別以為你以為的問題就是問題
這是孫叉叉擔當項目經理後操作的第二個項目，這一次，他遇到麻煩了。
項目第三階段實施結束，按照合同規定，客戶應該結算75%的項目款。可結算日期過去了一周，孫叉叉通過電話、短信、電子郵件等方式一再提醒、催促客戶方負責人打款的事情，都沒有結果。
孫叉叉憑借與客戶方負責人小李的私交，將他約到咖啡廳，探明遲遲不付款的原因。
孫叉叉開誠布公地表明了約談目的。小李也很直截了當，他說：“這個項目的第三階段工作結束，領導評估之後，非常不滿意，有中止項目合作的意思，所以付款的事情就一直拖著。”
這實在是一個無比糟糕的消息！孫叉叉一下子愣住了，微張著嘴，驚訝地問：“這是為什麼啊？”
小李說：“領導告訴我，第三階段的結果，與你們當初承諾的相去甚遠，沒有解決實際的問題。”
孫叉叉追問：“能具體說說嗎，你們有哪些地方不滿意？”
小李說：“具體的我也不清楚，領導沒有跟我明說。你也知道，我雖然是這個項目的負責人，其實能做的事情非常有限，隻是發揮著牽線搭橋的作用，領導的具體意見我會在他們明確後告訴你——我能做的，隻有這些了，沒辦法幫到你更多。”
談話匆匆結束，送走小李，孫叉叉在路上漫無目的地走。直到現在，他還無法接受殘酷的現實。第三階段的項目款無法收回，意味著他的團隊整整兩個月的時間投資付諸東流；中止合作，意味著一個大客戶的流失，而且以後再合作的機會等於零。想到這些後果，他的後背直冒冷汗。
簡單地說，工作是從目標到成果的過程。目標是對成果的預想，成果是有價值的結果。不過，從目標通往成果的路，絕不是一馬平川，而是布滿了障礙。很多工作因為無法逾越這些障礙，半路夭折了。這些障礙，就是工作中的問題。許許多多、大大小小的問題是橫亙在工作過程中的一道道“坎”，如果克服不了，就無法實現目標，白白地浪費寶貴的時間、精力和資源，卻隻能無功而返。
孫叉叉在通過成果的路上遭遇到了問題，他應該怎樣鏟除？
與小李交流後的第二天，孫叉叉召集團隊的所有成員，把自己獲得的信息原原本本、絲毫不落地告訴了大家，然後組織所有人就第三階段的工作展開反思和總結，尋找客戶不滿意的原因。
孫叉叉說：“我們先對照項目計劃，看看工作結果究竟與計劃有哪些出入。”
大家紛紛盯著投影屏幕上的項目計劃，仔細對照著實際工作結果，經過討論與確認，大家覺得問題有以下三點：
1.輔導課程的實用性不足；
2.薪資調整方案沒有讓所有人滿意；
3.崗位責任說明與實際工作不完全貼切。
在這三個問題中，大家又認為第二個問題是造成付款困難的主要因素，因為薪資調整觸動了很多人的切身利益，尤其是一些管理人員，他們對調整方案不滿意，就對項目本身挑刺，甚至在老板麵前告狀、說壞話。
孫叉叉綜合大家的意見，反饋給尹總。尹總聽完孫叉叉的話，沉思片刻，說：“你們分析的問題，聽起來不無道理，但這畢竟是我們自己的一相情願，至於客戶認為的問題究竟是什麼，恐怕還得請教客戶，摸清他們的想法才能有正確的改善措施。”
孫叉叉點頭說：“對！那麼，我們還是得約客戶，跟他們深入地談一次，找到真正的問題。”
尹總說：“這是必須的，不過我還要提醒你一件事情，約談的人也至關重要，這個項目最終誰看結果，誰就是約談的對象，而不是其他任何人。”
孫叉叉恍然大悟，說：“您說的是！我剛才腦子裏浮現的還是客戶方的項目負責人小李，看來必須得找他們的總經理。”
尹總點頭默認，說：“談完了第一時間把結果反饋給我。”
經過努力，孫叉叉終於約到了總經理。來到辦公室，簡單地互致問候，孫叉叉說明了會談的目的：“徐總，我聽說您對第三階段的結果不滿意，所以，今天占用您的寶貴時間，我們帶著誠意和兩隻耳朵來聽您的意見，希望您能把不滿意的地方明確告訴我們，我們好盡自己的努力來改善。”
徐總聽孫叉叉這麼一說，反倒不好意思起來，他說：“你們客氣了。我這段時間太忙，一直在外麵，原本也想找你們的。其實也談不上不滿意，隻是覺得應該可以做得更好。”
孫叉叉說：“徐總，您就開誠布公地反映問題吧，這樣我們才能作出實實在在的改善，為您的公司創造價值。”
徐總點頭稱道，於是，他開始說出自己的看法。原來，徐總認為，項目方案上明確地寫著第三階段的工作內容：優化內部工作流程；合理調整崗位設置；明確崗位職責；優化薪資激勵方案。其中，調整崗位設置、明確崗位職責這兩項工作得到了落實，成果顯著。但剩下的兩項工作，僅僅給出了實施建議方案，沒有真正落實，所以，就不能說有成果。
聽了徐總的講述，孫叉叉這才意識到，原來是大家對成果的理解不一致，產生了後遺症。當初，在商定項目合作方案時，孫叉叉考慮到改造流程和調整薪資都是傷筋動骨的事情，企業自身沒有足夠的力度來推動這些事情，僅僅依靠外界的力量，必然會遭遇很多阻力。所以，他當時隻說給出改善建議，並且用“優化”這個詞來表述。而徐總卻認為這兩件事也得落實到位才算有成果。
與徐總的會談結束，孫叉叉回到公司，立刻把情況向尹總彙報。
尹總聽完，不禁感歎地說：“同樣的‘問題’，在每個人的心中是不一樣的。人們站在不一樣的立場和角度，看到的問題都不盡相同，因為大家對問題的界定不一致，所以很難達成共識。”
孫叉叉也深切意識到這個現象的存在，很顯然，小李、孫叉叉和他的團隊成員、徐總，不同的人對問題的定義是不一樣的。他補充道：“看來，在解決問題之前，確保大家心目中的問題是同一個問題，這至關重要。”
“問題”這個詞，在人們的工作和生活中被使用的頻率絕對是很高的。不過，究竟什麼是問題，恐怕很少有人認真思考過。
簡單來說，問題就是目標和現狀之間的差距。目標是我們期待的、理想化的結果，而現狀是不盡如人意的。問題就是橫隔在目標和現狀之間的屏障。確切地說，問題就是把一種不令人滿意的狀態轉化為理想狀態時所遭遇的阻力或困難。
孫叉叉完成了項目的第三階段工作，無法再繼續前進了，這是因為有問題阻擋在通往成果的路上。但，問題究竟是什麼？這是必須界定清楚的。
首先，找誰界定問題？這是關鍵環節。孫叉叉第一位找的是小李，小李雖然是客戶方的項目負責人，但其實沒有實權，隻是一個辦事員，發揮的作用主要是傳達信息。因此，找他了解問題是沒有意義的。
孫叉叉自己和他的團隊成員也對問題進行了自我反思。但是，因為他們的立場與客戶截然不同，而且視角有所局限，所以他們分析得出的問題與真正的問題相差很大。
直到孫叉叉找對了了解問題的對象，那就是徐總。徐總是客戶方的決策者，他的意見直接決定項目的成敗。所有工作的結果都是對徐總負責。直白地說，徐總認為沒問題就是沒問題，他認為有問題就是有問題，他的問題才是真正的問題。
其次，如何對問題進行定義？這是核心環節。在小李看來，領導不滿意、沒有解決實際問題、沒有完全兌現承諾是造成拒絕付款、中止合作的問題所在。這些所謂的問題，是籠統、模糊的，而且根本無法著手進行解決。
很多時候，我們看到的根本不是問題，而是問題所表現出來的症狀。人們患了感冒，常常發熱、頭痛，這些隻是症狀，真正的問題是感冒病毒侵害了我們的身體。客戶因為對第三階段的工作結果不滿意而拒絕付款，甚至產生了中止合作的想法，這也隻是症狀，而不是真正的問題。
那麼，怎樣找出真正的問題呢？
第一，避免“自以為是”和“想當然”。把原有的知識和經驗當做客觀存在的事實，就是自以為是。自以為是的表現是忽略調查，直接把過去的經驗和固有的觀念當成實際問題。
想當然是沒有事實依據的主觀臆測，簡單地認為問題大概是這樣或應該是這樣。想當然最典型的表現就是不經過調查，直接把症狀當成問題，不僅掩蓋了真相，而且惡化了問題，不利於問題的解決。孫叉叉和他的團隊成員一起討論出三個問題，而且一相情願地認為“薪資調整方案無法令所有人滿意”是主要問題。這個結論是在沒有調查的情況下臆測出來的，就是一種典型的“想當然”。