劣勢決定優勢，短板拉倒長板
20世紀初出生於奧地利的彼得·德魯克，先後在奧地利、德國、英國及美國接受了良好的教育，並逐步成為經濟學界和管理學界的領軍人物，被後人稱為“現代管理學之父”。在他中年受聘擔任通用汽車公司的顧問時，他對公司的內部管理結構開始深入研究，他一直在思考一個問題，即擁有不同技能和知識的人在一個大型組織裏怎樣分工與合作。在一次公司座談會上他回憶起了有趣的童年：一個燦爛的午後，他看到院子裏堆放著幾塊父親做櫥櫃剩下的木板，雖然木板有長有短，參差不齊，但他覺得扔了也可惜，就找來一些工具自己動手做了一個盛水用的小木桶，當然由於手中的工具有限，他隻能把木板簡單地拚訂在一起，而不能裁割。當他花了一下午的工夫終於做好後高高興興去河邊盛水試驗時卻發現，由於側壁有一塊木板比周圍其他木板短，致使他所能裝的水隻能與這塊短板的高度一樣，他悶悶不樂地回家了。講到這裏他眼裏好似閃現出一道靈光，愛動腦筋的他靈機一動將這個木桶的故事與他的公司治理聯係起來了，發現兩者有異曲同工之處，參差不齊的木板做成的木桶盛水量的多少，關鍵因素是其最短那塊板的高度，而由各個優劣不齊的部分構成的組織，其整體水平也往往取決於劣勢部分。進而他總結出了在管理學上著名的“短板效應”，又稱之為“木桶理論”。木桶理論又稱德魯克定律，是指一隻木桶能盛多少水，並不取決於最長的那塊木板，而是取決於最短的那塊木板，這塊短板就成了這個木桶盛水量的限製因素。因此，木桶理論又稱短板效應。若要使此木桶盛水量增加，隻有換掉短板或將短板加長。根據這一核心內容，木桶定律還有幾個推論：隻有桶壁上的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿水。隻要這個木桶裏有一塊不夠高度，木桶裏的水就不可能是滿的。比最低木板高的所有木板的高出部分都是沒有意義的，高出越多浪費越大。
要想提高木桶的容量，就應該設法加高最低木板的高度，這是唯一有效的方法。可以把團隊比做木桶，團隊的人才就像長條木板一樣，組合起來就變成一個木桶。假設一下，如果每一片長條木板的長度都是一樣長，但是其中一片木板隻有長條木板的一半長。你覺得這個木桶可以裝多少水？隻有一半。為什麼呢？因為短的木板讓原本可以裝滿水的木桶，隻剩下一半的水。是不是很可惜？而團隊如果有一個人是短木板，他們團隊的績效會好嗎？短木板就像一個人的缺點，不改善缺點，別人就會進攻你的弱點。在商業競爭的戰場中，誰掌握最多的人才，最多的強兵悍將，誰就能勝出。想成功的人都會想辦法改善所有的缺點，再來發揮優勢，這樣才能讓自己盡可能立於不敗之地。在德國史詩小說《尼伯龍根之歌》中，有一位名叫齊格飛的屠龍英雄，他英勇無比，膽量過人，從來不被邪惡勢力所威脅。有一次，在尋寶的路上，他遇到了一條身體龐大的惡龍。齊格飛卻毫不畏懼，經過激烈搏鬥，殺死了這條尼伯龍根島上的惡龍，然後用龍血沐浴全身後，成了刀槍不入的金剛之身。可是因為當時他的後背黏了一片菩提葉，沒有沐浴到龍血，就成了他身上唯一的致命之處。後來，敵人想盡一切辦法，從他的妻子葛琳詩那裏得到這一秘密，在交戰中用長矛刺入齊格飛的致命之處，終於奪去了英雄的性命。在希臘神話中，也有一位著名英雄戰神阿喀琉斯。阿喀琉斯是希臘神話中的頭號英雄，他的母親是海神的女兒忒提斯。傳說他出生後，母親白天用神酒擦他的身體，夜裏在神火中煆燒，並且提著他的腳跟把他浸泡在冥界的斯得克斯河中，使他獲得了刀槍不入之身。但是因為在河水中浸泡時他的腳跟被母親握著，沒有被冥河水浸過，所以留下全身唯一可能致命的弱點。阿喀琉斯長大後，在特洛伊戰爭中屢建功勳，所向無敵。後來特洛伊王子帕裏斯知道了阿喀琉斯這個弱點，就從遠處向他發射暗箭。帕裏斯是位神射手，而這一箭也正好射中阿喀琉斯的腳跟，於是這位大英雄瞬間斃命。以上兩位大英雄的死，都是緣於自身的唯一的不足，而正是這一點的不足卻成為導致悲劇的關鍵因素。木桶定律說明了個人或組織的能力與水平並非由最好的部分決定，反而由劣勢的部分決定。簡單地說，如果你的考試成績中數學和物理兩門功課拿了滿分，而曆史和政治很差，那麼你的總成績就會被差的科目拉下來。你可能想既然這些劣勢部分決定了你的總體水平，那去掉這些劣勢部分不就可以了。你有這個想法就說明你還沒有意識到“最短的木板”也是木桶不可或缺的一部分。你不能因為自己曆史、政治很差就不去考試了吧，所以這些劣勢部分並不是想拆就能拆的。木桶定律告訴我們：若個人的某些方麵是自己的短板，那就要盡快把它補起來。如果自己是集體中的“一塊最短的木板”，那就應該迎頭趕上，不要拖集體的後腿。
加長木桶的短板，提升團隊實力
任何一個組織，都可能麵臨一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。一個組織，不是單靠在某一方麵的超群和突出就能立於不敗之地的，而是要看整體的狀況和實力；一個團體，是否具有強大的競爭力，往往取決於其是否能完善薄弱環節。劣勢決定優勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的法則。
在市場異常激烈的競爭中，作為一個領導者，領導一個團隊、一個集體往前走時，必須要意識到利用這個原理啟發自己的員工，希望他們不要做團隊中最短的那塊“木板”。因為決定團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強的、表現最好的，而恰恰是那個能力最弱、最差的落後者，影響了整個團隊的實力。因此，一個企業要想成為一個結實耐用的水桶，首先要想方設法提高所有板子的長度。隻有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。在這個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，隻要組織裏有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期的目標。而要想提高每一個員工的競爭力，並將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。企業培訓是一項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業都很重視對員工的培訓。根據權威的IDC公司預計，在美國，到2005年企業花在職工培訓的費用總額將達到114億美元，而被譽為美國“最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓費用就達5億美元，並且將成倍增長。惠普公司內部有一項關於管理規範的教育項目，僅僅是這一個培訓項目，研究經費每年就高達數百萬美元。他們不僅研究教育內容，而且還研究哪一種教育方式更易於被人們所接受。員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個“水桶”的容量，增強企業的總體實力。而要想提升企業的整體績效，除了對所有員工進行培訓外，更要注重對“短木板”——非明星員工的開發。在實際工作中，管理者往往更注重對“明星員工”的利用，而忽視對一般員工的利用和開發。如果企業將過多的精力關注於“明星員工”，而忽略了占公司多數的一般員工，會打擊團隊士氣，從而使“明星員工”的才能與團隊合作兩者間失去平衡。而且實踐證明，超級明星很難服從團隊的決定。明星之所以是明星，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高標準，挑戰自己。所以，雖然“明星員工”的光芒很容易看見，但占公司人數絕大多數的非明星員工也需要鼓勵。三個臭皮匠，頂個諸葛亮。對“非明星員工”激勵得好，效果可以大大勝過對“明星員工”的激勵。有一個華訊員工，由於與主管的關係不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調一名技術人員去協助他們搞市場服務。於是，華訊的總經理在經過深思熟慮後，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。去之前，總經理隻對那位員工簡單交代了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。”一個月後，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經理在不忘推銷公司的同時，著實鬆了一口氣。這位員工回來後，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。後來，這位員工對華訊的發展作出了不小的貢獻。華訊的例子表明，注意對“短木板”的激勵，可以使“短木板”慢慢變長，從而提高企業的總體實力。人力資源管理不能局限於個體的能力和水平，更應把所有的人融合在團隊裏，科學配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時候不是個人問題，是組織的問題。在家電的舞台上，百家爭雄，然而海爾卻一步一個腳印地跑在最前列。為什麼？海爾的資本不是比別人厚，引進的國際人才也並不比別人多，人才素質不比別人高……一句話，海爾的“高木板”並不多，但人家有一個好的團隊，其整體績效不比任何“高木板”差。所以，在加強水桶盛水能力的過程中，不能夠把“高木板”和“低木板”簡單地對立起來。每一個人都有自己的“高木板”，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發揮他的長處，把他放在適合他的位置上。除了用人，水桶效應在企業的銷售能力、市場開發能力、服務能力、生產管理能力等方麵同樣有效。進一步說，每個企業都有它的薄弱環節。正是這些環節使企業許多資源閑置甚至浪費，發揮不了應有的作用。如常見的互相扯皮、決策低效、實施不力等薄弱環節，都嚴重地影響並製約著企業的發展。因此，企業要想做好、做強，必須從產品設計、價格政策、渠道建設、品牌培植、技術開發、財務監控、隊伍培育、文化理念、戰略定位等各方麵一一做到位才行。任何一個環節太薄弱都有可能導致企業在競爭中處於不利位置，最終導致失敗的惡果。