圖36企業績效分析的一級模型
生於淮南為橘，移至淮北成枳。員工同樣如此，員工所處的環境決定並深刻影響著組織的結構，進而推動或牽製著員工的行為，從而發生不同的績效表現。當年紀律渙散、戰力薄弱的國民黨士兵轉入共產黨的軍隊，立即成為優秀的士兵；當今那些原企業優秀的員工跳入一個新的企業，卻績效平平；從總經理到每個一線員工，都在痛罵做事不順、人際不和，但似乎誰都沒錯，這些都是結構的力量，也就是我們經常掛在口頭上的“體製原因”。很難想象在一個流程衝突、低效、甚至無效的企業中，在一個等級森嚴、組織僵化、權責不配的企業中，員工能夠看到企業的美好前景而達成所謂的“共同願景”，員工能夠具備開放的“心智模式”以支撐“團隊學習”進而支撐企業創新。所以，塑造學習型團隊、學習型員工，就需要解決必要的流程管理與組織管理能力。
需要強調的，一是從宏觀路徑上來看，隻有具備了計劃管理能力以支撐一個又一個經營目標的實現，具備了企業級流程管理能力以有效地響應外部客戶的需求，才能重點建設組織管理能力，否則就會導致權力資源被人為地分隔在各個部門，而影響流程運行乃至組織的整體效率；二是對應不同的責任，則需配置相應的權力。
2. 發展能力
在企業內部視角的企業能力模型範疇內，戰略管理、文化管理、品牌管理，是企業的持續發展能力。
戰略管理能力，是基於組織的中長期發展即持續發展，實現顧客價值即外部客戶價值所需的獨特的策略能力和行動能力。這種獨特性是相對於同行的企業或現有行業的產品而言的。見圖37。
圖37戰略管理對學習型企業建設的導向功能
戰略管理，是企業在綜合分析環境、資源、能力的基礎上的策略選擇與策略實施，而企業環境是持續動態變化的，因而戰略管理就必須高度柔性，才能保障企業從宏觀決策方麵保障學習型企業的建設方向符合經營管理的需要，換言之，柔性的戰略決策才能保障學習型企業建設目標的合理性。如果戰略決策滯後於環境變化，那麼學習型企業的建設就沒有價值，反而有害於企業目標的實現。
戰略管理為塑造學習型團隊、學習型員工指明了工作方向，並要求每一個團隊、員工通過紮實的計劃管理去支撐績效目標，而不是脫離每一天的績效目標。
文化管理能力，是基於組織的中長期發展即持續發展，主要為了實現內部客戶價值所需的管理能力（客觀上也會促進外部客戶價值的實現），是企業能力最內核的部分，或者叫作靈魂與內功。正如陳春花老師所言：她是企業最柔軟的部分，也是最堅硬的部分。針對中國企業的通病，文化管理應重點解決員工行為對組織價值觀的匹配，而不僅是使命、願景、核心價值觀、職業理念等的文字描述，不僅是編手冊、貼標語、喊口號，更不是單純的員工文體活動。真正有效的文化管理是靜默無聲、看似平淡的行為矯正。
這種認知對我們的實踐價值，就是將核心價值觀、職業理念這些無法直接作用的“工作對象”，轉化為組織希望的員工行為描述，進而通過文化管理領域的防錯機製，開展日常每個細節的行為矯正，必要時與績效考核和製度獎懲掛鉤。
在此我們適度展開，看看筆者輔導的蘇州天順風能是如何將企業價值觀轉化成員工行為描述的。
績效意識
（根據2015年的管理需求而提出）
十必須
1. 目標設定時上級必須和下級就可行性充分溝通，並重點解決資源配套。除了必要的財務資源無法配套時，下級必須服從上級指令，上級也必須和下屬共同努力，保障目標實現。
2. 目標描述必須定量；不能定量的必須定質，並明確驗收程序和驗收標準。
3. 目標描述至少必須包括目標狀態、完成時限、責任主體。
4. 下級必須對目標履行承諾，對年度目標、項目目標、重大目標必須簽署目標責任狀並公開宣示。
5. KPI必須是每一個目標的完整分解。
6. 誰親自執行，誰對績效負責。
7. 上級必須每月至少對5名問題員工進行績效輔導，必須每季度完成對所有直接下屬的績效輔導。
8. 生產部門必須每月完成一次績效考核，其他部門必須每季度完成一次績效考核。
9. 績效考核時，對協同部門與協同人員必須一並考核。
10. 彙報個人成長、部門工作時，必須直接彙報結果、問題和改進，不講苦勞。
七不準
1. 不準將KPI落在無關人員身上。
2. 不準將KPI權重落在次要人員身上。
3. 不準設置根本無法實現的目標。
4. 目標描述不準含混不清，無法理解。
5. 不準對目標討價還價。
6. 非經上級同意或規定程序，不準降低目標。
7. 不準隻講成績，不講缺陷。
如果你覺得這些漸趨務實的行為標準或者叫作行為規範，仍然難以成為直接的管理對象，那麼，看看我們在一個基於員工評價的人力資源管理谘詢項目中，如何將南京市地鐵交通設施保護辦公室的價值觀轉化為員工行為描述，並讓員工如何“照鏡子”、組織如何通過績效薪酬，管理這些全員通用的價值觀的。見表33。
表33企業價值觀轉化為員工行為評價指標的示例
這僅是一小部分的展現，但從表頭從左到右的設計，可以看出，一個組織可以如何將核心價值觀分解成更具體的理念與基本素養，以及對應的行為標準，並明確考核的評分標準的，至於下一道工序，想必你已猜到了績效考核與績效獎金。我們另為薪酬水準很高的蘇州天順風能加上了配套的負激勵為主的製度管理，而且這種製度已經成為全體員工勞動合同的重要附件，這等於用法律的手段徹底保障了企業文化的宣貫，也為廣大企業所有製度的起草與實施提供了很好的借鑒，算是一家上市公司的一份社會責任吧。
蘇州天順風能《員工獎懲條例》
（部分）
為了統一全員理念，規範全員行為，共同打造職業人、天順人、天順家，從個體角度打造天順的核心競爭力，以保障公司的戰略達成、文化重塑與品牌提升，持續實現天順夢，集團依據最新定位的精神文化，製定本條例，並作為全員最基本的行為規範、全體員工勞動合同的重要附件、公司重要的製度規定。
第三條獎懲體係
本條例對全員的獎懲分為人身、經濟、職位三大類，以下每類獎懲分別由輕到重設置；且公司有權根據實際需要另行規定、施行特別獎懲措施。
一、 懲戒種類
人身類：口頭批評、誡勉談話、通報批評；
經濟類：扣減50元、扣減100元、扣減200元、扣減500元、專項考核、扣除當月績效收入；
職位類：留崗察看、降級使用、解除勞動合同。
二、 獎勵種類
人身類：口頭表揚、通報嘉獎；
經濟類：獎勵50元、獎勵100元、獎勵200元、獎勵500元、專項獎勵；
職位類：年度優秀員工。
第五條績效意識
1. 目標描述至少必須包括目標內容、完成時限、責任主體、考核周期。
年度目標、項目目標缺乏上述要項的，由上級管理部門對目標製定第一責任人扣減500元，並責令限期改正。
2. 目標描述能定量的必須定量；不能定量的必須定性，並主動向上級溝通、明確驗收程序、驗收組織和驗收標準；目標描述不得含混不清，無法理解。非經上級同意或規定程序，不得降低目標。
目標描述違反此項規定的，由上級管理部門對目標製定第一責任人誡勉談話、扣減500元，並責令限期改正。
隨意降低目標的，由上級管理部門對任務執行人通報批評、扣除當月績效收入。
3. 全員必須對目標履行承諾，下屬必須向上級簽署目標承諾；提倡麵對目標時嚴謹論證，言必行，行必果。不準存在沒有承諾的目標，不準對目標討價還價。
不能完成季度績效指標或關鍵績效指標的，由直接上級對其口頭批評、專項考核；因此影響季度、年度重大目標或公司戰略目標的，扣除其當月績效收入，並予留崗察看。
4. 誰親自執行，誰對績效負責。
5. 不準將KPI落在無關人員身上。
將KPI落在無關人員身上的，由上級人力資源部門對績效指標製定的第一責任人扣減500元，責令限期改正。
6. 不準將KPI的主要權重落在次要人員身上。
將KPI的主要權重落在次要人員身上的，由上級人力資源部門對績效指標製定的第一責任人扣減200元，責令限期改正。
7. 執行人、協同人、追蹤人共同對相關的每一項KPI承擔責任。
8. 彙報個人成長、部門工作時，必須直接彙報結果、問題和改進，少講苦勞。
9. 績效考核與員工述職時，不準隻講成績，不講缺陷。
年度綜合專業能力測評不足70分的，由所屬人力資源部門對其誡勉談話；不足60分的，留崗察看或降級使用、直接解除勞動合同。
10. 全員應當結合績效輔導、績效評價、績效反饋與公司發展需要、職業發展目標，主動製訂、積極實施個人學習成長計劃。
不按時提交個人學習成長計劃的，由直接上級或導師、師傅對其口頭批評；不主動執行個人學習成長計劃的，直接上級或導師、師傅有權對其誡勉談話或通報批評、扣減100元。
第十九條對幹部的獎懲首先適用《幹部管理條例》；《幹部管理條例》沒有相關規定的，則適用本條例。
品牌管理能力，是基於組織的中長期發展即持續發展，主要為了實現顧客價值所需的管理能力（客觀上也會促進內部客戶價值的實現）。針對中國企業的通病，品牌管理應將內部產出與外部需求緊密聯結，重點解決顧客價值對顧客需求的匹配，也就是天順風能2015年響亮提出的“萬事皆品質”，而不是停留在品牌內涵的挖掘、品牌符號的設計這些紙麵文章。見表34。
表34企業能力建設的管理重心
管理能力管理重心（基於常見問題）
計劃管理資源對目標的匹配
流程管理任務結構對效率目標的匹配
組織管理權力對責任的匹配
戰略管理策略對目標的匹配
文化管理員工行為對企業價值觀的匹配
品牌管理企業顧客價值對顧客需求的匹配
第二節企業知識管理的戰略
如同研發戰略、營銷戰略、物流戰略、招聘戰略、薪酬戰略，知識管理戰略也是一種獨特的策略，這種獨特性主要基於總體的企業戰略，而非瞄準競爭對手的差異。
企業知識管理的戰略，可以分為編碼化與個性化兩種。編碼化戰略，就是開發電子文件係統，以確保知識的編碼、儲存、擴散與反複應用；個性化戰略，就是開發聯係不同知識主體與學習主體的互聯網絡，從而使隱性知識能被廣泛地分享，個體知識能夠成為組織知識。編碼化戰略，不斷地將個體知識從知識主體中剝離出來，個性化戰略則始終保持知識與知識主體（也是知識開發者）緊密聯結。這就提醒我們，采取編碼化戰略的組織，可以有效地防止人才流失導致的知識斷層；采取個性化戰略的組織，沒有必要在知識的書麵化、檔案化方麵大費周章，但如果需要防止關鍵人才流失導致關鍵知識的斷層，同樣需要對關鍵人才、關鍵崗位的個體知識進行編碼化。
一般認為，總體上實施標準化戰略的企業、公共服務部門包括中間組織，往往適用編碼化戰略，即主要通過知識沉澱支撐整個的知識管理；總體上實施競爭性戰略的企業，尤其私人公司，往往適用個性化戰略，即主要通過知識轉移（包括知識共享）、知識創新開展知識管理。南京地鐵運營公司，作為一家公共服務部門，總體上采用的是標準化戰略，因此，其知識管理選擇了編碼化戰略，即通過教材、案例、講義、標準、製度等等各種知識成果的書麵化，支撐整個知識管理體係；而南京埃斯頓自動化，作為一家民營競爭型企業，則無須聚焦類似的知識編碼工作，僅須重點改善總經理室經營分析會、部門例會、部門聯席例會等，即建構各種知識管道，建立內部知識市場，就足以支撐其日常的各種知識交易，持續推動企業的知識創新。
第三節企業知識管理的體係
這裏需要首先引入一個概念：知識鏈。
從知識管理的視角來看，企業在經營活動中，實質上是一個以知識為中心，圍繞知識的投入—轉化—創新的無限循環、迭代提升過程，在這個過程中，所有的人都被不同成員相關、相似的知識構成的有機鏈條所聯係、所推動，這條無形的鏈就是知識鏈。一個人的知識鏈的結構層次是“職能—任務—能力—知識”，而整個組織的知識鏈，則是每個人的知識鏈，基於相關“職能定位—任務內容—能力需求”的相關性而有機聯結
引自360百科。。
知識鏈概念的提出，對於企業有著重要的意義，它揭示企業的經營活動不再是以任務流、信息流、現金流等的活動為中心，也不再是物質流、能量流、信息流這種似乎更深一層的認知，而是以勝任能力、創新能力為直接目標的知識流活動。
知識鏈也是一種思維方法，在不同主體的知識之間，通過知識的相關、相似性進行鏈接，幫助思維的推進與跨越，幫助學生、工作者提高思考能力與問題解決能力。
企業的知識流動，是通過企業知識鏈的不斷變化而變化的。企業知識鏈是識別知識、沉澱知識、轉移知識、創造知識等鏈條形成的，連續不斷的企業知識循環過程。在這一過程中，企業與環境之間、企業內部組織之間、企業與個人之間以及個人與個人之間，被無形的知識鏈條所連接，產出的便是企業能力。因此，保持知識鏈的係統性與知識鏈運轉的連續性，是企業成長的關鍵因素。然而由於員工的流動、辭職、合同期滿以及退休等所導致的知識不連續或知識流失，會給企業的生存和發展造成威脅，這是知識經濟時代的一個重要特征。
企業知識管理，就是企業對有利於企業能力
三年前，筆者將這種能力狹義地理解為“核心能力”。隨著實踐探索的深入，筆者認識到，知識管理仍然有必要而且完全可以支撐能動能力和附加能力的培育，也就是，任何企業都可以開展知識管理，以支撐企業成長各階段的能力需求。建設的知識，開展知識識別、知識沉澱、知識轉移、知識創新、知識資產等管理活動的總和，是企業知識鏈的有機整合與有效運轉。見圖38。
圖38知識管理體係的結構模型
這一界定，一是指明了企業知識管理的對象，是有助於企業能力建設的知識，加上此前所述的知識是對實踐有用的信息，這就為知識管理的第一步——知識識別確立了核心依據，即有助於企業實踐，有助於企業能力；二是界定了知識管理的工作體係，主要包括知識識別、知識沉澱、知識轉移（包括知識共享
一些學者將知識共享單列出來，筆者認為，知識共享本質上也是一種知識轉移，隻不過其知識轉移的多主體交互性比較突出，）、知識創新、知識資產這五大管理模塊，這就便於組織規劃日常的知識管理任務。
也許你會覺得這很複雜，那麼看看2013年南京地鐵運營公司的班組知識管理體係一覽表（表35）。
表35企業班組知識管理體係一覽表
體係結構
體係內容
知識識別
（哪些知識對我們
的工作有用）
崗位
崗位
知識沉澱
（哪些格式的文案
有可學的內容）
1
示例：《故障案例》
2
示例：《經驗小結》
3
4
5
知識轉移
（我們的學習模式）
1
示例：員工自學
2
示例：師帶徒
3
示例：交接班會
4
示例：班組網頁
5
知識創新
（我們的學習成果）
1
示例：合理化建議
2
示例：工藝小發明
3
也許你會奇怪：為什麼沒有知識資產呢？知識資產，我們可以簡單地理解為知識的識別、沉澱、轉移、創新所產生的各種成果性文檔，而且這是部門級使用的知識管理體係表，並非企業級。隨著本書的展開，你將深入了解知識管理的實務。
第四節企業知識管理的評估
企業的知識管理，都是從最簡單的培訓工作開始，因此，我們運用管理成熟度模型，為南京地鐵運營公司、南京埃斯頓自動化等企業，建構了這樣的知識管理評估標準，它也是指導我們在企業各演化階段部署知識管理任務的有益參考。雖然並非絕對的標準，至少你現在就可以用這套評估標準，大致判斷一下自身企業的知識管理現狀與下一步的目標，或許看完以下這個樣板，你也能大致量身打造一套自身的知識管理評估標準。
一、 初始級
1. 公司具備知識管理意識，包括對員工培訓具備基本的價值認知；
2. 知識管理主要局限於最原始的知識轉移即員工培訓；
3. 缺乏自主培訓體係規劃，包括培訓模式的提煉、培訓技術的支撐和培訓製度的管理；
4. 培訓管理處於無序狀態，尚未建立培訓的管理職能或管理規範；
5. 員工培訓基於短期經營目標和崗位技能目標，員工學習動機主要基於崗位任務的需求；
6. 培訓課程、師資主要依賴於企業外部。
二、 可重複級
1. 尚未建立公司培訓管理部門，培訓職能仍屬於公司人力資源；
2. 部門自覺建立本部門的培訓體係，部門間的互助培訓尚處於部門間的自發狀態和公司級的混亂狀態；
3. 部門的自主培訓工作能夠解決一線員工的基礎職業技能培訓；
4. 各種培訓模式已經積累了一定的實踐經驗；
5. 各部門開始以標準、講義、案例等零散的非標準化方式進行知識沉澱；
6. 管理技能的師資隊伍尚未建成。
三、 管理級
1. 公司培訓職能或培訓管理部門得到全員的內心認同，形成事實上的強勢控製；
2. 公司建成自主培訓體係，包括科學的自主培訓模式及操作、管理技術，完善的課程體係包括自主培訓教材，成熟的自主培訓師資隊伍，齊全的培訓與培訓管理工具，配套的培訓管理製度；培訓資源開始市場化配置；
3. 建成培訓管理係統和學習績效管理預測係統；
4. 公司全麵開展組織學習，並積累知識轉移的最佳實踐經驗；
5. 公司製定科學的知識激勵和保護製度；
6. 中高層管理者和技術人員的培訓工作開始支撐組織績效。
四、 已定義級
1. 公司建立專職培訓管理部門；
2. 公司製定組織發展規劃與員工職業規劃，並集成部門培訓體係以建立公司培訓體係規劃；
3. 公司建成係統的課程體係與自主培訓師資隊伍，包括各級管理者、技術人員和作業員工；
4. 公司係統梳理各種自主培訓模式並予標準化、製度化，包括配套的培訓與培訓管理工具；
5. 公司開始係統集成標準、講義、案例等非標準化教材；
6. 員工基於對培訓效果的認同而產生學習興趣。
五、 優化級
1. 公司建立專職的知識管理部門，包括企業大學；
2. 建成指向企業核心競爭力的知識管理的分析、建設、評估係統，包括配套的知識管理規範；
3. 建成知識資產的評估、開發體係；
4. 公司製定以企業核心競爭力為目標的知識管理規劃；
5. 建成知識管理體係，包括知識的沉澱、轉移、創新機製；
6. 全員自主學習文化已經形成，且基於員工職業規劃和公司發展規劃的統一；
7.全員團隊學習習慣已經養成，各崗位開始湧現員工自主創新成果。
第五節企業知識管理的組織
一、 組織設計
在中國企業的部門設置中，當代的知識管理組織，一般是從培訓部門演化而來。最早的培訓部門或培訓職能，往往歸屬於辦公室或人事部或人力資源部，僅負責培訓計劃的製定、培訓預算的執行、培訓活動的組織與實施。隨著企業培訓需求的提升，培訓部門的職能進一步強化，甚至從人力資源部門單列出來，更為注重培訓體係的建設、培訓需求的分析、培訓效果的評估，有些培訓部門甚至負責職業技能鑒定。進入本世紀初，一些外資企業的駐華機構紛紛開設企業大學，不僅支撐本企業的各類培訓，而且麵向產業鏈或社會提供相關培訓，從而引領了中資企業的企業大學建設熱潮。在企業大學的建設進程中，一些企業開始意識到，企業大學的功能不再是初級狀態的“培訓”，而是高級階段的“知識管理” 了。在中國，一些企業大學開始成為真正的知識管理機構。
無論這類部門如何命名，還是實質性的功能為培訓部門
也可以視為萌芽狀態或初級狀態的知識管理部門。、知識管理部門，一些企業對其的組織設計均存在著誤區和不足。主要體現在以下兩個方麵。
1. 職能定位
筆者近幾年與十多家企業大學、數十家企業培訓部門交流，大部分包括CKO
首席知識官。在內的知識管理部門的核心職能，並非係統性的知識管理，仍然局限於培訓（知識轉移），日常的主體工作，仍是培訓計劃的製定、培訓預算的執行、培訓活動的組織，甚至企業各級、各類培訓活動的親自實施，也就是說，職能層仍在做執行層的事務。
職能定位。作為組織管理通常意義上的職能層，作為一種管理規律與成功規則，職能層對其上位的決策層或經營層，核心職責應是“參謀部”的決策參謀，即為決策層或經營層進行戰略分析、規劃起草、企業級計劃和預算的製訂，以及外部相關資源的整合，甚至職能域的對外品牌傳播，也包括企業級項目的組織實施；對其下的執行層或操作層，核心職責宜定位於常規工作、關鍵領域、重要項目的標準監督、技術指導和資源支撐，宜授權甚至放權各業務部門做好職能工作。
拿培訓部門舉例，教育培訓部或企業大學，其主體工作應當為總經理室做好人才開發戰略的分析、培訓體係的建設與完善、年度培訓計劃和預算的製訂、企業內外培訓資源的整合、企業人才工作品牌的社會傳播，以及高管級、關鍵技術等牽涉企業核心競爭力領域的培訓活動，而不是終日忙於中基層業務部門的培訓活動。對中基層業務部門，培訓部門的重點，則是培訓管理隊伍的培訓工作計劃的管理、培訓效果與培訓預算執行的監督、員工學習技術和培訓管理技術的支撐、部門級和班組級培訓體係建設的指導、培訓資源的提供。總之，職能部門原則上動用的是眼、腦和嘴，而不是手和腳，更不宜對執行層和操作層行使日常工作的命令指揮權。
2016年底成立的南京地鐵運營谘詢及培訓學院，作為一家企業大學，我們將其對內職能定位成“公司智力支撐係統的管理部門”，具體職能則是，知識管理的運營者，即規劃知識管理體係、開發管理工具、管理知識的運行流程與共享平台，培訓係統的管理者，即規劃培訓管理體係、開發管理工具；培訓體係的建設者，即一個學習平台、一支師資隊伍、一套課程體係、一套培訓工具、一套培訓製度的建設。
職能銜接。與人力資源管理的職能係統相關，即使知識管理部門，其培訓工作亦屬組織與人力資源管理的職能範疇。現實中許多企業將培訓部門與人力資源部門分設，兩個部門負責人的職級為平級，有的將單設的培訓部門列為人力資源部門的二級部門。無論部門如何設置，兩個部門經理的職級是否同級，但部門的職能銜接，即基於任務流程的協同職責，則是問題的核心，不可因為部門的分設，而導致任務流程的割裂，否則困難重重，諸多不順。
2. 隊伍建設
知識管理職能的組織建設，我們姑且用中國企業常用的這句“行話”——隊伍建設，進行闡述。囿於經費預算和編製約束，即使部門職能已如上述合理定位，即使企業大學、知識管理部門的專職配員數較高，仍然難以滿足總體任務。這就需要圍繞知識管理或培訓管理職能，建立一支從上而下的兼職管理隊伍，有的企業稱之為培訓經理、培訓專員，有的命名為培訓管理員、知識經理等。總之，這支的隊伍的建設極為必要，其要點有三：一是任職資格要求。這支隊伍應當具備較豐富的管理經驗、本業務部門中較高的管理職務、現代工商管理的基礎知識，而不是那些初入職場的、勤快的大學生，否則很難勝任對極其複雜的“人”的管理，否則難以調動本業務部門的相關資源，否則難以在培訓管理、知識管理領域學習提升。二是矩陣式管理與企業級計劃管理。這支隊伍，非知識管理領域服從本部門的領導，在知識管理職能上應當服從對口職能部門的宏觀領導與業務指導、績效管理甚至任職管理，部門的知識管理工作計劃應當融入對口職能部門的企業級計劃進行管理。三是可以將與“人”有關的管理職能集於該崗位，如同中國軍隊的政治幹部
對大中型企業來說，向部隊學管理，也包括雙主官製的借鑒，是很有價值的。隻不過大多數企業還沒有學到其精髓，即軍隊的雙主官，職級、職務是同等的，互有分工而互相監督，而且任何一個缺位，另一個則可臨時主持全局。。組織發展、人力資源、知識管理、企業文化、黨政工青婦等職能，均可集於該崗位。這樣的好處，不僅在於避免對“人”的管理職能分散於不同的崗位與個人，更重要的價值是：業務部門的一把手就如同中國軍隊的軍事主官，專注於“事”，而政治主官專注於“人”，兩者形成有效的分工協同。筆者輔導的南京地鐵運營公司，就是將這類職能賦予每個業務中心的副主任或黨支部書記，蘇州天順風能、南京江南公交，則賦予每個分公司、業務部門的副經理或黨支部書記。
二、 企業大學
根據成功實踐，知識管理作為企業大學的核心功能，已經成為全球工商界的共識。關於企業大學的講座、內訓與書籍，已經很多。但筆者近幾年仍然看到一些企業對企業大學的建設，仍然存在認知的不足和實踐的誤區，為此，筆者結合南京地鐵運營谘詢及培訓學院（下稱：南京地鐵運營學院）的創建，與讀者分享一些企業大學建設的基礎常識和操作要點。
1. 虛擬概念
企業大學沒有必要是一個真實的物理存在，非要騰出一棟大樓或圈出一片土地，其本質上就是一個虛擬概念，隻不過那些有條件的企業才能構建一片園林式建築，兼顧大而強的企業品牌形象塑造。所以，真正的企業大學以內涵取勝，中小企業同樣可以建設自己的企業大學，並對外掛牌、運營。抗戰期間的西南聯大，在殘牆斷垣、青山綠水間照常授課，培育人才，她仍然是我們認可的大學。
2. 實質內涵
企業大學的實質性內涵，是知識管理體係的建設與運營，至少是自主培訓體係的建設和運營。如果企業的培訓體係尚未建立，仍要建設“企業大學”，筆者不反對這種品牌塑造行動。
早在2011年10月，那時南京地鐵運營公司的自主培訓體係已經建設了近3年，學習平台、課程體係、師資隊伍已趨成熟，有力地支撐了內部員工技能的配套提升，並接包多家地鐵同行的培訓業務。配套的工具、製度係統也將於當年年底全麵開發、修訂完畢，Elearning（網絡在線學習管理係統）也將同期開通。此後3年內，南京地鐵將開通3條新線，初步形成網絡化運營的格局，員工隊伍規模也將從當時的3 000多人迅速擴充到9 000多人，因此，建設企業大學，進一步完善、優化自主培訓體係，並開始全麵啟動知識管理，以重點打造企業的係統能力，成為南京地鐵運營公司總經理室的重要議題。但南京地鐵運營公司最終決策：待培訓體係非常完善、知識管理體係初步建成，再全麵啟動企業大學的建設。這個案例，生動地說明了企業大學的實質內涵。
3. 設立模式
企業大學的設立模式，往往包括派生式、合成式、轉換式三種。
派生式，即在原教育培訓部門之外另設企業大學，各司其職，分工合作。這種模式，要求企業大學與原教育培訓部門完善流程設計、職責定位，否則協同難度很大，甚至造成一些知識管理、培訓管理的真空地帶。而對於各業務部門來說，則在知識管理領域，需要同時與兩個部門對接，甚至產生上麵兩頭推諉、下麵任務受阻的窘狀。即使一些企業大學的職能完全對外，但調用內部資源時仍顯疲累。從教育培訓部門、企業大學的角度來看，則均需麵臨著和十幾個、甚至幾十個業務部門的流程接口。
合成式，一般是整合各子公司、分公司、業務部門的培訓資源，專設企業大學以集約化運作。這種模式的優點，是實現全公司知識管理的係統規劃、統一運作和資金集約；不足之處或管理難點在於：企業大學的員工開始脫離日常業務情境，逐漸由內行成為外行，這就增加了培訓需求分析的工作量，降低了日常業務的響應效率，更致命的是，難以將更多的知識管理活動與日常業務活動有機融合。
轉換式，是將原來的教育培訓部門直接轉換成企業大學，職能範圍擴大到知識管理。其優點在於直接繼承了原教育培訓部門的任務流程與各類資源，僅僅是職責範圍的擴大。管理要點僅在於：企業大學成員的個人能力需要快速提升到知識管理專家的水準，企業大學需要增強在各部門心目中的影響力，有的甚至需要建構、運營企業內部知識市場的高超藝術。南京地鐵運營學院采用了這一設立模式。
當然，無論哪種設立模式，均需要企業根據自身條件和功能定位，量體裁衣。
4. 功能定位
各類企業大學的功能，一般是以下六大功能的部分或組合，而能力建設，始終是企業大學的本質功能或基礎功能（見表36）。
能力建設。企業大學至少肩負著本企業員工能力的建設，作為知識管理部門的終極定位，更應上升到本企業組織能力的建設。有的企業大學積極構建自身的企業知識網絡，有的企業大學為自身或同行培育特殊工種、特殊人才，客觀上彌補了公共教育體係的不足，為企業、為行業、為社會發揮著巨大的價值。
表36企業大學的功能
企業
大學
的
功能
能力建設
利潤創造
資源整合
客戶服務
價值鏈整合
品牌傳播
利潤創造。對於有條件的大中型企業來說，企業大學支撐本企業的能力配套，完全可以分身同行或社會，彰顯社會責任的同時，也將“教育培訓部門”由成本中心變身利潤中心。南京地鐵運營學院正式掛牌前後，為國內同行的培訓服務收入已過億元，至少為地方財政節約了一些運營投資。
資源整合。許多企業大學意識到，他們還能通過各種對外的培訓服務、交流研討、活動設計，整合企業所需的管理專家、技術專家、生產專家等等人才資源，甚至捕捉到企業所需的各種信息資源、技術資源、財務資源、政府資源。這種企業大學的“附產品”，都是企業家們的夢寐以求。
客戶服務。從2016年開始籌建的江蘇金旺大學（現名“江蘇金旺商學院”），則通過成本式甚至貼本式的客戶培訓服務，讓購買金旺農化製劑車間（智能生產係統）的用戶，提升產能、降低成本、增加利潤，就是一個真實案例。
價值鏈整合。圍繞本企業內部價值鏈的高效運轉，通過生產、技術、管理的能力培訓與谘詢服務，為上下遊產業鏈
即縱向價值鏈。筆者將在後續拙著《企業係統管理初探》中與讀者專門探討。與橫向價值鏈所涉的合作廠商，提供配套的綜合智力服務，則是企業大學功能價值的升級，切實體現了企業大學與其主辦企業的戰略夥伴關係。
品牌傳播。紅豆集團將企業大學看作另一個企業窗口，通過多種企業大學功能的發揮，助推企業的品牌知名度、品牌美譽度和品牌忠誠度。
無論企業大學定位於哪一種或幾種功能，能力建設始終是最基礎的。我們也許還可以衍生出企業大學的促銷功能，但至此我們可以用一句話概括企業大學的總體功能，即：鎖定顧客價值，定位核心能力，促進經營銷售。
為此，我們摘錄2011年為今天的南京地鐵運營學院進行策劃的部分內容，便於讀者更具象地理解企業大學的功能如何具體定位：
南京地鐵運營學院，根本上應當成為南京地鐵運營公司的核心能力建設中心，即承擔著公司係統能力的建設任務，其戰略關注點不再僅是員工的個體能力，而是公司的整體合力。具體包括：
1. 企業管理研究中心
圍繞組織與人力資源戰略需求、年度培訓需求，研究公司在各發展階段的能力建設重心，緊密結合中高層管理者的行動學習，以課題攻關等方式推動各類重大企業管理問題的研究，配合運營公司總經理室及總公司
即今天的南京地鐵集團公司。的相關決策。
2. 企業知識管理中心
地鐵運營屬於標準化服務的行業，建議采取編碼化知識管理的戰略定位，即大力開展知識沉澱，並同步開展以團隊學習為主要方式的知識轉移，才能一方麵防止經濟節約型公司定位帶來的人才流失所導致的知識斷層，一方麵縮短員工能力成長周期，並培育企業整體的核心能力即協同能力。即運營大學應當作為運營公司的知識管理中心，至少今後兩三年內重點開展知識沉澱，並有效支撐各級、各類的團隊學習。
3. 培訓資源供應中心
培訓本質上屬於業務部門負責人的職責，培訓部門以及知識管理部門重點負責培訓資源的供應，才能更科學地分配培訓管理資源，發揮培訓管理的協同效應。因此，運營學院應重點供應包括內部培訓師（含各級業務主管）、師傅的師資培訓，以及公司核心課程、重點課程，配套於各類培訓方式的培訓技術，例如講授法、練習法等教學技巧。
4. 行業培訓服務中心
根據運營公司經濟節約型地鐵的定位，以及為中國地鐵同行的成功培訓服務經驗，可以考慮將運營學院建成一個服務同業的利潤中心。這本身也是通過地鐵同業培訓，協助南京市政府提升在全國的城市品牌形象的有效方式。運營學院還可以考慮，自2012年起為同業提供班組管理培訓即班組長的培訓。
從現在開始，筆者主要結合南京地鐵運營公司學習型團隊和學習型員工的塑造實踐，與讀者分享具體的知識管理實務。
第四章知識識別
第四章知識識別
第一節知識識別的標準
顧名思義，知識識別，就是識別企業內外的哪些知識、可以為誰所用、何時所用。
麵對龐雜的海量信息
與“知識”有關的四個概念：數據，是業經組織的數字、詞語、聲音和圖像；而信息，則是以有意義的形式加以排列和處理的數據；而知識，則是用於生產的有價值的信息，即前文所述對實踐有用的信息；而智慧，有學者認為就是獲得和運用知識的能力，筆者認為智慧就是西方語境中的元認知，是中國傳統語境中的“大道”。，以及加工過的信息——知識，用何種標準甄別企業所需的知識，就成為知識管理的首要關鍵。如果企業是像每個自然人那樣的“一個人”，知識識別並非難事，正因為企業是由一個個複雜的“人”構成，所以知識識別的難度，還在於甄別每個崗位、每項任務所需的知識，以及每位員工在不同職業成長階段
員工的職業成長，從職業能力角度來看，一般分為生手、熟手、能手和專家四個階段。所需的知識。
知識識別的重點是工作內容的界定，與知識類型、知識來源的識別。
一、 知識識別工作的內容
知識識別，主要識別知識的用途和易獲得性：某一知識能否為我所用？是當前的需要，還是未來的儲備？能否以合理的成本進行吸收，或者需要多少學習培訓成本？這需要根據不同的學習主體、發展需求、學習難度進行界定。對一個小學生而言，老師指定的課外閱讀書目，顯然是合理也能較快吸收的，但一個小學三年級的學生想較快地啃下初中三年級的數學教材，學習難度可想而知，除非又是一個罕見的神童，已經超乎常人地學完了從小學四年級到初中二年級的數學內容。但同樣是一個小學五年級的學生，倒很有可能半懂不懂地領略《水滸傳》的原著。老師和家長就是通過這樣的知識識別，為孩子提供課外學習指引。
從企業的組織層麵來看，諸如全麵績效管理的知識是否是當前的需要？卓越績效管理與敏捷績效管理的知識，今年有無必要先行儲備？能否兩三天的培訓成本，就讓管理知識匱乏的管理團隊真正應用敏捷績效管理？……
從企業的員工層麵來看，諸如財務經理的財務分析報告能力是否滿足明年的能力需要？市場營銷人員是否需要強化工業品營銷的技能？設備維修工是否需要向智能設備的操維一體化水平提升？新員工能否三個月內成為這台進口設備的操作能手？……
這些，就是企業要做的知識識別工作。
企業知識識別的難度，在於不同員工的知識基礎缺乏在校生那樣的標準化。同一班級的學生盡管成績有好有差，但知識基礎總體相近，都是通過前一年級的學習和考試而來的。而同一企業、同一崗位的員工，盡管學曆層次可能相同，但往往來自不同的專業。理工科背景的員工，知識基礎相對標準化，但文科背景的員工則千差萬別，即使專業相同，不同高校的教育內容和教學質量往往參差不齊。筆者曾經給一位MBA背景的谘詢助理開出一張書單，都是工商管理學各學科的開山之作或集成之典
筆者始終建議廣大的企業家、經理人和社會科學的學生們、學習者：讀書不在多，而在精，不在記，而在悟。，他竟然驚詫於在校期間他的導師沒有開出這樣的書單，那同樣是一所211高校。這件事永遠刻在我的人生記憶中。
那麼如何開展企業的知識內容的識別呢？
既然員工的知識基礎往往參差不齊，除了常規的招聘甄選策略，倒不如直接從原點出發：“我們需要什麼”？也就是從現實的工作需要出發，這個崗位需要你知道什麼，那就書麵考試；需要你做什麼，那就動手試試。這樣的思維方式和甄別策略，簡單卻很有效，而且適應動態提升的能力要求，也為中小微企業的知識識別提供了可能。
二、 知識類型的識別
知識類型的識別，決定了企業知識管理的重心，以及知識的學習方式。
與“文化”、“理念”、“觀念”、“思維”、“素養”一樣，“知識”也是整天在嘴上、乍看很明白、細究卻複雜的一個概念，所以學界對知識的類型也有很多視角的劃分，從不同維度給了我們知識管理的實踐啟示。
1. 事實性知識、概念性知識、程序性知識、元認知知識
這是根據知識的內容進行的劃分。
事實性知識，是術語、要素的知識，例如姓名、名稱、時間、地點、人物、事件，它是係統的結構，講的是“是什麼”。從嬰兒來到人世後叫出的第一聲“媽媽”、“爸爸”，到“狗狗”、“蘋果”，一直到“智能手機”，都在講“是什麼”。事實性知識，其層次分為名稱、事實和體係（表41）。名稱是事實的符號，是事實性知識的細胞，也是所有知識體係與人類學習的起點，“智能手機”就是一個名稱；而事實是名稱的組合，
“中國的首都在北京”就是事實層麵的事實性知識；而體係則是事實的組合，“環球銀行間金融電訊協會簡稱SWIFT，於1973年成立於比利時首都布魯塞爾”，就是一個體係層麵的事實性知識，更複雜的“體係”，則是圖41所示公交車GPS報站係統、設備結構、建築建構等等。
表41事實性知識的結構層次
圖41公交車GPS報站係統
這要求每一個“教師”，針對即將傳授的大量內容，首先識別出這些事實性知識，即哪些是關於“係統結構”的知識，並遵循“部分—整體”的教學路徑，也就是由易到難的學習路徑。企業內部師資同樣需要向中小學教師學習，先給出一個設備或係統的結構全貌，進而對各部分逐個講解，再進行全係統的回顧與複習，這就是關於事實性知識“總—分—總”的教學步驟。對事實性知識更大的認知價值之一，就是我們日常的各種發言、交流、探討，大凡涉及係統結構，均可參照“總—分—總”的邏輯結構。
概念性知識。事實性知識是我們對世界“具體”的認知，屬於感性知識，而概念性知識則是我們對世界“抽象”的認知，屬於理性認知。它揭示係統的機理，在講“為什麼”。人類區別於低級動物的表現，就是一個剛剛學會說話的孩子，已經逐步明白醋是酸的、酸奶也是酸的……，這就是概念性知識的第一個層次：概念。人類從此開始不斷地歸納各種事物的特征。概念性知識的第二個層次：原理，則是概念的組合。
初中學到的勾股定理，就是直角三角形中“直角邊”與“斜邊”兩個概念之間的關係，管理者學到的崔西定律，則是“任務難度”與“任務步驟”兩個概念之間的關係。原理是我們聯結各種概念、
探索各種聯結或關係的境界。概念性知識的第三個層次：理論，則是原理的組合。一部理論書籍，一套管理方案、一家公司的運營機製，均組合了大量的原理在內。不過如果僅是簡單的組合，而不是有機的整合，這些書籍、方案、機製都是要命的。見圖42。
圖42概念性知識的結構層次
對概念性知識的剖析，要求“教師”們識別出哪些概念性知識，即哪些是係統原理的知識，例如列車製動的原理、設備故障的原因與對策、顧客投訴的原因和解決策略、員工離職率居高不下的原因和對應的解決方案。要求“教師”們判斷、調查學員對哪些概念仍不清楚或者認知錯誤，依次解決概念這塊“磚”、原理這麵“牆”、理論這座“大廈”。 這就是概念性知識由易到難的教學路徑，而不能像目前許多職業培訓師激情演講、自我表現一番了事。對概念性知識的了解，同樣提醒我們，經營管理者理論修養的必要性與重要性，這方麵的缺乏，隻會導致大量的問題得不到快速解決、有效解決、根本解決，而且會引發更多的問題、更大的問題，直到企業的停滯、衰退、破產。
事實性知識與概念性知識，均屬於陳述性知識，是一種“說”的任務技能。
程序性知識。我們通過事實性知識了解世界是什麼，通過概念性知識探索世界的為什麼，在此基礎上，則通過程序性知識改造世界、進行實踐。也就是說，程序性知識是我們直接用於完成任務的知識，它解決了“怎麼做”，是係統功能的“行動者”，是一種“做”的任務技能。因此，程序性知識的特點是“程序”。 流程示意圖、檢驗方法、作業指導書、故障處置案例、顧客服務案例，都體現了鮮明的程序特征。
圖43職業能力對應的知識類型
這就要求我們的“教師”，識別出哪些是“任務”的知識，進而分解出任務的步驟或者工序，一步一步地講解，對其中學員不清楚或認知錯誤的“是什麼”、“為什麼”這些知識點，則進行必要的輔助講解，這就揭示了我們講解理論時的教學結構，也可以作為我們企業課程的教學結構。那麼，經營管理者對方案、標準、製度的傳達與解釋，按照這樣的“教學步驟”與“教學結構”進行表述，也更容易被執行者、參與者們理解、實施。這是筆者對中國共產黨“秀才造反”得以成功的理解之一，也是筆者主張從優秀師資中培育後備幹部的原因之一。
元認知知識。前麵已經提到過元認知，它是學習者對自己認知的意識和控製，因而也有人將其稱為後設認知、反審認知。我們可以將其理解為“怎麼學”，也可以理解為“怎麼變”，它是社會係統湧現的源泉。對組織來說，元認知的戰略價值，在於不斷破除組織的核心剛性，使組織始終充滿活性與創造力。這就是一個政黨需要將“整風”機製化、一家企業需要將“反思”機製化的原因。
在包括一切實踐過程的學習中，元認知的具體體現是學習者對學習的反思：我的學習能力如何？這門知識的學習目標是什麼？我應當采用哪些更高效的學習方法？這個知識點的知識背景如何？這個知識點適用於哪些情形、如何應用？
一位高超的“教師”，一個以學員為中心的課堂，更應當分出一部分重點在元認知的培育。這才是真正而徹底的“授人以漁”，而不僅是滿足於解決概念性知識的“為什麼”。
令人擔憂的是，中國的經營管理者學了太多的管理手段，甚至學到一個就立即應用，也不考慮人家的藥為什麼能治好人家的病、這種藥的服用有什麼禁忌。將競爭性企業員工評價的強製分布法，隨便移植到標準化戰略的國有企業；將人才市場供給充足的企業的末位淘汰製，隨便移植到偏遠工業區內的企業或者需要員工忠誠度很高的企業；將卓越績效管理模式隨便移植到關鍵績效管理都沒做好的企業；將積分製管理隨便移植到一個典型的知識型組織……都是我們屢見不鮮的失敗案例。同樣，這對管理顧問也提出了一道職業能力底線，這也是筆者在谘詢領域越做膽越小的原因之一。
人類生來首先學習的是事實性知識，隨著年齡的增長與事實性知識、概念、原理的積累，理解能力逐步增強，概念性知識在頭腦——個人知識庫中開始占據主體地位。一般來講，當我們達到一定的年齡段，因我們的記憶力開始衰退，事實性知識的庫存開始不斷減少，而程序性知識不斷增加，由程序性知識發展而來的各種“公式”也急劇增加、不斷重組，導致概念性知識與元認知知識的不斷增生
有趣的反例是，一些終生追求記憶能力的人，他們的理性認知能力卻相對欠缺。。隨著晚年的到來，我們的知識庫中似乎隻有概念性知識與元認知知識了，而這個時期的這些知
識則顯得更為精練、寶貴，我們更能感覺到“智慧”這個概念的存在。見圖44。
圖44人生的知識積累模型
我們因此可以冥想出太多的感悟：虛心地學習書本中各種“前人”、“他人”的知識；打開廣闊的視野，豐富人生的閱曆；不斷地實踐，積累豐富的經驗；在人生實踐中“吾日三省吾身”，不斷建構、修正自身的理性認知；讀書不在記，而在悟；不斷地從知識向智慧邁進；不要輕易地建言、立說；大道至簡，大象無形；尊重各種各樣的“老人”……
姑且以此作為這一段的小結吧。
2. 顯性知識和隱性知識
這是根據知識表現形式的劃分。顯性知識，是可以用規範語言進行表達、傳播的結構化知識，例如設備結構這類“是什麼”的知識、故障原理這類“為什麼”的知識
即事實性知識和概念性知識。，和小學、中學、大學教材主要學習的“是什麼”、“為什麼”一樣，可以通過講解、複述、筆試等方式進行學習，也是容易被競爭對手模仿的知識。
隱性知識，則是超文本的、難以用規範語言進行表達、傳播的非結構化知識，是隻能依附於特定主體的個性化的技能或經驗，例如設備操作技能、現場顧客服務經驗、文字駕馭技巧、學習技巧
即程序性知識、元認知知識。。由於隱性知識具有獨占性，以及獨占性衍生的稀缺性、不可模仿性、價值性，因此，隱性知識是企業的關鍵資源。這就從知識管理角度揭示了人才的重要性，揭示了各崗位的實踐家們才是企業的人才；同時也說明了，知識管理的重點工作，至少在知識轉移即培訓方麵，重點不是大量的課堂學習，而是工作現場麵向實際任務與問題的“幹中學、學中幹”；另一個啟示就是，重點解決“怎麼做”的師父、導師、教練們，他們在企業中的地位、待遇和發展，至少不能低於隻解決“是什麼”和“為什麼”的
企業內部培訓師。當然，如果企業內訓師同時能夠重點解決“怎麼做”“怎麼
學”，我們同樣應當給予他們更高的地位、更好的待遇和發展。再一個啟示就
是，知識管理的主體工作，
不包括文本的編撰與檔案的書麵化，能夠顯性化的知識，並非企業核心競爭力的主要內容。見表42。
表42知識表現形式對應的知識內容
顯性知識事實性、概念性知識
隱性知識程序性、元認知知識
3. 高附加值知識和低附加值知識
前麵我們從組織的微觀層麵，按照知識的內容、形式，去識別“知識”，但組織更需要從組織能力的高度，開展知識的識別，這就需要按照創造附加值的高低，識別出哪些知識是高附加值的、哪些是低附加值的。這個角度的識別標準，就是前文“企業能力”部分所述的核心能力與變化能力。對應於前麵的兩種知識分類，高附加值的則是程序性、元認知知識，是隱性知識，是企業核心能力、變化能力的內容；那些顯性的事實性、概念性知識，則是低附加值的，隻能滿足企業的能動能力與附加能力，不能構成企業的核心競爭力。這就解決了組織能力的建設重心，也解決了個人能力的建設重心，回答了文憑為什麼不能直接等同於能力；對民族和政府來說，培育大國工匠，產出大量別人無法模仿的高附加值產品，不僅能夠解決大量的就業，而且個人、企業、國家的經濟競爭力絲毫不亞於專利經濟。見表43。
表43企業能力對應的不同知識類型
核心、變化能力高附加值知識程序性、元認知知識隱性知識
能動、附加能力低附加值知識事實性、概念性知識顯性知識
這種視角的知識識別，不僅告訴我們應當做好學會“是什麼”、“為什麼”的基礎工作，而且組織內功、個人內功的投資，應當更多地用在“怎麼做”、“怎麼學”（或者理解為“怎麼變”）。
4. 個體知識和組織知識
這是按照知識主體即知識擁有者 這裏的知識擁有者，並非知識產權範疇，而是指知識存在於誰的頭腦中或誰的管控範圍，即知識的依附對象。的不同進行的劃分。個體知識，僅存在於個體頭腦中、未被組織所有的知識，如個人的經驗、技能。它容易隨著員工的流失而流失。組織知識，則是已經共享或為組織所有的知識，如知名品牌、商業秘密、企業專利、客戶關係、客服經驗、已經寫入企業教材的經驗，它已經脫離個人而流傳下來，它是與財務資產同等重要的知識資產，是人才資產的本質。
顯然，通過這種知識識別開展的知識沉澱，將員工頭腦中的個體知識轉化為組織知識，是知識管理的重要工作。如果我們沒有財力通過專項的知識管理積累組織知識，那麼最簡單的做法就是留住人才，這也是筆者不建議關鍵人才離職率很高的企業大張旗鼓地開展學習型企業建設的原因之一。這裏牽涉到許多企業對“關鍵人才”的界定，從知識管理的角度來看，關鍵人才就是個體知識更豐富、對本組織更有效的人才。
三、 知識來源的識別
企業即使有著富可敵國的財務資源、傲視群雄的人才資源，相對於現實任務與未來發展，永遠是一個知識資源的孤島，在這一點，全球頂尖企業與新設僅一天的小微企業，沒有質的差異。因此，知識識別還需要解決：知識從哪裏來？
1. 內部知識、外部知識
這是筆者按照組織邊界進行的知識來源的劃分。有的知識，存在於組織內部，或者我們已知，或者我們未知。當我們搜索本組織的文檔、開完所有的諸葛亮會、臭皮匠會之後仍然無解時，我們不得不向組織之外尋求答案，同行專家、外部顧問、高校、科研院所、圖書館、中國知網等，都是外部知識的載體。
對識別知識來源的理解，關係到組織對外部知識的高效獲取、有效利用。事實上，中國絕大多數企業並未開展自覺的知識管理，對內部的個體知識，甚至不知道它們在哪裏——在誰的頭腦中，更談不上自覺地發掘、轉化成組織知識，更談不上有意識地建立起外部知識來源清單。南京地鐵運營公司除了內部師資名單，另建的囊括3 000多位外部講師的管理技能師資庫，就是一種“外部知識來源清單”，我們可以理解為管理技能培訓領域的“外部知識檢索目錄”。
2. 直接知識、內省知識與間接知識
這是以學習者的頭腦為邊界、相對於“舊知”即原有知識，根據知識生成來源對“新知”的劃分，均屬於個體知識。
直接知識直接來源於學習者的自身實踐，例如幾次實際操作後提升的技能、一次設備維修後的經驗、一天客服電話之後得出的對客戶心理的進一步認知。內省知識就是從實踐中悟出的知識，例如自身實踐之後的總結。間接知識來源於學習者的外界，例如老師的傳授、同事的分享。
直接知識與內省知識，不易遺忘，前者屬於程序性知識，後者包涵了概念性、元認知知識，顯然這兩者較間接知識更有價值，而且內省知識比直接知識的價值更大。見圖45。
直接知識內省知識間接知識
來源於自身實踐自身實踐中悟出來源於外界
程序性知識概念性、元認知知識事實性等四種知識
不易遺忘不易遺忘容易遺忘
圖45直接知識、內省知識、間接知識的區別
這種識別的實踐意義在於，個體學習更多地應用幹學合一模式，而不是脫產、半脫產為主的學習；而組織學習更多地強調團隊學習，即成員的分享與思維的激蕩。
第二節知識識別的工具
如同筆者在課堂上經常涉及各種表單模板、文案模板類的管理工具，從而失去更多的谘詢項目一樣，也許本書深入工具層麵，將失去更多的課酬和谘詢費。但本著知識分子的良心，尤其是作為培訓師、谘詢師的“師德”，本書仍將與讀者分享相關的管理工具，謹供參考與借鑒。
一、 知識識別模型
作為一項現實任務，開展知識識別，首先應當從企業能力開始思考。下麵我們就運用前麵的相關內容，構建兩個知識識別模型，作為開發知識識別工具的原點，也是又一次思維模式的交流。
開展知識識別，最好首先根據企業所處的生命周期，判斷自身的總體能力應當至少達到怎樣的水準，進而研判該水準範疇的能力應當具備哪些知識，進而研判這些知識對企業的價值。
如圖46所示，初創期的企業，至少應當具備能動能力，以保障行業內的生存地位；如果同時具備獨有知識支撐的核心能力，甚至有望一舉成功。進入成長期，則至少應具備附加能力，以拓展生存空間、打好發展基礎。進入成熟期，則至少應具備核心能力，以鞏固行業內的生存地位、爭取更大的發展空間；但同時應當高度警惕，
保障變化能力，避免陷入外部的“紅海”、內部的僵化，積極進入轉型期
轉型期不僅是企業經營管理模式的轉型與升級，更在於新產品、新領域的進入準備。。轉型期則應具備足夠的變化能力，與進入新產品、新領域的能動能力
在筆者看來，嚴格來說不存在企業的生命周期，而是產品的生命周期。絕大多數的企業之所以衰退、消亡，根本原因在於產品沒有及時升級或轉入新的產品領域。轉型期的核心是產品的轉型。，否則轉型的風險是巨大的，這也是許多企業對新產品、新領域投資失敗的根本原因之一。
圖46基於企業生命周期的知識識別模型
我們應當注意到，無論身處哪個生命周期，變化能力即創新能力，永遠是必備的。成長期的企業，如果不具備足夠的變化能力，就難以應對惡劣的生存環境。成熟期的企業，更應當避免核心剛性的風險。轉型期的企業，更是應將心態回歸“小企業”，敢於歸零。進入衰退期的企業，更當發奮圖強，謀變重生。縱觀這個曆程，我們有理由向那些偉大的企業家們第二次敬禮。
基於企業生命周期的知識識別模型，第三個維度是知識價值。我們隻有始終瞄準高附加值知識域，企業才能持久地生存和發展。這也意味著，核心能力、變化能力並非成熟期企業的“專利”，如果初創期即具備這兩種能力，企業將走出超乎同行的速度和規模，一個初創期的企業，也許核心能力就足以引領或顛覆全國甚至全球的整個行業，蓋茨、馬雲的創業史就是生動的注腳
為避免廣大的年輕創業者誤入歧途，筆者鄭重提醒：這是一種創造獨特顧客價值的核心能力，而這種獨特的顧客價值，應由市場來評判，而非你自己的“認為”。。企業能力建設由能動能力向附加能力、核心能力、變化能力的演進，隻是一種邏輯路徑，並非實踐的必然步驟。
當我們開始製訂知識管理規劃或培訓管理戰略時，還需要基於企業能力模塊的知識識別模型（見圖47）。
圖47基於企業能力模塊的知識識別模型
圍繞企業的發展需要與戰略目標，企業應當分析在能動能力、附加能力、核心能力、變化能力這四個方麵，我們現有的是什麼能力？現缺的是什麼能力？需要為今後兩三年甚至五到十年提前儲備哪些能力？
也許到這裏，讀者隻能理解、意會，還不能立即開始自己的實踐。下麵，筆者以南京地鐵運營公司2009年上半年的知識識別結果為例，介紹如何利用這兩個模型判斷能力建設重點。根據谘詢合同保密條款，圖48 僅列舉部分內容，這些內容也是城市軌道交通運營企業初創期的總體能力狀況與能力建設需要。
圖48南京地鐵運營公司2009年知識識別（部分）
到2009年初，南京地鐵運營公司已經完成草創，開始正式進入初創期。
主要來自“公交”即城市巴士運營公司、“大鐵”即城際軌道交通運營行業的中高層管理人員、技術人員，以及來自其他企業設備維護維修的生產人員，已經奠定了這個行業最基本的交通運營組織、列車簡單維修能力，乘客服務流程包括基本的標準亦已建立，這些就是南京地鐵運營公司當時的“現有能力”。
但城市軌道交通運營企業仍然需要軌道交通運營的大行業知識，對主要來自德國西門子的電客車進行係統的維護、關鍵部件的維修，則是一個問題，而更令人擔憂的是，一線列車駕駛、維護維修隊伍的勝任力，尤其是一線新員工的快速勝任。這些就是當時的“現缺能力”。
當時一號線已經開始運營，但今後三五年內將迅速形成多線交叉的網絡化運營局麵，如果從2009年開始不儲備多線運營或者稱為網絡化運營的組織能力，此後三五年內將逐步被動，誰都知道，地鐵運營行業的任何一次故障，在互聯網社會都是一件“國際新聞”。而在內部，中高層管理隊伍雖然經驗豐富，但普遍缺乏係統的現代企業管理知識，即使戴明環、甘特圖這些最基本的方法和工具都沒有聽說過，這對一個此後三五年內人員規模裂變式增長的高技術密集型企業來說是可怕的。這些就是當時的“儲備能力”需求。
每每在課堂上講到這裏，許多企業問我：這些現有能力、現缺能力、儲備能力的結論，是如何得出的呢？請相信你們自己的模糊判斷，隻要你的中高層管理經驗比較豐富，隻要你們的中高層管理團隊充分討論，應該能夠大致判斷出各種能力要素的。因為我們是“智慧”的人類。如果你仍然不能確信，再請外部專家全麵地專業調研。
如果你覺得這種基於知識識別的能力判斷，無法落到部門、班組層麵，那麼我們一起看看南京地鐵運營公司的《班組能力建設點檢表》（見表44）。
表44班組能力建設點檢表
班組能力體係
能力建設指標
評分
1
2
3
4
5
小計
安全管理
安全組織
安全標準
安全實施
安全員職責明確、工作正常
安全監督崗
（控製點）
安全製度
操作規程
安全預案
安全台賬
安全勞保
用品穿戴
安全生產責任狀
員工三級
安全教育
安全事故
安全會議
安全檢查
“三違”現象
續表
班組能力體係
能力建設指標
評分
1
2
3
4
5
小計
生產管理
目標管理
生產計劃
生產組織
生產管理
目標計劃
作業計劃
生產任務
生產作業
進度管理
突發事件
班組會議
交接班
生產組織
人員管理
組織管理
關係管理
員工崗位
工作標準
二長六大員配置
員工考勤管理
班組長
與員工溝通
員工關係和諧
技術管理
技術標準
建立技術標準
強化技術改進
和提高
現場管理
管理標準
現場規範
現場管理標準
辦公設施
基本配置
辦公及生產場所
環境衛生
及現場服務
特色班組工作法
續表
班組能力體係
能力建設指標
評分
1
2
3
4
5
小計
成本管理
成本管理
維修成
本控製
節能工作
定額管理
物料領用
經濟活動
分析製度
配件維修
係統維護
設備(工具)
管理
設備巡檢
工器具及計
量器具管理
設備巡檢製度
工器具管理
計量器具管理
服務管理
服務標準
服務執行
服務改進
各項服務標準
服務管理
可追溯性
儀表著裝
規範化服務
行服管理規定
行服督察工作
服務專題會議
服務改善
服務投訴
內部榮譽
班組榮譽
（非文體）
班組獲獎情況
員工榮譽
員工獲獎情況
競賽
競賽活動
公司“五比五看”
中心技能競賽
班組崗位練兵
續表
班組能力體係
能力建設指標
評分
1
2
3
4
5
小計
績效管
理機製
績效考
核機製
員工
遵章守紀
勝任力
管理
班組績效
考核製度
員工績效考核
考勤、請假
員工持證上崗
員工個人考核
班組長綜合能力
任職管
理機製
員工技能
發展
繼任管理
一崗多能
職業技能鑒定
後備人員
儲備發展
學習管
理機製
師資課程
體係
培訓管理
製度體係
內部兼職
講師隊伍
課程體係
課程計劃
課程體係
培訓課時
授課時間
班組培訓
管理製度
溝通管
理機製
合理化
建議
橫向協調
合理化建議數量
合理化建議質量
班組間
工作交流次數
知識沉澱
案例庫
班組案例
素材質量
續表
班組能力體係
能力建設指標
評分
1
2
3
4
5
小計
知識轉移
員工輔導
工作輪換
互助培訓
師徒製
班組長對員工輔導
班組內輪崗頻次
員工間互助培訓開展次數
知識創新
行動學習
班組
課題攻關項目
最佳實踐
公司級
最佳實踐案例
特色班
組創建
品牌班組
品牌班組
建設計劃
企業文化及品牌建設知識點
品牌特色
活動次數
品牌班組
建設論文
《班組園地》建設
QC小組
班組文化
班組文
化理念
班組文化理念
和口號
成長手冊
班組及員工
成長手冊
班組文
化活動
班組文化活動
課題成果
成果彙總
班組課題成果
展示展覽
展示交流
公司報刊及班組網站
文章發表數量
外部媒體
發表數量
續表
班組能力體係
能力建設指標
評分
1
2
3
4
5
小計
外部榮譽
榮譽獎項及
先進事跡
（非文體）
入選案例
榮譽獎項
先進事跡
最佳實踐
案例數量
對外
交流
行業內交流、
行業外部交流
對外交流
社會傳播
地鐵案例
班組管理案例
班組員工
成長案例
評分合計
這張表，就是根據南京地鐵運營公司當年班組建設的實際需要，以及一線員工的接受能力，而設計出來的。在谘詢顧問講解清楚表格中的每一項之後，一線員工們集體討論，再各自打分，彙總統計。其中，能力缺乏項為0分，能力最弱項為1分，能力勝任項為5分。我們仍然應當相信一線員工的智慧。隻要在科學的框架和指導之下，開展團隊學習，他們一般能夠產生正確的判斷。
二、 知識體係表
知識體係表，姑且算作筆者的“獨創”吧，其實就是麥肯錫的MECE邏輯樹，你也可以將其理解為思維腦圖、魚骨圖的ECXEL表格化。它是我們係統思維的利器，既可以用作體係化知識的梳理，也可以用於分析問題、解決問題。
我們可以將事實性知識看作以“事實”或“名稱”為單元的體係，將概念性知識看作以“原理”或“概念”為單元的體係，將程序性知識看作以“程序”或“步驟”、“工序”為單元的體係。這樣，我們就可以用EXCEL表，將這些知識係統（我們的學習係統或工作係統），從一級到二級、三級……進行麻雀式解剖。
下麵，則是筆者在人力資源管理領域，開展谘詢工作或輔導行動學習所用的“人力資源管理知識體係表”之一
這套知識體係，是根據中國傳統人事管理“選、育、用、留”的思維模式，對西方現代人力資源管理體係的解讀。筆者為南京市地鐵交通設施保護辦公室等機構設計的人力資源管理體係，則是基於員工評價的人力資源管理體係。借此機會，感謝南京地鐵集團副總經理蔡玉萍女士的啟發。。囿於版麵，表45僅展現了前四級。
表45企業人力資源管理知識體係表示例（部分）
戰略人力
資源管理
戰略目標製定
戰略目標實施
背景分析
路徑
方法
工具
組織
路徑
方法
工具
組織
機製
企業經營目標
企業戰略目標
組織能力
外部環境（政治、經濟、文化）
招聘甄選
（選人）
招聘
甄選
需求分析
（必要性）
招募渠道
（有效性）
招募工具
（科學性）
調動
晉升
立項分析（必要性）
能力分析（標準）
培訓開發
（育人）
職業生涯管理
組織職業發展通道
員工職業發展規劃
培訓開發
（育人）
培訓體係規劃
日常培訓管理
課程
師資
工具
平台
製度
培訓實施
培訓管理
教材、教案、講義、案例、試題
內訓師、師傅\/導師
軟件
（培訓技術、表單、文案模板、檔案）
硬件
（IT平台、教學設施）
模式（知識管道）、組織、文化
需求分析
反饋
薪酬績效
（用人）
績效管理
薪酬管理
績效目標
績效評估
薪酬體係設計
薪酬體係
結果目標（做什麼）
行為目標（怎麼做）
界定工作內容
績效評估
反饋
原則：公平性
（外部競爭性、內部一致性）
策略（領先、追隨、滯後）
薪資結構設計
全麵薪酬
職位薪酬體係
能力薪酬體係
員工關係
（留人）
行為關係
人身關係
道德
法律
安全
健康
讀者沒有必要細究表45的具體內容，事實上這張表內的許多內容，都有了許多的更新。這張知識體係表，僅是為了形象地說明如何製作一張知識體係表。
知識體係表的製作，需要剖析係統結構，遵循“彼此獨立、完全窮盡”的MECE原則。例如，人力資源管理體係的一級結構，其戰略人力資源管理、招聘甄選、培訓開發、薪酬績效、員工關係五個管理模塊，概念是沒有交叉的，都是並列概念，而且這五個模塊窮盡了人力資源的管理任務。它考驗和鍛煉的，是我們的概念辨析能力，也就是我們理論修養的基本功，它能完善我們的思維模式，是我們統一係統認知、思維模式和行動框架的利器。見圖49。
圖49概念體係
我們完全可以組織全員，用這個簡單的知識識別工具，理出我們的各種工作對象係統，然後將其作為一麵鏡子，照照我們的現有能力、現缺能力、儲備能力。我們沒有必要在繪製思維腦圖、魚骨圖上花費過多的時間，EXCEL不僅簡捷，也給我們提供了足夠的紙麵。
對於包括CKO 首席知識官。在內的知識管理部門來說，則可借鑒知識體係表的結構規則和形式表現，衍生出我們各職能、各崗位的課程目錄，它不僅是企業主要培訓需求的“點檢總表”，也是一張能力清單。
表46則是南京地鐵運營公司軌道維修崗位的能力分解表，和其他上百個崗位的能力分解表一樣，都是標準化的知識編碼，它們是南京地鐵運營公司第二批、上百位企業培訓師，根據第一批、三十多位培訓師編製的教材，艱苦工作、群策群力的成果體現，他們為公司的員工能力建設、基本運營需要，作出了卓越的奠基性貢獻。
表46員工能力分解表（示例）
序號
能力模塊
能力項
能力描述
A
安全知識
A1線路作業安全
掌握軌道作業防護條件、防護辦法、請（銷）點製度及電氣化區段作業基本要求及安全規定
A2安全規章
掌握《工務安全規則》
A3勞動安全
了解勞動保護相關條例
A4公司、物設部有關安全的補充規定
全麵掌握公司、物設部有關安全的通知，技術聯係單
A5中心安全規定
全麵掌握中心關於安全工作的相關規定
B
專業知識
B1線路平、縱斷麵基礎知識
了解線路平、縱斷麵設計規定；熟悉超高設計要求
B2鋼軌基本知識
了解地鐵線路鋼軌類型
B3道床結構類型及扣件係統
了解地鐵軌道類型及其構造，熟悉主要軌道病害的整治方法
B4道岔結構類型
了解道岔類型及平麵線形，熟悉道岔結構、道岔扣件係統及軌下基礎，掌握道岔常見病害整治方法
B5無縫線路基礎知識
了解無縫線路的基本原理，熟悉無縫線路的構造，掌握無縫線路養護要求
B6線路設備維修標準
了解線路維修管理分類與內容，；熟悉線路不平順管理規定；熟悉線路質量評定要求；掌握線路設備檢查規定；掌握線路技術標準和維修要求
B7限界及標誌標識
熟悉線路標誌標識；掌握限界要求
B8應急預案係統知識
掌握各種突發情況下應急預案處置作業流程
續表
序號
能力模塊
能力項
能力描述
C
相關知識
C1路基、橋隧設備基本常識
了解地鐵鐵路路基、橋涵、隧道基本知識及與線路有關的結構要求和維護標準
C2信號、供電及車站設備基本知識
了解與工務相關的通號、供電、運輸設備基本知識
C3測量基本知識
了解測量原理，掌握簡單測量儀器的使用方法
D
基本技能
D1線路保養
熟悉線路設備綜合維修、經常保養和臨時補修的作業方式，掌握線路設備施工作業防護方法
D2材料管理
熟知線路設備常用材料、零配件的型號、規格、用途以及堆放、搬運、裝卸要求
D3輕型車輛的使用
正確使用本崗位的單軌小車、單輪吊軌小車等輕型車輛
E
專業技能（一）
常用儀器
養路機械
E1軌距尺、支距尺、方尺的使用
掌握軌距尺、支距尺的使用方法，熟悉操作注意事項
E2電動搗固鎬的使用
了解電動搗固鎬的主要結構和工作原理；熟悉電動搗固鎬操作安全注意事項，掌握使用方法
E3鋼軌切割機的使用
掌握鋼軌切割機的使用方法，熟悉鋼軌切割機操作安全注意事項及維修保養方式
E4機動螺栓扳手的使用
熟悉內燃扳手和電動扳手的工作原理及使用方法，了解二者的優缺點及適用範圍
E5液壓養路機械的使用
了解液壓起道機、液壓撥道器、液壓直軌器、液壓軌縫調整器、液壓方枕器等機械的使用方法，熟悉操作安全注意事項
E6 鋼軌打磨車
了解鋼軌打磨車的工作原理和操作方法
顯然，表46既是一份直接麵向現實任務的崗位勝任能力清單，也是崗位技能鑒定清單。它為設計模塊化的培訓科目提供了基礎。
三、 課程目錄
在類似南京地鐵運營公司《能力分解表》這種“知識體係表”的基礎上，我們可以進一步開展知識識別工作，編製課程目錄，確立各崗位的培訓科目。表47就是南京地鐵運營公司當年進一步設計的軌道維修崗位的培訓科目表。
表47培訓科目表（示例）
類別
培訓科目
培訓形式
培訓學時
對應能力項
編碼
理論類
線路作業安全
脫產
3
A1
安全規章
脫產
3
A2
勞動安全
脫產
3
A3
公司、物設部有關安全的補充規定
脫產
3
A4
中心安全規定
脫產
3
A5
線路平、縱斷麵基礎知識
脫產
3
B1
鋼軌基本知識
脫產
3
B2
理論類
道床結構類型及扣件係統
脫產
6
B3
道岔結構類型
脫產
6
B4
無縫線路基礎知識
脫產
6
B5
線路設備維修標準
脫產
6
B6
限界及標誌標識
脫產
6
B7
應急預案係統知識
脫產
6
B8
路基、橋隧設備基本常識
脫產
3
C1
信號、供電及車站設備基本知識
脫產
3
C2
測量基本知識
脫產
3
C3
學時小計
66
續表
類別
培訓科目
培訓形式
培訓學時
對應能力項
編碼
實作類
線路保養
實踐性\/脫產
D1
材料管理
實踐性\/脫產
D2
輕型車輛的使用
實踐性\/脫產
D3
軌距尺、支距尺、方尺的使用
實踐性\/脫產
E1
電動搗固鎬的使用
實踐性\/脫產
E2
鋼軌切割機的使用
實踐性\/脫產
E3
機動螺栓扳手的使用
實踐性\/脫產
E4
液壓養路機械的使用
實踐性\/脫產
E5
鋼軌打磨車
實踐性\/脫產
E6
混凝土枕扣件螺栓塗油作業
實踐性\/脫產
F1
混凝土枕墊板作業
實踐性\/脫產
F2
線路起、撥、改道作業
實踐性\/脫產
F3
手工搗固作業
實踐性\/脫產
F4
整理道床，標誌刷新作業
實踐性\/脫產
F5
更換枕木作業
實踐性\/脫產
F6
鋼軌鑽眼、快裝接頭安裝作業
實踐性\/脫產
G1
鋼軌切割、防護作業
實踐性\/脫產
G2
更換接頭夾板作業
實踐性\/脫產
G3
鋼軌接頭病害整治作業
實踐性\/脫產
G4
軌端及鋼軌肥邊打磨作業
實踐性\/脫產
G5
調整軌縫作業
實踐性\/脫產
H1
矯正鋼軌硬彎作業
實踐性\/脫產
H2
更換鋼軌作業
實踐性\/脫產
H3
道岔起、撥、改道作業
實踐性\/脫產
I1
更換道岔零部件作業
實踐性\/脫產
I2
整治尖軌豎切部分不密貼作業
實踐性\/脫產
I3
動態檢測
實踐性\/脫產
J1
續表
類別
培訓科目
培訓形式
培訓學時
對應能力項
編碼
實作類
線路檢查
實踐性\/脫產
J2
道岔檢查
實踐性\/脫產
J3
線路故障
實踐性\/脫產
J4
道岔故障
實踐性\/脫產
J5
學時小計
學時總計
表47所示的課程目錄，對理論類、實作類的培訓科目，界定了培訓形式和培訓學時，還需要以下的培訓科目指導書(見表48)，進一步明確具體的培訓目標和培訓內容，才能通過知識識別，指導此後的其它各項知識管理工作。
表48培訓科目指導書（示例）
對應能力項編碼：B3
科目名稱
道床結構類型及扣件係統
類別
理論類
培訓形式
脫產
培訓學時
6
培訓目標
熟悉主要軌道病害的整治方法；掌握地鐵線路道床結構類型及其配套扣件係統
培訓內容
1. 碎石道床及配套扣件係統
2. 整體道床及配套扣件係統
3. 減震扣件的應用
4. 常見線路病害及整治方法
不難看出，課程目錄是顯性知識，或者稱作顯性化的隱性知識，也是企業的組織知識清單，屬於企業的內部知識。
四、 考卷
這是許多中小微企業容易忽視的知識識別工具。江蘇省電信公司關於培訓的格言就是“培訓不考試，效果等於零”。中國銀行江蘇省分行的參訓學員，也要麵對大量的考卷。這種筆試方式，不僅是對學習結果的有效評估，也能反向促進學員通力配合企業培訓，而不是將課堂作為難得的休息室、娛樂間。同時，筆試也應當用於新知培訓之前，測評學員的知識基礎，而這一點，是許多企業忽視或不善於的環節。
前麵所述的根據知識內容進行的知識劃分，為我們測評新知培訓前的學員知識基礎提供了依據。對即將開講的“體係”，顯然，應當測評基礎性的“事實”和相關的“名稱”；對“理論”，顯然應當測評基礎性的“原理”和相關的“概念”；對流程、方法等等各種“程序性知識”，顯然應當測評學員對“步驟”或“工序”的了解，以及相關的“是什麼”、“為什麼”。企業內外的培訓師們，亦當注意這個細節。現實中培訓之前的需求調查，卻忽略了或不善於這一點的操作，幾乎絕大多數的企業培訓需求調查，僅是一些培訓科目等的泛泛收集。
五、 內部人才庫
由於知識具有鮮明的人身依附性，知識都“存放”在特定個體的頭腦中，支撐企業核心能力、變化能力的那些寶貴知識，都保存在那些人才的頭腦中，要將這些個體知識轉化為組織知識，或者當組織需要查找知識的時候，我們不斷編製、積累一個“內部知識檢索清單”，是極為有益的。
企業人才庫不是人力資源統計表，而是知識資源備忘錄，是一種個體知識檢索目錄。沒有條件或者還不想係統開展知識管理的企業，可以通過人力資源統計表、內網發出的“英雄帖”或者與會者的記憶，找到相關問題的內部專家。但事實證明，一些高級工程師一時無解的問題，卻在一群普通工人的手裏輕易解決了；一些困擾某部門長達一年多的問題，卻在其他部門一個毛頭小夥子顛覆性想法的激蕩下，找到了解決方向，因此，我們可以嚐試用EXCEL表做一個企業人才庫的模板，這是一個知識管理模板，用這個模板不斷發掘、登記各種知識的主體。
表49企業內部人才庫建設模板（示例）
序號
能力種類
能力項
能力描述
知識主體
姓名
經驗
年齡
聯係
方式
……
F
專業技能
（三）不落輪
F1 TE2000HD型數控不落輪鏇床主要結構介紹
掌握設備簡述，主要結構介紹，係統的主要工作界麵
F4不落輪常見故障分析
不落輪故障排查、近期故障處理過程
F5 U2000400型不落輪整體介紹
數控不落輪鏇床的功用、係統組成、功能的實現
F6 U2000400型不落輪液壓係統介紹
U2000400型不落輪液壓係統介紹總體介紹、主要元器件、載重補償部分對比
F7 馬群不落輪車床簡明操作手冊
機床簡介、應急自備件、突發故障應急處理及各項維護內容
F8 馬群不落輪鏇床操作介紹及實操練習（含公鐵兩用車）
不落輪麵板介紹，不落輪操作指導，公鐵兩用車操作指導
F9 U2000400型不落輪應急處理及維保
應急自備件、突發故障應急處理、維保項目
……
表49僅是借助南京地鐵運營公司設備操作維修崗位，在其能力分解表
出於企業秘密的保護，已刪除部分內容，僅用於本書這裏的展示、介紹。的基礎上增加了“知識主體”，而開發的“企業人才庫”。也許你會驚訝：怎麼如此簡單？！是的，就是這麼簡單。能簡單的，我們為什麼要追求複雜呢？
對於混沌、複雜的“人”，我們在此沒有必要解剖、列舉他們的每一個能力細項，我們需要的是，在任何時候，都不用舍近求遠，直接從我們內部找到解決問題的專家，以及他們的聯係方式。我們需要的是，對每一個較大單元的能力項，列出組織內部在崗、轉崗以及其他有過此項經驗的人員名單。“經驗年齡”，隻是便於我們根據問題的複雜、難易程度，大致判斷找哪個內部專家，但這是表格的必填項。
讀者不難發覺，這種“企業人才庫”，也是需要動態維護的。
再補一筆：即使其中的一些人才離職，現職員工仍可通過這張表，借助私交，向已經成為外部知識主體的老同事尋求支持。
六、 外部專家庫
當我們麵對某項挑戰和難題找不到內部專家時，建設並維護我們的外部專家庫，也將在每一個關鍵時刻發揮巨大的威力。除了直接將上表名稱的“內部人才庫”替換成“外部專家庫”，或者將這兩表的內容合成一張表以外，我們也可以按照管理、技術、營銷等領域的大類，像社會培訓機構、南京地鐵運營學院那樣，製作類似《管理培訓師資庫》的表格。至於每種表格的大項即一級目錄如何設計，則完全根據對特定“係統結構”的理解和需要，就像《管理培訓師資庫》中按照通用管理能力、物流與供應鏈、生產運作等等課程門類進行劃分。
七、 知識銀行
如果沒有記錯，“知識銀行”是早年北京大學一個MBA班的首創，在導師的輔導下，他們將入學之初的學員能力，逐項填入一張名為“知識銀行”的表格中，此後不斷動態增加，此舉極大地激發了學員的學習熱情。原理很簡單，一個人如果沒有堅持儲蓄的習慣，則他的銀行賬戶往往是空白；但如果無論每筆收入的多少，堅持儲蓄，隨著賬戶餘額的不斷增加，他將不斷想方設法地存錢。知識的儲蓄也是如此。見表410。
南京地鐵運營公司高度重視班組建設，我們在打造學習型班組的過程中，開發了這家“部門知識銀行”，也是“個人知識銀行”，推薦給當時的300多個工班。
表410企業知識銀行示例
類別
內容
事務
技能
姓名
財富等級
職業素養
動機
個性
形象
態度
張三
★★★★★
王五
★★★
職業技能生產技能
質量保障
成本控製
……
……
計劃管理
統籌
跟進
反饋
分析
溝通
公文
新聞稿
散文
詩歌
小說
唱歌
跳舞
體育
交流
演講
協調
公關
續表
類別
內容
事務
技能
姓名
財富等級
職業技能
OFFICE
打字
WORD排版
EXCEL排版
EXCEL計算
PPT設計
圖片處理
辦公室
電腦硬件
電腦軟件
網絡維護
網絡工具
電路修理
初建之後，經常記一記，改一改，天長日久，你就會愛不釋手。因為，這張表能夠很快讓你發現哪些人能教什麼，哪些人需要學什麼。這就為建設團隊內部的知識市場打下良好的基礎。
那麼有了這個“知識銀行”，我們又能怎麼辦呢？也很簡單，你可以“以長補缺”：拉出一份培訓計劃表，用張三的“長板”去補李四的“短板”就行了，其實這就是團隊內部的標杆學習了，這裏的張三不就是標杆嗎？
也許你會說：有沒有搞錯？唱歌、跳舞、寫詩什麼的也要列上？
是的！你要搞公司晚會呢？你要出一期板報呢？……平時有意識地建立、維護好這個極簡易的“知識銀行”，你將受益無窮。
八、 學習日誌
關於瑣碎事務的工作日誌，筆者不提倡大多數企業、大多數崗位強製使用。對那些典型的知識型組織、知識型崗位，建議使用和工作計劃配套的效率手冊。至於企業開展知識識別所用的學習日誌，筆者建議企業一試。作為組織成員直接知識和內省知識的沉澱工具，這種學習日誌已不是我們通常的學習記錄本、聽課筆記——學習內容的記錄，而是我們學習中三、五百字或者寥寥數行的心得、體會、感悟、創意。如果我們將其設計成公司內網或ELN中的共享社區，這不僅是將個體知識轉化為組織知識的便捷途徑之一，也是知識轉移包括知識共享的一種有效方式。
九、 知識地圖
地圖，是我們到達目標的資源線索與路線指南。同樣，知識地圖，就是我們建構企業內部知識市場的資源索引與路徑指南，是組織知識識別包括個人知識識別的集成性工具。知識地圖的五個關鍵要素，是學習主體、知識主體、知識渠道、知識索引、激勵機製。見圖410。學習主體是知識的需方；知識主體是知識的供方；知識渠道則是學習主體與知識主體的交易模式，即各種知識轉移包括知識共享的方式，我們可以理解為包括個體學習目的、組織學習目的在內的各種交互學習方式；知識索引，是學習主體和知識主體之間相關知識資源的聯結，如同地圖上的坐標、旅行中的指南針、互聯網的搜索引擎，它讓我們更準確、便捷地找到前進的方向和路線；如果沒有完善的激勵機製，組織將前麵的四個要素準備得再好，學習主體也不會主動向知識主體索取知識，知識主體也不願意認真響應甚至推諉、拒絕學習主體的需求。
圖410知識地圖的結構模型
關於知識管理的著作和互聯網信息，對知識地圖都有詳細的闡釋與介紹。本書的視角與重心在於學習型組織建設，而且這個章節更偏於學習型團隊和學習型個人的塑造實務，因此，筆者提出一些建議，謹供知識管理的實踐家們參考。
筆者關於知識地圖的全球現狀和實踐研究還不夠全麵，但是一味地寄望於IT工具
筆者並不反對運用IT工具建構組織知識地圖，而且認為這是十分必要的工具。，似乎走進了“極左路線”的誤區。IT版的知識地圖，對知識地圖的架構師、管理員提出了極高的要求。知識地圖的架構師應當由一個高級專家團隊組成，他們應能識別企業各類知識的結構，並精通不同業務領域的各類知識的邏輯關聯；而IT版知識地圖的管理員團隊，且不說他們同樣應具備專家級水準，單24小時的快速響應，就是一個很大的問題。如果用機器人代替人工進行管理，那麼這種機器人應當是智慧型而非智能型的，因為“它們”麵對的是一個海量的、幾何級數裂變的、非線性的複雜巨係統。即使能用極其高昂的成本解決前麵這些問題，完善的線上、線下激勵政策也需要很高的設計技術與財務成本。在IT版知識地圖中，類似遊戲闖關、消費積分的激勵模式，難以永久維持知識主體和學習主體的主觀能動性。
2010年，ELN建設風靡工商界，我們也試圖為南京地鐵運營公司趕一下時髦，我們很快發現，IT版的學習管理係統，實質性內容仍是線下的東西，
諸如師資的課程開發與現場培訓能力、足夠的課件、麵對麵的學習模式、培訓管理組織的健全等等，才是最關鍵、最有效的。大約2012年左右，O2O營銷課程的職業培訓師們生意開始越來越好，但除了消費品、標準化小件商品可以借助阿裏巴巴、京東等完成線上交易過程，大多數工業品生產企業、一部分服務業，那些需要
簽署正式書麵合同的複雜產品或複雜服務，仍主要依賴於線下交易。大約2013年左右，微信群嶄露頭角、迅速流行，直到今天，但有效交往、交易的人群基本上
仍是來自線下的各種人際交互。到這裏，我們似乎可以得出一個結論：大凡由信任關係決定的人際交往或者說需要遵循社會網“遊戲規則”的IT平台，其更有效的活動、更有價值的交易交換，基本上都在線下。我們不否定IT係統強大的工具性能，但也不應高估、誇大IT係統的功能。
因此，將知識地圖理解為一個虛擬概念，或許更有利於實踐的簡便性。那麼，無論虛擬的、還是現實的知識地圖，隻要係統設計學習主體、知識主體、知識渠道、知識索引、激勵機製這五個要素，就是“一份”成本合理、交易有效的知識地圖。
我們可以借用培訓術語進行類比，更方便地理解這五個要素。學習主體類似於培訓對象，知識主體類似於師資隊伍，知識渠道類似於師生的交流方式，知識索引類似於培訓指南，激勵機製則類似於培訓製度。
十、 搜索引擎
表411企業知識識別的工具
知
識
識
別
的
工
具
知識識別模型
知識體係表
課程目錄
考卷
內部人才庫
外部專家庫
知識銀行
學習日誌
知識地圖
搜索引擎
無論真正具有知識識別功能的知識地圖，還是包括知識地圖在內的ELN，還是單獨來看搜索引擎，運用Spider技術的搜索引擎，都是一種高效的知識識別工具，它能對以上九種知識識別工具所編碼的內容進行快速檢索，高效、低廉甚至免費地響應學習主體的需求。前提是搜索引擎的開發者與學習主體的關鍵詞技術，搜索引擎的機器學習技術，以及IT技術專家、業務管理專家、知識管理專家的共同努力。見表411。
第三節知識識別的主體
知識識別的主體，是指誰去識別知識。按照知識識別的有效性排序，知識識別的主體包括知識主體、學習主體、知識管理者。知識主體在此拔得頭籌，因為“為師”的他／她最清楚知識的體係和內容，以及學習主體的真正需求；“為生”的學習主體屈居第二，因為知識交易的發起人是他／她，而且他／她也許知道自己大概需要怎樣的知識；作為“外人”的知識管理者，除非他／她是一個“通才的校長”，也很清楚各種知識的體係和內容，以及學習主體的真正需求，但事實上這樣的“校長”似乎尚未橫空出世，絕大多數校長也是最多幾個領域的知識主體。
在企業實踐中，各類業務專家和管理能手、企業內部培訓師、導師、師父、教練、行動學習促動師，都是最好的知識識別主體，應當由他們去判斷：誰、需要在何時、可以在哪裏、向誰、怎樣交易知識。
第五章知識沉澱
第五章知識沉澱
為了讓實踐家們形象地理解知識積累，知識管理學家借用物理學、化學當中的沉澱現象，描述知識如何積累到企業的知識庫
這裏也請讀者將知識庫理解成一個虛擬概念，更便於實踐操作。中。
第一節知識沉澱的內容
這裏就產生了第一個問題：企業沉澱的應當是哪些知識？
個別企業耗費大量的時間、人力、資金，對龐雜的各類文本進行知識梳理，工程量類似《四庫全書》的“舉國之力”。當企業高層和知識管理團隊舉杯相慶時，作為知識“買主”的廣大員工卻在抱怨：他們在企業知識庫中經常找不到自己需要的東西，反而在百度、360搜索、行業網站、專業網站中輕而易舉地解決了。……很快，越來越多的員工在尋求知識時首選那些公共知識庫，……很快，越來越多的員工忘記了本企業知識庫的存在，企業的知識管理員們開始“失業”。
我們應當沉澱哪些知識呢？顯然，公共知識庫中已有的內容，企業沒有必要再去另起爐灶，公共知識沒有必要成為企業知識沉澱的內容，企業需要的是自己獨需的、獨有的且是公共知識庫所缺乏的或外部購買成本過高的知識。這是知識沉澱的首要標準，是企業知識沉澱內容的邊界。
這些知識，就是本書第四章第二節提到的企業能力所對應的知識。按企業的外部視角，則是費用昂貴的公共知識、行業知識，以及企業的專有知識、獨有知識與元知識，而且從企業的生存來看，企業專有知識是知識沉澱的重心；從企業的發展來看，企業的獨有知識、元知識更為珍貴，而且這些知識也是知識沉澱整體的重點、永恒的重心。按企業的內部視角，則是企業的營銷、研發、生產等等各類業務知識，及其配套的管理知識，即各類業務的計劃、流程、組織、戰略、文化、品牌管理知識。
現在，我們可以綜合以上兩種視角或維度，整合出知識沉澱的內容架構，這也是企業知識庫的內核結構，也請讀者將其理解為“企業知識沉澱的內容結構模型”，或者“企業知識庫一級開發模型”，而不是直接填寫、應用的表單模板。見表51。
表51企業知識沉澱的內容結構模型
能力類別
知識類別
營銷研發
業務
知識
管理知識
計劃管
理知識流程管
理知識組織管
理知識戰略管
理知識文化管
理知識品牌管
理知識業務
知識
管理知識
……
能動
能力公共
知識
行業
知識
事實性知識
概念性知識
程序性知識
元認知知識
事實性知識
概念性知識
程序性知識
元認
知知識
附加
能力
行業
知識
專有
知識
事實性知識
概念性知識
程序性知識
元認知知識
事實性知識
概念性知識
程序性知識
元認知知識
核心
能力結有
知識
事實性知識
概念性知識
程序性知識
需要說明的是，即使已經進入知識庫的知識，絕非一成不變，恰恰相反，這些五花八門的知識之間不斷地發生加乘效應，整個知識庫的內容始終呈現出動態的裂變狀態。如何處理內部知識庫的更新速度，不斷識別裂變出的新知，並不斷為企業各階段所用，是持續推動知識管理的核心工作之一。因此，知識沉澱是一個持續的過程，“知識管理員”永無停歇的機會。
第二節知識沉澱的方式
一些西方知識管理學家，從能否編碼的角度，將知識分為編碼知識與意會知識。
個體知識
隱性知識
事實性知識
概念性知識
小部分程序性知識知識編碼知識文本
圖51適於知識編碼的知識類型
“編碼”這個概念，可能最早來自計算機軟件專業中計算機編程語言的代碼，是指信息從一種形式或格式轉換為另一種形式或格式的過程。編碼知識，就是那些可以用語言、圖形、符號、數字等明確地表示、表達、處理、加工和傳遞的知識，它是潛在的可共享的知識。因此，知識編碼就是將各種個體知識、隱性知識，轉換成文本方式進行表達、存儲，這也是一個知識顯性化的過程，而這些知識包括事實性知識和概念性知識。各種標準、案例、教材、講義的編寫，就是知識的編碼工作。見圖51。
對程序性知識，編碼工作者隻能走到表述“任務程序”和“相關標準”這一步，對於真實現場的實踐過程，則是大量的意會知識在發揮核心功能。意會知識的英文原詞是“tacit knowledge”，由英國20世紀著名物理化學家、思想家波蘭尼（Michael Polanyi）1957年在《The Study of Man》一書中首次提出，國內一般翻譯為緘默知識、沉默知識、默會知識，也就是那些隻能意會、難以言傳的知識
主要是程序性知識和元認知知識。，以及那些模糊知道其存在、但說不清楚的知識。根據目前的理解和技術手段，它們難以編碼和估量。
何謂“可以言傳的知識”？就是那些可以用結構圖、示意圖、概念、命題、公式、圖形等加以陳述的知識，那些可以編碼的事實性知識、概念性知識、在說“是什麼”和“為什麼”的知識，就是“可以言傳的知識”。
何謂“說不清楚的知識”？擰螺絲用多大的力道是最合適的，我們說不清楚；這個男人和這個女人為什麼能終生相伴，其實我們也說不清楚；為什麼這首曲子大家都認為優美，我們說不清楚……人類的認知範圍與認知成果是相當渺小的，還是將這些問題統統交給那些偉大追求的科學家們，我們繼續圍繞企業的現實需要，探索知識沉澱工作吧。
至少可以將程序性知識和元認知知識作為沉澱的另一種對象，隻不過這兩種知識無法用編碼的方式。那麼對程序性、元認知這兩種知識，用什麼方式進行沉澱呢？筆者的建議是，不要為了沉澱而沉澱，而是將複雜問題簡單化，在日常的各種知識轉移和知識創新活動中，將各種知識主體的個體知識、隱性知識，持續沉澱到相關學習主體的“頭腦”中，直接收獲、運用新的知識成果，持續推動企業知識的新陳代謝、企業能力的螺旋式上升。在與管理顧問現場輔導同理的行動學習中，促動師引導學員得出的解決方案進行書麵化，就是對大量意會知識
當然也包括大量的編碼知識，即事實性知識和概念性知識。的沉澱結果。
到這裏，讀者也許覺得談知識沉澱，怎麼又扯到知識轉移、知識創新呢？知識管理的五項工作或五個模塊，僅是我們出於研究、表述的方便而提出的，現實工作中，知識沉澱往往也包含了知識的識別、轉移、創新、資產工作，知識創新往往也包含了知識的識別、沉澱、轉移……
圖52知識沉澱的方式
至此，我們可以為知識沉澱的方式作一個小結：用編碼的方式，重點沉澱事實性知識和概念性知識；主要運用知識轉移和知識創新，沉澱程序性知識和元認知知識。見圖52。
第三節知識編碼的形式
關於知識編碼，實踐家們無須沉浸到最內核的形式要素：語言、圖形、符號、數字，這些交給知識管理學家們，我們僅須了解知識編碼的主要文本形式，即通過企業常用的哪些文本進行知識沉澱？筆者看來，主要是方案、標準、製度與教材、檔案。
一、 方案、標準、製度
方案、標準、製度，這也是企業經營管理者經常掛在嘴上，卻容易混淆的三個概念，尤其後兩者。並非咬文嚼字，僅出於協助讀者至少寫好管理文檔的動機。
案，最早可能是指長形的桌子或架起來代替桌子用的長木板，如書案、香案。方案，則是呈放到案上的方法，如提案、議案，後來則泛指具體的工作計劃或解決問題的方法，總之，其核心仍是方法，講的是“怎麼做”，是一種程序性知識。
方案一般可分為工作方案與解決方案，前者如企業發展規劃、詳細的年度計劃、專門的項目計劃、以通知形式作出的任務部署、關於某項任務的具體請示；後者均指向某類問題或特定問題，如鐵路道岔常見故障的修理方案、信號係統慣性故障的解決方案。無論工作方案還是解決方案，無論方案一般包括多少要素，其製作要點，一是全文應以程序為綱，因為它是程序性知識。二是充分應用5W2H法，表述標準、製度及其細節。三是必要的、基於資源分配與配置的保障措施。
標準，是衡量事物的依據。實踐就是檢驗真理的標準；榜樣本身並非標準，其有關內涵才是標準；鑄造的模與範，才是標準；秦始皇統一的度量衡，就是標準。標準，同時也是區分兩種事物的規則，是一種基於美學的價值判斷，是區分好人與壞人、好事與壞事、善舉和惡行的規則，因此，標準也是一種參照物、一麵鏡子。在管理領域，標準就是衡量一切管理對象的依據和規則，它來自重複性事物和概念性知識，是管理對象共同遵守的準則和依據，它的語言表達式是“為”與“不為”，“為”就是應當做什麼、怎麼做，如同“作業指導書”；“不為”就是不應當做什麼、不應當怎麼做，如同“三大紀律、八項注意”。
與製度相比較，標準的核心特征是規範性，它隻講為與不為，而製度的核心特征是利益性，它對各種標準的施行進行約束、節製、限製，以保障管理對象的行為不超越邊界。製度，包括收益性的控製，如獎金
各種獎勵或正激勵，是通過對管理者預期結果的利益設計，誘導管理對象的行為，從而實現標準的約束功能。；也包括懲戒性的控製，如罰款。
優秀的經營管理者，都習慣於在一份製度文本中，先描述標準，再描述對應的獎懲；都習慣於在一份方案中，既描述方案，也描述相關的標準和製度。這樣既節省文檔的數量，又便於管理對象理解、遵守、實施或執行。
方案、標準、製度，是知識編碼的主要文本形式，教材、檔案則是據此通過進一步的知識編碼產生的兩種文本形式，你也可以理解為對方案、標準、製度進行知識轉碼
知識轉碼是一種更深度的知識編碼，即知識文本的內涵發掘；有時則是知識文本的形式轉換。當然也有內涵與形式的雙重轉碼。的產物。見圖53。
個體知識
隱性知識
事實性知識
概念性知識
小部分程序性知識
元認知知識知識編碼方案：方法
標準：評價
製度：控製知識轉碼教材
檔案
……
圖53企業知識編碼與知識轉碼
二、 教材
這裏的“教材”，是一個廣義概念的教材，泛指用於“教育”的各種文檔材料，是方案、標準、製度這些工作文檔向培訓文檔的轉化版。例如我們狹義理解的WORD版教材、PPT講義。條件不具備的企業，可以將現成的方案、標準和製度直接作為教材使用，但從教育培訓效果來看，他們僅是按照工作的程序邏輯組成的文字，沒有按照知識的結構重新編碼，因此，有條件專項開展培訓體係建設或係統建構知識管理體係的企業，則需要用教材的形式對它們進行編碼。
三、 檔案
此處的“檔案”，是指按照知識管理要求，係統整理的各類知識載體，是知識庫的重要文檔形式。
1. 檔案與檔案管理的價值
令人遺憾的是，絕大多數企業，尤其民營企業，普遍沒有意識到檔案的重要性，或不善於管理檔案，這一點，需要向圖書館和黨政機關學習。我們需要按照檔案管理的規範，在日常工作中做好、管好各種客戶檔案、研發檔案、產品檔案、設備檔案、人力資源檔案、工程檔案、項目檔案……，即使無須或者不想開展知識管理體係建設的企業，也可以通過檔案的逆向管理功能，從每項任務的第一步開始就控製好產出和質量，加上歸檔時限的要求，則進一步控製每項任務的進度。即使我們沒有意識到“知識管理”，但知識管理真實存在於每一個企業的每一步，而且她價值巨大。
2. 檔案管理的基本要求
檔案管理至少需要做好以下九個方麵的工作：
1. 設計檔案管理的組織，並與企業組織結構合二為一；
2. 明確檔案的內容，包括企業級、部門級、員工級檔案，與項目類檔案的內容；
3. 界定檔案的使用期限：永久保存類、長期保存類、短期保存類；
4. 界定檔案的密級：絕密級、機密級、秘密級、公開級；
5. 明確檔案的形式：文檔類、音像類、電子類；
6. 歸檔的形式要求；
7. 歸檔的時間要求；
8. 日常的調檔與銷檔；
9. 檔案的保護。
為了更直觀地理解檔案的管理，我們在此呈現南京地鐵運營公司的培訓檔案管理方案（2015年版
出於企業秘密的保護，現行版不再展示。）。
南京地鐵運營公司培訓檔案管理方案
（2015年7月南京地鐵運營公司總經理室討論通過，2015年8月1日起施行）
第一章總則
第一條為了規範南京地鐵運營公司培訓檔案管理工作，以加強知識沉澱，持續提升組織核心能力，並通過培訓檔案逆向管理培訓工作全流程，經公司總經理室研究，特製定本方案。
第二條培訓檔案工作納入各級部門主管與相關管理人員的崗位職責。
第三條培訓檔案施行分級管理，公司培訓檔案與部門培訓檔案（含中心培訓檔案，下同）由人力資源部培訓中心統一管理，員工培訓檔案由其所在部門管理。
第四條員工培訓檔案隨員工在部門間流動，由其所在部門管理；員工離職後，員工培訓檔案轉入公司培訓檔案。
第二章培訓檔案的分類及內容
第五條公司培訓檔案的內容
（一） 公司知識管理體係建設規劃。
（二） 公司員工培訓與組織發展規劃。
（三） 公司培訓計劃。公司培訓計劃按時間分為年度計劃、季度計劃、月度計劃；按層級分為公司培訓計劃、部門培訓計劃和工班（含工、班、組，下同）培訓計劃。
（四） 培訓製度。
（五） 課程體係規劃。
（六） 教材。教材包括讀本、講義、案例和各類相關的工作標準、技術標準、管理標準、管理製度。
（七）師資。包括內部培訓師、外部培訓師和導師、師傅。其中，內部培訓師包括專業技術內訓師、管理技能內訓師、TTT內訓師、行動學習輔導師。
（八）培訓模板。培訓模板包括培訓活動、培訓管理的各類表單模版和文案模版。
（九）監督記錄。監督記錄包括各類測評記錄和檢查記錄。
（十）公司培訓活動資料。培訓活動資料分為三大類，即文檔類、音像類和電子類。
（十一）培訓總結。含階段的、項目的培訓小結。
（十二）外部谘詢。
（十三）各類公司培訓項目。
（十四）培訓成果。公司培訓成果包括公司所獲榮譽、員工發表的論文以及各部門和全體員工的培訓檔案。
第六條部門培訓檔案的內容
（一） 部門的知識管理工作計劃。
（二） 部門培訓計劃。
（三） 部門的培訓製度。
（四） 教材。包括教材讀本、授課講義、案例和各類相關的工作標準、技術標準、管理標準、管理製度。
（五） 本部門的內部師資。包括內部培訓師、和導師、師傅。其中，內部培訓師包括專業技術內訓師、管理技能內訓師、TTT內訓師、行動學習輔導師。
（六） 培訓表單。包括培訓工作表單和培訓管理表單。
（七）本部門培訓活動資料。
（八）培訓總結。含階段的、項目的培訓小結。
（九）部門的培訓項目。
（十）培訓成果。部門培訓成果包括部門所獲榮譽、部門員工發表的論文、合理化建議、最佳實踐、創新成果以及部門全體員工的培訓檔案。
第七條員工培訓檔案的內容
（一） 個人學習提升計劃。
（二） 個人培訓記錄。個人培訓記錄包括員工在公司《培訓流程管理方案》中各類培訓方式的參與情況和測評成績與結果，以及公司人力資源管理中的績效考核、勝任能力測評、職業技能鑒定、職稱評定、資質認證的結果。
（三） 培訓成果。員工個人培訓成果包括個人所獲榮譽，個人發表的論文，合理化建議，最佳實踐，個人創新成果等。
第八條培訓檔案按使用期限分為三類：永久保存類、長期保存類、短期保存類。
（一） 永久保存的培訓檔案包括：
1. 本方案第五條的第（一）至（八）款、第（十）至（十四）款。
2. 本方案第六條的第（一）至（四）款、第（八）至（十）款。
3. 本方案第七條的第（三）款。
（二） 長期保存的培訓檔案，保存期為10年，包括本方案第六條第（五）款至第（七）款。
（三）短期保存的培訓檔案，專指本方案第七條規定的員工培訓檔案，保存期為員工公司離職後的1年。
第九條培訓檔案按密級分為機密級、秘密級和公開級。
（一） 機密級檔案的認定
1. 涉及公司技術秘密的檔案。
2. 涉及公司財務的檔案。
3. 涉及公司隱私的檔案。
4. 涉及公司品牌的檔案。
5. 其它經核定為機密級的檔案。
（二） 秘密級檔案的認定
1. 涉及自主研發課程的培訓檔案。
2. 涉及員工個人隱私的培訓檔案。
3. 其它經核定為秘密級的檔案。
（三） 公開級檔案的認定
除機密級、秘密級檔案外的所有檔案。
第十條培訓檔案密級的認定由人力資源部培訓中心組織或自行認定；涉及技術類的培訓檔案密級的認定，由人力資源部培訓中心與相關技術管理部門協商後確定。
第三章培訓檔案的歸檔
第十一條培訓檔案的形式分為三類：文檔類、音像類、電子類。
第十二條歸檔規範
（一） 歸檔應按照自然形成、保持曆史聯係原則、歸檔要求特征及檔案內容進行歸檔。
（二） 按歸檔要求進行裝訂、編號、填寫卷內目錄備考表，全部案卷組成後，要對案卷作統一排列並編寫檔號，並逐卷進行登記，填寫案卷目錄。
第十三條文檔類檔案的歸檔
（一） 文檔類檔案必須是辦理完畢的正式材料，材料應完整、齊全、真實，文字清楚、對象明確，有經辦單位或個人署名，有形成材料的日期。
（二） 文檔類檔案必須統一使用16開規格的辦公用紙，文字須用鉛印、膠印、油印或用藍黑墨水、黑色墨水書寫，除電傳材料需複印存檔外，其它材料一律不得用複印件代替原件。
（三） 中文橫寫或外文文件以左側裝訂為原則，中文豎寫文件以右側裝訂為原則。右側裝訂時，對準文件及其附件右上角；左側裝訂時，對準文件及其附件左上角，理齊釘牢。
（四） 文檔材料應區別不同情況進行排列，密不可分的文件材料應依序排列在一起，即批複在前，請示在後；正件在前，附件在後；印件在前，定稿在後；其它文件材料依其形成規律或特點，保持文件之間的密切聯係並進行係統的排列。
第十四條音像類檔案的歸檔
（一） 音像類檔案可分為照片、錄音帶、錄像帶三類。
（二） 移交歸檔的音像類檔案資料，須按要求整理立卷，並填寫音像檔案記錄卡。
（三） 照片檔案的歸檔須依照三個“有利於”，即有利於保管，有利於提供使用，有利於保持照片檔案的有機聯係。
（四） 錄音、錄像檔案須在歸檔前進行驗收，須檢查錄音帶有無變調失真或噪音幹擾，錄像帶內容是否完備，畫麵是否清楚，聲音是否清晰等。
第十五條電子類檔案的歸檔
（一） 電子類檔案在歸檔移交前，應對歸檔電子類檔案的載體及技術環境進行檢測，確保載體的安全利用。
（二） 具有保存價值的電子檔案必須及時生成紙質文件等硬拷貝，進行歸檔時，須將電子文件與相應的紙質文件一並歸檔。
第十六條歸檔時間
（一） 公司培訓檔案自生成後每年歸檔一次，由人力資源部培訓中心具體實施。
（二） 部門和員工培訓檔案自生成後每半年歸檔一次，由各部門培訓管理員具體實施。
（三） 每自然年度結束前，所有培訓檔案應完成向公司培訓檔案庫的歸檔。
第四章培訓檔案的調檔和銷檔
第十七條調檔的流程
（一） 調用檔案的單位或個人需填寫《調閱培訓檔案登記表》，經人力資源部培訓中心副主任或部門培訓管理員批準後，方可進行調檔。
（二） 檔案管理人員核查後同意調用，並於登記表單上填注借出日期。文檔類檔案經批準後可直接調檔，音像類和電子類檔案實行備份製，原件存檔，以複製件提供利用。
（三） 調用檔案的期限規定：文檔類檔案為15天，音像類和電子類檔案為7天。若因特殊情況需延長期限，應至人力資源部培訓中心或部門培訓管理員處辦理續借手續，續借期限同上述期限。
（四） 檔案歸還時，經檔案管理人員核查無誤後，檔案即歸入檔夾。
（五） 登記表單由檔案管理人員留存備查。
第十八條不同密級檔案的調檔
（一） 機密級檔案隻能由總經理室成員調用，各職能部門、中心負責人僅能調用涉及本部門信息的檔案，如財務部部長隻能調用財務類檔案。
（二） 秘密級檔案隻能由相關部門負責人調用，包括各職能部門、中心負責人，以及經總經理審批核準的個人。
（三） 公開級檔案可為公司所有員工調用。
第十九條調檔的注意事項
（一） 調用檔案須嚴格履行登記手續，限期歸還，不得擅自轉借他人。
（二） 任何個人不得查閱或借用本人及其直係親屬的檔案。
（三） 查閱者不得泄露或擅自向外公布檔案內容，不得擅自摘抄、複印檔案內容，歸還時須保證檔案的完整無缺。
（四） 嚴禁私下塗改、圈劃、抽取、撤換檔案，對違反者，視情節輕重予以批評教育，直至紀律處分，或追究法律責任。
（五） 因工作需要從檔案中提取法律證據的，須經人力資源部培訓中心主任批準後方能複製辦理。
第二十條培訓檔案的銷檔
（一） 對超出保存期限的檔案，經人力資源部培訓中心主任鑒定並簽字批準後方予銷檔，同時須上報總經理室備案。
（二） 銷毀檔案實行兩人監銷製，監銷人須在檔案銷毀清單上簽字，未經鑒定和批準，不得銷毀任何檔案。
第五章培訓檔案的保護
第二十一條公司設專門的公司培訓檔案室，各職能部門設置專門的培訓檔案保存設施或培訓檔案室。
第二十二條公司培訓檔案由人力資源部培訓中心實行集中統一管理，不得由其他部門或個人分散保存；員工培訓檔案由各部門培訓管理員負責管理。培訓檔案統一存放在專門的檔案室或檔案保存設施中。
第二十三條對檔案室的要求
（一） 檔案室要注意防盜、防火、防光、防潮、防塵、防高溫、防汙染、防有害生物。
（二） 對檔案室至少每周打掃1次，並做好檔案室的清潔記錄。
（三） 注意調節和控製檔案室的溫濕度，確保檔案的安全。
（四） 檔案室的溫度應控製在14℃—24℃，相對濕度應控製在45%—60%；保存音像類製品的庫房溫度應控製在13℃—15℃，相對濕度應控製在35%—45%。
第二十四條檔案保存的要求
（一） 文檔類
1. 檔案管理人員在調用、檢查重要紙質文檔時應著工作服並戴潔淨手套操作，防止汗漬、細菌等有害物汙染檔案。
2. 對破損和字跡模糊或變質的檔案，應及時修補或複製。
（二） 音像類
1. 照片類資料應立放，以免照片、底片受壓後發生粘連。對於大幅照片，可采用平放體式格局，但疊放高度不宜超過5厘米；對於寶貴的、使用頻繁的照片，應進行複製，以拷貝照片提供使用，或掃描刻製成光盤備份。
2. 對於錄音、錄像類資料，應注意防磁、防紫外線。
（三） 電子類
1. 歸檔載體應作防寫處理，不得擦、劃、觸摸記錄塗層，載體應直立存放，做到防塵、防變形。
2. 存放時應注意遠離強磁場，並與有害氣體隔離。
第六章附則
第二十五條各部門可根據自身培訓工作特點細化、完善本方案，並報人力資源部培訓中心批準，作為本製度的補充。
第二十六條檔案的開發和利用。公司適時組織專業人員對培訓檔案進行係統梳理、二次開發，彙編各類專業教材，以持續豐富、優化公司知識庫。
第二十七條本方案由人力資源部培訓中心負責解釋並組織實施。
第二十八條本方案自2015年8月1日起實施。
第六章知識轉移
第六章知識轉移
第一節知識轉移的概念
知識轉移，就是知識從知識主體向學習主體的轉移，是學習主體的知識內化與知識轉化過程。
在這個過程中，學習主體主要通過記憶和理解等認知方式，了解學習主體的知識，這僅是知識轉移的第一個成果——知識內化，但這時的內化知識，嚴格說來還不是學習主體真正擁有的知識。學習主體還需要通過親身實踐，以及實踐過程中應用、分析、評價、創造等認知方式暨認知目標，將知識主體傳播的知識與自身頭腦中的舊知深度聯結、結構重整，從而生成自己的新知，這就是知識轉化，這才標誌著知識轉移的最終成功。見圖61
圖61個體知識轉移的過程模型
這就很好地解釋了為什麼在校生需要通過課堂練習、實驗室試驗、社會實踐，才能產生真正的知識——對實踐有用的信息；這也很好地解釋了企業的理論學習與書麵考試，隻能解決“應知”而不能解決“應會”。
第二節知識轉移的方法
一、 知識的內化
1. 基於學習背景的知識內化
研究知識內化有許多視角，筆者同樣是一個“摸象的盲人”，但偏好於從知識轉移情境的角度，去研究、應用知識內化。這種情境，可以理解為學習的背景條件，是知識轉移成功的三大前提條件，缺一不可。這就對企業內部、外部的培訓師提出了一個看似很高、實則基礎的要求，尤其對於那些職業培訓師。
任何知識，之所以成為我們實踐需要的知識，總是離不開知識有效的背景因素。這種知識轉移的情境，主要包括學習者的任務情境、文化情境和戰略情境。或者說，高效的知識轉移，或成本低廉的知識轉移，往往需要這三種情境條件同時滿足。見圖62。
圖62知識轉移的情景條件
當管理者沒有意識到教學法對日常管理工作的重大價值時，TTT培訓師的教學法知識，很難被這些管理者們吸收，但是這些管理者以企業內部培訓師的角色參加TTT培訓時，他們則會主動消化教學法知識，這就是任務情境在知識轉移中的影響。
當你對沒有較完善的績效管理機製，而且各層級、各部門充斥著怠惰習氣的企業員工，依據十足、妙趣橫生地講述職業化理念、績效意識、績效管理實務的時候，你會發現，他們十分開心，而內心裏嗤之以鼻。因為他們的骨子裏還沒有建構真正的績效文化、結果意識。這就是文化情境在知識轉移中的影響。
當你對一家公共服務企業大講特講市場營銷，那些學員們則開始頻繁地看手機、上廁所，因為，他們采用的是標準化戰略，不需要太多的競爭性戰略知識，這就是戰略情境在知識轉移中的影響。
假設一家政府財政支撐的公共服務部門，總體采用的是標準化戰略，隻有一定程度的內部競爭機製，嚴格說來也沒有什麼人員退出機製，真正的競爭文化並未普遍形成，在這種背景條件下，學習一些競爭性民企的做法，對員工評價運用強製分布法是可取的，但如果進一步運用末位淘汰製，結果是可想而知的。反之，你對一家仍在紅海中殘酷打拚的民營企業，大講特講企業級的標準化戰略、全係統的精細化管理，結果則是誤人害企。這就是戰略情境與文化情境在跨組織知識轉移中的影響，雖然任務情境是相同的。
因此，我們在知識轉移之前，就必須審慎、準確地判斷即將傳授的知識，是否學習者的實踐需要，是否具備相同或相似的文化背景、戰略背景。這對組織向外部的標杆學習活動，也具有重大的啟發價值。
2. 基於知識基礎的知識內化
從學習者的學習背景，去理解、開展知識內化，是不夠的，我們還需要從學習者的知識基礎，進一步做好知識內化。基於知識基礎的這種知識轉移，包括相似性轉移、適應性轉移。
誰和誰相似、誰適應誰？一端是知識的源單元，即“師”，另一端是知識的接收單元，即“生”。什麼相似？適應什麼？就是“師”所傳授的知識，其應用的任務、文化、戰略情境，和“生”的任務、文化、戰略情境是否相似，如果不相似，則需要“生”去適應“師”的知識。
如圖63所示，對於“老師”頭腦中的知識，重疊區的那部分是“學生”的知識基礎已經具備或者容易理解的內容，這部分知識內容的轉移，就是“師生之間”的相似性轉移；而“老師”頭腦中、重疊區之外的那部分內容，“學生”則須充分發揮學習能動性，主動適應老師的“教學”，這部分知識內容的轉移，就是“學生”的適應性轉移。
圖63基於知識基礎的知識內化模型
這種認知，對教學培訓工作的啟示至少有五個方麵，一是首先建構培訓現場和諧的師生關係
筆者總結為傳播的同一性、相關性與專業性，缺一不可，否則這種傳播的效果將大打折扣。例如，回顧師生類似的經曆、“討好”學員以拉近心理距離，建構同一性。例如，講透傳授知識對學員的各種價值，甚至擴展到工作、學習、生活等等細分領域的巨大價值，建構傳授內容與學員實踐的相關性。例如，通過主持人的介紹、自己巧妙的“故事”、精彩的觀點，在學員心目中建構強大的專業性。，快速創造接收單元對源單元的認可、尊重甚至崇拜，形成身份位勢差，為知識位勢差
有效的知識轉移，需要老師的相關知識遠遠多於學員，知識如同瀑布之水，總是由高位向低位流動、衝擊，這就是知識位勢差。令人尊重甚至崇拜的老師幾乎不用備課，就能隨時滿足學員的提問。的運作打好關係基礎；二是教師應首先識別哪些知識是學生已經具備的，或者考慮如何測評學生已經知道了哪些基礎知識、容易接收哪些新的基礎知識，這是教師在知識內化環節的第一步；三是教師應將培訓重心，放在重疊區以外的知識內化，對學生普遍已知的內容，沒有必要大玩脫口秀；四是教師應當想方設法調動學生的積極性，講透事實性、原理性、程序性知識，不斷從技術、心理角度，支撐學生完成這段艱苦的學習曆程，協助學生完成重疊區以外知識的適應性轉移；五是必要的學習紀律與評估管理，以保障缺乏良好學習習慣、學習毅力的學生完成適應性轉移。