我國是後發展起來的工業國家，與其他國家不同，麵臨著傳統社會向現代社會、計劃經濟體製向市場經濟體製、農業社會向工業社會的巨大轉變。這決定了我國經濟和社會轉型的困難程度是任何一個國家都不能比擬的。麵臨如此複雜的社會轉型，中央政府積極地出台各項政策，努力保證經濟和社會轉型的平穩進行。這些政策大多是在理性選擇的基礎上提出來的，但是，由於中國社會轉型形式的複雜，這些政策有時候並未發揮其應有的作用。對於我國正在成長中的民營企業來說，上述情況是不利於其成長的，這就導致我國民營企業的成長有著自己的獨特性，表現在以下幾個方麵：
第一，馬克思認為任何經濟組織的成長都離不開原始資本積累的過程。由於新中國成立初特有的計劃經濟體製的原因，我國民營企業的原始資本積累大多是在意識形態和體製的雙重重壓下，依靠製度夾縫中的“漏洞”發展起來的。因此，我國民營企業既有機製靈活、市場適應能力強的優點，又明顯有缺乏規範和約束的一麵，導致企業之間的誠信缺失、惡性競爭以及忽視社會責任等問題。
第二，由於市場準入方麵的原因，民營企業以中小企業為主。這些中小企業主要以低層次加工製造業和科技企業為主。這是因為，民營企業本身原始資金就有限，而現有的融資製度又不利於民營企業成功的融資，因此，大多數民營企業家自然就會選擇一些初期投入相對較小的行業進行創業。此外，這些中小企業大多是由技術專門人才創立的，尤其是民營科技企業。民營科技企業大多是由擁有獨立科研能力的科技人員創立的，他們大多依靠科技和人才起家，對科技創新和成果產業化十分重視，因此，也更具有市場競爭力。
第三，民營企業大多是由個人或家族成員艱苦創業而來的，因此，多以私營企業為主。這種類型的企業在創業初期確實起到了很好地團結人心、合力創業的作用。但是，當民營企業進入正軌，平穩發展的時候，一係列的問題就會顯示出來。首先，企業在創業初期可能產權還相對清晰，但是，隨著企業的發展，企業的產權會越來越不清晰，出現所有者虛位的現象；其次是治理結構家族化，個人或家族控製企業，以血緣、親情為紐帶治理，不利於企業引進優秀的管理人才。
第四，民營企業大多來之不易，是企業家勇於抓住機遇、敢於冒險、艱苦奮鬥得來的，因此，民營企業家十分珍惜創業成果，同時有著強烈的生存危機意識。正是因為這些，民營企業家特別重視社會關係網的建立與維護，為了企業能夠獲得好的發展，他們會不斷地豐富自己和企業的社會資本。
三、蘇南企業的製度特性及演變趨勢
蘇南企業是典型的鄉鎮集體企業發展模式，企業的創業資本源自農村社區範圍內的集體投入，其所有製的基本屬性是以農村社區政府為代表的集體經濟。主要特征是農民依靠自己的力量發展鄉鎮企業；鄉鎮企業以集體經濟為主、鄉鎮政府主導鄉鎮企業的發展。這種模式的優點在於在工業化初期市場不發育條件下，政府能有效地動員社會資源，很快跨越了資本原始積累階段，實現了蘇南鄉鎮企業在全國的領先發展。
蘇南企業“政府推動”型發展模式的主要特點是：在發展初期，大部分鄉鎮企業是利用原有的集體積累，或者利用政府的動員力量，或者由政府出麵向銀行貸款興辦的。因此，經濟學家把蘇南模式看成是“政府推動型”。改革初期大量經濟空隙的存在為鄉鎮企業的異軍突起提供了曆史機遇，致使在很長一段時間裏，蘇南地區政府超強幹預模式取得了輝煌的成果。政府幹預的結果使鄉鎮企業承擔了大量社會政策的職能和“公共企業家”職能。
（一）向現代企業製度轉變
20世紀八十年代後期，對蘇南模式來說，外部環境逐漸出現了變化。首先是經濟體製與政策的變化。隨著經濟體製全麵轉向市場經濟體製，鄉鎮企業體製的優勢逐漸減弱，卻增加了企業經營環境的不穩定性。鄉鎮企業傳統的外延式發展模式也承受著宏觀經濟環境變化的衝擊與震蕩。其次是市場競爭的加劇。隨著中國經濟總體上從賣方市場轉向買方市場，蘇南鄉鎮企業的外部競爭對手日益增多，國有企業在放開搞活後進入市場，其強大的競爭優勢對鄉鎮企業構成了威脅；個體私營經濟日益壯大，其經營靈活、手段高明，也在激烈地爭奪市場份額；另外，迅速壯大的“三資”迫使蘇南企業向現代企業製度轉變。
20世紀九十年代中期開始，蘇南鄉鎮企業相繼進行了一場引人注目的產權改革，當時稱之為“改製”。中國市場化過程的加快，使得股份製改製成為一時“熱詞”。此次改製建立了較為清晰的集體所有製企業的產權，初步建立了現代企業製度，基本上把鄉鎮政府對鄉鎮企業的直接支配權從企業撤出來，從而意味著傳統蘇南模式的終結，更標誌著新蘇南模式的誕生。在短短幾年時間中，蘇南各市原集體所有製的鄉鎮企業改製比例就達80%以上。“以蘇州市為例，1999年初，全市已有11301家鄉鎮企業進行了產權製度改革，涉及總資產435.4億元，占全市鄉鎮內資企業總數的81.6%，資產總額的64.6%。”
（二）外向型經濟的快速發展
20世紀80年代後期，蘇南鄉鎮企業抓住國家實行沿海開放戰略的機遇，外經、外資、外貿一起抓，利用外資大幅度增長，對外合作發展勢頭強勁，向海外投資企業猛增，對外貿易保持良好發展態勢。九十年代中期開始的改製，加上地方政府非常注重招商引資，大量吸引外資，使蘇南地區逐步發展成為外向型經濟。比如，蘇州一市實際利用外資總量占全國的近1\/12，有近100家世界500強落戶蘇州。外資企業對蘇州出口貢獻率達80%以上，工業產值貢獻率達50%，工業增量貢獻率達75%，財政收入貢獻率達55%，城鎮從業人員貢獻率達40%。外向型經濟的發展，使蘇南地區的經濟發展水平穩步提高，鄉鎮企業實現了第二次異軍突起。八十年代後期以來，蘇南經濟的對外依存度顯著提升，並迅速趕上和超過全國平均水平。蘇南的蘇州、無錫、常州三市（含縣區）GDP的外貿、外資的依存度分別從1986年的0.06%和0.92%提高到1999年的29.4%和12.2%。2005年僅昆山一個縣級市就已批準成立了外資企業4000多家，合同利用外資84億美元，到位外資超過38億美元，其中總投資超億美元的項目有9個。而同一時期，經濟的對外依存度雖然有所提高，但其幅度要平緩得多，蘇南在1991年和1995年前後分別趕超全國GDP的外資、外貿的依存度。
（三）園區經濟成為新亮點
蘇南以5個國家級開發區（蘇州園區、蘇州新區、昆山開發區、張家港保稅區、無錫高新區）、1個省級開發區（吳江開發區）為代表，構成了蘇南經濟的新亮點，比如蘇州擁有4個國家級經濟開發區和9個省級開發區，基本上是在九十年代初開始建設的，在基礎設施上投入了巨大的資金，其中蘇州新區3000萬元起家建設，現在已經吸引470家外商投資企業，合同利用外資50億美元，蘇州工業園區七年建設累計投入79億元，吸引了60多億美元的外資。通過開發區，蘇南告別了“村村點火，鎮鎮冒煙”散亂布局，蘇州“小馬拉大車”的局麵徹底改變。
（四）區域經濟發展品牌化和規模化
比如常熟市，以5個中國名牌、2個馳名商標、11個產品全國“單項冠軍”和34個江蘇省名牌異軍突起，擁有的全國名牌和江蘇省名牌占據了江蘇省的半壁江山，在蘇南呈現出另一種發展態勢。江陰的資本經營、張家港的規模經濟同過去鄉鎮企業已有顯著區別，構成了蘇南經濟的新亮點。
（五）鄉鎮企業向城市集中
當初，蘇南的鄉鎮企業主要辦在小城鎮，這是蘇南企業發展的一個重要特征。最近幾年，隨著發展環境的逐漸變化和企業的不斷成長，蘇南地區分散的鄉鎮企業開始向工業區集中，帶動了當地的工業化和城市化。蘇南城市鄉鎮的差異不大，鄉鎮企業不滿足於在鄉鎮發展，有實力的企業開始向城市轉移，它們利用城市市場中心、第三產業和企業集聚效應，降低交易成本。城鎮化建設為新蘇南模式提供新內涵，必將推動新蘇南模式譜寫新篇章！
案例六 永鋼集團的製度演變之道
（一）永鋼的發展曆史和現狀
永鋼集團的發展曆史可以追溯到1984年。那時改革開放已初見成效，人民思想開放了，經濟水平也有大幅提升。永鋼集團的創始人，永聯村的村黨委書記吳棟材為帶領永聯村民們真正脫貧致富，決定與南豐供銷社簽署聯合建辦軋鋼廠協議，投資建起永聯軋鋼廠。當詢問永聯軋鋼廠當時的情況時，顧經理說：“那個時候，鋼鐵是國家管的，我們農民根本沒經驗，不過吳總啊認定了就不回頭，想了很多辦法才把軋鋼廠搞起來的。”確實，永聯軋鋼廠很快與華東造船廠合作，獲得原材料，並請來工程師解決技術難題，1985年底，軋鋼廠便取得了良好的收益。之後，鋼廠的發展一路突飛猛進，於1993年正式組建成了江蘇永聯集團公司。目前，永鋼集團已並設立了多個分公司，下屬企業有聯峰鋼鐵（張家港）有限公司、張家港市聯峰金屬製品有限公司等，主要集中於永聯工業園區。永鋼如今主要生產建築和工業鋼材，不僅供應國內，還遠銷日本、意大利、美國等30多個國家和地區，也曾經向上海世博，京滬高鐵等重點工程供應過鋼材。
這家靠30萬元資金起家的小型軋鋼廠，現已發展成為擁有145億元總資產，年產鋼能力達到500萬噸的實力顯著的鋼鐵生產基地，進入國家特大型工業企業行列。顧經理難掩自豪地介紹到：“我們永鋼2004年已經是全國企業的500強，去年已經在500強企業中排33位了，可以說是巨大的進步啊。”除此以外，永鋼集團還獲得“全國守合同重信用企業”稱號、“全國鋼鐵行業先進集體”稱號、“江蘇省模範勞動和諧企業”等一係列榮譽。取得如此輝煌的成就，要歸功於永鋼集團有著內部嚴格的管理、科學的決策、不斷的技改創新和強力型的企業文化。
（二）永鋼的企業精神
永鋼以“勤奮實幹，開拓爭先”為企業精神，以“老實不吃虧，進三出二”為企業哲學，以“勇創千秋業，聯結四海友”為企業核心價值觀，以“忠誠、守信、敬業”為企業道德，同時奉行“莫談虛名誠為本，腳踏實地幹是真”的企業作風。永鋼“勤奮實幹，開拓爭先”的企業精神是由領導提出，廣泛征詢員工意見後確定的，並且得到員工的廣泛認同。談及此，顧經理解釋道：“吳總是很有開拓精神的，他敢拚敢闖，先前在那個年代就帶領村民發展副業，後來又開起了鋼鐵廠。鋼鐵廠發展到今天，帶著永聯村民都富起來了，靠的就是實幹。所以這個精神是很有意義的，對企業發展是很重要的。”由此可知，永鋼人十分重視對企業文化的建設，永鋼的企業精神也引領永鋼多年來不斷進步發展。永鋼的企業道德，企業哲學，企業作風、企業精神與企業的核心價值觀互相照應，處處體現著企業的核心價值觀和精神。
（三）永鋼核心價值觀的製度體現
談起管理製度，顧經理直言快語地說：“主要目的就是要激勵，要激勵員工為企業做貢獻。”為充分發揮到激勵作用，永鋼從1998年起實行股份製改革，向企業的中層幹部，技師，工程師、供銷人員等提供股份期權，同時永聯村也保留一部分股份。
在分配製度方麵，永鋼具有其獨特的分配製度，除了發給員工工資以外，還包括獎金、各類補貼、福利和股份分紅。按業績和工種的不同計算不同的工資。永鋼還同時實行目標責任製，它促使員工積極並快速有效地解決問題，以思想自我發展推動企業發展，體現了勤奮實幹，開拓爭先的企業精神，最終實現“勇創千秋業，聯結四海友”為企業核心價值觀。
（四）永鋼核心價值觀的物質體現
一個企業的核心價值觀不僅體現在製度層麵，而且顯現在物質層麵上。作為一個優秀的現代企業，不僅要注重產品的生產開發，也要注重企業的內部環境建設，因為內部環境同樣代表企業形象。一個良好的內部環境，對外，能在公眾心目中樹立良好的積極正麵的企業形象，博得公眾的認同，推動企業的發展；對內，能營造出良好的經營文化氛圍，起到激勵員工士氣的作用。永鋼就做到了這點。
永鋼建築雖沒有高樓大廈，但它的廠房潔淨，視野開闊，還有一個清新綠色的小花園，走進顧經理的辦公室，感覺既明亮又幹淨。同時顧經理告訴我永鋼經常會舉辦一些活動來豐富員工的生活，比如帶領員工參觀永聯村發展史展廳，以及舉辦戲曲文藝演出等，這些都很受員工歡迎。永鋼真正體現了一個優秀企業的良好內部環境，在物質層麵貫徹了企業的核心價值觀。
（五）企業領袖（精英）對企業文化建構的貢獻
永鋼取得輝煌成就的背後，全體員工發揮了不可忽視的巨大作用，同樣重要的是企業領導的作用，企業領導（精英）對企業文化建構做出了巨大貢獻。企業家率先起到模範的作用。永鋼集團的董事長、永聯村的黨委書記吳棟材就是個很好的例子。
吳棟材出生於1936年8月，他並不是永聯本地人，由於家境並不富裕，吳棟材小學後輟學去做學徒，之後參軍入伍，直到1978年，他才騎著一輛自行車來到永聯，開始擔任永聯村黨支部書記。當時的永聯村還隻是一小片沙洲，土地高旱低澇，人多地少，村民十分貧困。吳棟材為了帶領村民徹底脫貧致富，他不顧眾人的反對，毅然決然地成立了軋鋼廠。正是這個軋鋼廠，成了永聯村經濟騰飛的轉折點。正如顧經理所說，當時村裏都還隻是農民，根本沒這方麵的經驗和技術。可見鋼廠成立初期是十分艱難的。顧經理告訴我，“吳總總喜歡說，解決的辦法總比問題多。”我相信他當時正是堅信著這句話，才一路走了過來。吳棟材當時靠引進人才解決了技術問題，保證了鋼廠的發展，到如今，企業已經有了巨大成就，作為董事長，他仍每天很早到辦公室，雖然日常性的工作已經有專門的管理人員去做了，但對於企業未來的發展戰略，成為他每天思考的問題。他這份勤奮認真的態度和勇於開拓的精神著實讓員工佩服。除了顧經理每次談及吳棟材老先生都透露著尊敬而又佩服的語氣外，訪問到的其他員工也表示“吳老板很牛”。吳棟材根據自己的行為提出企業的精神，並始終如一地貫徹，這種精神深深感染了一代代的永鋼人。
第三章 蘇南企業文化建設中的影響因素
第一節 中國共產黨的支持對蘇南企業文化的影響
江蘇政府在政策支持、資金支持等宏觀層麵給予民營企業的扶持是全方位多方麵的。
一、江蘇政府出資新建科技創業載體
江蘇民營經濟發展的過程中充滿了政府的影子。政府出資興建的科技創業載體遍布全省，江蘇13個省轄市均建有科技創業載體，江蘇省孵化器數量、麵積已分別占全國的1\/5和1\/4，穩居全國前列。到2010年底，江蘇省每個縣區都將建有孵化器，蘇南發達地區正在將孵化器建設延伸到經濟強鎮。截至2010年10月，江蘇省已建各類科技創業園269個，其中國家級孵化器有37家，名列全國第一。江蘇省科技創業孵化場地麵積達1106萬平方米，在孵企業14419家，從業人員達31.8萬人。孵化器有力地推動了江蘇省自主創新和產業發展。江蘇省積極鼓勵和支持各地探索孵化器市場化建設、管理的各種模式，孵化器的建設和發展已由早期的政府主導，向大專院校、科研院所、國有大企業、民營企業等多元化投資主體發展。位於蘇州高新區的博濟科技創業園成立4年來，通過市場化運作，在蘇州開創了“官助民辦、校市企合作、產學研全麵推動”的運營新模式，摸索出了一條“民營資本投入+高校科研支撐+政府政策驅動引導”的民營孵化器運營新路子。
二、吸引各路優秀人才
2009年江蘇省共吸引2661名留學歸國人員和16.6萬名科技人才。蘇州工業園、無錫高新區被列為國家海外高層次創新創業人才基地，無錫軟件園被列為江蘇省高層次創新創業人才地。江蘇省定期舉辦江蘇創業周活動。2009年，江蘇省圍繞“激發青年創意、推進科技創業”主題，成功舉辦了第二屆創業周活動，積極鼓勵和推動全社會尤其是青年人才創新創業。目前江蘇省已有203家創業投資機構，管理資本超過320億元，絕大多數與科技創業載體建立了聯係，風險投資已經成為江蘇科技型中小企業快速成長的助推器。
三、發展工業園區
截止到2010年11月，江蘇省已有國家級經濟技術開發區12家，占全國11.3%，居於第一位，江蘇7家國家高新技術產業開發區、13家出口加工區、3家綜合保稅區、1家保稅港區，數量也居全國首位。其中最負盛名的當屬蘇州工業園區。蘇州工業園區於1994年2月經國務院批準設立，同年5月實施啟動。作為中新兩國政府間重要的合作項目，蘇州工業園區自開發建設以來一直得到黨中央、國務院的高度重視和親切關懷，中新雙方建立了由兩國副總理擔任主席的中新聯合協調理事會。國務院在目標規劃、管理授權、政策扶持等重大問題上給予直接指導和具體幫助，並明確“凡是符合改革方向的可在園區先行，一時看不準的也可在園區試行”，為園區創造了“不特有特、比特更特”的發展環境。
案例七 江蘇省恒力集團——創新黨建工作，引導企業文化建設
（一）恒力集團的概況
恒力集團始建於1994年，擁有全球單體產能最大的PTA工廠、全球最大的超亮光絲和工業絲生產基地、全球最大的織造企業，現有員工6萬多人，建成國家“企業技術中心”，業務涉足石化、聚酯、化纖、織造、熱電、機械、酒店、地產等，企業競爭力和產品品牌價值均位國際行業前列。
恒力集團堅持實施品牌戰略和市場戰略兩大工程，自主研發能力在全國紡織業處於領先地位，同時積極開拓國內外高端市場，堅持自主創新，不斷提升核心競爭能力，成立“恒力國際研發中心”和“恒力產學研基地”，聘請德國、日本、韓國和中國台灣等地的資深專家，組成國際研發團隊，為企業進行高端差別化產品的研發。截至目前，恒力集團已先後承擔國家級、省級以及行業協會的重大科技計劃項目10餘項，自主研發聚酯纖維關鍵技術獲“國家科技進步獎”。
在企業發展壯大過程中，恒力集團積極開展黨群工作，緊密圍繞企業生產建設創造性地開展工作，形成奮發向上、力爭一流的良好氛圍。同時盡心盡力地履行社會責任，積極支持慈善事業的發展，扶助弱勢群體。企業創立至今，各類捐款累計超6億多元。
“建世界一流企業，創國際知名品牌”。恒力集團正為這個目標不斷努力奮鬥著！
（二）恒力集團的企業文化
1．企業精神的凝練與詮釋
（1）經營理念
將恒力建設成為中國大陸多孔絲專家，全力打造國際知名品牌，為出口紡織品提供頂尖化纖原料，以卓越品質及創新產品不斷提升中國紡織品檔次和出口競爭能力。與客戶一起成長，實現雙贏！
（2）恒力精神
勇於創新 開拓進取 發展不息
（3）恒力作風
誠信為本 務實求嚴 追求卓越
（4）恒力傳統
團結拚搏
（5）恒力時代觀
●搶抓機遇，敢為人先，與時俱進
順應改革之風，恒力站在經濟建設的最前沿，不斷發展壯大，一專多能，當先鋒、打頭陣，挑重擔、唱主角，緊扣時代脈搏，在戰勝危機和挑戰中積蓄發展後勁，不斷超越。
盡管“超越”不是一蹴而就的事情，但卻給恒力人挑戰自我的恒心；盡管“超越”會麵臨諸多棘手問題，但卻給恒力人挑戰自我的信心；盡管“超越”需要付出無數心血，但卻給恒力人挑戰自我的決心，勇爭一流，做影響時代的事。
●科學決策，高效務實，勇擔責任
在這裏可以看到有科學的決策，有科學的執行，還有不讓最佳時機從身邊溜走的群策群力，誌恒力久遠，又好又快的發展。你還可以在這裏看到恒力人將綠色融進企業形象中，用行動更好地詮釋“綠色”的意義。
自創業以來，恒力集團在企業發展壯大過程中，把對社會的貢獻視為企業發展不可缺少的重要組成部分，始終把扶貧幫困、捐資助學、參與公益事業作為自己應盡的義務和職責。
●團結拚搏，創新發展，和諧共進
回顧創業伊始，恒力乘改革開放的東風，創下了令人振奮的業績。恒力的蓬勃發展，凝聚著恒力人的智慧和力量。通過不斷的創新，發揚“團結拚搏”優良傳統，企業保持有序、高速的科學發展勢頭。恒力員工人人想幹事、人人能幹事、人人幹成事。企業始終以一種強烈的社會責任感來構建和諧的企業文化——統一的核心價值觀和豐富的文化生活，在集團內部形成了欣欣向榮、和諧共進的景象。
（6）品牌戰略
恒力集團堅持實施品牌戰略和市場戰略兩大工程，積極開拓國內外高端市場，堅持自主創新，不斷提升企業核心競爭能力，成立“恒力國際研發中心”和“恒力產學研基地”。聘請德國、日本、韓國和中國台灣等地的資深專家，組成國際研發團隊，為企業進行高端差別化產品的研發。
（7）文化活動
從建立以來，恒力集團舉辦了很多大大小小的文化活動，最近的是“恒力杯”籃球賽和“唱響恒力”歌唱大賽。除此以外，恒力集團從思想、文化、娛樂各方麵舉辦了例如先進共青團代表祭掃目瀾洲烈士陵園、員工社團、慰問敬老院等活動。在活動中不僅傳播了恒力集團的企業精神，也促進了員工的凝聚力和幸福感的增加。
（8）社會責任
●慈善基金會
江蘇恒力慈善基金會於2012年5月21日正式成立，是由省民政廳批準設立的非公募基金會。設立以來，在省民政廳的指導下，基金會以“安老、扶幼、助學、濟困等社會救助，扶助弱勢群體，為努力構建和諧社會貢獻力量”為宗旨，致力做好公益慈善事業。
●社會貢獻
在恒力時代觀的引導下，恒力集團堅持促進經濟、環境和社會三者的協調發展，發揮模範企業的標杆作用，推動產業轉型升級和區域經濟的增長，造福於社會。
2．企業文化特點及體現
恒力集團在二十年的發展過程中清楚地認識到企業文化建設的重要性，其中企業文化最重要的一個特點就是由黨和群眾共同推進和諧企業文化的建設。企業堅持以黨群建設為載體，走出了一條具有恒力特色的企業文化建設新路，形成了一套較為完整的企業文化體係，促進了企業凝聚力和企業核心競爭力不斷增強，推動了企業的超常規發展。
（1）創新黨建工作，引導企業文化建設
恒力集團於1997年9月，率先在江蘇民營企業中成立了黨組織。企業不斷發展的同時，集團公司的黨員總數不斷增加，到2004年，恒力集團成立黨委，下設5個黨支部。2010年，恒力集團黨員人數達213名。2010年5月，恒力集團率先在吳江成立民營企業紀律監督委員會，確立了“率先成為全國最誠信、最廉潔的非公企業”目標。恒力集團注重發揮黨員的典型示範作用和基層黨組織的引領作用，把企業文化建設和黨建工作有機結合在一起，融入企業的生產經營管理中，以此推動企業的全麵發展。在黨組織引導下企業中的黨員先進人物不斷湧現，一批優秀的黨員走上了基層管理和高層管理崗位，黨員的先鋒模範帶頭作用日益彰顯。越來越多的高層領導人員積極向組織靠攏，申請加入到黨組織中來，為企業優秀文化的傳播創造有利的條件。
（2）充分發揮基層組織作用，積極推動企業文化建設
一是注重發揮工會組織在民營企業文化建設中的紐帶作用。恒力集團在黨委和上級組織的領導下，2005年經民主選舉成立了恒力集團工會聯合委員會，工會根據企業的生產特點，以搞好生產、關心職工生活、關心職工進步為重點，充分發揮黨聯係群眾的橋梁和紐帶作用，為企業創建和諧溫馨的團隊精神、“以人為本”的管理理念打下了堅實的基礎。
二是注重發揮共青團在民營企業文化建設中的主力軍作用。恒力集團根據企業團員的現狀及分布情況，將企業團組織分為三個“網格”——崗位化團組織、樓宇化團組織和流出地團組織，並形成24小時全覆蓋，三重交叉服務的團員網格化管理新模式，受到了廣大青年員工的支持和歡迎。同時，通過建立青年創業就業見習基地，為青年的發展提供了有效幫助，受到了青年職工的普遍歡迎。恒力集團卓有成效的團建工作也得到了共青團中央第一書記陸吳的充分肯定。
（3）把思想政治工作與企業管理有機結合，創建獨具特色的企業文化
第一，鑄造全員參與的品牌文化。恒力集團一貫注重科技創新、全力打造國際品牌。在引進先進設備和技術的同時，在德國法蘭克福、日本大阪等著名城市成立“恒力研發中心”，聘請德國、日本、韓國、中國台灣等地的化纖界資深專家，為企業進行高端差別化產品的研發。
第二，創建學習型企業文化。一是新員工進集團，都要經曆一個月嚴格的軍訓、技能培訓，從思想上、技術上、安全生產和維護員工合法權益等方麵全麵提高員工的綜合素質，融入集體。二是企業注重引進和招聘各類技術人才。建立學習型組織。三是集團形成了尊重知識、尊重人才、尊重創造、敢為人先、敢於競爭、敢於創新的企業文化氛圍，為企業自主創新注入了活力。
第三，建立親情型企業文化。恒力創建了特色的“親情管理”。這種“親情管理”主要“抓兩手”。一手抓員工的物質生活保障，善待員工，恒力集團的員工嚴格堅持每天八小時工作製，沒有加班，平均月收入在2800元左右，從不拖欠工資，員工的工資福利待遇逐年提高；集團建有十五幢舒適寬敞配備空調的公寓式員工宿舍，住宿和水電費全免，還配備有一流的生活環境。企業十分關心員工生活，員工需要什麼，能做到的盡量去做，暫時做不到的，認真做好解釋工作，使企業成為一個和諧友善的大家庭。另一手抓員工的精神文化生活追求。從董事長到一線工人，隻有分工不同，沒有等級差別，對企業的發展，每個員工都可以暢所欲言。使員工“幹一行、愛一行、鑽一行、成一行，對本職工作有高度的責任感，把工作當作一件快樂的事情”。
第四，以增強社會責任心構建恒力和諧文化。恒力集團在企業發展壯大過程中，把對社會的貢獻視為企業發展不可缺少的重要組成部分，盡心盡責地履行社會責任。恒力集團始終堅持注重生產安全和諧，注重員工職業健康和權益和諧，注重生產環境和諧，實現了工業生產汙水零排放。同時還以構建社會和諧視為己任，以推動地區紡織產業整體提升為己任，充分展示了一個負責任、有愛心的企業良好形象。
（4）企業文化建設推動企業思想政治工作創新
一是突出“以人為本”，構建新型勞動關係。集團采取“親情管理”的方法，塑造企業文化，創建親情企業，實施以人為本的管理模式。恒力集團總裁陳建華說：“我尊重員工，尊重知識，尊重人才，總想著為員工多做點事，員工也把集團當成了自己的家。”他經常關心員工的冷暖，企業裏的重病員工手術，他時常徹夜守護，帶頭為絕症員工捐款，營造了恒力集團濃鬱的大家庭氛圍，建立了企業新型的勞動關係。
二是突出“團隊精神”，增強企業凝聚力。“團隊精神”是恒力集團真正的核心競爭力所在。集團倡導建立學習型組織，弘揚企業“團結拚搏”的精神。不僅豐富員工文化生活，也增強了企業的“團隊精神”，增強了企業的凝聚力，使得企業的核心競爭力得到進一步增強。
三是突出“企業文化”，凝聚企業人心。企業文化是企業的靈魂。恒力集團以企業文化建設為核心，全方位培養員工高度的責任感和對企業的認同感，弘揚“什麼時代做什麼事”的恒力時代觀，倡導“勇於創新、開拓進取、發展不息”的恒力精神和“誠信為本、務實求嚴、追求卓越”的恒力作風，培養全體員工以大局為重、團結協作、勇挑重擔、各負其責的意識，增強企業凝聚力，從而促進了企業思想政治工作的創新與發展。
3．企業文化效果
恒力集團以獨特的、深入人心的企業文化形成了一套較為完整的企業文化體係，促進了企業凝聚力和企業核心競爭力的不斷增強，推動了企業的超常規發展，取得了各類獎項，比如“江蘇省民營企業文化建設示範單位”，恒力化纖獲評首批“中國能效之星”等，同時也促進了企業員工的積極性，增強了他們的歸屬感和幸福感。
恒力集團以“以人為本”的管理理念打下了堅實的基礎。工會經常圍繞生產質量開展勞動競賽、評先評優和選拔技術標兵等活動，不斷增強職工的凝聚力、向心力，提升職工的思想、業務素質。工會、俱樂部、文學社經常性開展征文比賽、籃球賽、乒乓球賽、卡拉0K比賽等形式多樣的員工業餘活動，培養職工高尚的生活情趣。
恒力創建的“親情管理”，在滿足員工的物質生活保障、提高福利待遇的同時，還關心員工的精神文化生活，培養員工的職業責任感，提升員工的職業幸福感，使員工真正做到“幹一行、愛一行、鑽一行、成一行”。
恒力集團在自己的主頁上設置了“員工之聲”。每個新老員工都可以在上麵留言、發表自己的意見或看法，從而大大促進了員工對企業文化的認同。
第二節 中國傳統人格文化對蘇南企業文化的影響
一、蘇商社會責任感與生俱來
近代蘇商的崛起和中華民族的命運緊緊相連，一部近代蘇商的發展史正是中國人永不妥協、自強不息，開創民族工業的奮鬥史。當代蘇商從舊“蘇南模式”到新“蘇南模式”的轉變同樣擔負著改革開放進程中建立社會主義市場經濟體係的曆史使命。
近代蘇商企業發源於洋務運動，甲午慘敗後，“變法自強”、“實業救國”成為社會潮流，蘇商擔負起了自強救國的社會責任。毛澤東同誌曾說，中國民族工業有四個人不能忘記，即：講到重工業，不能忘記張之洞；講到輕工業，不能忘記張謇；講到化學工業，不能忘記範旭東；講到交通運輸業，不能忘記盧作孚。其中，江蘇人占據半數以上。近代蘇商領軍人物中儒商居多，他們中既有滿腹經綸的傳統文化碩學之士，進士、狀元之類人物，如張謇、陸潤庠等；也有學貫中西留學歸來的洋學生，如薛壽萱、範旭東等，以及從國內新式學堂畢業的新學人物。甲午戰爭中國失敗後，無錫榮氏兄弟投資創辦麵粉廠和紡織廠，目的是為了抵製洋粉、洋紗；蘇州狀元陸潤庠在蘇州投資辦蘇綸紗廠，走“實業救國”之路；南通張謇則幾乎與其同時以狀元身份“投資辦廠”，成為“實業救國”的又一典型；常州劉鴻生創辦火柴公司則直接與西方“洋火柴”進行激烈抗爭。
儒家思想強調的是“齊家、治國、平天下”的政治使命感，深受儒家思想影響的蘇商常常將創辦企業與民族危亡、民族振興結合起來，企業的興衰不是利益獲取的多少那麼簡單，民營企業多了一份社會的責任感。近代蘇商絕大多數可謂亦商亦儒，他們繼承了中華傳統儒商的文化底蘊和經商之道，在經營活動中深思熟慮，穩打穩紮，形成了謹慎穩健的作風。
案例八 “新蘇商”精神
據有關部門統計，截至2000年底，蘇南地區已有8.5萬多家鄉鎮企業完成改製，達鄉鎮企業總數的93%。至此，舊的“蘇南模式”被揚棄，一種新的“蘇南模式”誕生。這一兩年，蘇南經濟又進入高速增長期。以蘇州為例，蘇州的GDP、財政收入在全國大中城市排前六位。蘇州實際利用外資總量占全國的近1\/12，世界500強企業已有116家落戶蘇州，將近30萬台商雲集於此。在蘇州、在整個蘇南更多的是土生土長的蘇商們。在2000年，《福布斯》雜誌中國富豪排行榜裏，還沒有一個蘇商名列其中，而《福布斯》雜誌2010年度世界前1000位富豪排行榜上，江蘇的民營企業家張近東、祝義才、沈文榮、高德康赫然在列。
經曆過甲午風雲、舊蘇南模式、新蘇南模式後的蘇商企業製度更為規範、產權更為明晰、企業家素質不斷提高，逐漸形成了一支具有自身地域特色的“新蘇商”隊伍，以沙鋼為代表，我們可以對蘇商的成長脈絡有個大致的了解。
沙鋼集團是江蘇省重點企業集團、國家特大型工業企業、全國最大的民營鋼鐵企業。集團總部位於江蘇省張家港市。沙鋼的發展曆程集中體現了蘇商實業精神。沙鋼規模龐大，總資產超過360億元，占地10平方公裏，職工9800餘名，擁有集燒結、焦化、煉鐵、煉鋼、連鑄、連軋及相應配套公輔設施於一體的650萬噸鋼板生產線一條（其中熱卷板50萬噸、特寬厚板200萬噸），國際先進水平的100噸、90噸、75噸超高功率電爐煉鋼、連鑄生產線五條，平立交替、無扭控冷全連續高速線材生產線五條，全連續切分軋製帶肋鋼筋生產線六條，以及同韓國浦項合資的冷軋不鏽鋼生產17線二條和熱鍍鋅鋼板生產線一條。具有年生產鐵1000萬噸、鋼1500萬噸、材1500萬噸、不鏽鋼薄板40萬噸、鍍鋅板15萬噸的生產能力。沙鋼具有目前的成就是通過36年的積累以及36年的謀劃才實現的。
（一）連環收購重組
沙鋼集團重組河南安陽永興鋼鐵；重組淮鋼；收購永興鋼鐵25%股份；收購江蘇鑫瑞特鋼有限公司（下稱鑫瑞特鋼）、無錫錫興鋼鐵。這些收購並不是追隨潮流，其原動力來源於企業自身發展的需要。例如收購鑫瑞特鋼是意在獲取其代管的擁有120萬噸以上鋼鐵產能、總資產達30億元以上鐵本老廠。通過收購取得了鐵本擁有的1萬畝土地資源，等於用40億元的成本為沙鋼架起了800萬噸的產能。聯合永鋼是為了協調省內鋼鐵企業的生產，更多的是促進合作避免惡性競爭。
（二）嚴格控製成本
在鐵礦石價格高漲的時候，沙鋼主動應對，有利產品擴大總量，微利產品平衡生產，虧損品種堅決停產。對於英、德等國二手設備的引入，能夠做到20多萬噸的設備運回，每一個零件拆裝都有相應的人負責，國外上船，中國下船，都有固定人員簽字驗收，正是這種強大的執行力讓沙鋼從國外購買的設備能夠在國內順利組裝並投入生產。沙鋼的煉鋼成本能夠控製到每天每爐的成本，各個煉鋼班組之間互相形成成本透明的監督機製，一旦發現成本上升，就能夠在以天為單位的時間內及時發現原因，迅速調整。沙鋼的循環經濟一直是降低成本的一個法寶，比如廢氣、廢渣的回收利用，每年節能減排能為沙鋼創造近20億元綜合效益。
（三）市場的實用主義
當很多企在近十年中都把中低端的螺紋鋼產品產量減少時，沙鋼認為中國未來二三十年還是需要這些中低端產品，不能一味照搬歐美以板材為主的經驗，中國市場對鋼材的需求是多元化的，高附加值就是供不應求，供大於求就隻能低附加值，近三年螺紋鋼都超過板材的價格，市場決定了稀缺資源就能賺取高附加值。沙鋼堅持獨立思考，既要研究國家政策，還要研究市場，做能做的事情，做市場需要的事情。沙鋼的成長經曆完美體現了新一代蘇商的實業精神和實事求是的態度。
第三節 蘇南中外合資企業的文化衝突與融合
全球化階段，區域文化的交流對蘇商文化帶來衝擊，在經濟全球化的浪潮席卷社會生活各個方麵的時代，文化衝突與共存和文化全球化已經悄然成為曆史發展的必然趨勢。近年來，隨著科技的發展和文化交流的日益密切，人類在某些領域，如基本人權、環境保護、全球倫理，已逐漸達成一種共識，與之相伴的是不同民族、不同宗教、不同文化的碰撞、摩擦乃至對立，衝突。美國學者亨廷頓曾在1993年美國《外交》季刊夏季號發表《文明的衝突》一文中稱：“未來世界必然麵臨‘文明的衝突’，文明的衝突將變成新的世界衝突的根源。”這一觀點在學術界引起了強烈的反響，人們開始意識到世界文化的多樣性和著手解決文化衝突和融合的方法，因此在客觀上促進了世界文明對話與整合趨勢。法國文化大師羅素曾經在《中西文化之比較》一文中指出：“不同文化之間的交流過去已經多次證明是人類文明發展的裏程碑。希臘學習埃及，羅馬借鑒希臘，阿拉伯參照古羅馬帝國，中世紀的歐洲又模仿阿拉伯，而文藝複興時期的歐洲曾向拜占庭學習。在那些情形之下，常常是青出於藍而勝於藍的。文化的全球化並不同於全球文化的同質化，也不是弱勢文化對強勢文化低頭、妥協，各種文化形態的共生將是世界文化中永恒的格局。然而必須承認的是：經濟全球化的形勢下，各種文化之間的交流和融合呈現出加速的態勢。”
城市中“肯德基”、“麥當勞”這樣的洋快餐店隨處可見，商場裏“愛馬仕”、“LV”這樣的西方奢侈品牌琳琅滿目，影院裏上映著最新的美國大片，甚至打開課本也能了解到很多國外學者的學術觀點，我們已經感受到了文化間流動的氣息。正如美國哈佛大學教授約瑟夫·奈提出的概念——“軟實力”：有許多種方式來影響他人的行為，或者通過威脅，或者通過獎勵，可以吸引別人，以達到自己的目的。前者是使用硬權力，後者是軟實力。
在歐洲和美國文化“軟實力”的強烈攻勢下，我們在無意中改變了傳統的價值觀念。在中國傳統價值觀受到的各種文化的衝擊中，歐洲和美國為核心的西方文化是最強大的，我們以西方文化和中國傳統文化為例來說明中國傳統價值觀所受到的影響：首先，義利觀。中國傳統文化中非常強調道德修養和君子風格，強調重義輕利；但在西方文化中“理性人”、“經濟人”的思想影響了我們的義利觀，使我們形成了義利並舉的價值觀。其次，群體觀。在個人和群體的關係上，中國思想家偏重於群體秩序中的個人，強調“人倫”；西方思想家則偏重於個人組成的群體，尊重“個性”；西方文化的影響和跨國公司的參與，使我們將關注“個人”置於價值係統中的一個重要位置。再次，科學觀。中國思想家強調“以修身為本”，“善”為最重要的價值觀；西方思想家則強調“真”的重要性，他們重視科技發展，尊重法律，如今提倡發展科技的價值觀已反映在我們政策方針之中。中國傳統文化對“世界大同”的公平非常崇拜；西方文化則強調競爭，效率等價值觀念，西方文化的效率觀在中國的傳播為計劃經濟體製向市場經濟體製轉型起到了巨大的推動作用。蘇南企業價值觀也不可避免地受到社會思潮轉變的影響。
案例九 可樂與中國文化的“相處之道”
（一）發展狀況
可口可樂（coca-cola），總部位於美國亞特蘭大，它起源於1886年美國佐治亞州亞特蘭大城一家藥品店。1919年9月5日，可口可樂公司成立，Cola是指非洲所出產的可樂樹，樹上所長的可樂子內含有咖啡因，果實是製作可樂飲料的主要原料。1886年，也就是130年前，美國一家小商店賣出了第一瓶可口可樂。1894年3月12日，瓶裝可口可樂開始發售。
100多年過去了，到了今天全世界每一秒鍾約有10450人正在享用可口可樂公司所出品的飲料。在巴西，西姆斯集團裝瓶廠為將可口可樂運到偏遠地區的銷售點，需要用小船，沿亞馬遜河流域航行30天才能到達。
可口可樂灣在洪都拉斯的科爾特斯港。四十多年前以可口可樂為這個海灘命名，因為這個海灘就在一家可口可樂裝瓶廠前麵。那間可口可樂裝瓶廠現今已不複存在，但名字卻留給了海灘。
全球最大的牆畫之一是以可口可樂罐為主題，麵積為200英尺乘180英尺。這幅手繪的牆畫設置在香港的太古可口可樂裝瓶廠，由畫師花了三個半月的時間精心創造。這棟十八層高的建築物亦是世界上最高的可口可樂裝瓶廠。
（二）可口可樂在中國的發展
1927年，上海街頭悄然增加了一種飲料——“蝌蝌啃蠟”。名字還不是這種飲料最古怪的地方，它棕褐色的液體、甜中帶苦的味道，以及打開瓶蓋後充盈的氣泡，讓不少人感覺到既好奇又有趣。古怪的味道，加上古怪的名字，這種飲料的銷售情況自然很差。於是，在第二年，這家飲料公司公開登報，用350英鎊的獎金懸賞征求譯名。最終，身在英國的一位上海教授蔣彝擊敗了所有對手，拿走了獎金。而這家飲料公司也獲得了迄今為止被廣告界公認為翻譯得最好的品牌名——可口可樂。它不但保持了英文的音譯，還比英文更有寓意。更關鍵的一點是，無論書麵還是口頭，都易於傳誦。這是可口可樂步入中國市場的第一步。然而，在22年後，隨著美國大使館撤離，可口可樂也撤出了中國大陸市場。自此之後的30年內，大陸市場上再沒出現過這種喝起來有點像中藥的飲料。1979年，在中美建交之後的第三個星期，第一批可口可樂產品從香港經廣州運到了北京。可口可樂再度返回了中國大陸市場。如今，可口可樂融入了中國人的生活，同時也見證了中國融入世界的過程。
中國最大的外牆廣告是以可口可樂弧形瓶為主題，由可口可樂公司於1999年2月份製作完成，這個麵積超過87892平方米，重量達2900公斤的巨型廣告位於上海人民廣場附近，由4幅畫麵組成。這個廣告正申請成為吉尼斯世界最大的外牆廣告。
（三）企業文化
可口可樂如何“凝聚人心”？根據可口可樂公司的記錄，1886年可口可樂成立時，可口可樂平均每天賣出九瓶，而今天，全世界155個國家的顧客，平均每天喝掉三億九千三百萬瓶可口可樂。百年曆程，可口可樂經曆了無數次的市場洗禮與變化，有什麼是它不變的動力？
1．可口可樂理念：老朋友無時無處不在你身邊
“即便今天我所有的工廠全被摧毀，明天我也能輕易地建起一個新的……”在全球企業界，誰敢誇此海口？恐怕也隻有可口可樂的老板了。在全球最有價值的品牌調查中，可口可樂已連續多年雄踞霸主地位，可謂名副其實的全球第一品牌。據剛出版的美國《商業周刊》公布的今年全球100大品牌排行榜，可口可樂又以696.4億美元的品牌價值高居榜首。
它是個品牌的巨人，雖經100多年風雨而青春不老；它是個品牌的寶典，在100多年發展過程中，累積了豐厚的文化沉澱。
品牌，簡單地說，就是一個商品的標牌，讓人可以分辨出它與其他商品不一樣。比如可口可樂，它的口味是獨特的，別人沒法模仿，這是產品的特質。但另一方麵，它不光是個飲料，也代表著一種文化，這就是它的內涵。但這不是一朝一夕能成的。100多年來，我們從來沒有忘記，我們要用最好的質量保證，最好的服務，不斷加深消費者對我們品牌的溝通，加深對我們品牌的鍾愛，然後變成其生活中不可缺少的一部分。人們一想喝飲料，就想到可口可樂。
這是個長期的承諾，就像個老朋友一樣。我是喝可口可樂長大的，我可以去喝其他飲料，但最終還是要回到可口可樂身邊，因為它是我不能舍棄的老朋友。我們的理想，就是要消費者對自己的產品有這樣的忠誠度和偏愛。
品牌是廠家對消費者的一種承諾，你那麼愛我，我不會辜負你。品牌，首先要有產品質量的保證。可口可樂的品質在全球都是一樣的。美國總統喝的可口可樂與普通百姓喝的可口可樂，其品質和口感完全一樣，不會因為他是總統而喝的可樂好一些，也不會因為你是平民百姓喝的便差一點。
沒有品質，沒有質量，就沒有信譽，也就沒有品牌。如果某個品牌，隻是靠大量打廣告，那麼在一段時間內，人們可能會對它有所認識，但服務或產品質量等跟不上，最終也會被消費者拋棄。
最近有一項調查顯示，可口可樂仍然是世界第一品牌。這是一代又一代可口可樂人努力的結果。在央視做的一項調查中，中國最受歡迎的五個飲料品牌中，可口可樂公司占了四個。這讓可口可樂公司感到欣慰，因為大眾對可口可樂的鍾愛度仍在上升。
品牌是最珍貴的無形資產，我們要珍視它，並保有它。
2．員工是企業靈魂
人才是企業最重要的經營資源，是一切財富中最為寶貴的財富。正確地製定和選擇人才戰略，努力開發挖掘人才，充分發揮各類人才的積極作用，是企業走向興旺發達的關鍵。可口可樂公司在中國迅速發展很重要的一個原因就是公司非常重視發掘和培養人才。
可口可樂一位領導曾經說過：“可口可樂公司在人才引進方麵，最注重的是每一個人對可口可樂品牌的一片赤誠熱愛之情，能夠全身心地投入工作，努力地為公司做出貢獻。”其實這還是最基本的原則。除此之外，公司招聘人員時，會要求進行筆試、麵試、答辯、演講等多輪考試，以保證所擇人才英語聽說寫精通、計算機操作熟練、管理或技能水平嫻熟、語言表達通暢且富感染力、公關能力強等。
員工始終是我們企業的心髒與靈魂。可口可樂為了始終保持在行業內領先，不斷對企業能力和員工能力進行培養。因此，公司在錄用新員工時非常看重求職者的潛質。總體上講，公司選擇人才的標準分九方麵：正直誠實、有強烈的成就動機、有良好的決策判斷力、具有戰略性思考能力、有創新的工作態度、能提升消費者和顧客價值、有適應變化的能力、富有責任心和團隊精神。
為了更好地考察應聘者的能力，麵試中每個求職者會經曆多次（至少三次）的麵試，由不同主管從不同的角度來考查求職者。應聘者首先要了解可口可樂，對我們的行業和產品有熱情。在人事部門的初次考察中，主要考察應聘者的背景，麵試過程中表現出的對文化的理解以及他在應試中的言談舉止是否符合本公司的文化。這一點是非常重要的。可口可樂（中國）有限公司的中層管理幹部無一不是邊領導邊執行、邊工作邊培訓，一步步踏上了可口可樂（中國）有限公司管理的中堅階層。
3．公益活動需要回報，競爭優勢獨樹一幟
通過積極承擔社會責任，可口可樂不斷擴大品牌的美譽度和知名度，並以此實現獨樹一幟的競爭優勢。
100多年來長盛不衰的可口可樂幾乎就是產品營銷和品牌推廣的代名詞，但是在可口可樂係統內，企業公民才是公司的核心價值觀。可口可樂公司在全球有一個明確的長期承諾：就是讓每個可口可樂的業務單位都成為當地模範企業公民，讓可口可樂業務所及的每一個人都能受益。
將一個花錢的事情作為公司成功的信條，可口可樂為什麼會這樣行事？
如果仔細翻看可口可樂成功的案例不難發現，無論是產品營銷還是品牌推廣，社會公益活動都是可口可樂采用重要的途徑之一。
企業的發展離不開社會的發展，近年來隨著公益活動越來越受到人們的關注，讚助公益活動已經成為“活廣告”，而且在讚助公益事業的同時，可以為企業樹立一個負責、積極的社會公民形象，是提升企業品牌形象和品牌價值的主要途徑。這種方法通過將企業的一部分利潤用明確的方式返還給社會從而在大眾心目中樹立起一個負責任的“企業公民”的形象以達到增強企業品牌美譽度的目的。
為了塑造“企業公民”的積極形象，可口可樂對公益活動的投入可謂不遺餘力。在中國，從1993年開始，可口可樂加入了讚助“希望工程”的行列，而且11年來始終如一。迄今為止，可口可樂公司已在中國捐建了52所希望小學，100多個希望書庫，使6萬多名兒童重返校園；此外，可口可樂還捐助成立了兩個江西可口可樂希望之星高中班，並捐贈800萬元支持家庭貧困的第一代農村大學生。2004年可口可樂又啟動愛心助學計劃，用來幫助廣東省各城市的家庭困難兒童重返校園。活動計劃是從“爽白酷兒愛心助學基金”中，撥出10萬元，獨立設置賬戶，專項用於愛心檔案中貧困少兒助學。誠如可口可樂（中國）有限公司副總裁唐韓生在首屆光明公益獎頒獎會上所講，可口可樂將公益事業視為企業整體戰略的一部分。企業不僅僅是出錢而且出心，形成了完善的公益事業體係。
通過讚助公益事業，可口可樂成功地在中國人民的心目中樹立起“認真、積極、負責”的企業形象，讓自己成為社會中的一員，減少受眾對外來品牌可能產生的防禦心理，增強了品牌美譽度，同時也使企業品牌價值得到進一步的提升。
可口可樂（中國）有限公司董事長陳奇偉認為，一個好的公司文化不僅要寫出來，更要做出來。通過不斷地進行公益事業，好的企業文化在可口可樂內部才會生根發芽。事實也證明，良好的企業文化會帶來高績效。根據2003年由中央電視台央視調查數據中心通過全國消費城市調查報告顯示，可口可樂在中國同類產品再一次高居榜首，同時也是飲料行業中毋庸置疑的霸主。
迄今為止，可口可樂中國係統已參與了涉及教育、體育、環保、救災、扶貧、就業等多項全國性和地區性的公益項目，捐資總額超過4000萬元人民幣，成為中國社會公益事業最積極的倡導者和參與者之一。
第四節 科學技術對蘇南企業文化的影響
一、21世紀科技對文化的影響
學者呂乃基曾表示：“21世紀科技對文化的影響歸結為‘塊’的消融，個體的顯現，以及整體的形成。‘塊’的消融包含兩個方麵，一方麵是在地理上民族、區域文化的消融，另一方麵是在內容上各門類間如科技、政治、經濟、藝術等彼此間邊界模糊，相互滲透、消融。”
科技對文化影響經由兩個途徑，其一是科學的誘導效應。隨著研究的深入，科學家發現不存在“放之四海而皆準”的真理，每一具體領域都應根據實際情況而提出各自的“真理”，並將隨時間而變。這就誘導文化中的“塊”重新審視塊與塊之間的分界。其二是科學和技術的直接影響。21世紀科學直接影響到文化的內容，滲入到倫理、政治、經濟、藝術等，也促使它們彼此滲透。在思維方法上，21世紀科學將更多地依賴直覺思維，傾向於用圖像做出定性的理解。以互聯網為核心的新平台為文化中各部分的交流提供了幾乎無限的可能，在技術領域互聯網對民族文化消融所起的影響，比以往的任何平台更大。生物技術將改變人的基因，控製遺傳，於是血緣源泉從根本上被消解。再加上經濟全球化，跨國公司及其所擁有的企業文化，跨民族婚姻等，凡此種種，都從不同側麵，在不同程度上起到消融民族文化的作用。
21世紀中的每一個體都是平等的，都有發展的機會。精英與大眾、深度與平麵、終極與當下的對立逐步消融。一方麵是精英地位的跌落，“失語”或者喪失“話語權”；另一方麵是大眾文化的興起和水平的提高，他們可能沒有精英那樣的“深度”和影響，然而卻是創造者而不是被創造者，是主動而不是被動，是參與而不是旁觀。
二、科學技術對蘇南企業文化建設的誘導效應
企業文化從“隱形”到“顯形”，走上管理的曆史舞台，經過了一個漫長的發展過程。其中，科學技術在它的形成及發展過程中起到了舉足輕重的作用。係統、深入地分析科學技術發展軌跡對於企業文化的誘導效應，對於我們今天深入理解企業文化的含義和傳承性，指導未來創新、建設方向有著重要的現實意義。
企業文化是企業的靈魂和精神支柱，是企業的物質文化和精神文化的總和。從另一種意義上來說，企業文化還可以分為以下兩大部分，一部分是企業中的外顯文化，其中包括企業的文化設施、教育文化、技術文化、製度文化、戰略文化、文娛聯誼活動以及產品文化，等等。另一部分是企業中的隱形文化，是企業發展過程中形成的，被成員所認同並樂於接受的企業精神、價值觀念、道德規範、管理哲學、行為準則、傳統作風，以及整個企業人員的素質的總和，其實質是團隊精神，核心是共同的價值觀。
隨著新科技革命的到來，企業文化才逐步進入到一個嶄新的階段——“信息—網絡文化”時代。此時，計算機等電子產品得到廣泛應用和普及，出現了自動化熱潮，到了20世紀50年代，計算機已經比較普遍地與重工業實現了自動化的結合。自動化技術開始代替體力勞動，並可輔助腦力勞動，不僅增加了企業的產量，而且提高了勞動的質量。1952年辦公用具的自動化和機械化開始普及，信息時代取代了工業時代。“這個時代遞嬗和早先的社會變遷一樣，同樣增加了社會的複雜程度，促使社會產生深遠的變化，這些也是工業時代最重要的製度產物——企業所必須努力適應的。企業中共同價值觀發生著根本性的轉變。”
機械式的管理方式日益式微，企業的成敗取決於能否最大限度地調動員工激情與活力，即如何幫助大家找到共同的目標，使價值原則發揮作用，提高科研和創新能力，有效利用新科學、新技術、新設備，充分利用信息資源。現在，企業和供應商、顧客之間皆不停組成聯盟和夥伴關係，成為網絡的一部分，甚至成為網絡中的網絡。企業與企業間的實體和財務界限也不再那麼明顯。網絡與信息的互通進入了高速發展的狀態，並將繼續下去。
科技的發展還引導著人們對於企業中員工作用的重新認識。管理學界一再呼籲，員工是“社會人”而非“經濟人”，要明白工作態度和精神麵貌密切關係著工作效率。馬斯洛的人類需要層次理論指出，人不僅有生理需要和安全需要，同時還具有社會需要、對尊重的需要和自我實現的需要。不能把員工僅看為“經濟人”或“社會人”，而應該看作是“自我實現人”和“複雜人”。因此當今社會，越來越多的企業推崇“主人翁”文化，員工融入企業的熱情日益高漲。
“信息—網絡文化”首先在一些發達的、先進的高新技術企業形成，它是一種以人為中心，試圖通過滿足員工多層次的需求，激勵員工，鼓勵各種創造動機，統一員工的思想和行為為核心的新型企業文化。同時，它實行一種多側麵、多層次、多視角的思維方式和創新網絡，使科學與技術在綜合的前提下繼續分化、複發化和整體化。其次，由於電子技術特別是微電子技術飛速發展，相應地涉及集成電路、計算機技術的廣泛應用與普及，此時的企業文化必然在電子、網絡環境下充斥著更新、更豐富的內容。電子化、信息化、網絡化是此時企業文化的基本特征。“信息—網絡文化”的第三個特點是自主性和創新性。作為主體的人不再是某種外部力量的“順民”，而是一個自主自由地決定自己行為的創造者，是企業創新活動的主體，是能夠主動融入企業體中各個層麵、各個環節的主體，是努力實現組織目標的能動的主體。由上所述，科學技術和企業文化緊密相連，企業文化有可能成為下一次科技革命的誘導，而科技的日新月異，又為新企業文化的產生提供可能。
案例十 聯想——創新的選擇
（一）聯想的企業文化概述
1．聯想的企業文化發展曆程
聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，建立之初的聯想公司營業額僅300萬元。到1994年發展為11億元的年銷售額，2004年銷售額300億元。今天的聯想集團是中國IT企業的領先者，主要是在中國從事台式電腦、筆記本電腦、移動手機設備、服務器和外設的生產、銷售，已發展成一家在信息產業多元化發展的大型集團公司。
聯想的品牌PC在過去連續七年一直是中國最暢銷的產品，在2003年占有中國PC市場27%的份額。同年，聯想的PC也以12.6%的市場份額在亞太區排名第一。作為一家IT技術與服務的綜合提供者，聯想以全麵客戶導向為原則，滿足家庭、個人、中小企業、大行業和大企業等類別客戶的需求，為其提供針對性的信息產品和服務。
2004年12月9日，聯想並購IBM的PC業務，這標誌著聯想新時代的開始。作為一家極富創新性的國際化科技公司，聯想集團目前由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。總部設在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅利設立兩個主要運營中心，在全球有19000多名員工。
聯想在中國這塊版圖上曆經20年的發展，取得了舉世矚目的輝煌戰績，也譜寫中國企業富有魅力的傳奇。通過對聯想企業發展曆程和聯想文化的理解，聯想的成功在於根據企業所處階段的不同對企業文化的進行相應的調整，即伴隨聯想一次次的轉型，文化也在進行一次次的嬗變。
2．伴隨聯想的文化變遷
回顧往昔20年，聯想企業由柳傳誌等11名科技人員創辦的小企業發展壯大為一個國際性大企業集團。其經曆過程大致分為五個階段：
①聯想的初創階段（1984年至1987年）
②聯想的起步階段（1988年至1993年）
③聯想的助跑階段（1994年至1996年）
④聯想的起跳階段（1997年至2000年）
⑤聯想的轉型階段（2001年至現在）
3．聯想的核心價值觀
核心價值觀是企業精神的集中體現，它告訴員工“我們應該怎麼做”或者“什麼對我們是最重要的”。聯想的核心價值觀經曆了長期積累和演變，現在已經得到進一步明確和豐富，經過係統整理和反複論證，確立了四條聯想核心價值觀：服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新。
（1）服務客戶
服務客戶是聯想的首要價值觀，因為聯想最重要的使命就是為客戶創造價值，聯想將要成為一個服務型公司。聯想和聯想人的價值在於擁有客戶，為客戶提供全方位的服務，讓客戶獲得超出期望的滿意。聯想人把技術、產品和方案作為服務客戶的手段，在全員中樹立一種“客戶至上”的意識。“我們的存在取決於我們能否找到自己的客戶，我們的價值取決於我們能否滿足客戶的需求。”
（2）精準求實
聯想能夠取得今天的成就，從管理和做事的方法來看，主要得益於聯想人能夠“以事實為依據，用數據來說話”，“樂於發現問題，勇於麵對現實”。企業經營管理既是藝術的，更是科學的。聯想人以科學的態度對待每一項工作，“注重目標可衡量性和計劃的可操作性”；聯想人以求實的精神對待每一件事，“尊重規範和標準，紀律嚴明”，養成“認真、嚴格、主動、高效”的做事風格。
（3）誠信共享
在股市上，在客戶心目中，在合作夥伴的眼裏，聯想集團是一個以誠信著稱的公司。誠實做人，注重信譽，坦誠相待，開誠布公是聯想人最基本的道德準則；取信於用戶，取信於員工，取信於合作夥伴是聯想人的待人之道。作為一間以人為本的公司，聯想集團在企業設計和目標設立時充分考慮到了所有員工的發展和員工的主人地位，努力做到把員工的個人追求融入企業的長遠發展之中。今天，聯想正在進一步塑造平等、信任、欣賞的親情文化，有效地降低企業管理中的尊重成本和信任成本，激發了聯想人的工作激情，提高了工作效率。
（4）創業創新
曾經，老一代聯想創業者創造了把5%的希望變成100%的現實的拚搏精神，也把每一年、每一天我們都在進步的進取信念融入了新一代聯想人的血液之中。今天，創業精神已經在新一代聯想人身上得到了繼承和發揚。雖然公司做大了，但是聯想人意識到“創業永無止境”，還要“開源節流，創新奮鬥”；還要保持危機意識，放下以前的成就；還要充滿激情和拚勁，永不滿足，勇於拚搏，不斷超越自我。聯想把員工看作聯想主人，不希望員工成為“螺絲釘”那樣發揮作用，而是以主人的心態對待自己的工作，像“發動機”一樣主動工作，並堅持學習與開拓，靈活應對各種挑戰和變化。
4．聯想的使命和遠景
（1）聯想的使命
企業的使命告訴人們：企業為什麼存在？企業存在的理由或價值是什麼？員工在這裏工作的意義又是什麼？使命宣言是非常有力的工具，能把所有員工聚集到一起，並激發他們向使命前進。從成立之初聯想就有著非常明確的使命，是一個使命驅動型的公司，並且隨著聯想的發展，聯想的使命得到了逐漸提升。
聯想的使命可以概括為“四為”：為客戶、為股東、為社會、為員工。
●為客戶——提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩。概括來說就是讓科技走近大眾，走近我們每一個人的生活和工作。
●為社會——服務社會文明進步。聯想一如既往地嚴格遵守著中國的和其他已開展業務的國家和地區的法律，做當地的好公民，為社會貢獻越來越多的稅收，積極參與科技、教育、環保、賑災、體育等各種公益事業，提供先進科技產品，為社會的進步做出自己的貢獻。
●為股東——回報股東長遠利益。聯想將要成為百年老店，為股東創造長遠的價值，不為一時短期利益而損害長期發展。
●為員工——創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量。聯想的未來就是大家共同的未來，聯想的宗旨是與員工共同發展。
（2）聯想的遠景
遠景告訴人們企業是什麼，告訴人們企業將做成什麼樣子，是對企業未來發展的一種期望和描述。隻有清晰地描述企業的遠景，員工、社會、投資者和合作夥伴才能對企業有更為清晰的認識。一個美好的遠景能夠激發人們發自內心的感召力量，激發人們強大的凝聚力和向心力。未來的聯想應該是高科技的聯想、服務型的聯想、國際化的聯想。
5．聯想集團的企業文化建設和成就
（1）聯想文化建設的指導思想
從1984年11月創辦以來，經曆了無數狂風暴雨的洗禮，聯想已經探索並形成一些關於企業管理和企業發展的基本認識。
聯想把管理看作一間房子，分成三個部分（如圖3-1）。第一部分是屋頂，指的是運作層麵的管理，包括產品的研發、生產、銷售等價值鏈的各個環節，這部分對於不同行業、不同企業都是不同的，聯想也是年年改進、年年創新。這是企業之間競爭的前沿，你在價值鏈的任何一個環節，每推出一個新的策略，競爭對手立刻就會跟上，稍一疏忽，必然落後。
圖3-1 聯想企業管理的“屋頂圖”
第二部分是圍牆，指的是流程管理，聯想把運作中的一部分進行了規範化、科學化，形成了物流、信息流和資金流的管理，比如ERP、CRM等。不同的行業、企業雖然還有不同，但已經有了相當層麵的共同基礎。和國內同行相比，聯想在這部分具有競爭優勢。
第三部分是地基，指的是企業的運行機製、文化建設等更深層次的內容。一般來講，不管是哪個行業，好的企業本質應該是相同的。在中國，由於市場經濟的環境不成熟和認識方麵的原因，使大多數企業在這個部分的建設顯得薄弱。
從90年代中期開始，聯想在運作層麵不斷創新進取的同時，另一方麵也在不遺餘力地加大機製改革和文化建設的力度。
現在，股東、董事會、管理層權責分明的法人治理結構已經建立。“管理三要素”中“建班子”和“帶隊伍”的一係列做法保證了各級領導班子的團結，包括認股權證在內的一係列物質和精神的激勵方式，促使廣大員工擁有責任心，中層幹部有上進心，特別是集團已經培養了一批為聯想事業而獻身的骨幹力量，集合在一起形成了一支經得住狂風暴雨錘煉的“斯巴達克方陣”，這是聯想最為寶貴的財富。
這就是聯想管理的“地基”部分。這堅實的地基正是聯想百折不撓的原因，是聯想核心競爭力所在，也是聯想和同行業相比最有優勢的地方。
聯想要實現的是持續高速發展，要實現高速，就要根據千變萬化的競爭態勢在運作部分不斷推出正確的競爭策略，靠的就是堅實的“地基”，要實現持續發展，更要完全依靠堅實的“地基”。目前，聯想老一代的創業者和奮發有為的年青領導人能夠成功地完成交接，關鍵是因為聯想有一個良好的機製和優秀的文化風範——也就是說有一個堅實的“地基”。
（2）聯想文化建設的方法和實踐
各企業在處理外部環境和整合內部資源的過程中，一些方法由於卓有成效而受到反複強化和使用，並逐漸被大部分成員共享而變成了企業的文化。而企業的文化建設就可以以這個原理來進行建設。聯想在文化建設的過程中，根據自身的發展情況並結合國際上先進的企業管理和企業文化理論，形成了一套獨具特色的企業文化建設方法論，其中“企業文化螺旋式發展模型”是聯想文化分析重要的理論依據之一。
企業文化螺旋式發展模型是國際上先進企業文化理論在聯想的發展，是聯想在企業文化建設的過程中，廣大員工積極參與討論和貢獻智慧，逐漸形成的聯想人所熟悉的一種企業文化理論。
（二）企業發展的基本矛盾和螺旋式發展曆程
從本質上看，企業文化是企業解決問題的一套基本方法或根本原則。要知道企業文化的建設方法，首先就要從分析企業的基本矛盾著手。一般認為管理的本質就是協調各種矛盾，管理的過程也就是不斷地將企業中的惡性問題變為良性問題。盡管企業麵臨諸多的矛盾，但企業管理至少要解決好三對基本矛盾。這三對矛盾如表3-1：
表3-1 企業發展中的三對基本矛盾
在這三對矛盾中，如果將“對內—對外”、“控製—靈活”組成兩個維度，那麼在這兩個維度的基礎上就可以派生出四個象限。如果每個象限都代表著一種文化導向，我們又可以把企業文化分為四個基本導向：創新導向、目標導向、規則導向、支持導向（見表3-2）。
表3-2 四種文化導向的關聯特征
“過程控製”與“靈活自主”，“外部發展”與“內部運營”對於企業來說都是必要的，它們之間的關係都是對立統一和相輔相成的，隻是企業在不同時期對它們需要和使用的程度不同而已。
企業是發展的，企業文化也是不斷變化的。企業文化一方麵要關注和支持企業當前的生存，另一方麵還要為企業長期發展提供持久的動力。
一般而言，企業文化在企業的不同發展階段，呈現出不同的導向，企業文化的發展都遵循著一種螺旋式上升的路徑：創新（創業）導向——目標導向——規則導向——支持導向——高層次的創新（創業）導向，以此來進行企業文化的不斷演進，推動著企業管理一步一步邁向更高層次，並形成螺旋式上升態勢，如圖3-2。
圖3-2 企業文化螺旋發展模型
任何一個追求持久發展的企業，隨著自己的不斷成熟，遲早都會完成一次四種文化導向的循環，都要開展新一輪文化導向旋轉的曆程，在發展中不斷地演繹自己文化的生命軌跡。
國際上諸多“百年老店”的文化發展曆史，都證明了這樣一個企業文化發展的真諦：任何一次文化導向的循環和延遞，都不是簡單意義上的文化輪回和重複，而是在更高起點上的文化進化和提升。
追求持續發展的企業總是在適當的時候，積極地推進自己的文化不斷地向更高層次發展。
（三）聯想文化與戰略的配合
企業文化既是企業發展的動力，更是企業管理的工具。企業文化不是一成不變的，總的來說它會隨著企業戰略的變化而變化，企業的戰略變化常常是企業對外界競爭環境變化的反應結果，這時候，企業領導人必須懂得用文化的變化來配合或推動戰略的轉變。
聯想在創業之初形成的是“生存文化”，企業文化的特征主要是敬業和危機感。後來隨著企業的發展壯大，尤其是成立PC事業部以後，以楊元慶為首的年輕人走上了領導崗位，聯想文化過渡到“嚴格文化”，強調“認真、嚴格、主動、高效”。在2000年，聯想公司又提出“親情文化”的建設，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳誌的話來說聯想需要製造“濕潤”的空氣。聯想在新老班子交接和組織分拆的時期，恰當地提出親情文化的建設，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設非常適應當時聯想即將實行的公司戰略——向服務轉型。服務業的文化不僅需要效率，還需要“微笑”，聯想試圖通過對內部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企業對外的服務型業務，使客戶滿意。
1．中外企業的文化差異：衝突與融合
2004年12月8日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務，合並後的新聯想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC製造商。根據收購交易條款，聯想已支付予IBM的交易代價為12.5億美元，其中包括約6.5億美元現金，及按2004年12月交易宣布前最後一個交易日的股票收市價價值6億美元的聯想股份。交易完成後，IBM擁有聯想18.9%股權。此外，聯想將承擔來自IBM約5億美元的淨負債。
這裏不說聯想並購IBM的各種風險，我想表述的是企業文化對企業的發展具有非常重要的影響，而跨國並購不可避免要涉及文化的衝突與融合。必須看到，在收購IBM個人電腦部門時，聯想同時也在收購一種極不相同的公司文化。越來越多的中國大企業正在從西方公司手中購買重要的企業。1987年的《哈佛商業評論》上，邁克爾·波特在一項對33家大公司的研究中發現，通過並購進入新的工業部門的50%以上的企業、進入全新經營領域的60%的企業和進入完全無關經營領域的74%的企業的並購，最終以失敗告終。當然，如果雙方能很快解決文化和管理問題，這種東西方的結合就可以實現。
2．聯想並購之後的跨文化管理
解決文化衝突是收購成功的關鍵。新聯想管理層認為，聯想可以克服這種問題，但是速度是至關重要的。新聯想必須精確地發現衝突點將會在什麼地方產生，並且要拿出解決問題的辦法。如果解決方案錯過了時機，文化衝突將毀掉整個收購交易。聯想今後應與IBM高層加強溝通，以在企業管理及市場決策上達成一致。僅著眼於美國企業法規及美國員工，肯定會帶來市場風險。僅著眼於中國法規及雇員亦然。如果雙方加強溝通與交流，就能使企業整合得以順利完成。
由於中外合作雙方來自不同的國家和地區，其社會政治法律製度不同，文化背景不同，由此而形成的經營理念、管理決策思維、企業行為方式等也有著很大的差異，因此在合作過程中出現管理衝突是不可避免的。正確認識中外雙方的文化差異，努力搞好不同文化的融合，消除管理衝突，對促進合資企業的發展有著極為重要的意義。
3．企業文化的整合
兩家公司之間的收購兼並，都存在著彼此之間的文化兼容問題，如果是跨行業的企業，彼此間的鴻溝就很大；跨國的企業之間兼並，難度也大大超過本土企業兼並。而難度最大的就是跨國、跨行業之間的收購兼並後文化的整合。兩種完全不同的企業文化碰到一起，都會有碰撞、衝突，如果處理不好，會直接影響到新企業的正常運作，影響到企業的發展速度和利潤，也影響到員工工作的積極性和對職業的安全感。
具體到聯想與IBM的並購上，他們應該尤為注意三個方麵：一是雙方企業以往做決策的過程是怎樣的，是自上而下的還是集思廣益的？二是在執行過程中的規則是怎樣的，是化整為零，將大項目細分成一個個小項目，還是統一地執行項目的任務？三是領導風格，是獨斷的，還是民主的？因為IBM是一個非常程序化的公司，員工都遵守各種程序化的流程；聯想則是一個發展速度快，帶有國有民營色彩的公司，雙方在以上各方麵都必然存在著差異。
另外，在薪酬上，雙方公司的員工能否達到平衡，也是需要認真考慮的。一旦收購兼並完成後，領導和員工要公開討論文化的差異，不能粉飾、掩蓋這些問題，隻有正確麵對它才有可能解決它。在這次的並購案例中，聯想一開始擺出了很誠懇的姿態，在許多方麵都主動做了讓步。而且買賣雙方不能有一個贏家和輸家的思維模式，如果一方總以勝利者的姿態自居，一方則存有被收購者的消極抵觸心態，那麼在文化上就很難融合。
聯想和IBM的整合，要跨越東西方的地域，東西方的文化差異是根本性的。因此在公司的文化整合上，它們所要走的路應該更長。當然，目前日本和韓國的公司在美國能取得成功，相信中國的企業也能和西方的公司進行對話和合作。
第五節 中國傳統文化對蘇南企業文化構建的影響
中國傳統文化經過五千年的積澱，對中國社會的影響深遠。博大精深的傳統文化中蘊含著豐富的企業管理哲學。隨著市場經濟的發展，現代中國越來越多的大型國有或民營企業走向國際市場。在全球化經濟環境下，本土成長起來的大型企業具有深深的中國傳統文化烙印，數千年占據著正統地位的傳統思想深刻滲透在每個中國人的心中，製約著今天人們的思想和行為方式。本節研究中國傳統文化中的哪些“精華”促進了本土企業的成長；現代中國企業要想基業長青，應該繼承傳統文化中積極因素。
一、中國傳統文化對蘇南企業文化構建的積極作用
（一）推崇集體主義，有利於培育忠誠的企業文化
個人主義與集體主義表示個人與群體間的關聯程度。在個人主義社會中，個人之間的關聯較低，以“我”為中心，人們認為一個人的責任就是照顧好自己，即使由於某種目標使人們聚在一起，但如果這個團體束縛了他們的個性，或者影響到了他們自己的利益，他們很有可能離開這個團體，或者降低對團體的責任感而維護自己的相對獨立。所以，個人主義對團體忠誠度較低。而在集體主義社會裏，以“我們”為中心，集體中的成員期望他們的集體來照顧他們，並且願意以對集體的忠誠作為回報，他們對集體、團隊忠誠度較高，因而企業凝聚力較強。
（二）崇尚和諧，有利於為企業注入和諧的文化基因
中國傳統文化特別推崇天人和諧的思想。中西文化的基本差異之一就是在人與自然的關係問題上，中國文化比較重視人與自然的和諧發展，而西方文化則強調人要征服自然、改造自然，才能求得自身的生存和發展。在對天人關係的基本觀點上，中國傳統文化把人生處世的理想目標確立為“天人和諧”，其積極意義是明顯的。千百年來，“和為貴”、“和氣生財”已成為國人一般的生意經。中庸之道對企業文化的正麵影響體現於其反對過與不及、不走極端、重視和諧、“和為貴”的人際關係準則等。借助中庸思想的積極麵培養諸如“追求合理利潤”、“內求團結，外求發展”、“協作博弈”等企業經營風格、風險觀念乃至競爭觀念及策略等以構築企業文化，已在實踐中被證實為成功之道。
（三）企業家的修己安人
中國傳統的治學理論認為，要想有益於社會，要想治理企業，企業家必須先從自身的修煉開始，修身齊家治天下。一個團隊有沒有向心力、凝聚力、戰鬥力，關鍵取決於上級；一個上級有沒有吸引力、號召力、影響力，關鍵取決於其人格魅力。任何一個企業家，要想有所作為，必須修身和正心。這就涉及“仁”、“德”、“智”等各方麵的修養。
案例十一 唯愛瘦西湖畔的那株千纖草——揚州十二粉黛公司企業文化建設報告
揚州十二粉黛生物工程股份有限公司於2006年進入內地市場，經過近10年多的飛速發展，已達到一萬多畝的綠色有機植物種植基地的建設規模，公司堅持挖掘祖國傳統植物配方，持續打造純植萃國貨精品，為保證產品原料來源的有機、天然和安全性打下堅實基礎。
公司自成立以來，一直致力於打造植物護膚品品牌，先後獲得“江蘇省化妝品純天然植物加工企業”、“國內化妝品網上銷售最具影響力企業”等榮譽稱號。此外，公司還與南京野生植物綜合利用研究院建立長期合作夥伴關係，研發天然植物護膚品170多種，注冊商標75個。
（一）豔壓群芳的揚州十二粉黛
揚州十二粉黛生物工程股份有限公司是一個以植物精華、天然護膚聞名的化妝品公司，公司以具有揚州特色的揚州十二粉黛命名，既展示了揚州的本土文化，也利用了十二個美女的美貌做宣傳，為其化妝品起到了代言的作用。
十二粉黛公司在近十幾年中飛速發展，注冊了許多品牌商標，比如竹西、玲瓏花界、臨水照花、愛情藥師等，但是最家喻戶曉的應該算是其創辦的“千纖草”品牌。
圖3-3 千纖草產品絲瓜水（右側為“千纖草”商標）
千纖草品牌的水類護膚品連年銷售量蟬聯水品類第一，獲得數百萬時尚女性的青睞和認可，同時在日化行業中填補了“水膜”品類行業空白，牢固樹立了“水膜”品類的霸主地位，受到多家國內外知名資本公司的關注和投資，即將進入資本市場發揮更大的能量。
與此同時，公司緊跟時代發展的步伐，積極開拓國外市場，與國外著名奢侈品公司進行全方位戰略合作，將“十二粉黛”品牌打造為國妝航母，在法國及歐洲市場率先麵市。麵對國妝崛起的良好大環境，公司躊躇滿誌，為發揚國妝潛力，實現美麗萬千女性的夢想而不斷努力中。
（二）千纖草品牌大事記
1．品牌簡介
“千纖草”是揚州十二粉黛生物工程股份有限公司的核心品牌，是其前後注冊的150多個商標品牌中的領軍品牌，企業的文化與發展都與“千纖草”有著密不可分的關係。
“千纖草”品牌產品主要包括絲瓜水、黃瓜水、桃花水等多個係列，每個係列又包含了爽膚水、潔麵、膏、霜、乳液等多類護膚品，產品總的品種數目目前已達70餘種。“千纖草”品牌的拳頭產品之一——千纖草絲瓜水，采用天然無公害絲瓜之莖液為原料精心研製，富含維生素、礦物質、植物黏液，甘露聚糖、半乳聚糖、木糖膠、糖類，其純天然分子能快速滲透肌膚、易於肌膚吸收、補充細胞能量，堅持使用有祛肌膚瑕疵、縮小毛孔、緊致肌膚、清爽消炎、防痘清瘡、祛皺抗曬、保濕美白、抗自由基、防紫外線輻射等多重功能。
圖3-4 “千纖草”係列產品
目前，千纖草總部推出千纖草升級版本的品牌“千妮花園”，千妮無添加絲瓜莖汁液，是在改良原配方基礎上，采用千纖草生態美肌園所產絲瓜莖汁液，該原料在培養、生產、萃取、製作的環境（如水鄉土壤）及過程中，不受基因變種及人工化學添加劑的影響，無添加、更純粹、更接近土地。因而它與人靠得更近，它是大自然對人類的饋贈，是揚州十二粉黛的經典護膚精華文化的產物。
2．曆史淵源
紅樓古方不解之緣：20世紀40年代，旅居台灣的千纖草品牌創始人吳桂華女士誕生於紅樓夢的故鄉揚州。其重返大陸定居後，貢獻出了先祖保留的紅樓古典美容配方及藥方，並投資創立了千纖草品牌，終使紅樓古典天然美容配方穿越數百年，重新回到了原始發源地揚州。
二十四橋夢回處，天羅水清釀臻顏：千纖草產品充分保留了原配方的精髓，以絲瓜莖汁液為主要成分，同時繼承了紅眼古典配方的純植萃美膚理念，糅合現代植物養顏科技，繼續選用傳統天然果蔬及草木之精華，精心調配出了多種適合現代人使用的美容佳品。
3．大事記總結
2005年，千纖草品牌誕生於博愛之都、曆史文化名城——南京。
2009年，與揚州十二粉黛護膚研究所有限公司建立研發合作關係。
2010年，與南京野生植物綜合利用研究院建立長期全麵戰略合作關係。
2011年，揚州十二粉黛生物工程股份有限公司成立，擁有一批具有豐富生物護膚研發經驗的研究人員和先進的研發管理設備，采用本土天然原料研製適合中國女性的護膚品。
2011年，千纖草品牌與韓國最大的生產企業科絲美詩（中國）化妝品有限公司達成戰略重組，運用韓國納米膠囊等國際領先的高科技生物技術，打造出紅樓典藏純植萃係列精品。同時，千纖草無添加類婦幼兒童護理產品也將陸續推出。
圖3-5 千纖草品牌大事記
過去，紅樓二十四橋夢回處，天羅（絲瓜）水清釀臻顏，現在，千纖草品牌必將持續打開植物護膚新紀元。
（三）十二粉黛公司（以千纖草為代表）的企業文化建設
1．Logo含義
圖3-6 千纖草品牌Logo
清純少女脖間的那顆翡翠項鏈，亦是雨過初晴樹葉上晶瑩欲滴的水珠，寓意千纖草產品取自天然植物精華，清新溫和地滋潤你的肌膚，讓你持久保持少女的美麗自信。千纖草是消費者和眾多媒體眼中的“璀璨之星”，它清純無比、高高在上，雖然被模仿，卻永遠都不會被超越……所以說，每一個中國女孩都是千金小姐，纖塵不染如草木一樣清純，這便是“千纖草”品牌名稱的由來。
2．品牌優勢
（1）原料優勢
千纖草絲瓜水是純天然的，富含天然植物精華之保濕因子、皂素、糖類、植物黏液、維生素及礦物質等有效嗬護成分，保持肌膚水分，減輕皺紋，改善粗糙，祛除黑斑，永葆肌膚柔軟彈滑、靚麗紅潤。並同時具有提神、清涼之功效，對日曬後的肌膚特別滋潤。千妮花園生態美肌園，是在原千纖草生態美肌園內精心開辟出的一片更高級別的有機種植園；千妮花園絲瓜莖汁液，以絲瓜的植物本能，蕩滌肌膚與生俱來的七種原罪：汙、幹、黑、豆、斑、皺、老。
此外，千妮花園係列產品，以“粉黛一號”品種的絲瓜莖汁液作為主要原料，依揚州十二粉黛古典護膚配方精心配製，不含酒精、人工色素、化學香料、化學性防腐劑、礦物油。無添加，更天然，更純粹，田野心情，百分百蔬菜護膚，彰顯有機生活之美。自然流露的玉液瓊漿，溫柔貼附肌膚，於無形中煥醒肌膚潛藏的修複力量，從未體會的美麗與自信悠然萌生。
（2）文化優勢
揚州自古出美女，十二粉黛中的飛燕合德等女子更是家喻戶曉，大量的曆史文案渲染了曆史文化。比如：千妮花園的故事；千妮花園絲瓜莖汁液——揚州美人的植物童話；揚州美女的後花園（美麗的小苧蘿村裏住著一群揚州十二粉黛美女）；千妮賦（作者清朝李鬥揚州畫舫記）。
（3）技術優勢
千纖草品牌的輝煌發展離不開千纖草強大的技術團隊始終如一的支持。另外十二粉黛公司與全國獨家植物護膚研究機構南京野生植物院的獨家技術合作更是為千纖草的發展提供了技術保證。其純天然分子能快速滲透肌膚、易於肌膚吸收、補充細胞能量，堅持使用有祛肌膚瑕疵、縮小毛孔、緊致肌膚、清爽消炎、防痘清瘡、祛皺抗曬、保濕美白、抗自由基、防紫外線輻射等多重功能。
3．企業宣傳語
第一，千纖草邀請您，和紅樓夢金陵十二釵一起來用天然瓜果美容護膚。
第二，林黛玉的果蔬園。
第三，千纖草，不隻有絲瓜水。
下篇 企業文化建設
第四章 企業文化傳播體係
第一節 企業家在企業文化傳播中的作用
美國著名學者埃德加．H．沙因在《企業文化與領導》一書中指出：“領導者所要做的唯一重要的事情就是創造和管理文化，最重要的才能就是影響文化的能力。”世界上最偉大的企業家通用電氣CEO傑克·韋爾奇將自己一切業績歸結為GE企業文化的結果。企業家與企業文化密不可分，在文化塑造中發揮著關鍵的作用。如果沒有企業家的一貫堅持、參與及倡導、實施企業文化建設，強有力的文化是難以形成的。
一、企業家對企業文化建設的示範作用
企業家在企業文化建設中的示範作用是無處不在的。企業家的經營思想和經營作風、管理水平與工作態度，都會給企業員工產生巨大的示範作用。企業文化建設是一個長期的動態過程，是一項係統工程，滲透於企業一切活動之中。企業家是企業運行機製的發動機，企業的一切活動無不與企業家的經營思想相連。企業領導者的模範行為就是一種無聲的號召，他所提倡的經營思想和經營方針，就會對企業精神的形成和完善產生積極的影響，職工才可能認同企業文化。
二、企業家對企業文化的塑造起總結倡導作用
企業文化的塑造，企業精神的凝練，總是由那些具有遠見卓識的企業家自上而下發動的，而不是職工群眾的自發行為。《日本成功之路》一書的作者森島通夫認為，企業的創辦就像一個宗教派別的創始人一樣，他們通過企業文化的塑造，向全廠職工滲透自己創辦和發展企業的理想、信念與追求，以使全廠職工在認同的基礎上團結奮鬥。企業家應注意總結本企業的文化現象，明確企業價值觀。價值觀不是有形有色的，而是深積在員工思想深處的觀念體係，企業家必須精心加以提煉，使企業價值觀明晰化，概括成簡潔精湛明確有力的價值語言符號，以引導全體員工齊心協力。德國詩人歌德曾經說過：“世界上沒有兩片相同的樹葉。”同樣我們可以說，世界上沒有兩個相同的企業。每一個企業在曆史、行業、地域、員工構成、經營風格等諸方麵都會具有或多或少的特點，這些特點構成了一個企業的個性。而“企業精神”則應該反映個性和特有的追求。
三、企業家在企業文化建設中起宣傳鼓動作用
美國學者邁克爾·席汞瓦認為，作為一位企業總裁，他必須能“改革人的思想，使他們產生共同的價值觀”。企業價值觀確定後，就需讓廣大職工理解、牢記其內容，認識其對企業生存發展的意義，以便遵循並養成自己與之相適應的文化習慣。企業家作為企業組織的核心人物，須扮演宣傳鼓動家的角色，不僅需要維護企業價值觀，還需積極強調企業價值觀。應該注意的是，就某一個時點來說，企業文化所麵臨的環境是一定的，但從一個過程來看，企業文化麵臨的環境又是變化的，環境某一方麵的變化都直接影響企業文化。隨著時間的推移，成功企業文化中必然存在著某些不適應時代潮流、經營環境的部分。為此，現代企業家都需做相應的反思修正。正如《西方企業文化》的作者迪爾和肯尼迪所說：“重塑企業文化必須花很長時間，一個組織文化要做到基本改變，實際需要數年之功。”
案例十二 GE通用電器——夢想啟動未來
通用電氣公司（General Electric Company，簡稱GE, NYSE:GE），是世界上最大的提供技術和服務業務的跨國公司。GE是在公司多元化發展當中，較為出色的跨國公司。其董事長兼首席執行官傑克·韋爾奇也多次獲得“世界最佳首席執行官”稱號。他認為每個組織都需要有價值觀，精幹的組織尤其必要，你必須在眾人麵前挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀，價值觀的形成是長遠的挑戰。韋爾奇從1985年開始，在公司年報中增加了價值觀的聲明一項就是他這一看法的具體表現。“韋爾奇通過群策群力的方法開放了通用電氣的企業文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創意；消除了官僚主義；並且使無邊界行為成為公司文化中固有的一部分。所有這一切創造了一種樂於學習的文化，而這種文化最終促成了通用電氣高速發展的奇跡。”“精簡、迅捷、自信”，在韋爾奇眼中是現代企業走向成功的三個必備條件。規模如此龐大的公司必定有著其獨特的企業文化，為企業的蓬勃發展提供源源不斷的動力。
經過一個月在GE蘇州分公司的實踐，我總結出了GE公司的企業文化診斷報告。單是在蘇州分公司我就能感受到它強大的力量，也從企業員工及領導的口中了解到GE在全球範圍內的企業文化建設。
（一）GE公司的發展曆史和企業文化的形成曆史
通用電氣公司是自1896年道瓊斯工業指數設立以來至今唯一仍在指數榜上的公司。1981～2001年，其董事長兼首席執行官傑克·韋爾奇擔任公司總裁，他不僅在通用電氣公司擁有至高無上的個人魅力，更是商界的傳奇人物。1981年韋爾奇擔任該公司曆史上最年輕的董事長兼首席執行官，在隨後的20年中，他一天都沒有停止變革，他不僅為GE的股東創造了巨大財富，成為全球第一大公司，還塑造了一個最優秀的企業文化。他的成就重新定義了現代企業管理。韋爾奇對通用乃至世界所作出的最大貢獻之一就是塑造了一個最優秀的企業文化。
正如大家所看到的那樣，“在韋爾奇的價值觀中，企業成功最重要的就是企業文化，他的管理理論中認為企業的根本是戰略，而戰略的本質就是企業文化。通用永遠推崇三個傳統，即堅持誠信，注重業績，渴望變革。誠信是人之本，也是企業立身之本，作為世界上首屈一指的大公司，通用不因為規模而害怕變革，而是主動出擊，利用企業規模優勢，勇於冒險並嚐試新事物。通用大力對人才進行投入，而且有著良好的、以業績為主的文化。大膽抓住每個機會，應對每個挑戰，不懈追求更快、更好。這些就是通用電氣的文化精髓。通用電氣認為，推動公司不斷高速發展的兩大法寶就是其獨特的價值觀和營運係統。”
（二）GE公司企業文化的優勢
1．企業關注員工的生活健康、全麵發展
員工是一個企業賴以生存的基礎保障，擁有好的職員就擁有了公司發展的希望和未來。GE公司非常注重員工的身體健康，以及精神和思想的培養。所以，公司為員工組織了各種活動來豐富員工的內涵和滿足員工的需求。以下列舉一些GE公司的重要活動：
① 2010年4月，GE武漢分公司請來慈銘體檢醫療總監，為當地員工就體檢報告的結果展開了一場分析谘詢會，可見GE對員工的身體健康問題的重視和關心。
② 2011年3月起，GE航空蘇州“健康我先行進社區”誌願者活動順利開展，GE蘇州分公司與蘇州工業園區相關部門合作，將健康的理念帶入當地社區，為居民分發環保購物袋和健康宣傳手冊等。
③作為一家高度重視企業道德的公司，GE一直致力於將這種精神融入GE企業文化中去。首屆主題為“誠信快樂”的“GE中國誠信周”活動於2012年4月成功舉辦，並且得到了員工的積極參與。
④2012年GE員工健康日於5月在大中華區全麵展開，共有15000餘名GE員工現場參加活動，健康日當天舉辦了“行走讓生活充滿正能量”、“戒煙之星激勵健康生活”、“奧林匹克運動風席卷GE”等多項健康活動。
⑤ GE公司每年都會在不同領域為員工設立各種獎項。例如：2010年“我們的未來不是夢——GE未來之星”獲獎專題。以此來激勵企業員工積極向上的精神麵貌。
2．強調分享與合作
2010年2月，GE成都分公司組織了一場別開生麵的職業分享會，來自GE不同業務集團的12位當地業務經理參與了此次會議，並相互交流了職業經驗。這種互動的模式促進了企業文化的建設，增強了員工的企業使命感和歸屬感。
3．注重人才的表彰鼓勵
GE公司對人才也是極為愛惜的，公司內部也會定期表彰一些優秀的員工和管理層，並對他們進行專訪，分享成功的經驗。此外，GE每年選出全球274名員工的子女，授予他們未來之星獎學金。例如：GE醫療集團亞太區運營經理區勵誠的兒子區啟樂，GE醫療集團場地工程師王景倫的女兒王伊，還有GE水處理及工藝過程處理集團大中華區過濾產品技術經理翟建文的兒子翟葆光，等等。公司不僅注重自己員工的發展還關注著員工們的優秀子女的前途，這樣的遠見在企業文化中應該屬於領先者。這些獎項的設立與頒發無疑是對員工家庭的一種肯定和讚許，使得企業文化的精神已經貫徹到員工生活的方方麵麵。
4．將企業文化滲透到公益事業
GE公司對於社會公益事業也是盡心盡力，甚是關注。2010年8月，GE南方職業女性協會舉辦了關愛聯誼活動，來自GE的40多個家庭來到影城和300位孤兒一起度過了難忘的兩個小時，GE家庭們紛紛走近300位孩子的身邊，為他們帶去溫暖和歡樂。2011年6月GE全球研發中心誌願者團隊和全球研發中心新員工俱樂部以及體育俱樂部的成員在聯營小學舉辦了一場兒童嘉年華。此外，GE航空商務團隊還走進社區，為盲童講解航空發展史並贈送航空模型。此類事例還有許多，GE對社會公益的關注度極高，公司已經把良好的、團結的、優秀的企業文化滲透到對社會的方方麵麵的關愛中去了。我們在世界的各個角落都能尋找到GE的人性化的、溫暖的、有愛的企業文化氛圍。
5．擁有自己的企業文化價值觀
GE一直有其傳統的價值觀——堅持誠信、注重業績、渴望變革。下麵是GE對其傳統的詮釋：
（1）堅持誠信
從不違法亂紀；在所有生意往來中保持誠信、公平並值得信賴；避免利益衝突；每個人都必須遵守被普遍認知和尊重的文化；行為必須和價值觀保持一致；確保安全的工作環境。
（2）注重業績
注重個人發展，將提高業績視為己任；在堅持誠信的前提下，盡最大可能地完成任務；任何一個人都必須知道並了解期望值是什麼，並具有明確的目標和職責；確保不斷進步。
（3）渴望變革
所有員工都要接受變革的挑戰；通過尋求變革和最佳實戰，建立自己的職業發展；在變革時，承擔責任；授予足夠的權力，對變革做出貢獻。
2002年，GE提出了新的價值觀：Imagine（夢想）、Solve（行動）、Build（創造）和Lead（領導）。根據這些描述，GE將其共同價值觀濃縮為一句朗朗上口的廣告詞——“Imagination at work”（夢想啟動未來），並不失時機地進行推廣。新的價值觀和形象口號，不僅繼承和發展了GE的企業文化，而且折射出了GE隨著發展環境的變化對世界主流文化的理解和把握。人們常說：“文化就是生產力，文化就是新經濟”，對這一點，GE的詮釋不僅非常精妙，而且更令人深思。
6．群策群力的工作方式
群策群力不僅僅是一種工作方式，更是一種企業的精神所在。GE公司會把工作中有待解決的問題公開暴露出來，並加以解決。在群策群力會議上，公司會聘請專業人士主持會議，與員工交流，這樣的專業人士不會有企圖心，也有利於員工更加放心地與之交談。通常在開會的過程中，員工可以與這些專業人士有良好的、無阻礙的溝通，完整地將工作中遇到的問題或者是人際關係問題進行分享和請教，會議結束後還會總結這些問題並且定期反饋。群策群力會議有利於員工為自己謀權益，調動他們的工作積極性，每一個人都享有平等的、公平的、公正的發言權和表達權，每一個人都能發揮自己的作用，每一個人的想法都能被重視。因此，這種工作方式在GE內部也深受歡迎。現在，它也成了GE的一種精神，一種打破官僚主義、讓所有員工都參與到企業管理中的精神，這種精神激發了全體員工的創造力。
7．企業領袖對企業文化建構的貢獻
GE的企業文化也是由公司領導人提出，自上而下廣泛深入地推行。GE在這一方麵的一些做法很值得我們借鑒。首先是最高決策層對GE價值觀的大力倡導。筆者根據各界報道對GE高級領導層做了一個較為全麵的分析和整理，以此來表現企業領袖對企業文化構建做出的貢獻。
為了推進內部變革，實現企業願景，Jack Welch這位GE曆史上最年輕的CEO更關注企業發展戰略背後文化的力量。為此，GE高層將企業價值觀提升到了統帥地位，確立“價值觀優先”的原則。“Jack Welch身體力行，在不同場合鼓吹GE的共同價值觀，讓員工知道價值觀將在公司員工的招聘、提升以及企業的宣傳方麵起到決定性的作用。他曾說：‘英雄就是擁有新的構想的人。''''‘對於一個組織，沒有比表達出新的構想和創造出一個願景更重要的了。’”因此，Jack Welch支持和鼓勵那些體現企業價值觀的員工，力促所有員工將他們的構想講出來。在GE有這樣一個規則：任何一個在公司新產品方麵提出新鮮構想的人，將會得到一頓免費午餐和他最喜歡的餐館50美元的消費禮券。
實踐證明，決策者明朗而堅決的態度影響著職工的價值取向，代表著企業的發展方向。在GE，可以看到一些職工穿著印有GE價值觀符號和字母的文化衫和工作服；在其發動機裝配車間和幾個培訓中心，可以看到張貼和懸掛的小彩旗，上麵印有代表GE價值觀的符號和字母；開啟電腦，顯示屏上也會出現生動形象地傳遞GE價值觀的電腦屏幕保護程序；而且GE員工在其口袋或錢包裏也隨時裝著一個印有GE價值觀內容的類似銀行卡的小卡片。用他們的話說，隨身攜帶卡片並經常對照價值觀檢查自己思想和行為並付諸行動的員工，就是GE的“好員工”。
不僅如此，GE企業文化部門還在GE的一些培訓機構建造了一些“文化牆”，牆上整齊掛著GE曆屆領導人和許多在技術革新方麵取得突出貢獻的員工的頭像雕刻，並配以文字說明。為了緬懷Jack Welch的不朽功勳，GE將位於紐約市郊的著名的培訓中心、GE員工心中的聖地命名為“Jack Welch領導培訓基地”。這些“文化牆”和神聖的Jack Welch領導培訓基地，顯示著企業文化在GE的傳承，以及企業文化對後來者的激勵。
GE在對外宣傳中，主要宣揚兩個理念：一是創新，二是和諧。觀看GE的一係列形象廣告，我們可以看到，這些廣告最後總是以“Imagination at work”這句富有想象力和號召力的廣告詞結束。這個理念是與GE的價值觀是相一致的，與其“始於客戶，終於客戶”的經營理念異曲同工，是其共同價值觀的濃縮。同樣，在GE的一係列形象廣告中，我們還可以看到，飛機發動機的形象總是與向日葵、劍麻等綠色植物聯係在一起，風力發電機的形象聯係在一起，這些形象設計同樣在傳遞著綠色、環保以及自然與人類和諧發展的人文內涵。
第二節 企業品牌文化建設
一、蘇南企業品牌文化現狀
據相關資料顯示：江蘇經濟總量雖已穩居全國第二，但自主品牌的擁有量隻能屈居第五，大量的“蘇商”企業均屬加工型廠家，主要靠承攬加工配套產品或生產貼牌產品生存。由此產生了一個奇怪的現象，“蘇商”生產的產品遍布全球各地，市場上卻很少看到江蘇的品牌，“蘇商”企業創造了巨大的社會財富，卻隻能獲得微薄的加工費。尤其是風險來臨時，“蘇商”的境況最慘、最悲壯。付出與收入不相符，風險與收益不匹配。
蘇南品牌文化現狀，有幾個普遍現象令人擔憂：其一，隻有工廠，沒有品牌。為數不少的企業家長期滿足於加工承攬，生產貼牌產品的現狀。其二，有品牌，卻沒有品牌的經營理念。一些企業品牌的定位不準確，品牌策劃、品牌管理、品牌維護流於形式，缺乏有效的保障機製。其三，品牌質量不高，在市場上叫不響。據相關資料顯示：江蘇全省共有品牌注冊產品數十萬件，但其中擁有省級和國家級的名牌產品不足800個，產值僅占全省規模以上企業比重25%。
造成蘇南企業品牌戰略現狀滯後的原因是複雜的，可以從兩個方麵分析。主觀方麵：因為“蘇商”企業很大成分上是家族式企業，企業家們多數是由新式農民轉化而來，傳統意識濃厚，對品牌在市場中的作用缺少足夠的認識。客觀方麵：一是眾多“蘇商”企業是由改革開放初期的鄉鎮工業、村辦企業演化而來，底子薄、基礎差、人才缺乏，而品牌建設需要長期的資金、技術支持，經營者能力有限。二是我國改革開放實踐時間較短，而品牌的確立需要長期的文化積澱和市場考驗。三是政府主管部門監管不到位，市場假冒偽劣商品屢禁不絕，企業維護品牌成本過高。四是社會消費者盲目崇拜外來貨，對本土品牌缺少情感與忠誠度，這些因素在很大程度上影響了“蘇商”品牌戰略工作的實施。
二、企業品牌文化培育
企業品牌文化培育應具備的幾種理念：
（一）產品經營與品牌經營同步進行的理念
很多企業往往重視產品經營而忽視品牌經營，因為在特定的環境條件下，產品經營似乎更便捷、更直觀，而且投入少，見效快。因此，他們認為品牌隻是產品的名稱，並不重要。實際上，企業營銷產品的同時，也存在著營銷品牌的行為，企業產品的質量、服務、信譽、文化等諸多因素，最終都將沉澱，並積累於品牌之中，而品牌對產品具有反作用力，一旦市場認可了某種品牌，它將轉化為生產者的榮譽感與責任感，消費者的信任感與忠誠度，能為企業帶來諸多益處。
（二）短期利益與持久利益統籌兼顧的理念
品牌的確立往往需要漫長的培育與不斷的驗證，一個成功的品牌要靠幾代人的積累。如傑尼亞西服、路易·威登皮具等國外奢侈品牌由於其製造規範化、品牌運作專業化，帶來了豐厚回報。而“蘇商”企業首先考慮的是謀生，缺乏長遠的戰略思考，對品牌建設熱情不高，熱效不長，使得一些原本有發展前景的品牌中途夭折，令人痛惜。因此，企業在考慮短期生存利益的同時，也要著眼於持久發展的利益。
（三）企業文化與民族文化互為促進的理念
品牌也是一種文化，企業的創新、創牌更離不開文化，企業應當正確處理企業文化與民族文化的關係。有了社會民族文化的底蘊，品牌才有了根。有了企業文化的特質差異，品牌才能有自己的立足之本。現實中，有的企業往往片麵強調企業文化，忽視了民族文化，最終隻能曇花一現。也有的企業隻追逐民族文化，忽視了企業文化，結果長期混同於一般，失去了自我，失去了品牌的存在價值。
（四）企業公德與社會公德相互融合的理念
品牌戰略是為企業利益最大化服務的，但利益的最大化是通過為消費者服務、為社會服務實現的，所以任何品牌必須首先符合社會公共利益的最大化。隨著社會文明程度的提高，消費者在注重品牌直接利益的同時，也應當關注社會公德、公共環境等相關因素，如產品的生產與消費對環境造成汙染、經營者見利忘義沒有社會責任感等，往往會使得品牌黯然失色，為社會與消費者所拋棄。
三、企業品牌文化培育辦法
企業是實施品牌戰略的最基本要素，它既是品牌的承載者，又是直接受益者，品牌的創建首先要從企業做起，這就要求企業必須具備四項基本條件。
（一）具備品牌意識和經營理念
決策者、經營團隊、全體員工必須要具備較強的品牌意識與品牌經營理念。堅持將品牌視為企業的生命線，並能在企業創辦、經營、未來發展過程中予以貫徹。
（二）有一支品牌建設專業隊伍
企業可以通過培養自身的品牌專業人員或聘請品牌顧問的方式組建一支專業團隊，為企業品牌策劃、定位服務。
（三）健全品牌管理與維護的相關製度
品牌應當是企業的一種稀缺性資源，需要有計劃的管理與維護，保證其應有的品質，任何無節製地使用資源的方式都將對企業品牌造成傷害。
（四）重視品牌創新工作
品牌是動態的，不能一勞永逸，隨著社會觀念改變，科技進步，消費者的物質文化需求也在變化。因此，任何一種品牌都需要不斷創新，提高技術含量，增強其核心競爭力。
案例十三 書香酒店——品牌文化
書香連鎖酒店集團的企業文化顧問劉先明這樣定義企業文化：企業文化是企業價值觀在其指導思想、經營哲學、管理風格和行為方式上的反應。具體地說，它是指企業在一定的民族文化傳統、地域文化特色中逐步形成的具有本企業特色的價值觀念、基本信念、管理製度、行為準則、工作作風、人文環境，以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。