第五篇 決戰：解密中國涼茶業的未來發展 第16章 誰將是涼茶大戰的最後霸主
這十幾年來，不斷有涼茶新品牌挑戰紅罐涼茶王老吉，最後都敗下陣來。遠的有春和堂、二十四味、白雲山、陳李濟、潘高壽、念慈庵、順牌等；近的有霸王集團，霸王涼茶項目以虧損2億多元而告終，並且元氣大傷，一蹶不振。
最近幾年來，敢於挑戰王老吉的涼茶新品牌越來越少了。但在商標爭奪戰之後，有著強大渠道掌控力的加多寶和號稱全國第一品牌的王老吉，終於成為了互相競爭的雙方，上演了現實版的“自相矛盾”。最強的矛（王老吉的品牌）對戰最強的盾（加多寶的渠道），究竟將鹿死誰手？
雙雄大戰，殃及池魚
若幹年後，大家回顧2012年，會發現在“世界末日”那年，飲料界最熱鬧的一件事，莫過於加多寶集團和廣藥集團關於“王老吉”的商標爭奪戰，以及由此雙方展開的一係列公關戰、渠道戰、傳播戰。很多業內人士一開始都認為廣藥、王老吉的商標大戰，給兩個品牌帶來了很高的關注和認知。但是，事實總會有些出人意料。
《銷售與市場》雜誌在去年曾聯合零點市場調研公司，在全國的一二線城市做了一個王老吉更名後的效果調查，調查結果顯示，效果上加多寶是第一名，和其正第二，而王老吉在短短不到一年內的時間，居然跌到第三。
超過60%的消費者知道加多寶涼茶更名一事，特別是喝過涼茶的消費者的知曉度更是超過了70%，高達90%的經銷商知道加多寶改名字了。
從消費者對涼茶品牌的知曉率來看，加多寶和和其正都接近100%，而廣藥王老吉反而隻有70%左右。從消費者的品牌選擇分析，近50%的人首選加多寶，412%的人甚至會向親人朋友推薦加多寶涼茶。
更名後經銷商受到的影響更小，九成以上（91%）的經銷商未對加多寶涼茶的進貨量作調整，39%略有減少，僅有09%減少很多，另有26%的經銷商增加了進貨量。
從終端門店來看，近九成（88%）的門店銷量均未受影響，57%的門店略有減少，僅有04%減少很多，另有34%的門店銷量有所上升。
另外，相關政府部門的調研數字也支持了上述的調查結論。國家統計局中國行業企業信息發布中心發布的2012年前三季度飲料行業調研數據指出，“加多寶位居罐裝飲料銷量第一”。該數據顯示在涼茶市場中，加多寶占比730%、王老吉僅為89%。加多寶也在廣告中拚命宣傳：中國每賣出10罐涼茶，7罐加多寶。
貫穿整個2012年的涼茶雙雄大戰，加多寶幾乎毫發無傷，據傳其銷量甚至增長比往年更猛。不過，廣藥王老吉也沒有任何損失，穩妥地收入十幾個億甚至幾十個億的銷量，而且未來的增長勢頭更是被外界看好。然而兩軍對戰，總會傷及一些無辜。涼茶雙雄賺足了媒體、消費者的眼球，但是卻苦了潘高壽、鄧老涼茶等其他二線品牌，整個2012年的傳播效果完全被加多寶和王老吉所淹沒了。
二線涼茶品牌終端的鋪貨率一直在下降。從對眾多一二線城市飲料的各類終端鋪貨率來觀察，二線涼茶品牌在全國的銷量應該是下滑的。特別是KA等大賣場，廣藥王老吉需要新品進場，上貨架，自然就要把涼茶品類銷量較差的二線品牌或者小品牌給踢下架。何況，加多寶和廣藥都有了自己的瓶裝涼茶，以前春和堂、順牌、二十四味涼茶等還可以靠瓶裝的性價比守住部分區域市場，以後或許將越發艱難了。所以，留給其他涼茶二三線品牌的生存空間似乎已經不多。
加多寶處處領先，廣藥亦步亦趨
加多寶雖然失去了“王老吉”這個商標，但是卻得到了廣大消費者的心，得到了渠道的支持，也得到了實實在在的銷量。無論是一開始的商標爭奪戰，還是隨後的終端爭奪戰，以及中間過程中的品牌傳播大戰，加多寶處處料敵先機，先發製人。反觀廣藥集團，在2012年10月紅罐王老吉進入西藏市場，標誌著廣藥才完成全國各省的鋪貨，時間上已經大大落後了。
究其原因，主要還是因為廣藥本身是做藥的企業，手上的銷售團隊、市場部都還沒有完全了解飲料市場，對飲料招商的很多困難估計不足，認為憑著“王老吉”的金字招牌，就能在飲料界呼風喚雨。雖然綠盒王老吉飲料一年也能做近20個億，但是更多是跟在紅罐後麵，廣藥自己的銷售隊伍並沒有打過太多的硬仗，更加沒有遇到過真正的強敵。很不幸，加多寶的團隊，無論管理層、市場部、銷售部，都是飲料界屈指可數的頂尖團隊之一，是正宗的武林高手。廣藥遇到這樣對手，必須加強自身的團隊建設，積累更多經驗。
首先，從渠道模式來分析。飲料界做得好的企業，基本在城市都采用了通路精耕的方法。通路精耕，有利於飲料企業直接掌控終端，從而反向控製整個渠道，讓渠道的各個層級經銷商逐漸變成物流配送商。這種方法的不利之處在於需要大量的人力，特別是一線的銷售人員和市場部的推廣團隊。廣州、上海這樣的一線城市，乃兵家必爭之地，兩樂、康統、加多寶這樣的飲料企業光是銷售人員都已經超過數百人了，而廣藥為了操作王老吉而成立的銷售團隊，原本計劃在短期內招3000人，可是實際隻招到了500人左右，自然大大影響了鋪貨時間以及招商時間。就算廣藥集團能在短期內湊夠3000人，這個人數要想在很短時間內完成全國招商幾乎是不可能的任務，更別說銷售人員的質量了。
當然，在每個省或者每個省級城市開幾個經銷商，這個不難，但是全國招商的定義是什麼？對於王老吉這樣的品牌，如果經銷商開發不能下沉到三四線的縣鄉鎮市場，就是失敗和銷量的損失。
根據加多寶對外的公開資料，我們可以發現其擁有一支扁平化的銷售隊伍，全國5大銷售分公司下轄約50個銷售大區，大區下又有辦事處500多個，總共是上萬人的銷售隊伍（其中有8000多個業務員）。銷售員工的流失率隻有3%，遠低於行業7%的平均流失率，團隊的忠誠度較高。
廣藥跟加多寶開戰，必須也得采用通路精耕的操作模式，那麼就算到了2012年年底，廣藥湊夠了3000人，與加多寶五位數的銷售團隊，也還是有很大差距，不在一個數量級和質量級。
從做藥的渠道模式轉向飲料的通路精耕，從千把人的銷售團隊在短期內急劇膨脹到上萬人，這些問題說起來容易解決，實際上是非常困難和複雜的。我們可以大膽地推測，廣藥的管理層已經為這些沒有經曆過的困難頭痛不已了。
其次，產能對廣藥來說，也是很大一個製約。加多寶先後在東莞、紹興、石獅、北京、青海、杭州、武漢、江蘇成立了生產基地，擁有數十條罐裝飲料的現代化生產線，罐線的生產能力在全國無人匹敵。而廣藥之前卻沒有罐裝生產線，主要靠銀鷺、廣糧、健力寶等其他廠家代工。據說在一開始，廣藥經銷商的正常罐裝要貨，王老吉都供應不上，經銷商經常是打了2萬箱的款，但是廣藥第一次隻能發貨1萬箱。
因而，廣藥想在短期內使銷量趕上加多寶，基本上是不可能的，先不說渠道的招商進展和終端的鋪市率，僅僅在產能製約上，也不可能變出幾個能馬上投產的新廠。收購也許是很好的一條路，可是談判、資產審核、收購調查這些都需要時間。
當然，涼茶雙雄大戰，便如萬裏長征隻邁出了第一步，後麵的好戲還很多，廣藥還有很多機會能夠奪回消費者。
廣藥王老吉如何奪回消費者？
2012年，加多寶冠名讚助《中國好聲音》等節目，其操作應該說是非常成功的，品牌知名度、品牌美譽度均得到了極大的提升，使得加多寶在一二線城市的消費者心目中的品牌知曉率甚至超過了廣藥王老吉。其後，加多寶又以2億元的開價成功擊退其他競爭對手，如願拿到了2013年《中國好聲音》的總冠名權。
從客觀的角度分析，加多寶2012年的整體傳播是非常優秀的，唯一的美中不足就是，《中國好聲音》線上線下的整合營銷力度，還有很多可以提升的空間，在這點上，當年蒙牛讚助《超級女聲》是一個很適合加多寶學習參考的案例。
廣藥王老吉在加多寶的逼迫下，也隻能不惜血本地讚助電視娛樂綜藝節目，其計劃投放超過5個億的廣告費，宣布將聯合中央電視台、湖南電視台、四川電視台、南方電視台、浙江電視台、廣東電視台等全國10家電視台，形成覆蓋全中國的空中品牌傳播。廣藥集團還宣稱，2013年王老吉整體市場投入將達20億元，銷售額預計將達到100億元。
但是，錢多就能奪回消費者，就能搶占消費者心目中的“正宗好涼茶”定位嗎？
事實總是勝於雄辯，實戰才是檢驗真理的唯一標準。
在加多寶和廣藥王老吉的這一營銷案例上，定位理論派、品類理論派專家們陷入了自相矛盾的境地：王老吉的確是定位的經典案例和品類的絕對領導品牌，可是加多寶的更名成功，也證明了至少在現階段中國飲料界“終端為王”的合理性；以及按照目前的競爭趨勢發展下去，到2013年年底，加多寶很可能會憑借強大的品牌傳播攻勢、巧妙的品牌資產轉移、終端的優勢等，成為涼茶品類新的第一領導品牌。
誰說消費者的心智不容易改變？
當整合營銷傳播的力度足夠大時，改變就會足夠快。
實際上，整合營銷傳播是一把雙刃劍，既可以克敵製勝，也有可能被敵人掌握了這個武器，反過來大規模搶走消費者。
在國外，營銷專家對競爭對手之間的傳播結果比較，有一個很有意思的研究結論。那就是兩個實力接近的競爭對手的傳播比較，就像是天平的兩端。誰的傳播力度大一點，天平（比喻消費者的購買行為）就向誰傾斜多一些。同樣的傳播力度，比較的是傳播的創意、傳播能否激發消費者的購買欲等。
所以，一方麵，廣藥王老吉必須保證在傳播力度上不能輸給加多寶。同時，全年的各種傳播媒體、傳播方式又必須統一整合在某一個能吸引消費者購買的理由上，如：“王老吉，從未更名！”、“王老吉，兩百年的正宗涼茶”、“王老吉，銷量十年領先” （此處隻是拋磚引玉）。
另一方麵，中國目前的飲料界還是“終端為王”。廣藥王老吉還是要想辦法攻占更多的終端網點。如果用心觀察，你會在終端發現很多真實有趣的現象：
在超市裏，客人說要買罐王老吉，促銷人員會說，沒有王老吉，現在改名加多寶了；
在餐廳裏，顧客說要王老吉，服務員會直接拿來罐加多寶，消費者也接受，照樣喝；