如果你在4S店看中了一款車，但隻有7種顏色可選，而你想要第8種顏色，銷售人員一定告訴你NO，接受客戶的合理需求，拒絕不合理需求。當然你如果願意給10倍的價錢，或許他會說YES。那麼什麼是合理需求，什麼是不合理需求？汽車廠商認為合理的就是經過研發的，不合理的就是沒有經過研發的。你給10倍的價錢，就額外給了他研發費用，不合理的就變成合理的了。
035白話設計公司戰略設計行業與汽車行業不同的是，甲乙雙方在生產中存在相當深度的交互式過程，這就更需要我們關注研發對生產運營環節的指導作用。
五種戰略導向的設計公司都是需要做研發的，不同的是側重點不同。隨市場開放逐步成長起來的民營設計公司在研發上的困境是：能從事研發的人才往往就是生產一線的核心技術骨幹，即便明白研發的重要性，卻在資源投入上捉襟見肘。企業在投入研發的初期，可以選擇細分市場中具有典型意義的項目，結合具體項目展開研發。有些項目的目標不僅是完成設計、收到錢，還必須總結提煉出一套應對同類項目的技術方法。嚐到甜頭、研發意識提高後，再成立研發中心，組織一些技術力量，開展必須脫產的研發課題。研發中心是企業研發環節的組織機構，並不是隻有研發中心的員工才可以承擔研發課題，有一定經驗的一線員工都可以申請課題立項並參與研發，這個過程既支持了員工成長，也幫助企業發展。
有人說，隻有銷售—運營的初級業務模式相當於騎兩個輪子的自行車，能走但不快也不穩；加上市場，相當於三輪車，穩當但也不快；再加上研發，就是開汽車，又快又穩當。
設計公司的四個發展階段036第二章?戰略定位理解了研發—市場—銷售—運營的業務模式，我們就知道大部分民營設計公司還處於比較初級的企業發展階段。可以把設計公司分為四個發展階段，分別是技術服務型、職業化、專門化、專業化階段。技術服務型公司就是強調服務好，以基本的技術能力加體力為客戶提供服務；職業化公司脫離了作坊式的公司管理格局，開始有企業經營管理意識，員工和公司用職業化的視角看待市場和管理；專門化的公司開始聚焦於一個或多個產品，逐步積累經驗、技術、品牌，內部管理基本完善；專業化的公司已經形成高效的業務模式，確立了牢固的市場地位，管理係統支持員工快速成長，人才輩出。
在與外企（不是那種掛羊頭賣狗肉的假外企）的合作中，我們會時常把生產型公司誤以為產品型公司，這是因為企業發展階段的差異。一些大牌生產型外企已處於專業化階段，而我們處於比較低層次的技術服務型階段，所以我們認為他們很有想法、很有創意，其實這些都不是創新，他們早就總結、應用過多次，隻是我們不了解而已。比如SOM和KPF，可能都給我們產品型公司的印象，但對這兩家公司都比較了解的朋友告訴我，SOM更像產品型公司，而KPF更接近生產型公司。以商業建築設計著稱的傑德和凱裏森相比，傑德是產品型公司，凱裏森是生產型公司。
國內不同地域的設計公司間也有這種現象，一線城市的大牌設計公司麵對三四線城市的開發商時，提出的一些常規理念可能被認為很有創意。
過去十幾年，不論是不是產品型公司，也不論主動或被動，外企在中國大都扮演著產品大師的角色。“奇奇怪怪的建築”這個說法出來後，外企的生意大受影響，最近我在美國洛杉磯拜訪的兩家設計事務所都問我“奇奇怪怪的建築”是什麼意思。
其實，進入中國市場的很多外企是生產型公司，設計講究理性和技術，並不是誇張的造型或特殊空間體驗，他們在國外都有自己成熟的產品。但是，由於建築產業的強烈本土性，中外的產業生態（包括政治、法律、經濟、技術等等）差異巨大，外企的成熟產品不可能照搬到中國，而不少外企根本沒有意識到這個問題，再加上過去十幾年賣資源（方案設計）就能賺錢，也不需要進行本土化產品開發。未來，還想在中國發展的設計領域外企該在產品研發上投入了。實際上，其他行業（如汽車、快消品等）中的外企也曾走過類似的彎路。
037白話設計公司戰略第三節?設計公司的戰略定位矩陣現在回過頭再看下麵這張定位圖。
所謂戰略定位，就是在這張圖上標出兩點，一個點表示企業現在所處的狀態，另一個點是期望的未來發展方向。在我所經曆的多家設計公司內部戰略研討中，大部分高管對企業現狀位置能達成基本共識，但對未來發展方向的選擇差異卻非常大，這也是在日常工作中高管之間對一些經營管理行為產生爭議的根源之一。
企業的管理進步常被稱為管理轉型，根據上麵的戰略矩陣圖，可以把管理轉型分為三個層次的轉型：第一種是管理體係的補充完善，是漸進式進步；第二種是管理體係的升級，轉型成功的標誌是企業邁進上層次的發展階段；第三種轉型是戰略發展導向的轉變，意味著企業核心競爭力的變化。
這三種轉型一個比一個難度大，成功率一個比一個低。特別是在第三種轉型中，038第二章?戰略定位如果想從傳統設計公司轉型為產業型或客戶型公司，內部會有巨大的阻力。企業的文化氛圍、治理結構、運營模式、人才結構都要發生根本性變化，公司裏會出現學經濟學、社會學、法律、金融、貿易等等很多不同專業的人才，而且位居重要崗位。
2008年，阿特金斯在英國的1萬多名員工中，建築師隻有381名，這還是我們概念中傳統的設計公司嗎？此外，產業型和客戶型公司對外部資源能力的要求很高，與傳統設計公司有天壤之別。
2014年11月初，我在廈門參加CIID中國建築學會室內設計分會第24屆年會時，同台演講的嘉賓有香港的梁誌天先生和美國HBA的李鷹先生。梁誌天先生在演講中談到，在江河創建集團以3.5億港元收購梁誌天設計師有限公司後，SLD將成為公司的品牌，而不再以梁誌天個人為品牌核心。這大致意味著產品型的梁誌天設計師有限公司要轉型為生產型的SLD。
起點產品型030301030203生產型420216041604技術型020103030103產業型客戶型03產品型17生產型04技術型19產業型04客戶型終點上圖是“設計公司戰略管理實戰訓練營”課程中，各小組（虛擬公司）的戰略定位彙總。可以看出，起點以生產型公司占絕對優勢，這與行業現狀吻合。在展望039白話設計公司戰略未來發展方向時，產業型公司的比例最高，誘惑著實不小啊。
起初定位為生產型的42個公司中，有2個公司希望轉型為產品型公司，16個公司希望繼續在生產型公司的路上提高發展，4個公司期望轉型為技術型公司，還有16個公司將產業型公司作為自己的發展方向，4個公司希望轉型為客戶型公司。
040第三章頂層設計戰略定位頂層設計組織架構產品戰略白話設計公司戰略頂層設計是公司最核心資源的一種組織方式。
公司與企業經濟組織在法律結構上主要有兩種類型的組織形式，一類是受《公司法》保護的公司，另一類是受《合夥企業法》保護的合夥企業。公司有兩種，有限責任公司和股份有限公司；合夥企業有三種，普通合夥、有限合夥和特殊普通合夥。在中國，絕大部分設計公司是有限責任公司，上市公司都是股份有限公司，也有少量的合夥企業—事務所。我們通常把“公司”、“企業”混用，用來指代經濟組織（在本書的其他章節中也是如此），但實際在法律、稅務意義上，兩者有區別。
現代經濟中，各種資源都被盡可能地用貨幣標價，以利於評估、交易。組建一個公司需要一些初始資源，如資金、資質、場地、設備、技術專利、品牌、渠道、業績、人才等等。如果這個公司實質上隻有一個投資人，那麼他就擁有100%的股權；如果這些資源來源於不同的投資人，就需要把這些資源標價，投資人之間達成共識後，按比例分享股權。這裏的問題是，資金、場地、設備等“硬件”容易標價，而且價格伸縮度不大；而技術、品牌、渠道、人才等“軟件”不易評估定價，即便定價了，彈性也非常大。公司發展過程中，股東之間利益紛爭的原因之一就是對“軟件”的價值貢獻度有不同看法。
智力型組織由於“軟件”資源價值超過“硬件”，更有所謂的“濕件”之說（百度百科：濕件是儲存於人腦之中、無法與擁有它的人分離的能力、才幹、知識等），使得對傳統行業比較適用的公司製在智力型行業未必合適。從現象來看，很多歐美的智力型行業，如律師、會計師、谘詢、設計機構采用的組織形式是合夥製。也許，資源的重要性權重偏“硬件”的行業，公司製相對合理；在“軟件”和“濕件”的權重較大的行業，合夥製比較合適。
產品型、技術型、生產型的設計公司是比較典型的智力型組織，人才是第一位的資源，精確地說，是人才所具備的“能力”，適用合夥製。可以設想，一個初創042第三章?頂層設計的有人才的設計企業，比一個有資金但沒有人才的公司更有潛力。產業型和客戶型公司的核心資源豐富多了，除了人才，其他類型資源的權重也很高，所以公司製可能較為合理。
頂層設計的三要素不論是公司還是企業，頂層設計都必須回答三個問題：1.什麼資源是核心資源，應該進入組織的頂層架構中？進入、退出和升降機製如何？
2.如何分享收益和承擔風險？
3.如何參與重大決策？話語權的份量如何？
所謂頂層設計，就是把這三件事談明白、寫清楚。
進出升降決策收益043白話設計公司戰略公司把各種資源折算成貨幣後，以此作為頂層設計的依據。大多數公司的股權（股份）多寡決定了收益（風險）分配比例和決策權權重，即“錢說了算”，頂層設計要素三合一。
（合夥）企業則是“能力說了算”。能力說不清道不明，難以量化，也不穩定。
為什麼很多公司按照產值提成發薪酬？因為能力是變化的，用產值提成回避了管理責任，但可以在行業初級階段適應能力變動的狀態。其實，誌同道合的夥伴們之間，能力的甄別不是什麼問題。所謂能力不好測評，是因為大家重麵子，不好意思說。當然，存在不同意見是正常的，可以溝通，達不成共識別合夥嘛，強扭的瓜不甜。
與公司對核心資源的相對“靜態化”的視角不同，（合夥）企業對“能力”的視角是“動態的”，合夥人的變動頻率（進出升降）可以較高。在收益分配上，合夥人之間可以按等級有不同；在決策權上，可以一人一票，也可以按合夥人等級有區別。總之，頂層設計三要素之間，權責未必一致。
中國設計行業的合夥製誤區1.偽合夥製。有設計公司老總告訴我他們是合夥製，有四個合夥人，分別擁有10%、15%、20%和55%。這實際上是有限公司的股東，不是合夥人。合夥人可以有等級之分，但沒有股權比例之說。
2.固化而不是動態。很多公司的合夥人資格、等級以股權方式鎖定，沒有進出升降機製，與“能力”的動態變化規律不匹配，即便付出重大代價調整一次，也是用一種固化代替之前的固化。
3.機製不明確、不透明。不少公司的創始人對頂層三要素（進出升降、利益分配、決策權重）說不清道不明，沒有標準，或者不公開透明。結果是有人認為自己有能力成為合夥人而沒進入，或是認為有的合夥人能力不足以勝任，這是設計公司核心人才動蕩的主要原因之一。千萬注意，這裏說的標準不是指量化標準！而是大家認可的遊戲規則。
4.僅按曆史貢獻評判合夥人資格。合夥人應該是被認為能帶領企業走向未來的，所以原則是“尊重曆史，向前看”，重要的是能力。
2014年是中國民營設計公司發展曆程的第二十年，第一代民企的創業者們已過五十歲，頂層設計改造已是當務之急，否則公司的延續性堪憂；對第二代民企來說，044第三章?頂層設計亡羊補牢為時未晚。
有限公司合夥製就經濟責任而言，公司承擔有限責任，合夥企業則需要承擔無限責任（三種合夥企業在責任的分擔方式上有區別，但終歸有人要承擔無限責任）。所以，合夥企業的經營風險遠大於公司。中國目前的行業遊戲規則支持的是公司製而不是合夥製，同時行業風險也越來越大，所以是否可考慮“有限公司合夥製”，即在公司的法律結構下，內在治理結構采取合夥製，以匹配智力型組織的邏輯。實踐中，有很多希望汲取公司製和合夥製優勢的組合性嚐試。比如馬雲在紐約為阿裏巴巴上市路演，其治理結構可以視為在股份有限公司的法律結構下，以合夥人團隊持有公司的決策權。
民營設計公司基本上都是有限責任公司，股東是創始人。在發展過程中，有的公司會吸納個別核心骨幹為小股東，但創始人一般會保留控股地位。與此相對應，這個創始人的高度決定了公司可能達到的高度。當創始人處於事業上升期或高峰期的時候，上述結構顯露的問題不大。一旦創始人的退休問題提上日程，原來的股權結構很可能成為障礙。
針對智力型組織的延續性問題，有幾個基本前提需要厘清：1.與傳統行業不同，智力型組織一般不可能以血緣方式傳承，也就是說股權不可繼承。實踐中大多數智力型組織的股東或合夥人都在退休的同時退股。原因很簡單：財富可以繼承，智力無法傳承。
2.毋庸置疑，設計公司的創始人一般都是個“全能型人才”。在交接班時，常規思維是再找一個年輕的“全能型人才”，把公司交給他。無奈這條路基本不通。
若想公司可持續發展，必須在創始人階段完成“個人驅動”到“組織驅動”的轉化。
3.由“一股獨大”轉為“有限公司合夥製”，需要運轉磨合時間，所以應至少在創始人計劃退休前的5～10年完成改製。
在上述前提基礎上，我提出如下改造構想供參考。
改製前的公司，股權由創始人（一個或幾個）100%持有。改製後的公司有兩個股東，一個是合夥企業，持有70%的股權；一個是創始人的“元老院”機構，以自然人或另一個合夥企業的方式持有30%的股權。
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?-?á11????oó?á111.改製後持有有限公司70%股權的合夥企業，僅為持股而設，不展開其他經營行為。
2.合夥企業的合夥人均為有限公司裏應該進入頂層的核心員工。
3.創始人除以元老院身份享有30%的股權，在公司工作期間一般還享有合夥企業的合夥人待遇。
4.合夥企業中的合夥人可分級，如一、二、三級。三級合夥人在分紅權上可以有4∶2∶1的比例；在決策權上，一、二級同權，一人一票，三級合夥人沒有投票權。
5.創始人退休或離職後，不再擁有合夥人待遇，但仍保有元老院的股權一段時間。
元老院股權不可繼承，其終結可有兩種方式或兩種方式的結合：逐年遞減或是確定具體時間點，如創始人65歲時終結。
6.元老院股權可為一次性設置，即僅為解決“有限公司”轉為“有限公司合夥製”而專設，也可長期化，即在將來為公司發展做出重大曆史貢獻的一級合夥人也有機會享受元老院待遇。我建議一次性設置。
下麵試舉一個虛擬的案例：某甲級建築設計公司，150人，年收入7000萬元，利潤率25%，可分配利潤1200萬元。
改製前，創始人已經給予4名核心骨幹分紅權，其中2名各13%，2名各6.5%，共39%。按上述年收入和利潤情況，創始人和骨幹將分別得到732萬元、156萬元（2名）、78萬元（2名）的分紅。同時，創始人獨享決策權。
改製後，創始人成為一級合夥人，4名核心骨幹中，2名是二級合夥人，2名是046第三章?頂層設計三級合夥人。按上述年收入，創始人將獲得696萬元的分紅（元老院的360萬元和一級合夥人的336萬元），二、三級合夥人獲得168萬元、84萬元的分紅。重要的是，創始人不再獨享決策權，而是與兩名二級合夥人分享決策權。
這種方案在法律上能保障合夥人的地位和權益，但稅務上可能存在可分配利潤被雙重征稅的問題，虛擬案例中的分紅金額沒有考慮稅務的差異。
必須說明的是，上述所有量化數據和分配比例、決策權重，僅為說明這個構想，感興趣的朋友們一定要結合自己的情況考慮具體方案。
合夥人的產生通常，合夥人的產生有三種路徑：1.幾名誌同道合的創始人以合夥方式創業，成為創始合夥人。
2.組織發展過程中，創始人或合夥人團隊在內部和外部不斷尋找誌同道合的夥伴，並吸納為合夥人。
3.組織發展到一定階段，由於慣性形成一定的穩定結構，組織對自身的轉型升級和新生事物的吸納能力受到製約。這時，有魄力的合夥人團隊在考察新合夥人時，放棄對“誌同道合”的要求，允許誌同而道不合的“潛力股”存在，並支持這樣的新人組建有高度自主權的獨立業務單元，在其新產品、新業務成功之後正式吸納為合夥人。這種方式在公司轉型期比較適用，已有設計公司在實踐中進行類似的嚐試。
這裏的重點有兩個，一是能否對“誌同”達成真正的共識，二是能否做到真正地給予自主權。
在一家公司裏，三種合夥人產生路徑是可以同時存在的。
最後提醒一點，不少企業把合夥人大會、總經理辦公會、模塊管理會議（如運營例會等）等各不同層次的會議責任、權限混為一談，把運營總監或總經理應該有決策權的事項都上升到合夥人會議上討論，造成決策效率低下。
047第四章組織架構戰略定位頂層設計組織架構產品戰略白話設計公司戰略頂層設計是解決公司最核心資源的關係，公司其他資源則需要通過一種方式組織起來，這種組織方式被稱為“組織架構”。
第一節?組織三軸—資源、流程、產品×ê?′資源?一個公司從無到有地發展起來，首先要有一些資源，民企創業一般是è?o?×￥ò?ê?o???￡?有幾名設計師就可以開張了，這就是資源軸。資源軸當然是越多越好，越優越好，暖通景觀室內規劃機電結構建築即量、質的增長。打個比方，就像打撲克鬥地主，手上抓的牌比對手好的話，贏的幾率就高了。所以，資源占優勢的企業就是比競爭對手抓的牌好。設計公司的人才層次越高、數量越多、專業門類越齊全，就意味著抓的牌“好又多”，就可以選擇玩比較高端的產品。在過去十幾年中，評判一家設計公司（尤其是生產型公司）成功與否的標誌之一是人員規模的增長，因為人員規模在一定程度上反映了公司資源軸的實力。資源不光是人力資源，還有品牌、資質、資金、公共關係、場地、技術等等。
流程?資源增長到一定的質和量之後，企業的流程管理問題變成瓶頸，就是怎樣把抓到的一手牌打好的問題。企業在既定的資源條件下，能否通過高效的業務流程使資源最佳地組織、發揮出來，是對組織管理能力的重要考驗。對很多設計師出身的管理者而言，如何成為一個好的牌手，確實是個難題。業餘象棋愛好者碰上國際大師，人家首先讓你一車一馬一炮，但你還是輸，因為大師雖然資源不如你，但水平比你高多了，會用資源。行業中確實存在初始資源條件差不多的公司，幾年下來實際經營狀況相去甚遠的情況。而且規模越á÷3ìè?o?3é?ao???ê?￡?
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暖通景觀室內規劃機電結構建築050第四章?組織架構大的公司，牌就越難打。
牌打不好有兩種解決途徑，一是把自己練成好牌手，不過這比較辛苦；二是尋求更強大的資源，以絕對的資源壓住對手。民企隻有前一條路可走，國企兩條路都可以走，但以第二條路為主，尤其是央企，基本上陷入通過行政手段追求資源優勢—不會打牌—追逐更大資源優勢—更不會打牌—行政壟斷的惡性循環中。雖然越來越多的央企進入世界500強，但是有幾家獲得大家的尊重？就像鬥地主，每次發牌都把大小鬼、四個2發給國企，國企閉著眼睛都能贏，民企怎麼玩都是輸，即便是大師也得輸。這樣的遊戲規則既糟蹋了資源，也練不出好牌手。
這個現象在設計行業沒有那麼明顯，因為已經開放了二十年，但設計行業的國企資源力量仍然非常強大，這是體製決定的，隻是他們還睡著，而且不大可能醒來。
一旦國企知道如何成為好的牌手，民企的日子就更不好過了。民企之所以現在能在行業中有一席之地，一開始靠的是流程能力。比如，前麵說過民企基本靠服務好起家，意思是服務流程在一定程度上比國企更能滿足客戶的要求。用有限的資源，先把服務做好。當然，現在僅靠服務好，已經遠遠不夠了。
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產品?有了一定規模和初級的流程，第三個問題來了—產品。產品是指企業在一定地域範圍內，為滿足某類客戶的需求或需要，提供的任何東西，包括有形的物品，無形的服務、技術、觀念，或它們的組合。也就是說，我們選擇玩什麼牌？
是鬥地主，是橋牌，是升級，還是德州撲克？撲克牌的玩法太多了，你不可能成為所有玩法的一流高手，因為資源—這裏是時間—有限。產品選擇本質上是價值051白話設計公司戰略取向決定的，如果喜歡賭，就會玩鬥地主；如果偏好益智的遊戲，就打橋牌；如果覺得是朋友間的玩鬧而已，可以選擇升級。企業在五種設計公司發展導向中選擇走哪條路，推出什麼樣的產品，也是決策團隊的價值偏好決定的。不少人不同意這一點，覺得企業的走向是由市場或資源條件決定的，我認為這是表麵現象。正如狄更斯在《雙城記》中所言：“這是最好的時代，也是最壞的時代。”麵對同樣的市場，不同的人有不同的判斷，有不同的企業行為。就像現在的市場，有人認為是紅海，我覺得處處是藍海。而麵對同樣的資源，有人認為是寶貝，有人認為是雞肋。
管理學的很多理論是關於這三軸的。
舉個例子，看看足球的資源和流程的關係。
右頁圖中所列的是2014年巴西世界杯決賽圈，參賽球隊最終名次與球員身價。
球員身價大致反映了球隊的資源能力，我們發現，資源和名次沒有絕對的對應關係。
前16強球員總身價約33億歐元，而小組賽即被淘汰的後16支球隊球員總身價也高達約25億歐元，相差並不大，八強中甚至還有哥斯達黎加這個身價排在最末的球隊。
當然，資源還是有作用的，前8名的總身價遠超過9～16名，17～24名的總身價也遠高於25～32名。但資源也不至於起到決定性作用，針對性訓練、有效的戰術、教練的臨場指揮、後勤保障等等流程軸上的事對結果有很大影響。
052第四章?組織架構再看看下頁圖中所列的中國足球，這是2014年的中超最終排名，廣州恒大一枝獨秀，資源排第一，名次也是第一，哈爾濱毅騰資源位列倒數第一，名次也一樣。兩張圖一對比，就會發現中超球隊資源和名次的排名吻合度比世界杯球隊053白話設計公司戰略高多了。在世界杯賽場上，資源不一定決定一切，在中國，資源幾乎決定一切。
足球隻是一個縮影，很多行業都是如此，設計行業也不例外。那麼民企怎麼辦呢？
作為民企，首先隻能接受眼下資源弱勢的現實，然後要知道必須把自己練成一個好牌手，依靠市場的力量去發展。不用羨慕國企的資源優勢，他們也有流程的弱勢。不要指望投機取巧，借雞生蛋，掛靠國企之類的事，這種事兒隻會惹出更大的麻煩。當然，這些話的前提是你真的想踏踏實實做好一家企業，而不隻是趁行情好掙點錢而已。
這個舉例中，產品已經定了，足球，不是籃球、排球。如果換成打排球、打籃球，這些球員大概一個都不行，資源得重組，流程要重構。
企業無論規模大小，總是在利用一定的資源，按照一定的流程，向客戶提供一定的產品，所以資源—流程—產品三軸的能力或強或弱，或有意識或無意識都是存在的。小規模的時候，產品單一，產品軸的作用不明顯，流程軸也往往隱含在資源軸中，組織架構表現為單資源軸發展的狀況；隨著規模增長，流程軸、產品軸應逐步從資源軸分離出來，以適應發展需求。遺憾的是，二十年來，大多數設計公司並沒有隨規模增長適時調整組織架構，仍停留在單資源軸的初級狀態。
054第四章?組織架構第二節?直線式和矩陣式直線式和矩陣式是管理學上兩種典型的組織架構，也是設計公司最常用的形式。
以一百多人的小型設計公司為例，常規職能部門（如財務部、人力資源部、經營部等）在兩種結構中沒有什麼區別，關鍵不同的是一線業務部門。在直線職能式結構中，業務部門分為一、二、三、四所，都是綜合所，各專業都有，所長有很大的自主權。來了個項目，交給某個所長就可以了。矩陣式結構下的所是專業所，如建築所、結構所、機電所，所長是資源經理。這時來個項目，交給哪個所長都搞不定，必須公司出麵組建橫向的項目組，組員來自各個不同的所，由公司任命項目經理來負責完成這個任務。
直線式的金字塔型結構分級授權，簡單明了，貌似簡單，實則對資源的要求很高，各級領導都必須是全能型人才。尤其是身處第一線的所長，必須什麼都能幹，055白話設計公司戰略項目上能接活、能幹活、能收款，所長是所內所有項目的項目經理；在團隊管理上，所長要能招到人、會管理員工、培養員工；最好還能研究一下產品。也就是將上麵說的資源—流程—產品三軸上的事全幹了。這種思維認識下，好公司就是由一群各層次的全才組成的，總經理比副總經理牛，副總經理比所長牛，他們都能夠全方位地解決項目中的所有問題。
矩陣式結構是在直線式基礎上，增加一種橫向的組織合作關係，它將管理部門分為兩種，對設計公司來說，一種是資源部門（專業所），另一種是為完成某一項專門任務（如項目的設計）而由各資源部門派人聯合組成的專項小組（項目組），並指定專人（項目經理）領導，任務完成後，小組成員就各回原部門。如果這種專項小組有若幹個的話，就會形成一個為完成專項任務而出現的橫向係統。這個橫向係統與原來的豎向係統就組成了一個矩陣，因此稱矩陣管理。也就是說，矩陣管理中的員工是雙線彙報的模式，一條線是業務流程上司，一條線是專業發展上司。前者關注你的工作績效，後者負責你的人力資源管理。
關於矩陣結構最早的實踐是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979年巴納維克出任ASEA總經理時，著手對公司的組織架構進行改革。首先，他把公司扁平化，並在公司拓展國際業務時將公司重組為全球矩陣組織。這種組織架構方式，不僅可以使公司提高效率，而且可以降低成本，同時，也因其良好的創新與顧客回應，而使其經營具有差異化特征。這種組織架構除了具有高度的彈性外，而且能夠使各地區的全球主管接觸到有關各地的大量資訊，它為全球主管提供了許多麵對麵溝通的機會，有助於公司的規範與價值轉移，因而可以促進全球企業文化的建設。