南理工：自動運營的企業係統三校成品：240*170版心：32字*26行B02J
自動運營的企業係統
——來自南京地鐵運營公司等各類企業的
學習型組織創建與知識管理
繆劍鳴／著
出版社南大序號
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南 京 大 學 出 版 社
圖書在版編目（CIP）數據
自動運營的企業係統: 學習型組織創建與知識管理
的應用研究 \/ 繆劍鳴著. —南京: 南京大學出版社,
2018.12
ISBN 9787305211232
Ⅰ. ①自…Ⅱ. ①繆…Ⅲ. ①企業管理－研究－中國
Ⅳ. ①F279.23
中國版本圖書館CIP數據核字(2018)第251291號
出版發行南京大學出版社
社址南京市漢口路22號郵編210093
出版人金鑫榮
書名自動運營的企業係統
——學習型組織創建與知識管理的應用研究
著者繆劍鳴
責任編輯劉永清苗慶鬆編輯熱線02583596923
照排南京理工大學資產經營有限公司
印刷常州市武進第三印刷有限公司
開本710×10001\/16印張 19.5字數 269千
版次2018年12月第1版2018年12月第1次印刷
ISBN 9787305211232
定價60.00元
網址：http:\/\/www.njupco.com
官方微博：http:\/\/weibo.com\/njupco
官方微信號：njupress
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沒有想過著書立說，成名立萬，隻是覺得：
企業家太苦，太累……
經理人太累，太苦……
中國企業家最樸素的想法是，如何不為企業內部所累，企業智能化甚至智慧化地高效運營，從而能夠更多地關注、經營企業外部。
中國經理人最樸素的想法是，如何讓員工自動自發，自己早點回家，享受應得的那份生活感。
近18年來，我一直在學習、研究中國企業的核心競爭力；近9年來，我一直在鑽研、探索中國企業的學習型組織建設，試圖根據中國企業的土壤、基因、現實和未來，充分汲取中國傳統文化寶庫中的思維模式與經營智慧、管理經驗，將學習型組織理論中國化，為中國企業和其他社會組織，探索一條管理愈加輕鬆、運營更為良性的自組織創建之路。在這個細分領域，我不是“中國式學習型組織理論第一人”，我隻想繼續做一個孤獨的拓荒者，我更願意看到學習型組織的建設，在中國不再是一波乍起、一波又歇的運動，而是一種終極目標與常規動作。
——繆劍鳴，2017年3月9日晚
繆劍鳴
企業管理顧問。
南京大學學習型組織課題研究組副組長，江蘇省品牌學會高級研究員，上海交通大學企業戰略研究中心高級研究員，常州市產城融合經濟研究會高級研究員。
曾任中外合資機構CEO，曾兼任中國科學院、中山大學、華南理工大學、江蘇省中小企業局、江蘇省電信公司有關項目的實體公司負責人。
長期專注於企業核心競爭力的研究、谘詢與培訓。近18年來，為中國銀行江蘇省分行、南京地鐵、南京江南公交、溱湖國家濕地公園、埃斯頓自動化、聯合工業、濰柴盛達特種車、揚州臨港建設、南京衛崗乳業、蘇州天順風能、常州天房控股、江蘇金旺包裝機械等等數十家國企、民企、外企提供谘詢服務，為江蘇弘陽集團、南京凱盛開能、江蘇謝馥春國妝股份、常州福隆控股、揚州鍛壓機床、康源乳業、大金重工、金蓮紙業等數十家企業提供顧問意見，涉足知識管理、自主培訓體係、企業大學、流程優化、組織設計、人力資源管理體係、薪酬績效、計劃管理、企業戰略、企業文化、市場營銷、設備操作維修管理體係、生產安全管理體係、顧客服務體係、全麵質量管理體係、再生問題防範機製、產業化投資論證、地產開發策劃等細分領域。
主導谘詢並貼身輔導9年的南京地鐵運營公司學習型企業創建案例，榮獲中國工商界“2013中國人才發展創新獎”，2016年入選中國管理案例共享中心案例庫（與南京大學周建國教授共同完成）。
讀者反饋：[email protected]
自動運營的企業係統
學習型企業理論的中國化
學習型企業理論的中國化
2018年春節前，繆劍鳴老師寄來他人生正式出版的第一本書《自動運營的企業係統》的書稿，說是關於學習型企業理論中國化的嚐試，請我提提意見。我問為什麼不找商學院的教授看看，劍鳴說更希望公共管理專業的教授從“組織”而不單純是“企業”的範疇，看看他所研究的學習型企業理論是否有所缺陷。我本人也算通學人文社會科學包括管理科學（後來專注於公共行政學領域），故而欣然應允。
可惜一直忙到春節放假期間，才有空翻閱劍鳴的書稿，連續兩天幾乎是一口氣讀完了這20萬字，心情久久不能平息，覺得有些話不得不說。
誠如劍鳴所言：“從理論的應用角度來看，西方的學習型組織理論很難在中國本地化應用。一是學習型組織理論發端於西方，研究樣本基於國際化企業、成熟期企業、歐美企業文化，仍然難以適用於廣大的中國企業、成長期企業、中國傳統文化。二是由於東西方思維模式、理論範式的差異，西方的學習型組織理論不容易被中國人係統理解。三是以聖吉為代表的現代學習型組織理論，更多是‘道’和‘術’的層麵，中國學術界、谘詢間普遍沒有將學習型組織理論中國化、本地化，沒有結合廣大中國成長期企業的特點和需要，深入到‘器’即管理工具的層麵。”中國確實需要將西方管理思想真正地中國化、係統化、本地化，且不論這本書的理論水準，劍鳴九年來紮根實踐、不計名利、甘守清貧甚至忍辱負重，孜孜以求於學習型企業理論的中國化，這份勇氣、執著，令人欽佩。事實上，中國高校管理科學領域，早已沒有人“天職”般如此係統、執著地研究學習型組織理論了，而這份工作卻由一個體製之外的、需要自謀其生的職業管理顧問去做了，令人汗顏……
初看這本書的目錄，容易給人一種錯覺：“學習型組織理論是個筐，什麼都可以往裏裝”。細讀下來，尤其是本書的一級模型，我們才能明白，學習型企業作為一種自組織係統，為了達到其四個特征，分別需要配置哪些管理手段。難能可貴的是，劍鳴大膽跳出現代學習型組織理論的現有研究框架，完全站在企業實踐應用的角度，針對學習型企業的每一種特征，提出了需要思考、麵對的相關管理手段；在此基礎上，中國企業每一種管理手段的應用過程中，存在哪些常見問題與突出問題，有哪些對策可供不同類型的企業選用。因此，竊以為這本書不僅開創了學習型企業理論的新的研究視角與研究框架，而且給出了大量的方法論甚至大量的管理工具，對學術界、工商界都有很好的參考價值。
通讀全書，劍鳴適度拋棄了經院學派的語言模式，完全以實踐為導向，力戒枯燥的理論表述，更多地像一個講師，務求通俗易懂地對企業家學員和經理人學員娓娓道來。我知道，劍鳴一向追求的是大道至簡。可以想見，企業缺什麼，劍鳴就說什麼。我知道，劍鳴一向堅持“管理學是實踐性科學”的觀點。
除了學習型企業、企業知識管理的理論與實務的係統闡釋，全書時時可見各種思想火花，例如，談到非正式組織、權力配置、員工忠誠度的培育、流程管理的突出問題、薪酬激勵的對象、培訓效果評估、職業發展通路、職業共同體、企業創新機製、橫斷性科學、四模理論、企業內部視角的六種企業能力、文化管理的矯正機製、知識體係表、教學法、工作輪換、副職團隊、企業係統領導力、個人領導力建樹的四部曲、創新團隊學習的CAT模式與CRASC模式，等等等等，看得出，這些火花確實是劍鳴長期思考的心得體會甚至獨家成果，對我們純粹的學術派亦不無激蕩。但也不得不指出，也許由於時間限製，本書在理論研究和文字表述量方麵，今後還可以繼續深入。
我無權評價這本書的理論水準和實踐價值，這些應當交給工商界和其他社會組織在今後的實踐中逐步得出結論，但在浮躁了近30年的中國工商管理學術界、谘詢界、培訓界，現在看到這樣一本基於民間知識分子道德和良心的書籍，看到這樣一本試圖和西方理論界平等對話學習型企業理論的專著，我作為一個普通學人，甚為欣慰。
劍鳴：堅持，繼續……
孔繁斌
孔繁斌，教授，博士生導師，南京大學政府管理學院（原名公共管理學院）院長。中國行政管理學會理事，全國政策科學研究會常務理事，江蘇省人民政府研究室特約研究員，江蘇省行政管理學會副秘書長，南京市信訪專家智囊學會副會長。著有學術著作《公共性的再生產——多中心治理的合作機製建構》、《政治學基礎理論的觀念——價值與知識的論辯》、《政治學基礎》等。編寫教材《公共行政學》、《行政倫理與公務員職業道德》（副主編）、《公共政策學基礎》等。
永葆活力的中國企業
永葆活力的中國企業
今年是2018年，恰好是中國走上改革開放整整40年；在現代的中國，我們看見了無數個風華正茂的成功民營企業，甚至已經躋身世界級的企業之林。我們身為中國人，不得不為自己有這麼好的命運可以生活在這麼快樂並且驕傲的年代而感到慶幸。我們可以想象，從晚清那批被送到歐洲美國留學的小孩子開始，一直到20世紀90年代，我在英國念書的時代，整整一百年間，身處異國他鄉的中國人，從來沒有像現在一樣的自豪，自信。
我們的企業管理水平也有了驚天動地的改變與成長。我在1997年第一次回到祖國大陸，2000年第二次來到上海，2001年從台灣調任到祖國大陸工作，完整地觀察到過去20年裏祖國大陸企業管理進步發展的脈動。從原始到現代化，從粗放到精細，企業家們，企業的管理者們，紛紛投入了大量的學習，追求更加高效能的管理品質。
繆劍鳴老師研究中國企業管理多年，在輔導企業經營管理方麵有他個人獨到的經驗與見解；他希望能夠建立一套簡單、可行、效率高的管理模式，依托在“學習型組織”的操作平台上，給企業找到一條如同一個人因為健康的日常生活管理，於是可以自然成長的生命有機體一樣的道路，引領企業走上一條可以做強做大、基業長青的康莊大道。本書所提出的各種管理領域，架構十分完整、嚴謹，避免了企業在追求效率的同時，經常掉進頭痛醫頭、腳痛醫腳的怪圈裏。這是一本值得國內企業家和高層主管仔細研讀，導入自身企業管理運營的好書。繆老師已經把許多深奧無趣的管理模式做了篩選、調整，簡化為實際可行、簡單明白的管理行動指南。
請容許我稍作補充。一件相當關鍵的管理機製應該在這本書所涵蓋的管理領域進行強調，以被企業所重視，特別是中小企業——那就是賞罰的管理機製。不論是怎麼樣優秀的學習型組織，即使是接受了完整、現代化、係統、長時期的領導力培養的美國三軍軍官養成教育，賞罰機製的功能仍然是促使團隊能夠有效管理，高績效運營的關鍵機理之一。這個完整的環節可以從日常管理者對下屬糾錯的能力開始，一直到企業是否具備了相對完整的獎懲製度，是否確實有效地去執行所有合理化的管理動作。以我個人在祖國大陸將近20年的淺薄觀察和研究，這恰好是大多數企業最缺乏的一環，管理的動作經常形同一潭死水，員工既沒有足夠的合理壓力，也沒有令人士氣昂揚的激勵。
感謝繆老師在繁重的工作之餘，仍然秉持一介書生、輔仁報國的理想，勤勞筆耕，貢獻給國內企業界這樣的一本好書，這是銜接校園裏的管理教科書與日常實戰的企業管理最堅實的橋梁。
楊台軒
2018年元月28日，北京
楊台軒，中國台灣省高雄縣人，英國Exeter大學企業管理研究所畢業，前美國強生公司中國區銷售總監；自2005年起，從事企業培訓工作，曾為國內外數百家知名企業開展企業培訓，並在30所高校企業家總裁班、EMBA班授課。目前為北京DHA 管理谘詢有限公司首席谘詢師、培訓講師，著有《這樣管理最有效》、《如何打造一支世界級銷售團隊》。
自序
自序
一些同行、朋友得知這是一本關於學習型組織的書籍，問我：這本書的主要讀者是誰？是首席知識官嗎？是培訓經理嗎？顯然不盡如此。但我已經預感到這個問題的“嚴重性”，這個問題牽涉到本書的內容定位，以及讀者定位。
說實話，曆時近十個月的寫作、修改中，我隻是一心想著圍繞本書第二章提出的核心模型，時刻想著中國企業的認知盲區、實踐誤區，落筆或繁或簡，涉及企業經營管理的方方麵麵。企業家、經營者、高級經理人，可以讀到核心競爭力與企業係統管理；職業經理人，可以讀到涉及你所負責的部門業務，甚至從知識管理、教學法中讀到大量的管理原理與管理方法；首席知識官，可以讀到知識管理的幾乎全部實務；培訓經理，可以讀到企業大學、培訓體係、培訓方案等等；培訓師甚至學校教師，可以讀到教學法、TTT甚至如何備課；管理顧問，可以讀到谘詢的一些核心思路、方案體係、輔導要點。非要我說本書的讀者定位是誰？我隻能告訴你：管理者。因為，學習型企業的創建，是一項組織工程、全員工程。我隻能說：管理學，是一門實踐性科學。因為，實踐缺什麼，我就說什麼。
寫這本書，是一個危險的行為。“學習型企業”這個概念，在中國企業的管理話語中似乎已然消失，中國的學習型組織創建熱潮，似乎陷入永遠的低穀。但筆者深信，當我們通過本書揭開學習型企業的神秘麵紗之後，您會發覺，其實每個企業都在或自發、或自覺、或多或少地探索著學習型企業的創建。
出版這本書，尤其是其中公開的理論模型，更是一個很危險的舉動。因為一談到學習型企業，絕大多數中國管理者都會本能地想到彼得·聖吉，想到那“五項修煉”，而本書提出的建設模型、評估模型、建設方法與管理工具，似乎和“五項修煉”毫無關係。
的確，在筆者的認知範圍內，聖吉的五項修煉隻是塑造學習型個人、學習型團隊的一種探索，並沒有上升到學習型組織的層麵，係統建構一個對應中國企業實情、便於中國人理解的普適性模型，並據此結構進行理論闡釋。本書立論於“學習型組織是一種自組織”，首先站在企業決策者或經營者的層麵，從學習型企業的創建主體——個人、團隊，其所處的“組織”環境出發，分析學習型組織的建設基礎與建設方法；進而將知識管理作為學習型團隊與學習型個人的一種塑造手段，詳加相關知識的普及與實踐操作的經驗。
因此，這本書的出版，也容易讓學者們誤解為對經院水準的一次挑戰。其實，本書約1／5文字的理論闡釋，沒有太多的標新立異，如果非要說創新之處，那就是基於實踐經驗的通俗解讀與整合研究。
此外，本書時常可見南京地鐵運營公司等等企業的名稱，特別容易讓讀者誤解為廣告性質的功利動機。但我從2009年開始，即以南京地鐵運營公司等等各類企業的相關谘詢項目為研究樣本，與其挑一些遠在天邊的案例，不如親見、親曆的更顯真切，況且，本書涉及的案例遠不止書中涉及的谘詢企業。我無意立言、立說，但至少應當立德，對管理者的實踐負責。因此，在文字表述上，也許你會覺得本書更像一份20萬字的講稿。對的，大開方便法門，務求通俗易懂，是我講課、谘詢一貫追求的標準，而且，她是我本人在路上、深夜、淩晨……，一個字、一個字敲出來、改出來的。
通常的書籍自序總得說點自謙、感謝之類的話，但我的缺點之一就是不習慣將這類話語掛在口頭上。在此，我隻是真誠地期望廣大讀者批評指正，如果需要再版，我將細細修訂；在此，我隻是永遠地感激每一個幫助過我的人，包括傷害過我的人，他們同樣鞭策著我的前行。
繆劍鳴2018年1月13日於南大和園
南理工：自動運營的企業係統三校成品：240*170版心：32字*26行B02J
自動運營的企業係統
第一章再讀“學習型組織”
第一章再讀“學習型組織”
第一節回首往事：中國的學習型企業創建
20世紀90年代，以美國彼得·聖吉教授的名著《第五項修煉—學習型組織的藝術和實務》的出版為標誌，學習型組織理論開始係統化、學說化，並傳入中國，隨即在中國開始了驚人的傳播和實踐，其影響已超出管理界，輻射到整個社會，各種以“學習型”開頭的名稱，如“學習型社會”、“學習型城市”、“學習型社區”、“學習型企業”、“學習型學校”甚至“學習型家庭”等等，也紛紛出現在各種傳媒。
中國的學習型企業創建，總體上經曆了兩次高潮、兩次低穀，直到今天。
自從2004年初中央九部委聯合發起了“創建學習型組織，爭做知識型職工”的活動，各省市積極響應，將學習型組織建設推向第一個高潮。短短幾年的熱度過去，在2008年至2009年期間，學習型組織創建陷入低穀，相關的社會活動稀少，媒體消息不再多見，出版物也寥寥無幾。2009年9月，中共十七屆四中全會明確提出了“建設馬克思主義學習型政黨”的戰略部署；2010年2月，中共中央辦公廳下發通知，要求各級黨組織積極建設“學習型黨組織”，一時間，學習型組織建設又被推向了第二個高潮。但第二輪的運動式高潮，主體隻剩下了黨政機關和少數國有企業，而廣大民營企業為主體的“學習型組織創建”，直至今天仍然鮮有提及，更不用說主動發起、積極參與。
學習型組織建設的中國實踐，問題主要在於理論上的狹隘、混雜，與實踐上的泛化、虛化，其根源則是學習型組織理論缺乏概念的統一化、體係的簡捷化、路徑的清晰化、工具的實效化、實踐的本地化。
從理論層麵來看，將《第五項修煉》這部“方法論”之一直接作為“方法”，將《第五項修煉》視為學習型組織實踐的“聖經”即幾乎理論的全部，忽略了係統學、組織學、組織心理學、組織行為學、知識經濟學、知識管理學、認知心理學、思維科學、傳播學等等相關支撐性學科的研究與應用，因而無法破除團隊學習中的文化障礙、思維障礙，因而在沒有完善激勵機製的情況下，隻能搞成運動式的“建立共同願景”和所謂的“自我超越”，無法在建構相關問題的知識體係前提下要求“係統思考”、改善“心智模式”……又如，忽視“學習”、“知識”、“學習型組織”等這些基礎概念的辨析（概念是理論大廈的基石），導致學習型組織理論難以成為清晰的“理論”體係，更令實踐層麵莫衷一是，導致“你不說我還明白，你越說我越糊塗”的現象。
學習型組織理論是一門典型的綜合性科學，研究視角多樣，研究依據繁多，研究成果龐雜，因本書的目的重在應用即實踐的有效性，故而筆者對全球學習型組織理論的研究現狀不予詳盡地闡釋、分析。
從實踐層麵來看，例如，將學習型組織理論運用到“社會”、“城市”、“社區”這些相當複雜的巨係統，而忽視了這些複雜社會網中知識的人際傳播、群體傳播、大眾傳播，與知識的組織傳播有著諸多核心區別，從而導致了這些“學習型××”的建設變成了徒勞無功的“群眾運動”；又如，將學習型組織建設膚淺地理解為提升個體能力的日常培訓活動、階段性的項目工作等，導致學習型組織的建設與公司經營管理嚴重脫節，這些都是理論上狹隘的表現；再如，家庭的核心功能並非對外創造效益或提供服務，將學習型組織理論延伸到家庭這樣的非正式組織，搞所謂的“學習型家庭”建設，就變得價值不大甚至毫無價值。這些都是典型的實踐泛化，當然也是沒有清晰的理論指導的結果。
在第一次低穀期，2008年底，卻有一家企業——南京地鐵運營公司
時名：南京地鐵運營分公司，是現南京地鐵集團直屬的地鐵運營企業。找到了南京大學政府管理學院
原名：南京大學公共管理學院。，當時分管培訓工作的常務副總經理張建平先生
張建平先生，現任南京地鐵集團副總經理、南京地鐵運營有限責任公司總經理。，希望為他們這家城市軌道交通運營企業提供谘詢輔導，實現員工“學習積極主動，工作自動自發”的目標，以適應很快到來的南京地鐵網絡化運營、人員規模高速擴增、崗位技能須同步配套的中長期組織建設需要。
針對當時中國本地化學習型組織理論缺乏、中國企業普遍需要快速學習、適應變革的時代需求，南京大學於2009年初成立了學習型組織課題研究組，立足於知識經濟時代，以企業的核心競爭力（包括公共服務部門的核心能力）的建設為研究目標，積極探索學習型企業的本質、功能、建設目標、指導理論、建設路徑、實踐工具等等，以期為學習型組織理論的中國化、係統化、實效化作出微薄的貢獻。筆者有幸擔任該課題組的主持人，承擔該課題理論研究與實踐驗證的主體工作，並重點結合南京地鐵運營公司的管理谘詢項目，開始了這一橫向課題的係統研究。期間綜合了南京埃斯頓自動化、中國銀行江蘇省分行、聯合工業（亞洲）公司等等諸多民企、國企、外企的谘詢實踐與樣板建設。
第二節尋根溯源：學習型組織理論
作為一個學術概念，“學習型組織”本質上屬於組織理論的範疇，來源於“係統動力學之父”——美國麻省理工學院的佛睿斯特教授。在他1965年的論文《企業的新設計》中，佛瑞斯特教授運用係統動力學原理，構想出未來企業組織的理想形態——層次扁平化、組織信息化、結構開放化，逐漸由從屬關係轉向為工作夥伴關係，不斷學習，不斷調整結構關係。這是關於學習型企業的最初構想。佛睿斯特教授不僅首創了學習型組織的概念，他更大的貢獻在於以係統學的視角，預見了未來的企業組織結構，此後各類扁平化組織的概念提出與企業實踐，無不驗證了佛睿斯特先生的先知先覺。
圖11管理成熟度模型
此後，鮑爾·沃爾納（Paul Woolner）以實證研究法，深入觀察、分析了許多企業的教育培訓活動，提出了創建學習型組織的“五階段”模式。根據沃爾納的“五階段模型”，組織學習一旦發展到第五階段，其組織係統、結構和過程就十分有利於組織真正成為學習型組織。沃爾納的貢獻在於，根據企業成長的一般規律，從培訓管理的角度提出了學習型企業創建的基礎之一，以及企業學習管理的成長路徑，並提供了類似管理成熟度的五級分類標準：初始級（或反應級）、可重複級、已定義級、管理級、優化級（或稱自主級）
該提法係作者總結，並非沃爾納教授的直接表述。。
（見圖11）沃爾納的“五階段模型”，雖然沒有直接觸及學習型組織理論體係，但從企業培訓的角度提出了學習型組織創建的基礎和前提。
其後，約翰·瑞定（John Redding）教授的學習模型
通稱“瑞定學習模型”。，
主要從戰略規劃理論的角度，分析組織學習的各種模式以及學習型企業的基本特點，提出了被稱為“第四種模型”的學習型組織理論。約翰·瑞定認為，組織的未來生存能力取決於組織能否實現係統的快速變革，因此，成熟的學習型組織包括：（1） 持續準備。組織戰略始終處於持續的準備階段，人們廣泛關注組織與環境的協調，不斷地對組織行為提出質疑，從而使組織始終適應多變的環境，應對環境的挑戰。（2） 不斷計劃。組織行動計劃始終處於開放的、靈活的狀態。（3） 即興實施。鼓勵員工充分發揮潛能，創造性地開展工作，使整個組織活動成為一項創造性事業。（4） 行動學習。組織成員在行動中學習，及時對行動作出反省並改變決策，以利提高組織效能 。所以，學習型組織正是通過持續準備、不斷計劃、即興實施，完成了一次又一次的改革，從而不斷調整組織戰略，使組織獲得創新與發展，並顯現出生命活力。約翰·瑞定的學習理論，已經體現了企業環境導向的全員學習、終身學習、全程學習、動態學習、團體學習、行動學習，為學習型組織理論作出了偉大的奠基貢獻。
然而，目前全球工商界認為將學習型組織理論首次理論化、係統化的，是學習型組織概念的創始人佛睿斯特教授的學生——彼得·聖吉，他於1990年完成其代表作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》，2009年中文版進入中國。
彼得·聖吉認為，企業麵臨變化劇烈的外在環境，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。
當時中國工商界普遍關注、嚐試聖吉提出的學習型組織五要素：係統思考、自我超越、心智模式、共同願景、團隊學習，將學習型組織的創建停留在教育培訓層麵，或者說是將教育培訓理解為學習型組織創建的核心手段，卻忽略了聖吉最核心的一些觀點——也是學習型組織建設的一些前提：
學習型組織廢棄了使管理者和工人之間產生距離的縱向結構，同樣也廢棄了使個人與個人、部門與部門相互爭鬥的支付和預算製度。團隊是橫向組織的基本結構。