一般而言，預算過程都開始於對結果的預期。在工商企業中，尤其如此。在下一年或兩年中，我們希望在這個業務領域裏達到什麼樣的成果？在接下來的一年或五年中，我們期待研發部門取得什麼樣的成績？隻有在仔細思考過預期的結果之後，才可以進一步詢問：需要哪些努力來實現這些成果？
預算是以貨幣形式來表示的。不過，貨幣形式隻是一種象征性的表示方法，一種速記，而實際的努力則需要基於“真正的價值”，即所需要的原材料、勞動力和製造能力等。換句話說，預算永遠是用來思考所期待的結果與可利用的方式這兩者之間關係的一種工具。如果僅僅把預算簡單地看做是有關費用的報表，那麼它很快就不再是管理者進行計劃和控製的工具了，而退化成為控製管理者和約束正確行動的桎梏。
尤其要注意的是，要避免陷入嚴重的預算陷阱。在政府預算中，常常會傾向於落入這種預算陷阱之中，即傾向於把去年的支出認為是差不多正確的，並將其納入到新的預算之中。在這種預算中，管理者的典型做法是：從去年的預算著手，然後平均加10%或減10%來生成新的預算。這樣，就會形成一個“對稱”預算。這意味著這位管理者沒有把預算當做一種計劃工具，因此，也不可能按照需求來有效地進行資源配置。
零基預算
作為對原有預算的一種補救，零基預算（zero bad budgeting）現在越來越受歡迎。在這種預算中，管理者不是從去年的支出著手來製定新預算，而是從思考自己在某一特定領域裏想要實現的結果開始，並提出以下問題：“這是合適的領域嗎？是要優先滿足的領域嗎？”然後，再詢問這樣的問題：“要實現這些結果，真正需要做些什麼？”
在一家複雜的大型企業裏，很難每年都對所有的支出領域提出這些問題，但是對於重要的支出領域，這些是必須要做的。對於不太重要的領域，符合上一年的預算和下一年預期的預算，可以多用幾年。在這種情況下，零基預算可以每三年或幾年做一次，而不用每年都做。按照這種循環的計劃製度，每家企業都可以，而且應該使用零基預算，並把它作為一種對所有產品、市場和活動進行定期的係統評價的工具。因此，可以把這種預算作為一種工具，係統地剔除那些過時的、缺乏效率的、不必要的產品和市場。
與零基預算同樣重要的，是要意識到任何預算期都是武斷的。很多管理者所製定的預算支出，必然會超過一年。對於資本支出而言，更是如此。在一項工程的第一年，如建設一座新工廠，其支出可能會很低，並且主要局限在從事必須的基本工程與建築圖紙的製作。但是，這一項目卻使企業在接下來的幾年中承擔大量的開銷。如果由於資金不足而後期沒有進行大量投資的話，那麼第一年的所有投入也就白白地浪費掉了。在其他的大型活動中，同樣也是如此，如研發工作、管理和管理人員的開發、工廠工人或銷售人員的培訓、促銷活動和廣告等。如果想使這些活動產生任何結果，都必須在一段很長的時期內持續不斷地進行努力。因此，如果就這些活動編製年度預算，無疑是自欺欺人，並且可能會導致接下來幾年的浪費。當發現使這些活動最終產生理想結果所需要的總預算無法落實的時候，前幾年的投資實際上就是浪費掉了。對於這些活動，要采用生命周期預算，以便全麵反映整個項目或活動周期內所需要付出的努力。
一般而言，預算過程都開始於對結果的預期。在工商企業中，尤其如此。在下一年或兩年中，我們希望在這個業務領域裏達到什麼樣的成果？在接下來的一年或五年中，我們期待研發部門取得什麼樣的成績？隻有在仔細思考過預期的結果之後，才可以進一步詢問：需要哪些努力來實現這些成果？
預算是以貨幣形式來表示的。不過，貨幣形式隻是一種象征性的表示方法，一種速記，而實際的努力則需要基於“真正的價值”，即所需要的原材料、勞動力和製造能力等。換句話說，預算永遠是用來思考所期待的結果與可利用的方式這兩者之間關係的一種工具。如果僅僅把預算簡單地看做是有關費用的報表，那麼它很快就不再是管理者進行計劃和控製的工具了，而退化成為控製管理者和約束正確行動的桎梏。
尤其要注意的是，要避免陷入嚴重的預算陷阱。在政府預算中，常常會傾向於落入這種預算陷阱之中，即傾向於把去年的支出認為是差不多正確的，並將其納入到新的預算之中。在這種預算中，管理者的典型做法是：從去年的預算著手，然後平均加10%或減10%來生成新的預算。這樣，就會形成一個“對稱”預算。這意味著這位管理者沒有把預算當做一種計劃工具，因此，也不可能按照需求來有效地進行資源配置。
零基預算
作為對原有預算的一種補救，零基預算（zero bad budgeting）現在越來越受歡迎。在這種預算中，管理者不是從去年的支出著手來製定新預算，而是從思考自己在某一特定領域裏想要實現的結果開始，並提出以下問題：“這是合適的領域嗎？是要優先滿足的領域嗎？”然後，再詢問這樣的問題：“要實現這些結果，真正需要做些什麼？”
在一家複雜的大型企業裏，很難每年都對所有的支出領域提出這些問題，但是對於重要的支出領域，這些是必須要做的。對於不太重要的領域，符合上一年的預算和下一年預期的預算，可以多用幾年。在這種情況下，零基預算可以每三年或幾年做一次，而不用每年都做。按照這種循環的計劃製度，每家企業都可以，而且應該使用零基預算，並把它作為一種對所有產品、市場和活動進行定期的係統評價的工具。因此，可以把這種預算作為一種工具，係統地剔除那些過時的、缺乏效率的、不必要的產品和市場。
與零基預算同樣重要的，是要意識到任何預算期都是武斷的。很多管理者所製定的預算支出，必然會超過一年。對於資本支出而言，更是如此。在一項工程的第一年，如建設一座新工廠，其支出可能會很低，並且主要局限在從事必須的基本工程與建築圖紙的製作。但是，這一項目卻使企業在接下來的幾年中承擔大量的開銷。如果由於資金不足而後期沒有進行大量投資的話，那麼第一年的所有投入也就白白地浪費掉了。在其他的大型活動中，同樣也是如此，如研發工作、管理和管理人員的開發、工廠工人或銷售人員的培訓、促銷活動和廣告等。如果想使這些活動產生任何結果，都必須在一段很長的時期內持續不斷地進行努力。因此，如果就這些活動編製年度預算，無疑是自欺欺人，並且可能會導致接下來幾年的浪費。當發現使這些活動最終產生理想結果所需要的總預算無法落實的時候，前幾年的投資實際上就是浪費掉了。對於這些活動，要采用生命周期預算，以便全麵反映整個項目或活動周期內所需要付出的努力。