境氛圍也至關重要。

1.　企業名稱

在企業形象要素中，首先要考慮的是企業名稱。現代企業很注重通過宣傳、推廣企業的名稱來樹立企業形象，開拓市場。企業名稱一般由專用名稱和通用名稱兩部分構成。前者用來區別同類企業，後者說明企業的行業或產品歸屬。企業名稱可以用國別、地名、人名、品名、產品功效等形式來命名。除考慮上述命名形式外，企業的命名還應考慮藝術性，應當盡可能運用寓意、象征等藝術手法，巧妙地利用聯想的心理現象，使企業名稱能給人以美好的、優雅的、吉利的等多方麵的提示和聯想，能較好地反映出企業的品位，在市場競爭中給消費者好的印象。例如，“娃哈哈”這個名稱，使人自然地聯想起天真活潑的孩子，反映出企業的本質和促進少年兒童身心健康的企業宗旨。

2.　企業建築風格

隨著經濟文明的發展，建築作為凝固的音符與人們的生活緊密相伴，其中蘊含的文化價值備受關注。建築極具地域文化特色，帶有時代背景烙印，是人類生活與自然環境作用的產物。在不同的時代，建築文化內涵和風格是不一樣的；在不同的地域，建築文化也完全不同。因此不同企業的建築風格也應各具特色。企業建築風格是指企業建築設計中應在內容和外貌方麵反映企業個性特征，主要在於建築的平麵布局、形態構成、藝術處理和手法運用等方麵所顯示的獨創和完美的意境。

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騰訊濱海大廈

騰訊濱海大廈作為騰訊新的全球總部基地，位於深圳南山區科技園內、後海大道與濱海大道的交彙處，於2011年奠基動工，2015年封頂，總投資約18億元，占地麵積18　650平方米，建築麵積約35萬平方米，相當於3個騰訊大廈，其中包括一座248米高50層樓的南塔樓，一座194米高41層樓的北塔樓和三條連接兩座塔樓並在內部設置共享配套設施的“連接層”。

作為一棟具有地標性意義的建築，騰訊濱海大廈並不隻是鋼筋加水泥的簡單堆砌，而是被賦予了文化的內涵。但文化不是建築的標簽，更非噱頭，而是從初始的規劃設計，到最後的人員入駐，充實於建築過程的每一個細部。

塔樓間3道連體分別位於3至6層，21至26層和34至38層。三條“腰帶”其實也是三種不同的工作生活空間，包括2～5層的“文化連接層”，　22～26層的“健康連接層”，以及35～37層“知識連接層”。

兩塔樓間相互連接，象征著因特網各個遙遠角落的連通，以一種更富有效率的方式將騰訊公司員工連接在一起。同時作為一條都市互連帶，是對外開放的深圳高科技園區的視覺門戶，體現的“開放”“互聯”建築元素。

據悉，騰訊濱海大廈采用物聯網和人工智能技術，員工不用刷卡直接“刷臉”即可進入；訪客在大堂等待時可通過手機與AR、VR設備進行多種互動；在大廈內部走動時，室內精準定位技術可以準確到一米內；下班後，打通QQ賬號的智能尋車導航係統，幫助員工順利快速地開車回家。

騰訊濱海大廈內部的運動空間總麵積超過1.5萬平方米，是目前國內最大的室內運動場所。與蘋果總部不一樣，這是2棟高達200多米的垂直建築。在騰訊的新總部，這有一站式的運動設施設備：室內攀岩、恒溫遊泳池、室內空中跑道、室內籃球場、室內羽毛球場等；還有配套吧台、舞蹈室和瑜伽室等！

綠色環保的理念貫穿了騰訊濱海大廈建造的全過程，還獲得了LEED　NC（源自美國的國際性綠色建築認證係統）金級認證。

不管是場地設計，還是細節布置，各個空間都體現了騰訊濱海大廈不僅僅是一個工作場所，更是一個令員工舒適、健康，同時激發創造力的垂直生態社區。

（資料來源：https:\/\/new.qq.com\/omn\/20180207\/20180207B0KWYI.html.）

3.　紀念建築和象征物等

紀念建築物和造型主要包括廠區雕像、紀念碑、紀念牆、紀念林、英模塑像等。企業象征物則是一種反映企業文化的人工製作物，可以製成動物、植物或其他造型，一般矗立在企業中最醒目易見的地方，或廠門、禮堂，或賓館大堂、商店進門處等。商店櫥窗是商業企業形象的重要組成部分，它不僅是一種廣告手段，還是該企業精神麵貌的一個折射。在進行商店櫥窗設計時，應以商品為主體，以道具、裝飾麵的背景為襯托，並配合燈光、色彩和文字說明等進行合理布局；在進行商品介紹時，應注意藝術性與實用性的統一。

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康博士的文化景觀

遼寧康博士（集團）公司（以下簡稱康博士）是榮獲省、市綠化先進單位、花園式企業、清潔生產單位等多項榮譽稱號的企業。其工業園麵積達30.6萬平方米，共植樹1.5萬株，種植草坪2萬多平方米。

康博士處處皆文化。廠內有湖，叫莫愁湖；有河，叫田公河；有池，叫薑公池；有路，叫康莊大道；有林，叫先鋒林；有村，叫杏花村；有園，叫桃李園；有樹，叫留老根；有石，叫母親石；有鹿，叫鹿回頭。康博士營造園林、保護生態，還有許多的故事。

1993年，為迎接著名世界乒乓球冠軍莊則棟來訪，公司董事長兼總經理張仲與建廠功臣薑久民率眾搶建了一個人工湖。第二年，薑久民去世後，此池便以他的名字命名為“薑公池”。畫之廊長80餘米，展有原全國人民代表大會副委員長吳階平、原衛生部部長錢信忠和陳敏章、原衛生部副部長殷大奎等領導同誌為康博士的題詞，還展有全國書法家協會主席啟功，著名相聲大師侯寶林、馬季和薑昆，老舍茶館主持人崔琦等人為康博士的書法題字。先鋒百草園是康博士廣大黨員利用業餘時間開荒種植的中草藥試驗田，取意於魯迅的《從三味書屋到百草園》。慶吉大道則是以2002年“3·26”火災中搶險救人的英雄李慶吉的名字命名的。

康博士的園林文化，淨化了員工的靈魂，陶冶了情操。它既讓員工在溫馨、文雅的環境中工作和生活，又通過耳濡目染，潛移默化地讓員工受到教育和陶冶。

（資料來源：丁雯，等.企業文化基礎.大連:東北財經大學出版社，2011.)

5.3企業產品文化

5.3.1產品的含義

企業產品包括生產的產品和提供的服務，是企業生產經營的成果，它是企業物質文化的首要內容。企業產品文化是指以企業生產的產品為載體，反映企業物質及精神追求的各種文化要素的總和，是產品價值、使用價值和文化附加值的統一，又是一類消費者群體在某段時期內對某種產品所蘊含特有個性的定位。它主要包括三層內容：一是指人們對產品的理解和產品的整體形象；二是與產品文化直接相關的產品質量與質量意識；三是指產品設計中的文化因素。

產品的具體形態包括有形產品和無形產品。有形產品主要包括產品實體及其品質、特色、式樣、品牌和包裝。無形服務包括可以給買主帶來附加利益和心理上的滿足感及信任感的售後服務、保證、產品形象、銷售者聲譽等。

另外，現代市場營銷理論認為，產品整體概念包含核心產品、形式產品、期望產品、附加產品和潛在產品五個層次（見圖51）。

圖51產品整體概念的五個層次

1.　核心產品

核心產品是指消費者購買某種產品時所追求的利益，是顧客真正要買的東西，因而在產品整體概念中也是最基本、最主要的部分。消費者購買某種產品，並不是為了占有或獲得產品本身，而是為了獲得能滿足某種需要的效用或利益。

2.　形式產品

形式產品是核心產品借以實現的形式，即向市場提供的實體和服務的形象。如果有形產品是實體品，則它在市場上通常表現為產品質量水平、外觀特色、式樣、品牌名稱和包裝等。產品的基本效用必須通過某些具體的形式才得以實現。市場營銷者應首先著眼於顧客購買產品時所追求的利益，以求更完美地滿足顧客需要，從這一點出發再去尋求利益得以實現的形式，進行產品設計。

3.　期望產品

期望產品是指購買者購買某種產品通常所希望和默認的一組產品屬性和條件。一般情況下，顧客在購買某種產品時，往往會根據以往的消費經驗和企業的營銷宣傳，對所欲購買的產品形成一種期望，如對於旅店的客人，期望的是幹淨的床、香皂、毛巾、熱水、電話和相對安靜的環境等。顧客所得到的，是購買產品所應該得到的，也是企業在提供產品時應該提供給顧客的，對於顧客來講，在得到這些產品基本屬性時，並沒有太多的形成偏好，但是如果顧客沒有得到這些，就會非常不滿意，因為顧客沒有得到他應該得到的東西，即顧客所期望的一整套產品屬性和條件。

4.　附加產品

附加產品是指顧客購買有形產品時所獲得的全部附加服務和利益，包括提供信貸、免費送貨、質量保證、安裝、售後服務等。附加產品的概念來源於對市場需要的深入認識。因為購買者的目的是為了滿足某種需要，因而他們希望得到與滿足該項需要有關的一切。美國學者西奧多·萊維特曾經指出：“新的競爭不是發生在各個公司的工廠生產什麼產品，而是發生在其產品能提供何種附加利益（如包裝、服務、廣告、顧客谘詢、融資、送貨、倉儲及具有其他價值的形式）。”

5.　潛在產品

潛在產品是指一個產品最終可能實現的全部附加部分和新增加的功能。許多企業通過對現有產品的附加與擴展，不斷提供潛在產品，所給予顧客的就不僅僅是滿意，還能是顧客在獲得這些新功能的時候所感到的喜悅。所以潛在產品指出了產品可能的演變，也使顧客對於產品的期望越來越高。潛在產品要求企業不斷尋求滿足顧客的新方法，不斷將潛在產品變成現實的產品，這樣才能使顧客得到更多的意外驚喜，更好地滿足顧客的需要。

5.3.2產品遵循的文化原則

1.　品質優先原則

品質優先原則，即強調企業產品的質量。產品的競爭首先是質量的競爭，質量是企業的生命，持續穩定的優質產品，是維係企業商譽和品牌的根本保證。品質文化首先要解決的是產品的提供者要有作為消費者那樣對產品質量高度重視的意識，要把消費者的權益放在首位。因此，品質優先是企業產品文化所要遵循的基本原則。

產品的品質形象是消費者和社會公眾不能直接觀察到的深層產品形象部分，涉及產品所體現的技術和文化方麵，如企業的經營思想、經營目標、技術和管理水平等。它是通過產品內在的質量而反映到外在的企業形象上，如德國的“奔馳”車、西門子的電子產品等，給人更多的是對德國產品的製造技術、產品性能，以及嚴格的質量管理體係的聯想，形成“車—奔馳—技術—品質—德國”的聯想。深層品質形象是產品的高級形象，對顧客消費行為的影響是持久的。它的塑造涉及企業內部各方麵的管理工作，如人員素質、設備狀況、工藝水平、製度的建立健全等，深層品質形象的塑造需要很長時間。深層品質形象一旦形成具有相對穩定性，其調整和改變相對比較困難。

［案例研究52］

奔馳公司的品質文化

德國的企業對產品質量的要求非常嚴格，他們重視每一個細節的完美，不允許產品的任何一個細節存在缺陷。奔馳汽車是高質量、高檔次、高地位的象征，它不僅已成為社會名流必備的工具，甚至許多國家都采用奔馳汽車作為外交用車的標準車輛，“奔馳”已成了名副其實的名牌。奔馳有如此的品牌號召力，真正的法寶是它的高質量。質量是取勝的關鍵。

奔馳公司要求全體員工精耕細作、一絲不苟，嚴把質量關。奔馳車座位的紡織麵料所用的羊毛是從新西蘭進口的，粗細在23～25微米之間（細的用於高檔車，柔軟舒適；粗的用於中低檔車，結實耐用），紡織時還要加進一定比例的中國真絲和印度羊絨。皮麵座位要選用上好的公牛皮，所以從養牛開始就注意防止外傷和寄生蟲。

加工鞣製一張6平方米的牛皮，能用的不到一半，肚皮太薄、頸皮太皺、腿皮太窄的一律除去，製作染色工藝十分考究，最後座椅製成後，還要用紅外線照射燈把皺紋熨平。奔馳公司有一個126畝的試車場，每年拿出100輛新車進行破壞性試驗，以時速35英裏的車速撞擊堅固的混凝土厚牆，以檢驗前座的安全性。

奔馳公司在全世界各大洲設有專門的質量檢測中心，有大批質檢人員和高性能的檢測設備，每年抽查上萬輛奔馳車。這些措施使奔馳名冠全球，使奔馳的“品質文化”深入人心。

（資料來源：丁雯，等.企業文化基礎.大連:東北財經大學出版社，2011.)

從奔馳公司的品質文化可以看出，企業生產的產品和提供的服務是企業生產經營的最終成果，它是企業物質文化的首要內容。企業物質文化是企業文化的外在表現和物質載體，是企業理念精神層和製度行為層的基礎要素。優秀的企業文化是通過這些物質現象來體現的。

2.　技術審美原則

社會經濟的發展加快了消費審美的步伐，而科學技術的進步又為提高產品的審美功能提供了可能。一場以審美為追求的生產經營革命便悄然來臨。從某種意義上說，現代產品是科技和美學相結合的成果，任何一件技術產品存在的唯一根源就在於效用性和審美性的統一。美的外觀、美的包裝、美的造型、美的形式、美的結構、美的色彩，都使產品產生了美的文化意境。

［相關鏈接54］

電器審美之“輕、我、華、鮮”

日本電器市場營銷戰略研究會在研究消費者選購商品和服務原因的時候發現，影響消費者購買心理的原因主要有兩類：其一是感性與理性；其二是同一化與差別化。“感性”是指消費者出於“合乎自己的感覺”“流行”“氣氛、印象”的原則選購商品；“理性”是指消費者出於“對廠家的信任”，商品的“性能、質量”“廉價”的理智心理選購商品。所謂同一化是指消費者從“廣告形象”及“社會評價”的原則出發選購商品。所謂差異化是指從“優越感”“發揮個性”出發選購商品。最後，該項研究做出判斷，認為人們的購物心理大都出於購物的審美無意識。

而這種審美無意識大致可以歸結於“輕、我、華、鮮”四個字。“輕”是指輕快感。物質生產的“輕薄短小”是近年來的世界性趨勢，它代表著時代潮流。“我”是指個性感。富有個性的人們，希望能夠保持自我的獨特性，過一種別人模仿不了的生活。因此，那些能夠體現自我以及能滿足消費者“自我感受”的商品和服務都大受歡迎；消費者可以在選擇消費此類商品過程中感受到自我存在的樂趣。“華”是指瀟灑感、富裕感。這種感覺不僅限於有錢階層才能享受，普通人也希望能夠體驗。“鮮”即新鮮感、健康感，用以緩解過快的工作生活節奏對人心理造成的不適。

（資料來源：李世傑，孫新波.企業文化理論與實務.北京:高等教育出版社，2012.）

3.　顧客愉悅原則

從企業文化的角度看，產品不僅意味著一個特質實體，而且還意味著產品中所包含的使用價值、審美價值、心理需求等一係列利益的滿足。具體包括品質滿意、價格滿意、態度滿意、時間滿意，等等。

產品最終是為了滿足消費者的特定需求，因此讓消費者愉悅對於產品而言至關重要。好的產品文化會因滿足顧客的效用或利益而帶來顧客的愉悅，壞的產品文化往往適得其反。因此，產品文化要有助於增進消費者愉快的情緒體驗，這種情緒體驗的強弱取決於產品能否滿足以及在多大程度上滿足消費者的各種心理需求，如追求時尚流行、便利高效、舒適享受、顯示地位威望、突出個性特征等。消費者買到了稱心如意的商品，受到了熱情周到的服務，這時的情緒體驗即愉快。比如消費者購物時，寬敞明亮的大廳，五光十色、琳琅滿目、新穎漂亮、高質量、高品位的商品，營業人員不俗的儀表、優雅的談吐和熱情周到的服務等，都能引起消費者良好的心境、愉快的情緒體驗，使他們產生良好的第一印象。

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綠色設計

綠色設計是隨可持續發展思想的提出而於20世紀90年代興起的現代設計技術，是產品設計的未來潮流，它反映了人類對環境惡化和資源枯竭的萬分憂慮。綠色設計所遵從的原則是3R，即Reuse（再利用)、Recycle（再生利用）和Reduce（小型化）。

最近IBM公司宣布，該公司新的流水線中，製造中央處理器的塑料將可百分之百地回收。據報道，柯達公司1993年銷售了3　000萬台綠色相機，按重量計的回收率高達87%。柯達公司目前最暢銷、贏利最多的是一種名叫“相速救星”的綠色相機，該相機的機芯和電子部分的回收並循環使用的次數可達10次。在美國，單是汽車零件回收就是一項年營業額達幾十億美元的行業。可以預言，不實行綠色設計，產品將沒有資格進入國際市場。

（資料來源：劉誌峰，劉光複.綠色設計.北京:機械工業出版社，1999.)

5.3.3產品的文化設計

現代意義的產品設計興起於20世紀初，它與社會發展、科技進步及人類對物質生活的不斷追求密切相關。進入新世紀，世界範圍的產品競爭愈演愈烈，設計已成為企業重要的生存支柱和利潤保障。融入文化傳統與社會特點的設計為提高產品的競爭力和進行新產品開發提供了一個堅實的技術平台。產品的文化設計包含四大基本要素，即文化功能、文化情調、文化心理和文化精神。

1.　文化功能

文化功能是產品文化設計的核心要素。產品文化設計的主要目的在於賦予產品一定的文化功能。比如，不管什麼產品，其操作力、操作速度、操作頻率等都要符合人體運動的力學條件，各種顯示條件要符合人體接受信息量的要求，使人感到作業安全、方便、舒適。為了達到這樣的文化功能，就要對產品進行必要的文化設計，使產品的外部物件尺寸符合人體的尺寸要求，使產品與人的生理特征相協調。成功的產品應當集實用功能、審美功能和文化功能於一體。

2.　文化情調

作為最感性直觀的要素，文化情調是文化設計的切入點。消費者購買產品，不光考慮產品的物質功能，還考慮文化情調帶來的欣賞價值。情調就是通過不同的物質材料和工藝手段所構成的點、線、麵、空間、色彩等要素，構成對比、節奏、韻律等形式美，以及由此體現出的某種情思，表現出產品特定的文化氛圍。比如使用蠟染或紮染麵料來設計時裝，富有濃鬱的民族文化情調；使用彩陶紋飾、圖騰紋飾、洞穴壁畫圖形來設計裝飾，富有濃厚的原始文化情調；使用古色古香的陶杯、瓷瓶、銅爵、木盒、竹筒作為酒的包裝物，則富有古代文化的情調。

3.　文化心理

文化心理指一定的人群在一定的曆史條件下形成的共同的文化意識。對產品的設計要充分考慮人們的文化心理，使產品的形態、色彩、質感產生悅人的效果，而不能給人以陳舊、單調、乏味的感覺，更不能因違背習俗而招致忌諱。例如，就色彩而言，幼兒喜愛紅、黃二色（純色），兒童喜歡紅、藍、綠、金色，年輕人喜歡紅、綠、藍、黑色及複合色，中年後期喜歡紫、茶、藍、綠。又如冰箱的顏色多為白色和豆綠色，是因為白色意味著潔淨、衛生，而綠色象征著生命，它們暗示著冰箱中的食品是可食的，對身體是有益的。

4.　文化精神

文化精神是一個民族或一個時代最內在、最本質和最具生命力的特征，同時也是最有表現力的特征。文化精神是產品文化的總綱，文化情調、文化功能和文化心理最終都歸結和取決於文化精神。所以，一方麵，產品設計要體現民族文化精神；另一方麵，產品設計要體現時代的文化精神。如北京奧運會火炬設計理念來自蘊含“淵源共生，和諧共融”的華夏傳統“雲紋”符號，通過“天地自然，人本內在，寬容豁達”的東方精神，借祥雲之勢，傳播祥和文化，傳遞東方文明。“祥雲”火炬的主題元素包括代表中國四大發明的紙、作為華夏文化符號象征的雲紋、承載千年中國印象的漆紅。

5.4企業廣告文化

隨著科學的普及和市場競爭的激烈，企業間競爭在產品和促銷領域的差距日益縮小，而逐漸轉移為企業文化與企業形象的競爭。

5.4.1企業廣告文化的含義

廣告文化不是“廣告”與“文化”的硬性拚湊與簡單疊加的產物，而是一種客觀的經濟文化現象。企業廣告文化是指企業經過長期的廣告實踐，受一定的社會文化背景、意識形態影響而形成的廣告哲學和價值觀念，是企業在執行一係列廣告策略基礎上形成的一種文化現象。它是一種高競爭、智力型的競爭手段，服務並服從於企業的價值目標，滲透於廣告過程的各個環節，是影響人們的購買欲望以及購買行為的重要因素之一。傳統的廣告理論基本是以廣告商業性為中心的，而現代的企業廣告文化則是社會文化中有意識的創造、培養而成的企業廣告文化風格，它向社會傳遞企業的精神風貌，強化企業的整體形象建設，體現著企業文化的特征。

5.4.2企業廣告文化的內容

按照不同的目的與要求，可將企業廣告文化分為不同的類型，現代企業廣告文化主要表現為企業產品廣告文化與企業形象廣告文化兩大類。在企業產品同質競爭越來越激烈的現代社會，消費者越來越傾向根據對企業所持有的整體印象即企業形象來購買產品，現代企業廣告也越來越向企業形象廣告方麵發展。

1.　企業產品廣告文化

廣告的最終目的是推銷產品，但是不同國家、不同民族、不同文化背景的消費者對同一產品表現出不同的文化需求，對產品廣告的文化需求也是如此。因此產品廣告不可避免地受到消費者價值觀、宗教信仰、風俗習慣及審美趣味等影響因素，從而表現出產品廣告不同的文化特點。