不僅線上業務發展不足，另外還有天潤控股集團公司旗下九家上市公司都還缺乏帶動銷售突破性進展的拳頭產品，帶動性產品。比如天潤麵業集團公司的強筋粉，雖然是天潤麵業的帶動性產品，但強筋粉的產量少，營收占比低，我們為什麼不能增加這個產品的產量，調整強筋粉的占比呢！這些都到了必須有實質上的，大範圍改變的時候了。
第二個是天潤控股集團公司整體成本過高問題，目前看來集團公司的成本管理是有問題的，這個不僅是需要降低浪費性支出，也不僅是需要裁減非生產崗位職員的問題，恐怕每一個產品生產、每一個生產環節都需要重新核定成本標準。另外產品營銷成本，比如廣告費支出，還有營銷費用，也都需要重新核定。這個應該作為集團公司下步管理的重中之重來做，說白了我們甚至需要調整生產班次，比如調增用電低峰時段生產以節約電費，我們的措施詳盡，工作努力還不到位。
第三個是天潤控股集團公司缺乏供應鏈管理，我們現在一方麵是在銷售方麵給予了自己客戶很長時間的賬期，另一方麵在采購方麵不得不適應供貨方的要求，容忍了短賬期進貨條件，很多甚至是現金進貨模式，這就相當於我們兩頭授信，必然會帶來巨量資金占壓。
這個問題反應在財務報表上，就是天潤控股集團公司的庫存巨大。無論從理論上講，還是從實踐角度說，任何資金都是有時間成本的，關於這個事情，天潤控股集團公司旗下九家上市公司，多多少少都存在這樣的問題，到了必須精算、精確管理、精準運營的時候，我們必須做出重大改變。
第四個是天潤控股集團公司重要核心資產，天潤倉儲集團公司上市籌集資金問題。幾年來，天潤倉儲集團公司消耗了天潤控股集團公司大批資金，但這些資金沉澱為土地、倉庫等固定資產，不僅不能流動，而且產出也並沒有形成很好的現金流。
我們認為，對於大型企業來說，不僅資金需要流動才能產生新價值，企業產品也需要講究流動，才能產生更好利潤，即便是企業的整體資產也需要流動起來，才能保證公司資金鏈的循環。而公司上市是解決這個問題的唯一辦法。我們認為天潤倉儲集團公司上市籌集資金，是解決天潤控股集團公司下步資金流動問題的關鍵。
第五個是賣掉天潤大型商超連鎖集團公司問題，我們認為電商和線上商業對線下大型商超連鎖公司的影響是不可逆轉的，在天潤控股集團公司線上商業業務發展不充分的時候，賣掉天潤大型商超連鎖公司是適宜的，這個是減少天潤控股集團公司失血過多的權益之計。”
楊明乾說到這裏的時候，停了下來，因為他看到不僅自己的梅媽、丹媽、三伯和孟大海伯伯，就是自己的爸爸也都沒有了表情，會議室內一時間靜的可怕！
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