第三跳.從中層領導到企業高層 第十二章 培養人才，鍛造精英
高層領導的任務之一，就是培養下屬。因為高層領導最清楚業務的目標與基準，知道下屬所需的知識、技能、態度，並且對下屬和部門的業績負有直接責任。因此，高層領導要義不容辭地承擔起培養和指導下屬的責任。
培育人才比選拔人才更重要
國際航空公司總裁李家祥曾說，領導，特別是高層領導，要學會培育方方麵麵的人才。他甚至認為，培育人才比選拔人才更重要。
曼聯是世界足壇上最強勁的足球隊。打造這支動力十足的球隊是蘇格蘭人弗格森。自從弗格森1986年首次接管曼聯隊，他就意識到需要一個有效地培養後備力量的計劃。他說：我們必須警惕，那些正在球場上的隊員會逐漸衰老，這是我們不可克服的，但是我們需要花費足夠的心思來挑選那些符合條件、擁有過硬素質並執著堅持要加入到一線隊伍固定位置的年輕力量。他明確表示：我管理一個球隊的目標是為一個俱樂部將來幾年甚至幾十年的成功打下基礎。曇花一現的成功永遠滿足不了我。接著，他就著手為俱樂部在未來幾年甚至是幾十年中取得成功打基礎。他重新建立了人才甄別體係，並將其融入了全麵、結構化的青年隊伍政策中。正是在這樣的政策下，誕生了吉格斯、內維爾兄弟、斯科爾斯和大衛·貝克漢姆。從1986年到2007年，曼聯隊在弗格森的帶領下共獲得包括英超、足總杯、聯賽杯、歐洲杯、歐洲優勝者杯、超級杯、俱樂部世界杯(豐田杯)等在內的總共18座冠軍獎杯。1999年6月，他因率領曼聯隊在1998-1999賽季取得曆史性成績--三冠王而被英國女王授予爵士頭銜。同年12月，他被法國《世界足球》雜誌評為當年世界最佳足球教練。2000年12月，弗格森被英國廣播公司授予終生成就獎。
弗格森用行動詮釋並印證了一種管理理念：高層不會關心你知道什麼，他們隻知道你關心了什麼。弗格森用心展現了自己的領導才能，並且貫徹了自己的理念：持續培養優秀人才，讓整個團隊不斷向前。
那麼，為什麼會出現抱怨下屬甚至拒絕培養下屬的行為呢？
一些高層領導在帶領團隊執行任務中，喜歡自己做英雄，做“老大”，忽視了團隊成員的作用，把團隊能力變成了個人的能力。他們要求自己是英雄，甚至認為自己已經是英雄了，同時不希望別人達到他的水準。結果可想而知，長此以往，下屬也感覺什麼都不如領導，有些樂得成為觀眾，看領導表演；有的幹脆躲清閑，離你而去。
一般情況下，高層領導知道自己在帶團隊，在管理一個組織。但每當遇到事情的時候，又往往忽視了下屬的力量，不注意發揮下屬的作用。另一方麵，他們在得到老板的肯定、取得一定成績的時候，又喜歡把功勞記在自己的功勞簿上。他們不明白，沒有下屬們的支持和通力協作，單槍匹馬是完不成任何工作的。在有些人的印象中，做好高層領導的關鍵是要做好老板安排的工作，討老板開心。這很有道理，但也不盡然，更多的時候，下屬的支持是推動高層領導進步的關鍵。高層領導應激勵下屬，共同完成企業越來越有發展前途的使命。
當年，劉備三顧茅廬，終於有了隆中對。諸葛亮指點江山，氣勢如虹，三分天下，規劃了一個安定天下的大戰略。但讓人百思不得其解的是，諸葛亮鞠躬盡瘁、死而後已，這樣一個幾乎是道德和智慧化身、沒有瑕疵的人，為何不僅沒能實現匡扶漢室的理想，而且蜀國還是三國中最先亡國的呢？當時的情況是，劉備死後，諸葛亮身居丞相高位，能力超群，卻沒有一個培養接班人計劃，甚至對阿鬥也沒有進行培養，以致造成後來“蜀中無大將，廖化充先鋒”的局麵。他最後選定薑維做接班人，主要還是讓薑維做事，對薑維如何製定戰略、如何處理內政，尤其是處理與成都朝廷集團的關係等方麵缺乏悉心培養指導。他這麼幹不行，連他的對手司馬懿也看出來了，說孔明“食少事煩，其能久乎！”每次吃得那麼少，事務繁雜又事必躬親，肯定活不長了。果然，諸葛亮不久就積勞成疾，過早離開了人世，形成了蜀國巨大的能力真空。
壯誌未酬的孔明先生之所以末了心中夙願，固然有當時複雜的政治、軍事、經濟等方麵的很多因素，但他沒有下決心培養培養接班人，肯定是失敗原因之一。
一個優秀的高層領導必須是一個好的教練，不僅會講課而且能示範。如果能把你學會的東西，把你掌握的知識和技能與下屬分享，而且是手把手地教會下屬，你就是一個好的老師，也才是一個合格的高層領導。在企業中，經常為下屬講課、做培訓的人晉升就快。因為，在公司價值觀和下屬觀念中，這樣有能力的的高層領導肯定是企業最需要的人。作為高層領導，要習慣毫無保留地與別人分享自己的知識和經驗。
一個小孩不小心掉入門前的深河裏。他父親剛好看見了，就趕忙遊過去把他救了上來，並說：“有父親在你沒事的。”沒過幾天。小孩又掉進河裏，父親又輕而易舉地把他救了上來，此時，有許多好的鄰居都勸父親教小孩遊泳，因為他們知道隻有小孩會遊泳才是最好的避險方法，“以不變應萬變”，不管父親在不在，小孩都會沒事，可是小孩的父親卻不以為然地說：“不必了，我會遊泳就行了，他落水時我可以救他。”誰知，小孩第三次掉進了河裏，由於父親不在身邊，河邊又沒有人，結果可想而知。
這個父親隻知道營救，而不懂得教兒子遊泳，這是導致兒子溺死的根本原因，他並不是一個聰明的父親，他犯了一個重大的錯誤，那就是用靜止的觀點去看待發展的問題，比如“刻舟求劍”，結果失去了小孩，把悲傷留給了自己。
管理又何嚐不是這樣呢？高層領導的職責是引領而不是運營。企業的事情太多太複雜，不可能每件事情都經自己的手。如果高層領導處處去插手，也許在一定的事件上會行得通，在大一點的企業中則會造成工作效率低下，甚至管理混亂——這其實又是不可原諒的失誤。引領就是自己可以在幕後指揮，讓下屬去貫徹自己的戰略方針、政策，去實際操作和運行。不需大小事情都事必躬親，即使是你最擅長的工作。由於知識的不斷增加，不斷專業化，在許多領域，尤其是博大精深的商業領域更是如此，高層領導越來越多地發現自己並不是很清楚自己的下屬在幹什麼，但你卻可能知道他們大致在幹些什麼，還有兩個令人不安的問題就是：如果你不知道他們在做什麼，你還能管理他們嗎？如果他們懂得的比你更多，你的工作還有意義嗎？答案是肯定的。
突破不敢培養下屬的魔咒
“把人才放到適當的位置”，這是廣為人知的管理名言。然而，絕大部分的高層領導卻為培養下屬所苦，不是下屬學習的意願不高，就是害怕培養出一位未來的替代者，擔心擔心教會了下屬之後轉而跳槽。從另一個角度來看，這些高層領導們的擔心不是沒有道理的。
某船務企業的老總劉先生，最近為下屬跳槽之事鬧得住院治療。這些天，隻要誰跟他提起下屬辭職或跳槽的事兒，他就會煩躁不安：“你瞧這些人還是創業初期的老下屬，是同患過難的，怎麼現在也跳槽？還有些是新招聘來的研究生、大學生，剛來時啥也不懂，幹了幾年，翅膀硬了，就要飛了，你說煩不煩？”對劉先生而言，公司走一兩個人應該是沒什麼了不起的，可問題是這些飛走或正待飛走的都是些骨幹下屬，他們或身居要職，或掌握著業務網絡與客戶關係，一旦離開，企業的正常運營就會受影響。因此，劉總對這些申請離開的下屬態度就有一個：“研究研究，現在不批，以後再說！”讓他沒想到的是，“拖”的辦法卻將問題“拖”得更嚴重了：有的下屬幹脆自動離職，一走了之；有的下屬成天找他吵鬧，要求辦手續。接下來就是公司管理一團糟：有的客戶不知不覺流失了，有的業務往來賬目沒人接了，有的合同到期沒人理會，更有甚者，一些在職下屬也蠢蠢欲動……眼看好端端的企業就要被下屬辭職、跳槽攪得一團糟，劉先生隻有著急上火的份，他真不知該如何應對這些辭職者。
培養下屬常被誤解為把自己的知識與經驗全部傾囊相授，或是要求下屬完全依照高層領導的思維行事。豈不知所謂培養，是根據下屬每一個人所具有的特質與能力，引導並發揮所長。許多高層領導不是不懂得其中的道理。但對於培養下屬的確有很多看法，深究真正不敢培養下屬的主要原因，並不是不敢，而是擔心培養出來的下屬幹不了多久就辭職走人了。
畢業後，何桂祥到了深圳，因為是應屆畢業生加上沒有工作經驗，他一次次被用人單位拒之門外。一次，他到一家裝修公司麵試，又一次遭到了拒絕。最後在他再三的懇求下，老板最終答應他留下來，但前提是必須熟悉電腦，因為公司都是無紙化辦公。何桂祥連忙稱自己會用電腦。但沒過幾天，老板發現他對電腦隻會個皮毛，於是就請他走人。換做一般人可能早就走了，可是何桂祥卻再次懇求老板讓他留下來，隻要讓他學電腦，他可以每天負責打掃衛生。
老板最終答應了，但提出他必須打掃衛生間，包括刷馬桶。何桂祥毫不猶豫地答應了。每天都把近七百平方米的辦公場所打掃得一塵不染，把衛生間、馬桶刷得幹幹淨淨。等到一天的工作都做完後，他再簡單吃幾口飯，然後在一邊看別人如何操作電腦。晚上等下屬下班都走了，他還在邊看電腦書籍，邊上機練習操作。熟悉電腦之後，他覺得自己缺乏建築常識，所以就想到總工程師那裏“學藝”。總工程師開始對他根本就不理，但他一點也不介意，時不時瞄準時機給對方端上一杯熱茶。細心的他發現總工程師喜歡喝酒，於是又用自己不多的錢買來各種酒，還順帶一些下酒小菜。他的真誠最終打動了總工程師，於是不惜傾囊相授。
這一切都被老板看在眼裏，之後他開始有意提拔何桂祥，讓他做設計師，得到提拔的何桂祥更是幹勁十足，在設計中總是能別出心裁，最終他的作品得到很多客戶的認可，也為公司創造了不少收入。讓老板想不到的是，他當上了設計總監時也是他宣布辭職時。
電視劇《士兵突擊》中有一句樸素的台詞，“有意義就是好好活，好好活，就是做很多很多有意義的事。”這句話帶給我們企業界同樣是有內涵的，企業也是要好好活做很多很多有意義的事。培養下屬就是其中一件很有意義的事情，高層領導也懂得：如果企業不造人，哪有人來造企業呢？要實現可持續，一定要有意識地培養各類人才，包括專業技術型人才、管理技能型人才、未來領袖型人才。可是，培養出來的下屬能對公司一直忠誠嗎？
錦秀河山公司設計副總監薑天偉遞交了辭呈，人力資源總監郝豔希望與他做一次離職麵談，了解他離開公司的真實原因，以防更多人才流失。但薑天偉除了聲稱自己抵抗不住中百公司開出的優厚條件外，對於公司內部到底出現了什麼情況隻字不提。郝豔知道薑天偉是在敷衍她，感到萬分沮喪。更讓她氣惱的是，挖走薑天偉的中百公司是錦秀河山公司的競爭對手。過去一年裏，這家公司頻頻出手，把錦秀河山不少才華橫溢的下屬都挖走了。
第二天，郝豔向公司老板盧中輝彙報與薑天偉的離職麵談。當郝豔說薑天偉沒有說出多少“秘密”時，盧中輝有些不解，她自認為公司對下屬並不差，為何他們還會棄公司而去呢？郝豔安慰盧中輝說，說不定下屬紛紛跳槽隻是巧合，並不說明任何問題，可盧中輝依然憂心忡忡。最後，郝豔建議將今年的下屬調查提前。
就在郝豔和盧中輝在辦公室一籌莫展的時候，三位下屬正在樓下的公司餐廳裏就薑天偉離職一事竊竊私語。秦強明說自從上次公司競標失敗，薑天偉的心就已經不在這裏了，因為他傾注心血的設計如今付之東流。周慧麗也替薑天偉抱不平，抱怨公司建築銷售總監張行健在投標發言時，沒有充分展示薑天偉充滿創意的設計。工程部另一位同事張應娜也這麼認為，她說正是由於銷售等部門的支持不力，才埋沒了設計人員的創意，導致他們紛紛離開。周慧麗又補充說，對薑天偉來說，一時半會兒根本沒有晉升的機會，那些主管們離退休還早著呢，加上公司的組織結構本來就夠頭重腳輕了，他在這兒還怎麼發展呢？
???? 的確，有些企業在培養下屬沒有引起足夠的重視，在企業的各種大會小會上，寫在所謂的各類管理標題裏，但是隻有心動卻沒有行動，隻在動嘴卻沒有動手。企業的真實理念都是通過企業行動來表現的，而不是通過喊口號貼標語來標榜自己。我們培養出來的人才離職了，豈不是一切都白做了，還在為對手培養輸送人才。這是有些企業產生的顧慮。
但是，下屬看不見企業的行動也就不會相信企業的假口號，企業也隻能是自己欺騙自己。下屬站在自我發展的角度接受教育培養的熱情應該是可以肯定的，如果沒有技能和職位上的提升，下屬就看不見希望，沒有了希望帶給企業就是各種隱患。所以作為企業的高層領導， 要徹底打破不敢培養下屬的魔咒，勇於接受一切競爭和挑戰。
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