第三，以能力為本。多年來我們向西學習，同時看到日本、美國、歐洲成功的企業案例，把“以人為本”的管理理念引入中國的企業管理中，從理論的意義上這是非常正確的。但是有一點可能大家忽略了，就是“以人為本”理念的本質含義是什麼，其實很多企業並沒有搞清楚。“以人為本”事實上是有三層含義：一是企業以領導者為根本，需要找到一個好的領導者；二是領導者以員工為根本，領導者需要一切以員工為出發點；三是員工以顧客為根本，員工需要在任何時候、任何情況下都以顧客需求為出發點。但在現實的管理中，是反過來的，員工以領導者為根本，領導者以顧客為根本，所以“以人為本”這個理念在很大程度上成了企業內部管理的一個口號，反而影響了企業的發展。因此我認為強調“以能力為本”應該更適合中國企業的管理，這樣可以讓人不要混淆。我最近重新去閱讀德魯克先生“知識員工”的定義，如果我們所擁有的成員是職業化的、知識化的，“以人為本”的概念能夠重新采用，因為這樣的人，能夠了解到工作的出發點是什麼，能夠理解並踐行他自己的責任，人本的概念在內部管理中會得到實現。
第四，變化、變化，再多些的變化。我把變化用遞進的表述方式，是想提醒大家隻有變化才是唯一不變的真理，企業需要透過變化尋求出路，這些變化需要平衡以下幾個方麵：外部環境的不確定性成為企業麵臨的一種常態，內部的動態平衡是組織管理基本內容，人員的退出機製的設計成為人力資源的核心內容，創新導向是企業文化建設的基礎，超越自己成為永恒的話題。這幾個方麵的平衡需要企業及其管理者自身做出改變，否則平衡不可能實現。觀察很多企業，它們對環境不確定性並未做好準備，依然希望能夠借助於經驗來判斷顧客的需求，依然固守自己的核心競爭力。看到諾基亞走到被並購的地步，除了覺得可惜之外，知道根本原因就是它太相信自己的核心優勢，不願意做出調整，結果被變化的市場淘汰。
第五，技術。技術的作用在接下來的競爭中會成為主導性的要素，包括新產品、新的替代材料、新市場、新的商業模式、新的企業組合等。同時因為技術已經成為生活方式，成為商業方式，成為管理的基本工具，這就意味著沒有技術作為基礎，你會被淘汰出局。我對技術的理解也許還處在非常粗淺的位置，但是僅僅是這樣，我也很清楚，技術具有戰略性作用、前瞻性作用以及決定性作用。擁有技術思維和專業主義精神本身，會讓企業能夠真正融入今天的市場環境中。也許從未像今天這樣，技術所具有的驅動力量如此強大。阿裏巴巴在2014年9月的一天，成為全球最大市值的公司，華為在2013年成為全球最大的通信公司，這兩家公司取得的成就令世界矚目，很多人都會認為這是財富的神話，但是我更願意界定為創造的神話，是與時代共舞的神話，是真正能夠駕馭技術、引領行業的神話。
第三，以能力為本。多年來我們向西學習，同時看到日本、美國、歐洲成功的企業案例，把“以人為本”的管理理念引入中國的企業管理中，從理論的意義上這是非常正確的。但是有一點可能大家忽略了，就是“以人為本”理念的本質含義是什麼，其實很多企業並沒有搞清楚。“以人為本”事實上是有三層含義：一是企業以領導者為根本，需要找到一個好的領導者；二是領導者以員工為根本，領導者需要一切以員工為出發點；三是員工以顧客為根本，員工需要在任何時候、任何情況下都以顧客需求為出發點。但在現實的管理中，是反過來的，員工以領導者為根本，領導者以顧客為根本，所以“以人為本”這個理念在很大程度上成了企業內部管理的一個口號，反而影響了企業的發展。因此我認為強調“以能力為本”應該更適合中國企業的管理，這樣可以讓人不要混淆。我最近重新去閱讀德魯克先生“知識員工”的定義，如果我們所擁有的成員是職業化的、知識化的，“以人為本”的概念能夠重新采用，因為這樣的人，能夠了解到工作的出發點是什麼，能夠理解並踐行他自己的責任，人本的概念在內部管理中會得到實現。
第四，變化、變化，再多些的變化。我把變化用遞進的表述方式，是想提醒大家隻有變化才是唯一不變的真理，企業需要透過變化尋求出路，這些變化需要平衡以下幾個方麵：外部環境的不確定性成為企業麵臨的一種常態，內部的動態平衡是組織管理基本內容，人員的退出機製的設計成為人力資源的核心內容，創新導向是企業文化建設的基礎，超越自己成為永恒的話題。這幾個方麵的平衡需要企業及其管理者自身做出改變，否則平衡不可能實現。觀察很多企業，它們對環境不確定性並未做好準備，依然希望能夠借助於經驗來判斷顧客的需求，依然固守自己的核心競爭力。看到諾基亞走到被並購的地步，除了覺得可惜之外，知道根本原因就是它太相信自己的核心優勢，不願意做出調整，結果被變化的市場淘汰。
第五，技術。技術的作用在接下來的競爭中會成為主導性的要素，包括新產品、新的替代材料、新市場、新的商業模式、新的企業組合等。同時因為技術已經成為生活方式，成為商業方式，成為管理的基本工具，這就意味著沒有技術作為基礎，你會被淘汰出局。我對技術的理解也許還處在非常粗淺的位置，但是僅僅是這樣，我也很清楚，技術具有戰略性作用、前瞻性作用以及決定性作用。擁有技術思維和專業主義精神本身，會讓企業能夠真正融入今天的市場環境中。也許從未像今天這樣，技術所具有的驅動力量如此強大。阿裏巴巴在2014年9月的一天，成為全球最大市值的公司，華為在2013年成為全球最大的通信公司，這兩家公司取得的成就令世界矚目，很多人都會認為這是財富的神話，但是我更願意界定為創造的神話，是與時代共舞的神話，是真正能夠駕馭技術、引領行業的神話。
第六，吸引、留住和衡量有能力的優秀人才。如果你要在行業裏居於領先的地位，你不要關心市場份額，而要關心在這個行業裏，頂級的人才你擁有多少，也就是人力份額。就如我們認為劍橋、哈佛這些著名的大學是頂級的學府，其中的理由之一就是它們擁有多少學術大師、諾貝爾獎獲得者，所以吸引、留住和衡量有能力的優秀人才是目前的關鍵之一。但這不是一件容易的事情，我總是在很多場合給大家介紹華為這家公司，是因為在對人的理解上、對人性的理解上，特別是對知識員工的理解上，華為找到了一種可行的製度安排，一種有效的運行和激勵機製。華為有15萬員工，其中8萬人是股東，7萬多人是技術人員，4萬多是外籍員工，這樣構成的15萬人，可以用“奮鬥者”的角色自居，可以創造一個又一個業界奇跡，其中最核心的部分，就是整個組織實現了“價值創造、價值評價、價值分配”的組織管理核心命題，也就是吸引、留住和衡量有能力的優秀人才的管理方法奏效。