形勢當然嚴峻。須知中國的出口在最興旺的年份，幾乎相當於國民生產總值的40%。外部衝擊一到，中國的出口增長率裏外裏下跌了50%，倘若找不到另外一駕馬車頂替一下，經濟增長斷然難以持續。
這就逼出了一個新動向：當龐大的出口工業能力遭遇外需疲軟時，一些外向型廠家率先向內轉型，希冀通過開拓內需市場來擺脫困境。從道理上看，向內轉具備可行性，因為外需走弱明顯改變了中國產品在內、外市場上的相對價格，“看不見的手”終究會牽著廠家之手向國內市場的方向走。雖然購買力的絕對水平還是外高內低，但這些年國內消費市場擴容也不小，加上人民幣兌美元的真實彙率不可阻擋地升值，風助火勢，“中國製造”部分轉內，應該大有可為吧？
恰恰是2008年10月的溫州之行，教我懂得中國製造轉內絕不容易。那次訪問的由頭，是溫州市請到2004年的諾貝爾經濟學獎得主愛德華·普雷斯科特，要他為溫州產業界指點全球危機的迷津。不知出於什麼考慮，主辦方還點上了我作陪。我自己是剛看了東莞的幾家工廠，很樂意利用這個機會再看看溫州。於是，在論壇開始的前兩天我先行到達，請當地朋友安排看幾家溫州製造企業。
轉來轉去，就轉出了名堂。印象最深的，是紅蜻蜓的老總錢金波在他的辦公室裏給我上的那一課。記得剛坐下來，錢總就報了一個數：今年銷量下降了15%，這是從來沒有過的。我問：行業怎麼樣？他說降得更凶，怕30%還不止。也是因為外銷收縮嗎？是的。怎麼會呢？溫州總不像東莞那麼依賴外銷吧？
聽到我的問題外行，錢金波決定從頭細說。溫州鞋業原本是內向為主的，大約六七年前開始大規模轉出口。當時的情形是國際大公司拿著大訂單來，看上哪家，全部生產線都要了，條件就是為外需貼牌生產。那時，國內鞋的市場競爭激烈，殺價無情，還要跨地域管理龐大的營銷網絡，遇到經濟景氣波動，收貨款都難。比較之下，外銷訂貨數目巨大，回款的信用好，特別是交易簡便，簽了合同、發個傳真就可以做生意。別看國際訂單壓價狠，毛利率低，可是走貨量大，麻煩很少。權衡利害，大批溫州製鞋企業轉為外向。傳統的溫州商業模式，即“做市場、帶工廠”，也一路轉為“接單工業”。老板倒是再也不用那麼辛苦了，特別是不用為國內商路上那層層疊疊的麻煩勞神了。
紅蜻蜓算一個另類。2003年，一家國際連鎖巨頭公司要紅蜻蜓接單。錢金波在談判中才算明白了接單模式的利與弊。這位楠溪江邊的農家弟子，認定還是要創自己的牌子，所以看到了“舒舒服服貼牌”中隱含的代價。他認定，紅蜻蜓遍布全國城鎮的1000家自營門店和3000家加盟店，才是自己真正的核心競爭力。尤其是看到業內那麼多廠家亦步亦趨轉接單，他把心一橫，不但謝絕了超大訂單，而且把當時已占公司30%產出的貼牌生產，也轉為通過自己的渠道銷售。
這就是紅蜻蜓在2008年的衝擊當中，受傷程度低於行業平均水平的原因。“好歹我們還可以通過自己的銷售網靈敏地知道市場動向，可以及時調整。”接單工業就不同了，一旦國際市場需求減縮，沒了訂單，“就像電燈突然拉掉，屋子裏馬上漆黑一團，誰也摸不著門”。
難道不可以再轉型回來嗎？無非是重操舊業，再把國內的銷售渠道建起來就是了。可是，錢總對此不樂觀。“那次從內轉外，是從難轉易；此次由易轉難，不可同日而語。”更要命的是，“那時我們鞋業老板的平均年齡也就是30來歲、40來歲，現在40多歲、50多歲的，打拚不動了”。