第九章．展示你協調的管理才能
80後管理者雖然走上了管理崗位，也要低調做人，更重要的是會照顧“左鄰右舍”，不能隻想屬於自己工作範疇的那些事。尤其關鍵的是，要嚐試建立快樂工作的模式。80後管理者要懂得把自己掌握的快樂資源轉化、整合為管理資源。
管理就是溝通
杜邦公司前執行總裁夏皮羅曾經說：“如果把最高主管的責任列一張清單，沒有一項對企業的作用比得上適當的溝通。”隨著社會經濟的不斷發展和市場的逐漸規範，市場對企業管理的要求也越來越高。企業中每項工作的順利開展，需要人與人、上級與下級、部門與部門及企業與外界等多方麵的溝通，互相理解，互通信息。也就是說，企業內部管理就是運用各種方法和製度對企業的人、財、物三者的管理，而各項管理都是通過人的實施來實現的，因此企業管理就是企業對人的管理，這個過程就需要溝通。
從一定意義上講，企業內部溝通就是實施企業管理的最主要的方法和途徑。企業的管理離不開溝通，溝通滲透於企業管理的各個層麵。
霍桑工廠是芝加哥郊外的一家製造電話交換機的工廠。這家工廠娛樂設施完善，醫療養老製度齊全，工作環境整潔舒適，然而員工們仍然不能愉快地工作，經常憤憤不平，工廠的生產效率當然也不理想。為探求原因，工廠聯合美國國家研究委員會組織了一個包括心理學家等各方麵專家組成的研究小組，開展了以生產效率與工作物質條件之間的關係為中心課題的“談話試驗”，即用兩年多的時間，專家們找工人個別談話兩萬餘人次，耐心聽取各種意見，不準反駁和訓斥。結果取得了意想不到的效果，全廠產量大幅度提高。
原來，以前員工們憤憤不平的原因是由於他們長期以來對工廠的各項管理製度和方法有諸多不滿，卻無處反映和發泄，更談不上工廠對此的改進，造成員工們情緒的積壓，因而影響了工作效率。“談話試驗”使員工們的不滿都發泄了出來，並且讓工廠了解了員工的想法，並對此作了相應的改進，從而使員工心情舒暢，幹勁兒倍增。
常說的有“溝”才要疏通，溝通的主要作用是解決所存在的問題。霍桑工廠就是由於缺乏溝通，即便是工廠為員工提供的外部條件再好，可還是提高不了他們的積極性，也正是由於後來有了“溝通”，才使工廠恢複了活力，提高了效率。
企業越來越重視通過加強內部或外部的溝通來解決管理中的各種矛盾和衝突。溝通不僅有利於提高工作效率，而且有利於激勵員工的積極性，在企業建立起良好的人際關係和組織氛圍。
有位跨國公司經理告訴其秘書說：“你幫我查一查我們公司有多少人在華盛頓工作，星期四的會議上董事長將會問到這一情況，我希望準備得詳細一點。”於是，這位秘書打電話告訴華盛頓分公司的秘書：“董事長需要一份你們分公司所有工作人員的名單和檔案，請準備一下，我們在兩天內需要。”分公司的秘書又告訴其經理：“董事長需要一份我們公司所有工作人員的名單和檔案，可能還有其他材料，需要盡快送到。”結果第二天早晨，四大箱航空郵件送到了公司大樓。
這個例子說明企業的溝通經常會有很大的誤差，由於理解的不到位以及傳話的誤差，導致工作結果的偏差。這種企業的溝通誤差存在著潛在的破壞因素，它像一張無形的大網，使工作無法順利完成，阻礙工作的進程，甚至有時會引發極端事件，給企業造成不必要的損失。作為企業，在生產經營的各個環節，各種形式的溝通是必不可少的，而有效的溝通則有助於企業文化的培養和發展，有助於上下級之間、同事之間的交流和理解，它對營造輕鬆、和諧的工作環境起著重要的作用。
有一位美國知名公司的老板，在一天深夜三點忽然想起有件很重要的公事沒辦，急匆匆地趕到辦公樓，結果一摸口袋發現鑰匙忘帶了，進不去怎麼辦？真急死人了！於是拿起手機便撥秘書喬的電話，回答關機，這下可把老板給氣壞了，關鍵時刻怎麼能關機呢？沒辦法隻好打道回府。第二天一上班，老板便把秘書喬叫進辦公室給訓了一通，問她為什麼要關手機。本來白受了一頓訓心裏就很不高興，秘書喬也不甘示弱，說：“老板，那都幾點了，我為什麼就不能關機呀！”結果是不歡而散。
秘書喬回到辦公室正準備辦公，當她打開公司的網頁時驚呆了，原來老板將這件事以郵件的形式告訴了人力總監和其他的部門經理，秘書喬覺得難堪極了，心想老板怎麼連這點小事也四處宣揚啊，這叫我以後還怎麼開展工作呀！心裏越想越不是滋味，哼！你讓這些經理們都知道了，那我就成全你，我要讓全公司、全世界的人都知道。於是，一不做二不休，敲動鍵盤便把此事添油加醋地寫了一篇文章，然後在公司網頁及因特網上發布了出去，最後向老板提交了一份辭職報告拜拜了。
從這個案例可以看出，之所以導致了這樣的結果，問題就出在老板與秘書喬之間的溝通環節上。每個人都是有自尊的，如果當時老板能換一種方式與秘書喬進行溝通，在語言上以理服人，在行為方式上正確把握，那麼一定不會是這樣的結局。看似一樁小事，卻因溝通方式不當導致了不可調和的矛盾，這在我們的日常生活中也是很常見的。如果缺乏溝通，勢必造成同事之間不團結，導致部門與部門及上下級之間不和諧，影響工作的正常開展。可見，正確的溝通方式和良好的語言交流對我們在工作上和生活的人際交往中顯得多麼的重要。
溝通是現代管理學中一個必不可少的要素，是人與人之間傳達思想感情和交流情報信息的橋梁。溝通有正式溝通和非正式溝通、縱向溝通和橫向溝通、書麵、口頭、非言語溝通及電子溝通等等，如何才能達到有效的溝通，采取哪種方式溝通為好應根據我們所處的人、事、環境不同而因人而異。可以說，管理成敗的關鍵，很大程度上取決於溝通效果的好壞。因此，要實現成功的管理，一定要過好溝通這一關。
留住優秀下屬
作為管理者，你可能經常講要依靠全體同仁，但事與願違，因此，你不要忘了20／80法則，即20％的人發揮80％的作用。所以你一定要抓住力量所在的20％的骨幹。你要花的力量就是依靠、發動、調動這20％骨幹的積極性，而那些相形見絀的要讓他淘汰，為保證組織的生命力，20％是在以80％的競爭中形成的，因此可以說這20％骨幹力量的生命力和素質是組織中最優秀的。
部門組織中20％的人發揮80％的作用，這部分人是精英。管理者一定要留住“精英”，用好20％的骨幹隊伍。
韓信懷曠世之才投奔劉邦時，劉邦並沒有發現韓信有什麼與眾不同之處，隻封了他作了治粟都尉這樣一個管理糧倉的小官。而丞相蕭何在同韓信的交往中發現他是一個奇才，極力向劉邦舉薦，劉邦並沒有馬上任用。韓信由於未獲重用不辭而別，同時離開的還有其他數十名將領。蕭何知道這一消息後，來不及向劉邦彙報，就一個人乘著快馬日夜兼程追趕韓信。別人看見之後還以為蕭何也離開劉邦另圖高就了呢，於是向劉邦彙報說：“我們看見丞相蕭何離開漢王跑了。”劉邦聽後非常生氣。感覺好像失去了左膀右臂。過了幾天，蕭何回來拜見劉邦。劉邦又氣又喜地說：“你不是逃亡了，怎麼又回來了？”蕭何回答說：“臣不敢逃走，臣是追趕逃跑的人去了。”劉邦忙問：“丞相追趕的是何人哪？”蕭何回答說自己追韓信去了。
劉邦聽了以後很生氣，批評蕭何說：“十多個將領跑了你不去追，而單單去追韓信，你這不是胡說嗎？”蕭何回答說：“那些將領都容易得到，隻有韓信是天下無雙的人才。漢王如果願意永遠居住在漢中，那麼，韓信也就沒什麼用了；如果要爭得天下，沒有韓信是不行的。”劉邦說：“我怎麼能鬱鬱久居於此，我還是有爭奪天下之心的。”蕭何說：“如果漢王爭奪天下時能用韓信，韓信就留下，如果不能用韓信，他還是會走的。”正是在蕭何的勸諫、開導下劉邦留住了韓信並拜為大將軍，才使得劉邦在後來的楚漢相爭中打敗項羽最終奪取天下。
優秀的員工是組織的重要資產。當你的人力資源在同行業或相關行業享有盛名時，你的人才極有可能成為其他組織窺視的目標。因此，你一定要時刻注意組織中人力資源流動的跡象，不要讓優秀的人才從你眼皮底下流失。作為管理者，任何時候都要保持清醒的頭腦，要分析本企業20%的核心成員是誰？他們需要企業給予什麼？這些人各有什麼樣的特點和優勢？有什麼樣的缺點？以便采用相應的政策，通過重點培養和激勵這20％的骨幹力量，來帶動企業另外80％的員工的積極性和創造性，促使他們向20％的骨幹力量學習，從而使整個企業的人員素質、工作效率和業績不斷地向上攀升。
需要強調的是，這裏所講的20％，既是個常數，又是個變數：作為常數，你必須時刻關注這20％的骨幹力量，並不斷地加以培養和激勵；作為變數，你必須使這20％的骨幹力量具備造血機能，不斷地補充新鮮血液，使這20％的機能不斷地得以提升。
“千金易得，一將難求”，優秀員工的跳槽時常困擾著企業管理者。任何企業都避免不了競爭者的襲擊，高素質的員工總是會借工作機會找上門來。即使競爭對手或獵頭公司還沒打算挖你的牆腳，但80後管理者想憑借公平對待員工、獎勵出色表現、提供良好環境、創造升職機會等措施留住最有價值的員工，也始終是件艱苦的工作。但是，當優秀員工遞上他的辭呈時，80後管理者不見得束手無策，但能把多少人留下來，決定於你對他們得到的工作機會做何反應，即你的反應速度有多快、勸人留下來是否有效。下麵的一組舉措也許可以幫助新領導修補殘局。
如果公司十分想留住這位員工，那就沒有什麼事比立即對離職做出反應更重要了。80後管理者應該馬上停止預訂的活動，任何延誤，例如“開完會我再和你談”之類的話，都會使辭職不可挽回。帶著緊迫感處理問題有兩個目的，首先，向員工表明他確實比日常工作更重要；其次，在員工下決心以前，給80後管理者最大的嚐試機會去改變他的想法。
絕對封鎖辭職的消息對雙方都很重要。對員工來說，這為他改變主意繼續留在公司清除了一個主要障礙，這個障礙有可能使他在重新決定時猶豫不決。如果其他人毫不知情，他就不必麵對公開反悔的尷尬處境。而公司在消息公布以前，能有更大的回旋餘地。
80後管理者要坐下來和該員工交談，仔細聆聽，找出其辭職的確切原因。從員工身上了解到的情況要原封不動地向上級彙報，即使其中有對你的微詞。還要了解員工看中了另一家公司的哪些方麵，是環境更好，待遇更優厚，工作節奏有快慢異同，還是對事業看法發生了根本轉變。這些顯然是說服員工改變主意的關鍵。
一旦收集到準確材料，80後管理者應該形成一個說服員工留下來的方案。一般而言，員工因為兩個並存的原因而辭職：一個是“推力”，即在本公司長期不順心；另一個是來自另一家公司的“拉力”，即站在這山望著那山高。一個成功的挽留方案，應該針對員工產生離職想法的問題，提出切實的解決意見，還要使員工認識到，他對別家公司的種種好處看法不切實際。有了仔細規劃的策略，就該著手贏回員工了。80後管理者對辭職快速作出反應，就是要讓員工從一開始就感到，他的辭職有誤會，公司也知道這是個誤會，並將全心全意糾正失誤。要是合適，你可以在工作時間之外和他一起用餐。如果員工的配偶是其辭職的重要因素，那就請她(或他)也一起參加。
如果方案組織及時，又確實能糾正造成員工心猿意馬的那些問題，員工可能會改變想法，除非辭職員工確實已對公司深惡痛絕。多數情況下，他們隻是不滿工作中的某些方麵，或不喜歡直接上司。當他們能在別的公司找到工作時，這些問題就被放大了，因為打眼一看，那家公司好像挺能滿足相應的要求。通過緩和在本公司的矛盾，突出與那家公司的不同之處，員工往往同意留下來是最佳選擇。
要讓員工同意給競爭對手打電話，回絕對方提供的工作。他應該堅定不移地表明，不希望再討價還價或繼續商量，他將留在本公司，他的決定是最終決定。讓員工用這種方式向競爭對手表明事實，阻止那家公司企圖再挖走其他員工。整個過程剩下最後一步也是最重要的一步。80後管理者要坐下來，琢磨你的員工，想一想以後可能會在哪兒出問題。對於一個稱職的80後管理者來說，掌握了上述有效的留人手段，良將將為你所有。
根除內部的消極衝突
作為一個擁有很多員工的80後管理者，每天要處理許多下屬之間的矛盾。當下屬之間出現嚴重矛盾時，會讓你焦頭爛額，一旦處理不好，還會把自己帶進矛盾的漩渦之中。那麼，麵對下屬之間的矛盾，該如何解決呢？
首先，你不要害怕矛盾，其次要正確認識和對待矛盾，再次才是如何處理好矛盾。作為一名稱職的80後管理者，要想解決好下屬之間的矛盾，需要把握三點：一是不偏不倚；二是了解矛盾；三是不要套經驗，一事一斷。你在解決下屬之間的矛盾時，首先要秉公辦事，不偏不倚，不能有私心。稍微有偏心、私心，下屬肯定能感覺出來。即使不偏心，有時下屬也會懷疑上司不公，更何況真有偏心呢？作為主管，隻有公正，才能減少矛盾。
除此之外，80後管理者還要調查了解矛盾。處理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，憑自己想當然，感情用事，最終的結果是害人害己。這一點是管理者常犯的錯誤，遇到下屬之間的矛盾，不做調查了解，憑自己的感覺和情感，就判斷誰是誰非。要知道，自己認為的好員工也有犯錯誤的時候，表現一貫不好的員工也有在理的時候。所以解決下屬矛盾，要經過調查，了解清楚下屬之間產生矛盾的原因、矛盾發生的過程、矛盾發展的程度、矛盾波及的範圍、矛盾的性質等。隻有了解矛盾的方方麵麵後，解決問題才能把握全局，抓住關鍵，有的放矢。不然，要麼解決得不徹底、不到位，要麼解決得根本不對，從而導致其他更多的矛盾。
解決矛盾要一事一斷。80後管理者要根據矛盾產生的原因、過程、程度、範圍、性質以及對組織的影響程度等，再做出判斷，哪些矛盾先解決，哪些矛盾後解決，哪些矛盾可以單刀直入去解決，哪些矛盾可以曲線解決，哪些矛盾可以讓下屬解決，哪些矛盾暫時不解決，讓其隨時間的推移自行解決，哪些矛盾可以借助外部的力量解決。總之，解決矛盾要因時、因地、因人、因事而異，要一事一斷，千萬不要套，套是很容易出錯的。因為每個員工都是有其鮮明個性的，每個員工又都是時刻變化的，下屬之間的矛盾當然也是隨時隨地變化的。
下屬之間發生了矛盾，無論解決得如何好，都會在下屬雙方的心裏烙下印記，這就像寫錯了字，再好的橡皮和再高明的塗改技術都會或多或少留下痕跡，不如最初不發生。因此，作為企業的80後管理者，與其天天忙碌著解決下屬之間的矛盾，提高解決矛盾的技巧，不如千方百計地提高防患於未然的本領，從根本上防止矛盾的發生。
有一次，魏文王問名醫扁鵲：“你們家兄弟三人，都精於醫術，誰的醫術最高呢？”扁鵲答道：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再問：“那麼為什麼你最出名呢？”扁鵲答：“我大哥治病，是治病於病情發作之前。由於一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去。我二哥治病，是治病於病情初起時，一般人以為他隻能治輕微的小病，所以他的名氣隻及本鄉裏。而我是治病於病情嚴重之時，一般人都看到我做經脈上穿針放血、皮膚上敷藥等大手術，所以人們都認為我的醫術最高明。”同樣，對待下屬之間的矛盾，從管理學控製論的角度看，事後控製不如事中控製，事中控製不如事前控製，應做到防患於未然。現實中許多企業負責人忙於各種事務，對待下屬之間的矛盾，往往隻是事後控製，如果處理矛盾的藝術性不強，矛盾會越處理越多，越多越忙，越忙越亂，越亂越忙。結果是部門亂作一團，甚至根本無法正常運轉。不讓矛盾發生是“防火”工作，矛盾出來後解決矛盾是“救火”工作。