領導篇 第十章 未雨綢繆，以長遠的目光看待未來
金利來公司董事長曾憲梓先生認為，"屋簷下的麻雀是不可能有遠大和崇高的目標的，隻會在低矮的田間吃上幾粒糧食就心滿意足了；隻有山巔上的雄鷹，才敢於頂風鬥雨，在無邊無際的天空翱翔，才能獵獲重大的目標。"對未來有夢想的領導者才可能帶領團隊開拓市場，而要想成功開拓市場，領導者就必須做到未雨綢繆，以長遠的目光看待未來！
讓細節贏得顧客的忠誠細節決定成敗，企業對細節的深層關注，不僅能獲得利益，更能贏得顧客的忠誠。
如何贏得顧客的忠誠？這恐怕是每個企業所無法避免的難題，也是決定一個企業成功與否的關鍵。當然，公司規模、公司名氣、團隊實力、專業性等許多方麵都是贏得顧客的關鍵因素。
但是，如果這些表麵因素都相同，那麼左右顧客選擇的就隻有細節了。企業的產品和服務最終都是為人服務的，是使人過上更美好的生活；人性化是產品和服務的終極目標。在海爾集團，有這樣一句話："企業如果在市場上被淘汰出局，並不是被你的競爭對手淘汰的，一定是被你的用戶所拋棄。"
人與人之間在智力和體力上差異並沒有想象中大。很多事情，每個人都能做，隻是做出來的效果不一樣，而這往往就是一些細節上的差異。
"一樹一菩提，一沙一世界。"生活的一切原本都是由細節構成的，如果一切歸於有序，決定成敗的必將是微若沙礫的細節。細節決定成敗！麥當勞總裁弗雷德.特納說過："我們的成功表明，我們的競爭者的管理層對下層的介入未能堅持下去，他們缺乏對細節的深層關注。"
沒錯，麥當勞的成功正是說明了細節贏得顧客的重要性。
麥當勞主要針對的對象是兒童、青少年和城市白領。針對兒童，麥當勞的每一個分店裏都專門開辟了一個區域供孩子玩耍，並且針對孩子最喜歡的一些動畫造型，比如機器貓等推出兒童套餐，隨機贈送一些小玩具；針對青少年，麥當勞邀請了最時尚的歌星、影星作為廣告代言人，並且針對青少年喜歡改變、追求時尚的特性，不斷推出新的產品，變換不同的口味，力求讓青少年隨時保持新鮮感；針對城市白領，麥當勞強調店麵的環境，力求打造一個高雅的速食餐廳，讓人感覺非常舒適。
此外，麥當勞對於食品也有著嚴格的要求，對薯條的寬度、炸的時間、室內溫度，甚至連一張抹布擦桌子擦幾次要翻麵都有著嚴格的規定。
麥當勞還在芝加哥開辦了"漢堡包大學"作為專門的培訓中心，要求所有的特許經營者在開業之前都接受為期一個月的強化培訓。經營者培訓結束之後，還被要求對所有工作人員進行培訓，以確保公司的規章條例得到準確的理解和貫徹執行。
如果麥當勞沒有對細節如此關注，是絕不可能打造出世界級的品牌的。一個企業要創新，必須加強對細節的關注。海爾集團總裁張瑞敏曾經說過："創新存在於企業的每一個細節之中。"
王永慶就是通過不斷地從細節上進行創新，使一間小小的米店做大，並贏得顧客的忠誠的。
16歲的王永慶開了一家小米店。當時，附近米店有近30家，競爭非常激烈。王永慶的米店沒有任何優勢，新開張的那段日子裏，生意冷冷清清，門可羅雀。
為了能讓自己的米店在市場上立足，王永慶從提高米的質量和服務上尋找突破口。王永慶帶著兩個弟弟一齊動手，一點一點地將夾雜在米裏的秕糠、砂石之類的雜物撿出來，然後再出售。
這樣，王永慶米店賣的米質量就要高一個檔次，因而深受顧客好評，米店的生意也日漸紅火起來。
在提高米質見到效果的同時，王永慶在服務上也更進一步。
當時，用戶都是自己到店裏買米提回家。當時年輕人整天忙於生計，沒有時間買米，買米的任務大多都是由老年人來承擔。王永慶注意到這一細節，於是決定主動送貨上門。這一方便顧客的服務措施，大受顧客歡迎。
王永慶並不是每天被動地等著顧客叫他送米。每次給新顧客送米，王永慶都會細心記下這戶人家米缸的容量，並且問明這家有多少人吃飯，有多少大人、多少小孩，每人飯量如何，據此估計該戶人家下次買米的大概時間，作好記錄。時間一到，不等顧客上門，他就主動將相應數量的米送到顧客家裏。
王永慶給顧客送米時並不僅是把米拿進家門就算了，他還會幫人家將米倒進米缸裏。如果米缸裏還有米，他還會先把舊米倒出來，將米缸擦幹淨，然後再把新米倒進去，將舊米放在上層，這樣，就不用擔心米存放過久而變質。王永慶這一精細的服務令不少顧客深受感動，贏得了很多顧客。
不僅如此，為了避免碰上顧客手頭緊，一時拿不出錢的尷尬，王永慶還采取按時送米，不即時收錢，而是約定到發薪之日再上門收錢的辦法。
王永慶的每一個服務細節無不從顧客的角度考慮，因而深受顧客歡迎，米店的生意也蒸蒸日上。而那些接受服務的顧客，都成了王永慶的忠實顧客。王永慶獲得了利益，更贏得了顧客的忠誠。這為他事業的進一步發展壯大，奠定了基礎。一步一步地，王永慶從小小的米店生意問鼎了台灣首富。
事業發展壯大後的王永慶在管理企業時依然注重每一個細節。王永慶認為，正是這種對於細微之處的了解，才能真正提高管理的水平。而王永慶的成功也正驗證了這一點。工作中細節的調整同樣是一種創造。
考慮到細節、注重細節的人，不僅能認真對待工作，將小事做細，還能從細節中找到機會，從而使自己走上成功之路。看不到細節，或者不把細節當回事的人，無法把工作當作一種樂趣，而看不到細節，或者不把細節當回事的企業，就無法獲得顧客的忠誠。
"偉大源於細節的積累"，"成功源於細節，細節決定成敗"。
愛立信忽視細節，最終導致了在中國市場上的徹底失敗。"贈人玫瑰，手有餘香"，辛苦的付出一定會換來回報。有了愛立信的教訓，許多經營者也越來越注重經營過程中的細節，力圖利用極富個性、極能吸引人的細節取勝。事實也正是如此，許多消費者也確實都被消費過程中的種種細節所 "俘獲"。
實際上，企業領導者要了解的是，在對細節要求越來越多的今天，能吸引消費者注意力的往往是那些與眾不同的細節，而不是那些大眾化的部分。
對產品和服務的改進永無止境，凡是不能積極改進、不願意在細節上努力的企業，必定會被淘汰出局。因此，在激烈的市場競爭中，誰關注細節，誰就能把握創新之源，在競爭中搶得先機。
重視對員工的培訓培訓員工，是一個企業對員工具有使命感的任務，更是企業可持續發展的重要保證，優秀的企業領導者都非常注重員工培訓。
培訓是企業最好的投資，培訓是員工最大的福利。企業競爭歸根結底是人才的競爭，從某種意義上講，又是企業培訓的競爭。人才是企業生存發展的根本，而人才的素質是關鍵。培訓一支能適應市場競爭的良好的員工隊伍是企業領導人的當務之急。
重視員工的培訓，提高員工的職業道德水平，是促進企業發展的重要措施。
把一個企業看做是一台電腦，那員工就是硬件，員工素質好，就代表硬件設施好。員工的素質代表了企業向顧客兌現品牌承諾的能力，員工直接關係著一個企業的形象和在顧客心中的位置。企業向顧客許下有力的承諾隻能算是邁了一小步，而關鍵在於企業員工把良好的修養和能力表現出來，這才是企業能否留住顧客的關鍵一步。員工的素質決定著企業的生存和發展。因此，越來越多的優秀企業領導者不再把企業發展目標定為 "創造更多的需求"，而是通過對員工進行培訓，提高員工的素質來滿足現有顧客的需求，使企業邁向新的高度。
一般的企業領導者，常把過多的注意力集中在實現工作目標的過程及完成的結果上，也就是我們通常所說的"做事"，而對於員工對工作目標的認知程度，對為實現工作目標而需要采取的方法是否清楚，員工還有哪些能力需要提高等就很少關心。這樣的領導，往往令員工沒有歸屬感，令企業沒有凝聚力。作為一名優秀的企業領導者，必須清楚自信地表達團隊的目標，並且確信團隊中的每一個人都能知道這個目標，理解這個目標，理解需要實施的計劃和要求。領導者認識到：真正有效而且能帶來收益的做法是，在企業培訓出優秀的、高素質的員工。
某國營機械公司的王先生剛當上人力資源部部長，就興致勃勃地向公司提交了一份以提升人力資源部的新麵貌為內容的全員培訓計劃書。不久，該計劃書就獲得批準。王先生立即對公司全體成員---上至總經理，下至一線生產員工，進行為期一周的脫產計算機培訓。
為了配合王先生的培訓計劃，公司還專門下撥了十幾萬元的培訓費。然而，一周的培訓結束後，大家談論最多的，不是從培訓中學到了什麼知識，而是對培訓效果的不滿。除了幾位中層幹部覺得有所收獲外，其他員工都收效甚微，大多數人不約而同地認為：十幾萬元的培訓費隻買了一時的"轟動效應"。部分員工甚至認為，這場培訓僅僅是新官上任三把火中的一把，純粹是花單位的錢往自己臉上貼金！
聽到這樣的評價，王先生不免感到委屈：在一個傳統觀念根深蒂固的老國企，想給員工灌輸一些新知識怎麼這麼難呢？他百思不得其解：在如今這種科技日益發展，競爭環境激烈的情況下，讓員工學點計算機知識應該是很實用的呀！可怎麼就那麼不受歡迎呢？
對員工進行培訓本是一件利大於弊的事情，為什麼到了王先生這裏卻變成了費力不討好的事情呢？我們說，員工培訓是企業提升員工素質與技能進而實現企業發展的重要手段，企業通過員工培訓來拓展員工的職業發展空間，激勵和穩定優秀員工，使他們產生向心力。然而，在實施培訓時，如果企業沒有重視培訓本身的一些規律和原則，往往很難達到預期的培訓效果。而案例中的王先生所做的培訓之所以收效甚微就與忽視這些規律和原則有關。
培訓要與需求相聯係。如果員工的培訓與需求嚴重脫節，那麼培訓收效甚微。在一些企業，領導者可能會認為：花了不少錢，投入了很多精力，但是卻沒有成效，這就是中層管理環節出了問題。其實不然，領導者不以員工的需要為出發點，而僅僅希望能讓企業出現新氣象。不管員工的個人素質差異，崗位不同，就一律用一種模式訓練，自然會導致案例中的結果了。
隨著企業領導者對員工培訓的重視，如何培訓員工成了眾多領導者關心的問題。一般來說，企業領導者都會把培訓員工的重頭戲放在新員工身上。因為新員工相當於企業的"後備軍"，作為新生力量的他們，有必要迅速轉換角色，盡快成長為企業的中堅力量。因此，新員工的崗前培訓就顯得尤為重要。培訓內容除了對工作環境的介紹和同事間的介紹之外，最重要的是對企業文化的介紹。對新員工進行企業文化培訓，是告訴新員工這是一個什麼樣的企業、有什麼樣的曆史、共同的價值觀是什麼、倡導的企業精神是什麼等。
ＩＢＭ公司對新員工的培訓過程非常艱辛，堪稱 "魔鬼"訓練。
因為在ＩＢＭ，除了行政管理類人員培訓周期隻有兩周外，ＩＢＭ所有銷售、市場和服務部門的員工一律要經過為期三個月的"魔鬼"訓練。
ＩＢＭ"魔鬼"訓練的內容包括：了解ＩＢＭ內部工作方式和工作部門的職能；了解ＩＢＭ公司生產的產品和服務內容；了解產品的銷售和市場，用模擬實踐的形式學習ＩＢＭ獨特的銷售形式以及團隊工作和溝通技能、表達技巧等。員工需要通過不間斷的考核，包括：做講演，筆試產品性能，練習扮演顧客和銷售市場角色等。隻有全部考試合格的人，才可以成為ＩＢＭ的一名新員工。隨後，市場和服務部的新員工還要接受6～9個月的業務學習。這才算是暫時成為ＩＢＭ一名合格的員工。
不光是ＩＢＭ公司注重新員工的培訓，很多企業也同樣重視。
英特爾也有專門的新員工培訓計劃。新員工第一天到公司報到就要先通過常識的培訓：了解各部門的規章製度，各種東西所陳列的地方等。接著，每名新員工都會有一名由經理分配的"夥伴"，隨時幫助自己解決疑難問題，這種極具人情味的幫助在新員工中受到好評。英特爾還會按照每位新員工特點的不同製訂一個詳細的培訓計劃，每一個階段新員工分別需要達到什麼程度，有可能需要什麼樣的支持，培訓計劃上都有詳細的記錄，公司也會隨時追蹤。新員工在3～9個月之間，英特爾會給他們安排一周關於英特爾文化和企業怎樣成功的培訓。另外，公司還會有意識地為新員工安排許多一對一的會議，讓他們有機會與自己的老板、同事、顧客進行麵對麵的交流，給新員工直接表現自己的機會。