突破引爆點
到目前為止，我們已經了解了平台商業模式的基礎架構，也見識到了許多平台企業如何憑借網絡效應來引爆平台的成長。一旦平台企業成功地引發了網絡效應，它所連接的多方群體將如洪流般傾注而入，使平台生態圈以數倍的規模膨脹。但曆史上依然不乏因錯誤構建平台而失敗的例子。例如，IBM（國際商用機器公司）曾經花了近10億美元建立自己的個人電腦操作係統，然而最終卻無法推翻已取得先機的微軟視窗操作係統；東芝在高清 DVD（數字化視頻光盤）對抗藍光的規格之戰中損失了4.61億美元；美國線上拍賣龍頭eBay在雅虎拍賣占領日本的電子商務產業後被迫退出日本市場。
所以，我們要思考一個所有平台企業都必須麵臨的最大挑戰：平台生態圈在創始之初，究竟該如何引發網絡效應並確保其持久性？而在平台企業連接了雙邊市場後，又該先發展哪一邊群體？這是“先有雞還是先有蛋”的難題。
平台企業在創建初期就必須了解，在用戶麵前塑造良好的願景是非常重要的。一旦人們相信該平台生態圈將持續發展、壯大，“從眾效應”就會發生。這是一種心理預期。否則人們不會願意拿自己的時間、精力與金錢來冒險。有社會學學者用企鵝的行為來比喻“從眾效應”：我們常在照片上看到一群企鵝站在冰崖邊，雖然它們全都急於下海捕食，卻沒有任何一隻企鵝願意首當其衝先跳下海。原因是，企鵝們懼怕海中可能有更強大的捕食者。如果自己先跳，被鯨魚或海豹吃掉的概率將非常大，因此它們寧可一起擠在崖邊，佇立不動。然而，隻要有第一隻企鵝跳下，越來越多的企鵝便會跟著往下跳。它們或許感覺如此一來，自己被獵殺的概率將大幅下降。那些在後方的企鵝更因為怕捕捉不到食物而急於跟進（所以我們常在動物節目中看到，一有企鵝開始跳水，就出現整群企鵝相互推擠、東倒西歪落下海的情景）。
人類的行為也與此類似，他們彼此互相觀望，害怕率先踏入生態圈裏。平台企業必須運用一些手段，明確傳達生態圈的發展前景，在正麵的預期之下，這些期望發生自我應驗的可能性就會增大，推動人們迅速進駐（想一想親朋好友買股、買房的行為）。我們以“先有雞還是先有蛋”與“企鵝行為”來比喻平台生態圈發展時必經的困境；然而這也代表著，一旦突破了這道初始困境，後續的網絡效應將非常可觀。
本書到目前為止已反複提到“網絡效應”對於平台模式的重要性。那麼現在，我們將進一步說明，若平台企業希望享受到網絡效應的果實，有個關鍵的前提：生態圈裏的用戶必須已達到存活的最低“臨界數量”。在平台模式中，“臨界數量”意為平台吸引用戶的規模達到一個特定的門檻，讓平台生態圈能自行運轉與維持。
但若平台能夠推進使用者的加入，使其規模達到引爆點，那麼，已經定居於生態圈裏的使用者帶來的加值效應將會自動吸引新的使用者進駐平台，促使生態圈有機地繼續發展壯大。通常來說，平台企業實現大量贏利，也是在用戶規模突破引爆點之後。
研究顯示①，基於消費者對新推出的產品的采納過程來分類，我們可以把他們大致歸為5種群體。大體上來說，會有約2.5%的一小群人勇於嚐試，樂於在第一時間購買並試用新產品，這些人我們稱之為“創新者”；第二群人我們將其稱為“初期采納者”，他們在評估購買新產品的風險後，仍有意願在早期加入，這些人約占潛在市場人口的13.5%。第二群人不像創新者那樣，會不惜代價去嚐試；他們雖然願意走在大眾潮流的前方，但仍具備風險意識，需要企業提供良好的誘因方能驅動。第三群人“早期多數人口”與第四群人“後期多數人口”各占34%。他們加起來占潛在市場的近七成，是所有企業最希望捕捉到的廣大群眾，也是決定一種新產品能否成為主流的關鍵。最後是占16%的第五群人——“落後者”，他們或許要等所有人采用新產品後，自己才會拖著腳步跟上，或者幹脆不采用不熟悉的新產品。當一個新的平台企業首次出現在大眾的眼前時，它所提供的價值同樣可以被視為一種新產品，因此也將麵臨不同的群眾接受度。上述的接納過程我們將它畫成曲線圖。
若把新產品的市場接受過程轉換成累積用戶數量的增長維度（市場接受度份額），我們可以發現它呈現類似S形的曲線——初創時期願意采納的用戶比例相對較低，成長較緩慢，但進入成長期時，用戶數量會出現激烈攀升的狀態，進入成熟期後又回到緩慢成長態勢。在以網絡效應為核心的平台模式裏，用戶加入某一平台的意願，常為已有多少使用者在使用該平台所影響。例如，即時通信軟件（如QQ）的用戶，最關切的就是自己有多少親朋好友在使用同款軟件。
因此，我們以圖3–2來顯示平台用戶市場成長時的生命周期。縱軸代表的是平台的實際用戶數量（實際市場份額），而橫軸代表的是在至少有多少使用者加入平台的情況下，他們才會願意跟著進入平台，也就是最低意願門檻（預期市場份額）。
圖中的45°線表示當“實際市場份額”與“預期市場份額”相吻合時的分界線。S 形曲線則是一般平台生態圈用戶規模的發展進程，它與45°線有三個交會點：X、Y、Z，分別代表三個市場份額的均衡狀態。
平台的初創時期，是 S 形曲線在臨界存活點X以左這一段。當大多數人都對這一新興平台持觀望態度，不願貿然投入時，隻有一小群“創新者”願意嚐試該平台所提供的服務。他們可能是敢於嚐試新技術的冒險者，也可能是了解平台與自己的密切相關性、認為自己能夠立即獲得回報的少數人群。如圖所示，即使預期加入的人數是零，這些人依然願意冒險嚐試。
然而X點對平台企業來說，市場占有率實在太小，這時平台企業麵臨的挑戰是將用戶規模由X點推升至引爆點Y。這時，問題來了。如圖所示，X點至Y點這一段曲線位於 45°線的下方，換言之，實際用戶數量將少於達到最低意願門檻的潛在用戶數量。
舉個簡單的例子。我認為周圍的親朋好友每10人中至少有3人（30%）已經擁有了iPhone 4S，我才想買一部iPhone 4S與他們進行視頻通話，而目前iPhone 4S的市場占有率卻隻有20%，令我覺得不實用也不著急買；同時我的朋友們可能也懷著同樣的心思——我不急著買他們也不急著買，這種預期便逐漸成為事實，而iPhone 4S的市場占有率就永遠無法突破引爆點——Y點。在X點至Y點之間，參與的實際人數總是明顯低於達到最低意願門檻的人數，因此極難再吸引新成員加入。更嚴重的是，原先已進駐平台的人們可能因為預期的需求無法得到滿足，在失望中選擇退出。這將導致生態圈的發展停滯，甚至萎縮。我們可以說，X點與Y點之間正是網絡效應的“真空地帶”，也是令多數平台企業陣亡的瓶頸區。若無法推動用戶數量至Y點，市場的實際用戶數很可能將倒退至X點。
當平台的用戶規模在S形曲線上終於上升至引爆點Y的右邊時，實際參與的人數將開始超越新用戶想加入的最低意願門檻，這代表新用戶將源源不斷地踴躍入駐，直至推升平台的實際市場占有率至Z點才緩和下來 。Y點與Z點之間這一段，是網絡效應的爆炸地帶，也是平台生態圈成長最迅速的地帶；企業無須花過多的錢爭取用戶，既有用戶自行產生的網絡效應就足以吸引更多人來加入。這正是電子交易平台淘寶網在進入市場的兩年後，其交易總額的增長率就達到700% 的原因。也是社交平台開心網的注冊用戶數會在15個月內激增10萬倍的根源所在。進入平台的實際人數高速增長，就像病毒式的感染。
促進用戶規模的持續擴大
如今我們已經知道，平台企業連接起多邊市場後，補貼模式就是促使生態圈成長的核心戰略，若實施得當則能快速促進用戶規模的增長，往引爆點推進。然而如前所述，在平台的用戶規模抵達引爆點之前，我們需要更多的策略性動作來推動生態圈的發展。
初創時期，平台企業必須先突破缺乏網絡效應的真空地帶，這樣才能夠切實挖掘出用戶之間關係的增值潛能——這對以網絡效應為核心的平台商業模式很具有諷刺性。然而它的確是每個平台企業都必須麵臨的最大難題。
而如何將生態圈的規模推至引爆點 Y，不同的平台企業、不同的產業均需要不同的方法。但總的來說有個大原則：由於平台初創時期的網絡效應甚微，這段時間的發展策略必須側重在給潛在用戶提供其他的“非網絡效應的價值”，平台企業才有可能引誘早期使用者進入。
平台企業可以為初次進入平台的消費者打些折扣，為其提供贈品甚至獎金，或者主動協助不熟悉平台服務的消費者完成他們的初次體驗。以下我們舉兩個簡單的例子：
攜程旅行網在創建初期，對酒店、機票的供應商僅要求非常低的平台使用費（類似中介費用），並且將自己標榜為另類的銷售渠道。我們都知道，機票屬於有期限的商品，一旦航班啟程，尚未售出的空位就等於浪費掉了，每個航班的既定成本也不能輕易進行調整。同樣，酒店維護空房間的經營費用也屬於既定沉沒成本。因此，無論是機票還是酒店的供應商，都相當歡迎像攜程旅行網這樣一個額外的經銷渠道來幫他們減少空位子、空房間。攜程旅行網因此以低廉的使用費為誘因，降低進入平台的門檻，成功引來第一波客源。而價格優惠的機票、住宿產品立刻吸引眾多消費者的到來。緊接著，這些消費者的規模不斷增長，繼而帶動越來越多的供應商加入平台，達到正向循環。
以提供優惠券服務而為大家熟知的平台企業維絡城則選擇了眾多具有地理優勢的地點設置終端打印機。然而用戶們必須先購買綁在手機上的一個小磁卡，在終端機進行掃描後才能打印出各商家的優惠券。發展初期，為了調動使用者的積極性，維絡城在各地的打印終端機旁都掛著“公共”的手機吊飾磁卡供人使用，並有工作人員進行指導，幫消費者完成第一次掃描。這種“體驗式”策略收到了良好的成效，許多消費者發現整個程序沒有想象中的困難，因此願意購買屬於自己的小磁卡，成為平台的初始客戶群。這些用戶足以吸引更多的商家進駐維絡城，而商家的劇增轉而又吸引更多用戶的到來，建立了良好的正向循環機製。
建立在免費、優惠、體驗等條件上的策略都是吸引人們首次使用平台的好方法，即使在尚未引發網絡效應的初期（即圖3–2中的Y點左側），這些舉措也足以提供明確的非網絡效應誘因，引導人們進一步了解你的平台生態圈究竟提供些什麼樣的服務。
追求質的提升
並非所有的平台企業都單純視規模增長為發展的主軸。對於某些平台而言，客戶群的質量比規模更加重要。盲目地追求數量的增長，很可能對生態圈的商業定位產生負麵影響。我們甚至可以說，某些類型的平台商業模式，其核心就是建立在質量的發展之上。舉個耳熟能詳又明顯的例子，購物商城本身便是運用了平台模式，通過收取入駐商家的費用來補貼逛街的潛在消費者。而上海的恒隆廣場卻將自己定位為高端購物商城，吸引許多奢侈品牌前來設立旗艦店，它所針對的主要客戶群也與一般商城不同，恒隆廣場希望吸引的是支付能力高的消費者，反而不希望擁擠的消費群降低了高端人群前來逛街的興趣。
我們在先前“築起用戶過濾機製”一節中曾經提到，幾乎所有的平台企業都能從過濾不良用戶的機製中獲益，以維護生態圈該有的信譽標準。而質量維度的主題，則將生態圈的進一步發展視為戰略性選擇。
首先，讓我們來看看“知名用戶”的概念在平台商業模式中所扮演的角色。
以知名用戶鞏固發展基礎
“知名用戶”顧名思義，是指已在大眾腦海中有一定聲望的用戶或是使用頻率高的用戶，他們可以是個人，也可以是企業組織。連接雙邊市場的平台生態圈若能網羅到具有高度相關性的知名用戶，其引發的網絡效應能量將迅速而強大。
以維絡城之類的折扣交易平台為例，商家群體的知名用戶或許是餐飲業客流量大的國際連鎖品牌，如肯德基、麥當勞等。對於開心網等社交平台來說，知名用戶可能是設有私人賬號的青少年偶像或演藝明星。他們的加入能夠讓整個生態圈的價值獲得提升，使平台企業的品牌被肯定、質量得到認可。這些知名用戶能夠吸引更多的人慕名而來，大幅增強同邊或跨邊網絡效應。
以下我們將以“微博”這個源於西方的平台模式為例，探討其在來到中國以後是如何以適合中國文化的方式實現生態圈的成長的。
案例：微博
“微博”是微型博客的簡稱。它讓用戶能一次發布不超過140個字符的信息。這種微量的、小型的信息呈現方式，具有讓人一目了然的優勢。碎片般的精華信息，在這個信息爆炸的時代出乎意料地受到人們的喜愛，並讓微博成為創建與整合信息的良好平台。
如果你是一位微博用戶，你可以選擇去“關注”任何數量的微博主，讓他們所發表的微型信息即時出現在你眼前。人們通常會選擇與自己的喜好有所關聯的微博主，比如財經信息專家、房產專家，或是科技業的信息達人。通常這些人發布的信息都具有高度專業性，走在產業的前端。你可以隨時為自己的微博增加想關注者的類別，也可以隨時取消對某些人的關注。或許很多人尚未意識到，但微博所帶來的改變是讓個體用戶依據個人品位，打造屬於自己的信息媒介。這就像手中握著一份擁有豐富信息的報紙一樣，隻不過這份報紙僅提供你所關注的信息種類，並且無時無刻不在更新。
另一個讓微博成功的原因就是，除了讓用戶可以自由創造與整合信息來源，它更允許人們在瞬間“複製”那些信息。隻需要點擊一個按鈕，你就能讓所有關注你的人看見某條信息，而他們也隻需再次點擊，便能瞬間讓該信息傳播得更廣更遠。信息的微型本質加上簡易的轉發機製，效果顯而易見，信息像細胞分裂般迅速廣泛傳播。微博是一個具有網絡增值性的產品，社會上閱讀或發送微博的用戶越多，現有用戶的效用與價值將越大。
目前，在中國內地發展得較快的有新浪微博與騰訊微博（http:\\\/\\\/t.qq.com），而台灣最風行的是“噗浪”（Plurk，www.plurk.com），西方世界則以 Twitter（ www.twitter.com）為代表。
要了解微博就不能忽略它的西方鼻祖Twitter，它是全球微型博客的開端。Twitter創始於2006年，它極大地發揮了上述的微博優勢，以140個英文字符打造出新型的信息架構，並且大幅降低了信息傳播的門檻，提升用戶即時更新的動力。2008~2009年是Twitter的全球引爆期。短短一年之間，它的用戶群體已從200萬飆升至5 000萬。 2010年年初，Twitter用戶每天傳播5 000萬條“推文”，一星期內有超過7億次的相互分享。到了2010年年底，Twitter的用戶規模急速升至2億人，它的市場估值也達37億美元。
2009年年末，“微博”這個概念漂洋過海來到中國，在某些意義上卻帶起一股另類的文化風潮。140個字符的限製，以英文打出來可能僅為幾十個單詞罷了，然而140個漢字字符能夠涵蓋的信息量卻大上許多。也正因如此，這個原本以社交、溝通工具為主體的工具，在中國卻賦予用戶“個人式媒體”的影響力。微博讓每位用戶都成為個人信息分享中心，使信息得到了病毒式的傳播，完全解構了以往人們獲取信息的方式。
讓我們來看看下圖。2009年11月，新浪微博在公測後僅66天的時間內便達到100萬名注冊用戶的規模，而在不到半年的時間內，它的用戶增長規模就突破了1 000萬，又過了半年（也就是2010年10月），用戶竟增至5 000萬46！從另一個角度來看，在2010年年底的每一天，這些用戶在新浪微博的平台上發布了日均2 500萬條信息，這是非常驚人的信息量，等於每一秒鍾就有289條信息誕生。
圖中所示的成長趨勢反映出我們已提到的S 形曲線。新浪微博的發展明顯已超過該有的臨界數量，並且在2012年開始走緩。某些研究報告顯示，若以用戶數量為基準，新浪微博的市場份額在2010年曾占中國微博用戶規模的54%；若以瀏覽時間計算，它更占據了高達八成以上的市場份額。我們可以看到新浪微博以扶搖直上之勢衝抵5 000萬人的規模。然而這個數字代表著什麼？
達到5 000萬人的普及率，收音機經曆了38年的時間，電視機經曆了13年，就算是互聯網也花了4年。而微博隻用了14個月便捕捉到了這個用戶量。緊接著，不到8個月的時間，也就是2011年6月底，新浪微博的注冊用戶數突破了兩億大關。
微博在中國的爆炸式成長，除了普通用戶群體間所產生的網絡效應外，更重要的是這些國產微博開發出“知名用戶”的概念。比如，新浪微博的平台賦予演藝名人、聞名的產業人士、作家、音樂家等擁有一定知名度的人們一種特殊的辨認標簽——“名人堂”。除了個人用戶外，企業、學校、媒體等組織也因為具有一定的知名度，同樣能夠申請成為知名用戶。這些具有一定聲望的個體或組織，向新浪微博提出“身份認證”申請後，隻要被平台企業審核通過，便會在他們的微博名字後麵加注閃亮的記號，表示其真實身份並非虛假。同時，新浪微博更提供“名人堂”、“風雲榜”等虛擬廣場，讓用戶可以搜索到他們想要關注的知名用戶。
可以說，知名用戶往往扮演著“意見領袖”的角色，他們在自己的專業領域擁有許多一手消息，因此吸引了有相關愛好的人們的關注，並借此發揮強大的影響力。許多港台明星、文化名人紛紛進駐微博的生態圈，與網民互動、分享信息，例如，在新浪微博上的台灣演藝名人蔡康永、小S，加入微博後不久便擁有500萬左右的關注者。這說明當他們在微博發表某條信息時，下一秒鍾數百萬人就能夠看見；而這些人若再進行傳播，該信息所接觸到的人數必然可觀。知名用戶具有吸引大量粉絲前來探訪的能力，因此他們所代表的網絡效應不能與普通用戶一概而論。
顯然，知名用戶策略在中國實行得非常成功，它不但在普通用戶群中激起了粉絲效應，引發了更強大的網絡效應，同時也提升了整個微博生態圈的質量可靠性。擁有知名用戶越多的微博平台，其名聲也越高。因此，運用知名用戶可以說是新浪微博在中國短時間內崛起的關鍵因素；始於國外的Twitter自2006年創立以來，花了4年的時間才在全球發展了將近2億用戶50，而新浪微博成立不到兩年，便吸引到了相同的用戶規模。
細分市場精耕細作
平台模式的精髓在於連接多方不同市場，讓他們通過彼此來滿足需求。就算是同領域的產品或服務，每位用戶所需的細節也不一定相同，因此設立個性化機製會成為滿足各方需求的重要環節。當平台在發展、成長時，必須隨著生態圈的演進來打造適合其發展的細分框架，這樣才能有效引導多邊市場裏的用戶找到他們的真正所需。
這時，平台企業可以采取細分市場精耕細作的策略。目前流行的網絡文學平台，如縱橫中文網（www.zongheng.com）、起點中文網（www.qidian.com）、幻劍書盟（www.hjsm.net）等平台，均以文學創作的作品類型進行市場細分，讓喜歡不同題材的讀者能夠與撰寫不同題材的作者進行連接。
奇幻、武俠、科幻、曆史、軍事、言情、靈異——網絡文學平台依題材類別為數十萬部作品作了劃分。這樣的劃分能讓讀者在海量的作品中，選取自己青睞的細分內容。比如，縱橫中文網裏的奇幻類別有個“分類熱點小說”推薦表，吸引對此類文學有興趣的讀者直接點擊它們，這也成了良好的營銷手段。
若按傳統的出版模式，僅由專業編輯決定什麼樣的故事、什麼樣的主題可以為市場所接受，並依此將所有出版資源投入在這些少數“精英”作品之上，這樣會不可避免地出現兩個問題：第一，未被出版社主觀選出的作者，完全得不到支持；第二，讀者也別無選擇，隻能接觸到一小部分作品。然而，由少數人主觀判斷的結果，不一定就能夠反映出市場的真正需求。我們甚至可以說，這種由少數人決定的方式會成為市場瓶頸。隻有通過細分市場機製達到的供需配對，才可能有效滿足各方需求。通過線上出版平台將作品進行細分，即使是再冷門的題材，也會有作者嚐試撰寫；同樣，也會有讀者嚐試閱讀甚至追捧。平台成為一個開放的媒介，將數以萬計的作品進行分類，讓所有讀者都能迅速找到他們感興趣的故事。所有類別的產品都將通過生態圈的雙邊連接，實現供需的配對。
當今的人們極端重視個性化，因此市場細分機製也變得格外重要。通過這樣的體係，跨邊網絡效應將得到最完善的體現——不僅大眾喜歡的項目能得到重視，其他項目也能找到屬於自己的追隨者。此外，同邊網絡效應也將得到提升，因為同類型的內容提供方（相同題材的作者）會凝聚成一股力量，推動彼此成長；而內容吸收方（讀者）也能依此找到誌趣相投的夥伴。如此一來，原本冷門的細分市場也可能變得熱門。比如，某些同人小說在中國的實體書市場上從未見光，卻在縱橫、起點等網絡平台上吸引了許多讀者。這就得益於讓供給和需求進行雙向互動，通過清晰的分類來促進它們同生共長。
讓我們來看一個更極端的例子：維基百科。
維基百科（www.wikipedia.org）是全球當前規模最大的網絡百科全書。它通過“眾包”的概念，讓任何人都能夠在上麵發表與編輯信息，且任何人都能夠免費獲取這些信息。維基百科是個非營利性平台，但它可謂是信息細分化的極致典範。維基百科目前擁有超過1 800萬條以詞彙作分類的頁麵，人們可以隨時從上麵找到想要的信息。同時，維基百科的信息還依語言進行歸類，語言類型高達279種。以語言為信息分界並彙集相關信息，這本身就是一種劃分市場的方式——將全世界的網民依據語言作出分類。
大多數的平台生態圈，多由平台企業本身去進行市場細分，依某些準則劃出大區塊，最大限度地去滿足相關者的利益。然而身為信息的彙整體，維基百科可以說是細分係統最極端的狀態：每一個詞彙都可以被看成是一個“細分市場”，用戶可自行搜尋想了解的任何詞彙，並在一個詞彙的相關頁麵中，搜出所有由公眾集思廣益而生成的精選信息。如果用戶不滿意現成的彙總信息，也可以自行添加。維基的用戶在該頁麵裏點擊任何想要深入了解的詞彙，便可以快速前往另一個詞彙頁麵。這種交叉配對的方式為用戶帶來一種前所未有的信息整合模式，方便且效能強大。
我們必須提及，一個成長中的平台企業若沒有打造出細分配對渠道的框架，很可能被新進的競爭者侵蝕掉當中某一部分的細分市場。我們將在“核心定位問題”一節中深入探討這個與平台競爭高度相關的議題。
對於一個既定的生態圈而言，細分市場策略要取得成功，首先必須達到足夠的規模。在規模還未達到某個水平之前，進行種類劃分或許會造成反效果。嚴格說起來，一個健全而龐大的生態圈，本質上就該由眾多的細分市場堆砌而成，讓質與量相輔相成。
這正是開放的平台所能獲取的優勢：物以類聚，人以群分，以市場細分來活化生態圈的發展。在平台規模大幅增長的同時，設立精細的框架將為使用者提供精確的匹配機製，並依此築起多元而豐富的多邊互動。.