資深人力資源經理小Z在分享她的職業經驗時曾提到過兩段令人印象深刻的經曆：
我從標杆員工變成問題員工，不過是換了個老板換了一口氣而已。
我還沒入行人力資源的時候入職了一家知名集團SY分公司。我當時隻是以秘書職位入職的。這位分公司總經理從一線做到了事業部的老大，後來因為這個地區分公司連年虧損，為了把這個區域救活他就直接主動請纓下到了分公司。
因為有在一線的經曆，又在事業部決策位置上做了許久，這家分公司在他接手的當年就實現了扭虧為盈並在後麵連續的幾個年度裏一直將業績穩定在了全國前三。
他能將一家瀕臨關閉的分公司後來直上做成了經營質量卓越的標杆，這得益於他對市場的敏感，對商業模式的熟悉，對一線業務的深入。
而在內部管理上，他非常擅長放權。像公司的年度經營計劃、每月的經營工作報告、需要協調的業務方案、甚至他的一些經驗分享課題這些要以公司冠名的門麵性文件都是直接放手讓我去做的。我甚至還給他做過他總經理培訓班的作業。
他也曾安排我協助他管理營銷團隊的日常，我也還組織過大大小小的市場活動。
我從來沒見過這樣一個領導，好像連順帶改個標點符號的時間都沒有。但又甚少在辦公室坐著，平時就跟銷售或服務下一線，跟員工一道與客戶麵對麵。
慢慢得我發現他從給我一個任務先跟我講思路轉變到了讓我自己先解題，答完題了再給他講思路。就這種放養式的管理，我竟然也成了全國分公司秘書中的標杆。
我就是在那時候接觸了公司經營的頂層思路，也將核心業務自上而下的實現路徑摸了個遍。我也發現協助總經理做的這些經營業務對我後來開展人力工作提供了極大的便利。
我們這一行不乏很多很優秀很專業的人力資源工作者，他們做的人資工作是人力資源專業模塊要求他們做什麼他們就什麼，他們也許很擅長人資這崗位的專業能力，但同時也會被專業所限。
但我們得知道公司不是考場，公司是有多個職能組成的，人力隻是其中一個業務點。在同等條件下同樣接受過係統人力資源理論培訓的人，業務經曆豐富的人要轉行人力比一直隻做人力業務出身的人適應性會更好，人力投入與產出風險會更低。因為前者更理解業務要什麼，理論要怎麼用。
我後麵十多年的人力資源工作經曆，就是想辦法跳出隻單一個職能點的範圍，往更寬更遠的業務麵去尋找人力工作突破點。實踐證明，這樣的模式工作推動會更順利，結果也會更加令老板令員工所接受。
我後來又進入SM公司擔任人力資源經理。我隻在那裏堅持了一年，但那卻是從業以來職業體驗感最糟糕的一年。
在這家公司，相比於其他部門全部都是由總監直接帶領團隊，中間沒有經理、主管過渡的情況，我以經理身份統管一個部門就顯的紮領導眼了。
所有奇遇的開始都源於我入職後不久，短短的一年之間，我的上頭就被老板安排更換了七個直屬領導。
這些領導都是老板通過各種關係到處搜羅過來的，且都有一個共同點：都是非專業人力相關背景，基本為銷售業務出身，但個個都敢直接對人力業務決策。每個領導的職業生命期平均不到3個月。
我還沒跟眼下這一位領導混個臉熟呢，下一個領導已經在拿著號碼牌排隊了。這一年我的狀態就是：不是在與新領導磨合就是在等待下一個新領導趕赴來磨合的路上。