進入五月，城西的新項目全麵啟動，鑄件廠搬遷工作基本收尾，公司開始組織施工隊伍、籌備銷售團隊。集團公司剛剛改製，一切幾乎沿用就有的企業運作模式。開發公司的項目，必然采用本集團下屬的建築公司來施工，就連營銷上也以自己的銷售力量為主，此刻還根本沒有雇傭專業銷售代理公司的意識。
這種全能型的開發方式來源於著名的“香港模式”，這是一條以房地產開發企業為核心的縱向關係鏈條，從投資買地、到開發建設、策劃營銷、物業管理等，都由一家開發企業獨立完成。香港房地產開發的融資渠道也相對比較單一，主要構成是銀行貸款和通過預售收取客戶預購房款，也就是現在人所共知的所謂“賣樓花”，據說當年是由李嘉誠發明的。
香港模式的產生與香港寸土寸金的土地資源情況息息相關，政府高度壟斷土地，大開發商高度壟斷市場，開發商zhan有了最具稀缺的土地資源後，其他行業和社會財富自動聚攏而來，擁有土地成了房地產開發企業競爭力的核心所在。
這種全能型模式有利於形成地產巨頭，行業集中度相對較高，有利於資源的優化配置。長江和黃、新鴻基地產、新世界發展、恒基兆業等10家地產集團的開發量就占據了香港總開發量的80%左右。在02年的國內房地產企業也大都采用這種模式，袁皓清楚地知道未來幾年房地產發展的走向，他的優勢也在這裏，如果能由他來主導開發公司，就必然會早早的向“美國模式”轉向。萬科就是美國模式學的最好的開發企業，簡單的說就是走高度專業化的道路，也正是在這一年，萬科從深圳開始發力，大幅削減還在賺錢的副業，專心做以都市白領精英為目標的中檔城市民宅。可惜此時公司連萬科的一個小指頭都還不如，但他清楚知道自己的目標，未來一切皆有可能。
在袁皓的及時提點之下，汪曉寧順利的進入公司，就在家旁邊新項目正籌備的售樓處開始上班了。盡管售樓員流動性大，各項待遇都不如正式職工，但這總是一個門檻，以後的發展誰說得清呢。盡管時不時的想起房產局李千萍的倩影，但袁皓還是覺得汪曉寧也許是更現實的選擇。
公司同時在山南區進行的另外一個項目“勝和苑”進入收尾階段，土建部分開始驗收，工程隊陸續撤離了。這個項目不大，是在原來區裏工會俱樂部的舊址上建設的，通過土地置換，公司給區工會建一棟現代化的辦公大樓，在追加一些補償款，然後在空出的地方建兩棟28層的住宅。這種開發方式在02年的國內很常見，屬於雙贏的選擇。最大的好處就是在土地上資金投入不大，聽說南方剛剛開始試行土地拍賣摘牌製度，如果真的在全國實行起來，估計國內實力小的開發公司要倒下一片。
所以袁皓現在有了一個新的工作任務，就是負責勝和苑的綠化景觀設計。這事有些搞笑，他一個理工科出身的，竟然要獨立負責設計一個小區的景觀綠化。就算這個項目再小，可也五髒俱全呀，這純粹是外行。不過在景觀綠化上不涉及資質問題，隻要開發公司願意，換句話說隻要張總堅持，就沒有別人說個“不”字。
袁皓被趕鴨子上架，但這活也得幹。成天除了上網查資料，去圖書城混著看書，就趴在桌上畫圖。另外，經過一番明裏暗裏的鬥爭，袁皓最終還是被調到了技術部，這大概是孫總和張助理鬥爭的結果。當然其中的內情袁皓絲毫不知，隻是在最後得到了通知，群眾總是不明真相的。曆史發展的巨大慣性看來並不是那麼容易改變，當然他對在技術部任職倒也沒有太大的抵觸情緒。其實在哪個部門工作就是張總一句話的事，也許將來不一定哪天他心血來潮還要調整呢。
汪曉寧借著售樓處裝修籌備的事，到集團公司來找過袁皓一次。他就在路口的肯德基請汪曉寧吃飯，兩人喝著冰涼的可樂，嚼著香酥的雞翅，倒也其樂融融。汪曉寧有些擔心：“袁哥，我什麼都不懂，你說我在售樓處幹能行嗎？”
袁皓拿過餐巾紙擦擦手，混不在意的說道：“沒幹過不要緊，隻要你下功夫肯學習就沒問題。平時多動動腦子，看人家都是怎麼幹的。再說有什麼解決不了的問題你找我。我現在幹的工作也不是我學的專業呢，不也得幹，而且還必須得幹好。”