運用開會的頭腦風暴法
頭腦風暴法是由美國著名工程學家奧斯本於1939年首先提出來的，原詞為“Brain St”，用來形容精神病人的胡言亂語，最早被用於廣告花樣的創造上，後來發展為人們自由發表意見的一種會議形式。在這樣的會議上，成員可以無拘無束地去思考問題，暢所欲言地發表自己的意見和看法，而無需任何顧慮。
這種會議參加者一般是專家。1935年奧斯本將其論點著書問世時，提出了頭腦風暴法會議的四條規則：
在會上對別人提出的意見不許進行反駁或下結論。
鼓勵和歡迎個人獨立思考，廣開言路，以便集思廣益。
追求數量，所提的意見越多越好，不要害怕彼此之間相互矛盾。
尋求意見的改進與聯係，可以補充、發展和完善相同的意見，從而使某一方案更加完備。
為了取得預期的效果，會議主持者必須創造一個良好的思維環境，經驗表明，與會者人數一般為10～15人為宜，會議持續時間20～60分鍾為最佳。經理人即會議的主持人的主要職權在於創造一個自由交換意見的氣氛。為了達到這樣的目的，在會議開始時，經理人往往必須采取強製提問的做法，其發言應該激發參加者的靈感，從而促使與會者感到急需回答領導所提出的問題。一旦與會者被鼓動起來，各種設想和建議都會源源不斷地湧現出來。這時經理人隻需根據前麵所述原則進行引導即可。
頭腦風暴法的具體實施可以用以下幾個步驟表示：
主持人明確議題，做到心中有數，然後根據問題的性質挑選組成人員，應保證大多數與會者都是精通所論問題或某一方麵的專家；
熱身，即通過一兩個與議題無關的小問題來激發與會者的興趣，形成一種緊張而熱烈的氣氛；
進入主題，提出問題，將與會者的思維引入自己預先設定好的軌道上；
選擇富有啟發性的重要敘述形式，以便保證在與會者思維最活躍、想象力最豐富、創造力發揮處於頂峰時能夠考慮問題解決的最關鍵的方麵；
對方案進行評價，這件工作主要應由主持人來做，應該對各種方案提出技術和經濟上的評價。
巧用會議效果的測定技巧
經理人要注意開會的效果，就必須對會議效果作出某種測評，這種測評可以分為兩大方麵，一是直接測定，一是間接測定。
直接測定是針對所有會議參與者的。在開會之前，經理人可以根據開會的意圖、內容設立一些題目，這些題目所涉及的內容在開會時都會講到。會一結束，將這些題目發給與會者做，限定時間，且不允許相互交流。做完後，可以收上來批閱，一來看看與會者有沒有認真地聽講，二來可以看出與會者是否真正了解開會者的意圖，是否吃透會議的精神。這種測評最直觀，也較為簡單，但也有一個問題，就是隻能看到會議對參與者個人的影響程度而不能發現會議對組織全體工作的作用效果。所以說有一定的局限性，因為會議的根本目的不在於對參與者本人產生什麼影響，而是想通過參與者來影響整個工作的進行。
運用開會的頭腦風暴法
頭腦風暴法是由美國著名工程學家奧斯本於1939年首先提出來的，原詞為“Brain St”，用來形容精神病人的胡言亂語，最早被用於廣告花樣的創造上，後來發展為人們自由發表意見的一種會議形式。在這樣的會議上，成員可以無拘無束地去思考問題，暢所欲言地發表自己的意見和看法，而無需任何顧慮。
這種會議參加者一般是專家。1935年奧斯本將其論點著書問世時，提出了頭腦風暴法會議的四條規則：
在會上對別人提出的意見不許進行反駁或下結論。
鼓勵和歡迎個人獨立思考，廣開言路，以便集思廣益。
追求數量，所提的意見越多越好，不要害怕彼此之間相互矛盾。
尋求意見的改進與聯係，可以補充、發展和完善相同的意見，從而使某一方案更加完備。
為了取得預期的效果，會議主持者必須創造一個良好的思維環境，經驗表明，與會者人數一般為10～15人為宜，會議持續時間20～60分鍾為最佳。經理人即會議的主持人的主要職權在於創造一個自由交換意見的氣氛。為了達到這樣的目的，在會議開始時，經理人往往必須采取強製提問的做法，其發言應該激發參加者的靈感，從而促使與會者感到急需回答領導所提出的問題。一旦與會者被鼓動起來，各種設想和建議都會源源不斷地湧現出來。這時經理人隻需根據前麵所述原則進行引導即可。
頭腦風暴法的具體實施可以用以下幾個步驟表示：
主持人明確議題，做到心中有數，然後根據問題的性質挑選組成人員，應保證大多數與會者都是精通所論問題或某一方麵的專家；
熱身，即通過一兩個與議題無關的小問題來激發與會者的興趣，形成一種緊張而熱烈的氣氛；
進入主題，提出問題，將與會者的思維引入自己預先設定好的軌道上；
選擇富有啟發性的重要敘述形式，以便保證在與會者思維最活躍、想象力最豐富、創造力發揮處於頂峰時能夠考慮問題解決的最關鍵的方麵；
對方案進行評價，這件工作主要應由主持人來做，應該對各種方案提出技術和經濟上的評價。
巧用會議效果的測定技巧
經理人要注意開會的效果，就必須對會議效果作出某種測評，這種測評可以分為兩大方麵，一是直接測定，一是間接測定。
直接測定是針對所有會議參與者的。在開會之前，經理人可以根據開會的意圖、內容設立一些題目，這些題目所涉及的內容在開會時都會講到。會一結束，將這些題目發給與會者做，限定時間，且不允許相互交流。做完後，可以收上來批閱，一來看看與會者有沒有認真地聽講，二來可以看出與會者是否真正了解開會者的意圖，是否吃透會議的精神。這種測評最直觀，也較為簡單，但也有一個問題，就是隻能看到會議對參與者個人的影響程度而不能發現會議對組織全體工作的作用效果。所以說有一定的局限性，因為會議的根本目的不在於對參與者本人產生什麼影響，而是想通過參與者來影響整個工作的進行。